Nis Kjær, Rejseholdet, Videncenter for arbejdsmiljø
Skab gode forandringer!Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen
Arbejdsmiljønet16. april 2015
Rejseholdet • Formidler forskningsbaseret viden• Viser vej til god praksis og værktøjer• Igangsætter aktiviteter som giver hjælp til selvhjælp
Rejseholdet tilbyder temamøder, indenfor:• Fra stress til trivsel www.frastresstiltrivsel.dk • Gode trivselsprocesser www.frastresstiltrivsel.dk • Forebyg mobning www.forebygmobning.dk• Job & Krop www.jobogkrop.dk • Forebyg vold og trusler: www.forebygvold.dk• Gode forandringsprocesser
www.skabgodeforandringer.dk
FORANDRINGER – hvad taler VI om?
• ”Organisatoriske forandringer som involverer store dele af virksomheden.”
• ”Forandringer som er langt mere omfattende end almindelige dag-til-dag forandringer ”
Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt
Eksempler på forandringer
• Nedskæringer
• Fusioner
• Ændret organisering, f.eks. teamorganisering
• Indførelse af ny teknologi
• Væsentlige ændringer i rammebetingelser
Hvad ved vi om forandringer og det psykosociale arbejdsmiljø?
1. Forandringer er komplekse
2. Vi reagerer forskelligt3. Positive og negative
konsekvenser4. Kommunikation,
involvering og støtte = god forandringsproces
Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt
I forbindelse med forandringer er én ting helt sikkert
USIKKERHEDEN
Derfor skal ledelsen med få sætninger kunne svare på:
•Hvorfor skal vi forandre?•Hvor er vi på vej hen?
Kilde: Wiezer et al. 2011. Exploring the link between restructuring and employee well-being
USIKKERHEDEN
Derfor skal ledelsen med få sætninger kunne svare på:
•Hvorfor skal vi forandre?•Hvor er vi på vej hen?
Konsekvenser af forandringer
Højere jobkrav,bl.a. ændringer i:
•Arbejdstempo•Arbejdstid•Jobindhold•Kompetencer•Teknologi
Påvirkning af de sociale relationer:
•Øget risiko for konflikter•Mindre støtte fra nærmeste leder•Øget behov for social støtte
Kilde:Wiezer et al. 2011, Jimieson et al., 2004, Loretto et al., 2010, Väänänen et al., 2004 og Fugate et al., 2002
SITUATIONER & BEGIVENHEDER
HJERNE STRESSREAKTION
CATS modellen
COPING IKKE-COPING
BELASTNINGLÆRING
- en måde at forstå stress
CATS – the Cognitive Activation Theory of StressHolger Ursin, Hege R. Eriksen,Department of Biological and Medical Psychology, University of Bergen
Erfaringer TrusselUdfordring
Aktiv Passiv
Forandringskurven- vi reagerer forskelligt
Selvforsvar”følelsesfasen” Opdagelse
Nyorientering
Behov for stabilitet Ønsk
e om
udv
iklin
g
”Krise”
Hvorfor modstand mod forandring?
• Modstanden er en forsvarsmekanisme, der beskytter personen/gruppen mod en udefrakommende trussel – det ukendte!
• Reelt kan forandring bl.a. betyde: Nye og ukendte krav Frygt for at egne kompetencer falder i værdi Identiteten rammes Tab af privilegier og interessante opgaver Frygt for at miste kontrollen Forvirring og usikkerhed Sociale relationer ændres Værdimæssig uoverensstemmelse
Overblik over forandringsprocessen
Kommunikation Involvering Støtte
Organisation
Ledelse
Gruppe
Individ
Kommunikation
Hvorfor?•Kommunikation kan være medvirkende til at reducere usikkerhed og skabe ejerskab. Medarbejdernes synspunkter og ideer kan kvalificere forandringsprocessen.Hvordan?•Sæt tid af til løbende dialog. Kommunikation skal være åben og klar (Hvorfor, Hvad, Hvordan, Hvornår)Eksempler:•Klare tidsmål, kommunikationsplan, sikre at budskaber er forstået, afholde midtvejsmøder, lav nyhedsbreve.
Grundregel nr. 1 i forandringer!
• Hvis der mangler relevant viden om forandringen, vil medarbejderne udfylde “hullerne” med deres egen historie.
Realistisk
Forhåbninger
Frygt/bekymringer
Urealistisk
VærktøjForhåbninger og bekymringer:Forestillinger om fremtiden
Værktøj Kommunikér også…
Hvad forandres IKKE?Tænk på (eks.):- Fysiske rammer- Mødested- Leder & kolleger- Kerneopgave - Borgere.. etc.
Involvering – hvorfor?
• Sikrer ejerskab til forandringerne og deltage aktivt i implementeringen
• Udnytter medarbejdernes ekspertviden om lokale forhold i virksomheden
• Giver medarbejdere og mellemledere mulighed for at påvirke:- hvordan forandringen bliver gennemført- hvordan den fremtidige virksomhed vil se ud
Involvering – hvordan?
• Forventningsafstemning er et nøgleord. Hvilken involvering kan forventes?• Information• Medindflydelse / medbestemmelse• Styring
• I praksis:• Mellemlederen/AMO/MED som forandringsagent
Involvering i beslutningsproces
Lederen alene udtænker og
formulerer løsning
Lederen fremsætter påtænkt(e)
løsning(er) og beder medarbejderne
kvalificere den/dem
Lederen bedermedarbejderne udvikle løsninger
Design 1 Design 2 Design 3
Kilde: Figur ”Ledelsens beslutningsdesign”. Bo Vestergaard (2013) Fair Proces, Fra upopulære forandringer til medarbejdere der udvikler løsninger s. 74.
Top-down Top-down Bottom-up
Værktøjer
• Indeholder 6 dialogværktøjer• Bygger på samme
videngrundlag
Individuelt:Støtte til at håndtere forandringen (ex. Usikkerheden)Støtte til at agere proaktivt – finde sin nye rolle / sine nye opgaver (coaching)Udvikle kompetencer til de nye jobkrav (kurser)
Støtte og kompetenceudvikling
Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt
Kompetencer – ex. på værktøjer
VærktøjBevare/Udvikle/Afvikle
Det er vigtigt at bevare
Det er vigtigt at udvikle
Det er vigtigt at afvikle
Hvordan kan I hjælpe hinanden, så I bevarer arbejdsglæde og energi, når der sker forandringer?
Individ Gruppe
OrganisationLedelse
Kilde: Teamledelse med det rette twist, NFA 2008
Værktøj
22 anbefalinger!
Tak for i dag!
33