Nivaldo de Barros e Silva Neto
Assegurando Adequação Estratégica do Trade Marketing
Foco em Empresas de Bens de Consumo
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração de empresas da PUC-RJ como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.
Orientadora: Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo Soares,
Rio de Janeiro
Março de 2009
2
Nivaldo de Barros e Silva Neto
Assegurando Adequação Estratégica do Trade Marketing
Foco em Empresas de Bens de Consumo
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração de empresas da PUC-RJ como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo Soares
Orientadora - Presidente
Departamento de Administração – PUC – RJ
Prof. Sandra Regina da Rocha Pinto
Departamento de Administração – PUC – RJ
Prof. Cláudio Pitassi
IBEMEC - RJ
Prof. Nizar Messari
Vice- Decano de Pós-Graduação do CCS
Rio de Janeiro, 12 de março de 2009
3
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e da orientadora.
Nivaldo de Barros e Silva Neto
Graduou-se em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Pernambuco em 1998. Concluiu o curso de MBA Executivo na Fundação Dom Cabral em Minas Gerais em 2006. No âmbito profissional atuou em empresas multinacionais como Unilever e L´Oréal, sempre trabalhando na área comercial e de Trade Marketing. Atualmente ocupa o cargo de Diretor de Trade Marketing da divisão de Produtos Grande Público da L´Oréal Brasil.
Ficha Catalográfica
CDD: 658
Silva Neto, Nivaldo de Barros e Assegurando adequação estratégica do trade marketing: foco em empresas de bens de consumo / Nivaldo de Barros e Silva Neto ; orientadora: Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo Soares. – 2009. 150 f. : il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Administração)–Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2009. Inclui bibliografia 1. Administração – Teses. 2. Trade marketing. 3. Bens de consumo. 4. Varejo. 5. Canais de Distribuição. 6. Estratégia. I. Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título.
4
Para Mariana.
Seu apoio, carinho e incentivo foram fundamentais,
sem eles eu não teria conseguido chegar ao final desta caminhada.
Te amo.
5
Agradecimentos
Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter me permitido realizar este
trabalho, me dando saúde e todos os recursos necessários durante este longo
caminho. Peço a Ele que, terminada esta etapa, me dê forças para conseguir
compartilhar todo o aprendizado e experiência adquirida.
A meus pais, Nivaldo e Juliêta, pelo carinho e incentivo que sempre me
deram e por todas as condições oferecidas para que eu pudesse ter uma formação
acadêmica de alto nível. Aos meus irmãos, Leandro, Lenôra, Leonardo e Leila e a
minha avó, Berenice, que foram responsáveis por grande parte da formação do
meu caráter e personalidade como ser humano. Todas as conquistas que tenho
alcançado em minha vida profissional e acadêmica devo a esta família
maravilhosa que Deus me deu.
À minha orientadora Diana Macedo Soares que sempre me fez buscar a
excelência na construção do trabalho. Sua experiência, paciência e atenção aos
detalhes foram fundamentais no resultado final obtido.
A todos os professores que durante o período do curso me passaram seus
conhecimentos e experiências. A todos os funcionários da PUC que sempre
possibilitaram um ambiente propício para o estudo.
Aos colegas e amigos de turma que fizeram com que o curso se tornasse um
momento agradável de crescimento pessoal e profissional. Em especial aos
membros do “Dream Team” (André Neiva, André Basile, Filipe Dantas e Juarez
Sigwalt), mais do que colegas de turma nos tornamos grandes amigos.
A todos os companheiros de trabalho que ao longo da minha vida
contribuíram para minha formação profissional. Em especial agradeço a Willian
D’Andrea que foi o grande orientador da minha carreira na área de Trade
Marketing, sua experiência foi fundamental na minha formação como
profissional.
Finalmente a todos que responderam o questionário permitindo que eu
conseguisse um rico material a ser utilizado no presente estudo.
6
RESUMO
Silva Neto, Nivaldo de Barros e; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de. Assegurando Adequação Estratégica do Trade Marketing: Foco em empresas de bens de consumo. Rio de Janeiro, 2009. 150p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
A competitividade no mercado de bens de consumo não duráveis vem
aumentando nos últimos anos. Empresas que atuam neste segmento enfrentam, a
cada dia, maiores dificuldades para diferenciar seus produtos frente a seus
concorrentes. O novo cenário competitivo fez com que as indústrias entendessem
a importância dos clientes que distribuem seus produtos ao consumidor final,
sejam eles varejistas ou atacadistas e distribuidores. A construção de uma boa
relação comercial com tais elementos da cadeia produtiva tornou-se um dos
principais diferenciais competitivos para as indústrias do mercado de bens de
consumo. Em especial, tornou-se importante as estratégias adotadas para atuação
dentro dos pontos de venda, local onde efetivamente são realizadas as compras
dos produtos. Para suprir de forma adequada estas novas necessidades
mercadológicas, as empresas também tiveram que modificar suas estruturas
organizacionais. Estas mudanças fizeram surgir uma nova área dentro das
organizações denominada: TRADE MARKETING. O Trade Marketing surge com
o objetivo de conseguir unificar as estratégias construídas pelas áreas de
marketing e sua efetiva implementação dentro do ponto de venda. As estratégias
construídas são implementadas pelas áreas de vendas, as quais muitas vezes não
estão de acordo com as mesmas. O Trade Marketing surge para tentar diminuir o
distanciamento entre a área de vendas e a área de marketing. A presente pesquisa
buscou identificar quais fatores colaboram e quais dificultam a adequação
estratégica da área de Trade Marketing dentro das organizações. Através da
utilização do ferramental de análise estratégica Genérico Integrativo de Macedo-
Soares (2001) o autor realiza uma pesquisa com executivos do setor de maneira a
encontrar os atributos que garantam a adequação da área de Trade Marketing à
estratégia de suas empresas.
Palavras Chave
Trade Marketing; Bens de Consumo; Varejo; Canais de Distribuição; Estratégia.
7
ABSTRACT
Silva Neto, Nivaldo de Barros e; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de. Guaranteeing the Strategic Fit of Trade Marketing: Focusing firms in the Consumer Goods Market. Rio de Janeiro, 2009. 150p. Msc Dissertation – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Competition in the non-durable consumer goods market has been growing
apace in recent years, and companies that operate in this segment have been
finding it increasingly difficult to differentiate their products from those of their
competitors. The new competitive scenario has made industries realize the
importance of customers who distribute their products to the final consumer,
whether they be retailers (supermarkets, drugstores, convenience stores) or
wholesalers and distributors. Having a good commercial relationship with these
elements of the production chain now constitutes a major competitive differential
for industries in the mass consumer goods market. Operational strategies at points
of sale - where product purchases effectively occur – have become particularly
important. In order to fulfill these new market needs, firms have also been obliged
to modify their organizational structures. These changes have led to the
appearance of a new area in organizations, known as TRADE MARKETING.
Trade Marketing’s aim is to unify strategies developed by marketing areas and
effectively implement them at points of sale. These strategies are implemented by
sales areas and the latter do not always agree with strategies proposed by
marketing areas, as they are not aligned with customer expectations. Trade
Marketing’s function is to bring sales and marketing areas closer together. Despite
this new area’s growing strategic importance, there are few scientific studies
devoted to this theme. The present research sought to identify the factors that
facilitate or hinder the Trade Marketing area’s strategic fit. Using Macedo Soares’
(2001) Generic Integrative model for strategic analysis, the author performed a
survey of executives of the sector in order to discover a list of attributes that
assure the strategic fit of their companies’ Trade Marketing areas.
Keywords
Trade Marketing; Consumer Goods; Retail; Distribution Channels; Strategy
8
Sumário
1. Introdução 13
1.1. O problema 14
1.2. Objetivo 15
1.3. Relevância do estudo 15
1.4. Delimitação do estudo 16
1.5. Estrutura da dissertação 17
2. Referencial Teórico 19
2.1. Conceitos centrais 19
2.2. Definições de Trade Marketing 22
2.3. O surgimento do Trade Marketing nas organizações 24
2.4. A evolução do Trade Marketing dentro das empresas 32
2.5. Posicionamento teórico – Metodologia de Análise Estratégica 36
3. Metodologia 48
3.1. Tipo de pesquisa 48
3.2. Universo e amostra – Seleção de Sujeitos 49
3.2.1. Perfil dos Respondentes 51
3.3. Coleta de dados 53
3.4. Tratamento dos dados 55
3.5. Limitações do método 55
4. Resultados 57
4.1. Caracterização das estratégias das empresas pesquisadas 58
4.2. Implicações estratégicas dos fatores organizacionais 64
4.3. Implicações estratégicas dos fatores organizacionais pertinentes a
área de Trade Marketing 71
5. Discussão e Considerações Finais 81
5.1. Avaliação da adequação estratégica do Trade Marketing 81
5.2. Validação dos fatores organizacionais desejáveis para assegurar
a adequação estratégica da área de Trade Marketing 84
5.3. Considerações Finais 110
10
Listas de Figuras e Quadros
Figuras
Figura 1 - Mentalidade das empresas versus mentalidade dos
consumidores 28
Figura 2 - Evolução das Fases de implementação de Trade Marketing 34
Figura 3: Modelo GI de Macedo-Soares em Macedo-Soares e Lucas
(1996) 37
Figura 4: A função de Trade Marketing na organização 41
Quadros
Quadro 1 - Delimitação da Pesquisa 17
Quadro 2 - Lista de Atributos Necessários / Desejáveis para cada variável
principal buscando-se a adequação estratégica da área de Trade
Marketing. Adaptada de Macedo-Soares (apud Macedo-Soares e
Figueira, 2007) no caso de empresas com estratégia orientada para o
cliente no setor de bens de consumo. Em negrito são colocados os
atributos mais específicos ao Trade Marketing. 42
Quadro 3 - Lista de Empresas Participantes da Pesquisa 50
Quadro 4 - Distribuição dos respondentes de acordo com a função que
ocupam atualmente em suas empresas. 51
Quadro 5 - Detalhamento do tempo de experiência profissional dos
Respondentes 52
Quadro 6 - Distribuição dos respondentes por departamento dentro das
organizações 52
Quadro 7 - Perfil dos Respondentes – Sexo e Formação Superior 53
Quadro 8 - Distribuição das questões de acordo com a classificação dos
atributos desejáveis indicados no posicionamento teórico. 53
Quadro 9 - Lista das Empresas da Pesquisa – Produtos e Estratégia
(Missão / Visão) 58
Quadro 10 - Respostas das questões 2.01 a 2.03. 61
Quadro 11 - Respostas das questões 2.04 a 2.08. 61
Quadro 12 - Respostas da questão 2.09. 62
Quadro 13 - Respostas da questão 2.10. 63
11
Quadro 14 - Respostas da questão 3.01. 64
Quadro 15 - Respostas das questões 3.04 e 3.06. 65
Quadro 16 - Respostas das questões 3.03 e 3.05. 65
Quadro 17 - Respostas da questão 3.12. 66
Quadro 18 - Respostas das questões 5.01 e 5.02. 66
Quadro 19 - Respostas das questões 6.01 e 6.04. 67
Quadro 20 - Respostas da questão 7.01. 67
Quadro 21 - Respostas das questões 8.03 a 8.06. 68
Quadro 22 - Respostas das questões 9.01 a 9.03. 69
Quadro 23 - Respostas das questões 10.01 a 10.06 e 10.09 70
Quadro 24 - Classificação dos fatores organizacionais, não associados
diretamente a área de Trade Marketing, mas que possam se constituir em
forças ou fraquezas para suportar a área. 71
Quadro 25 - Respostas da questão 3.02. 72
Quadro 26 - Respostas das questões 3.09 e 3.10. 72
Quadro 27 - Respostas das questões 4.01 e 4.04. 73
Quadro 28 - Respostas das questões 4.11 e 4.12. 73
Quadro 29 - Respostas das questões 5.03 a 5.08. 74
Quadro 30 - Respostas das questões 5.04 e 5.05. 74
Quadro 31 - Respostas das questões 6.05 e 6.06. 75
Quadro 32 - Respostas das questões 7.02, 7.03 e 7.09. 75
Quadro 33 - Respostas das questões 8.01 e 8.02. 76
Quadro 34 - Respostas da questão 9.04. 77
Quadro 35 - Respostas das questões 10.07 e 10.08. 77
Quadro 36 - Respostas da questão 10.10. 77
Quadro 37 - Respostas da questão 11.01. 78
Quadro 38 - Respostas da questão 12.01. 78
Quadro 39 - Respostas das questões 14.01 a 14.04 79
Quadro 40 - Classificação dos fatores organizacionais pertinentes à área
de Trade Marketing identificados como forças e fraquezas a luz da
estratégia das empresas pesquisadas 80
Quadro 41 - Respostas da questão 3.08 85
Quadro 42 - Respostas das questões 3.09 e 3.10 86
Quadro 43 - Respostas das questões 3.09 e 3.10 86
12
Quadro 44 - Respostas das questões 4.01 a 4.04 87
Quadro 45 - Respostas das questões 4.05 a 4.07 89
Quadro 46 - Respostas da questão 4.09 91
Quadro 47 - Respostas das questões 7.02 a 7.10 95
Quadro 48 - Respostas da questão 9.05 98
Quadro 49 - Respostas da questão 9.06 98
Quadro 50 - Respostas das questões 11.02, 11.05 e 11.06 101
Quadro 51 - Respostas das questões 11.03-11.04 102
Quadro 52 - Respostas das questões 12.01-12.04 105
Quadro 53 - Respostas das questões 14.01-14.04 107
Quadro 54 - Respostas das questões 14.05-14.06 108
Quadro 55 - Lista FINAL de Atributos Necessários / Desejáveis para cada
variável principal buscando-se a adequação estratégica da área de Trade
Marketing, no caso de empresas com estratégia orientada para o cliente
no setor de bens de consumo no Brasil. 110
Quadro 56 - Atividades da área de Trade Marketing 115
Quadro 57 - Temas para serem abordados em treinamentos para área de
Trade Marketing. 115
Quadro 58 - Informações para sistemas de informação direcionados a
área de Trade Marketing. 116
13
1 INTRODUÇÃO
De forma crescente novos produtos são disponibilizados no mercado de
bens de consumo. A indústria pertinente a este tipo de bem procura trazer
diferenciais relevantes de forma a tornar seus produtos únicos na percepção do
consumidor final.
No entanto, a facilidade de acesso a novas tecnologias de produção, tem
tornado esta tarefa de diferenciação bastante complicada.
Outro fator que também dificulta a diferenciação dos produtos ofertados é
a massificação intensiva dos meios de comunicação que acaba gerando certa
homogeneidade nas propagandas dos produtos dentro de um mesmo segmento
de mercado, conforme é constatado por Alvarez (2008):
“O desenvolvimento da televisão e dos comerciais, por sua vez, permitiu que os fabricantes estabelecessem uma nova forma de relacionamento com os consumidores, e a um custo unitário relativamente baixo tornou-se possível transmitir mensagens dos benefícios intangíveis e cultivar a sua confiança.” (Alvarez, 2008, p.13)
Cabe lembrar que a variedade e multiplicidade de oferta não são uma
garantia de satisfação do consumidor final como constatam Prahalad e
Ramaswamy (2004):
“A complexidade crescente das ofertas, assim como de seus riscos e recompensas, confunde e frustra a maioria dos consumidores carentes de tempo. A variedade de produtos não resultou necessariamente em melhores experiências de consumo.” (Prahalad & Ramaswamy, 2004, p.15)
Assim, fica evidente que empresas que atuam no mercado de bens de
consumo, precisam buscar alternativas para conseguir vencer no cenário
competitivo atual, onde a conquista da fidelização do consumidor com seus
produtos é uma tarefa cada vez mais complexa.
Uma das alternativas que tem se mostrado essencial para o sucesso das
empresas é a sua forma de atuação dentro dos pontos de venda.
14
Realizar um bom trabalho no ponto de venda, não passa apenas por saber
definir qual a sua melhor localização e qual o perfil dos produtos que devem ser
comercializados dentro dele. Atualmente é necessário que se construa
ferramentas e operações que consigam trazer diferenciação para os produtos,
fazendo com que os mesmos possam se destacar na hora em que o consumidor
estará praticando o seu ato de compra.
Tais ferramentas envolvem não apenas promoções e ofertas, mas a
construção de uma relação comercial mais sólida e rentável junto aos principais
clientes varejistas e atacadistas, enquanto canal de distribuição normalmente
utilizado pelas indústrias de bens de consumo.
Com a crescente importância que o ponto de venda passou a ter dentro
das empresas, suas áreas de marketing começaram a perceber que não
estavam suficientemente preparadas. Surge então dentro das organizações uma
nova área denominada Trade Marketing, com o objetivo de conseguir resolver o
problema de distanciamento entre as tradicionais ações de marketing e o
comportamento do consumidor dentro do ponto de venda.
1.1. O Problema
Diversas empresas que atuam no mercado brasileiro de bens de consumo,
sejam elas multinacionais ou nacionais, já possuem em suas estruturas
organizacionais áreas de Trade Marketing que se encontram em diferentes
estágios de desenvolvimento, conforme o segmento de atuação e o nível de
complexidade das suas estruturas organizacionais. Essas áreas estão ganhando
cada vez mais importância nas decisões estratégicas que são tomadas dentro do
negócio.
Por meio de uma investigação preliminar e pela experiência do
pesquisador deste estudo, ficou evidente que as áreas de Trade Marketing foram
construídas em sua maioria de maneira empírica, com vistas a cobrir deficiências
distintas de acordo com a empresa em questão.
15
Conforme observado por Alvarez (2008) o Trade Marketing é introduzido
nas empresas para resolver problemas relacionados à crescente complexidade
da relação com seus clientes.
Contudo deixa de ter bons resultados pela falta de uma “visão de
negócios”, ou seja, uma orientação estratégica.
A questão central desta pesquisa é:
Identificar quais fatores contribuem e quais dificultam para que a
área de Trade Marketing esteja adequada à estratégia das
empresas de bens de consumo no Brasil.
1.2. Objetivo
Analogamente a outras iniciativas de gestão que procuram contribuir à
otimização do desempenho da empresa, tais como Qualidade Total, Balanced
Score Card - BSC, Gerenciamento de Projetos, parte-se do pressuposto que a
falta da adequação estratégica do Trade Marketing pode comprometer sua
contribuição à vantagem competitiva da empresa. Vários destes aspectos já
foram anteriormente estudados em diversas pesquisas no país (LEAL, 2006;
MAYRINK, 2008; MACEDO-SOARES e LUCAS, 1996; MACEDO-SOARES e
RATTON, 1999).
Por meio deste estudo, tenciona-se destacar quais fatores são críticos para
o sucesso da área de Trade Marketing no sentido de contribuir à otimização do
desempenho da empresa.
Precisamente, objetiva-se elencar uma lista de atributos desejáveis à
adequação estratégica do Trade Marketing, a ser utilizada pelas empresas de
bens de consumo e também como referência para estudos futuros na própria
área de Trade Marketing.
1.3. Relevância do estudo
Como se trata de uma área relativamente nova em administração de
empresas existe pouca literatura acerca do Trade Marketing e praticamente nada
sobre a questão da sua adequação estratégica. Note que na pesquisa
16
considerou-se adequação estratégica como sinônimo de orientação, alinhamento
e aderência estratégica.
Assim, esta pesquisa tem especial relevância porquanto se trata de um
dos trabalhos pioneiros que aborda o tema da construção e do papel da área de
Trade Marketing dentro das organizações com enfoque estratégico.
No que concerne sua contribuição ao meio acadêmico, o estudo tem
relevância na medida em que se trata de uma área em administração que está
ganhando espaço dentro das organizações e a respeito da qual existem poucos
trabalhos científicos.
É relevante também por tratar-se de um estudo que permite a aproximação
entre as teorias da administração propostas pela Academia e a realidade de
atuação dos profissionais de administração nas empresas contemporâneas.
Para administradores de empresas de bens de consumo, a pesquisa pode
ser útil ao fornecer subsídios para auxiliar a gestão mais efetiva da área de
Trade Marketing.
1.4. Delimitação do Estudo
O estudo enfocou empresas multinacionais e nacionais do segmento de
bens de consumo no país, cujos produtos são vendidos prioritariamente através
de lojas de varejo, sejam elas pertencentes ao varejo alimentar tradicional ou a
farmácias e drogarias. Todas possuíam áreas específicas de Trade Marketing
em funcionamento por pelo menos dois anos.
No presente estudo também parte-se da premissa de que as estratégias
das empresas pesquisadas são adequadas aos mercados em que atuam.
Identificaram-se as estratégias por meio de uma investigação preliminar
em sites oficiais das empresas. Foram selecionadas 20 empresas, dos
segmentos de higiene / beleza, alimentos / bebidas e outros segmentos mais
específicos. Estas empresas serão listadas no capítulo 3 que trata da
17
Metodologia e descritas em mais detalhes no capítulo 4 onde são apresentados
os resultados.
De acordo com o critério de escolher empresas com áreas de Trade
Marketing há pelo menos dois anos, o estudo cobriu o período de 2007-2008.
O Quadro 1 resume as delimitações do estudo.
Tipo de Pesquisa Exploratória Qualitativa
Região / País América Latina / Brasil
Mercado Bens de Consumo Não-duráveis
Área de Atuação Varejo Nacional
Tempo 2007 - 2008
Variáveis Foco nas variavéis estratégicas e organizacionais
Quadro 1: Delimitação da Pesquisa
Cabe ressaltar que a pesquisa não teve como objetivo avaliar os
resultados do Trade Marketing nas empresas pesquisadas. Como a área é
relativamente nova nas organizações, torna-se difícil inferir quais indicadores de
desempenho são diretamente afetados pelo Trade Marketing.
1.5. Estrutura da Dissertação
Neste primeiro capítulo de Introdução, foi feita uma pequena
contextualização do segmento de bens de consumo e dos desafios de
diferenciação que atualmente são enfrentados dentro do mesmo.
Em seguida, apresentou-se o problema central do estudo. Destacou-se
sua relevância e explicou-se sua delimitação.
No capítulo 2 descreve-se o posicionamento teórico da pesquisa após uma
apresentação dos resultados da revisão de literatura sobre: Estratégia,
Adequação Estratégica e Trade Marketing
No capítulo 3 encontra-se a descrição da metodologia utilizada, o tipo de
investigação realizada em cada uma das fases, bem como a seleção dos
18
sujeitos que participaram dos levantamentos de percepções e a forma de coleta
e tratamento dos dados. Ao final do capitulo também estão indicadas as
limitações dos métodos utilizados.
No capítulo 4 são apresentados os resultados do estudo, conforme os
passos da metodologia de análise estratégica adotada na pesquisa e
apresentada no capítulo 2.
No capítulo 5 os resultados obtidos são analisados de acordo com o
posicionamento teórico apresentado no capítulo 2 e ao final do capítulo temos as
considerações finais sobre a pesquisa.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A proposta deste capítulo é apresentar os principias resultados que
contribuíram à fundamentação da pesquisa, bem como o posicionamento teórico
desta.
Inicialmente definimos alguns conceitos com relação à Estratégia e
Adequação Estratégica encontrados na literatura e que serão adotados no
estudo.
Em seguida tratamos da revisão da literatura existente sobre a área de
Trade Marketing nas organizações.
Por fim apresenta-se o modelo conceitual de análise estratégica, com os
constructos e indicadores adotados na pesquisa para avaliar a adequação do
Trade Marketing à estratégia das empresas estudadas.
2.1. Conceitos centrais
Por se tratar de um trabalho que visa encontrar os fatores que contribuem
e os que dificultam a adequação estratégica da área de Trade Marketing, cabe
definir dois conceitos centrais do estudo: estratégia e adequação.
Em relação à ESTRATÉGIA utilizamos a definição de Macedo-Soares
(2000), inspirada em Grant (1999):
“Estratégia é definida como um propósito que dá coerência e direção as ações e decisões de uma organização, especialmente para alavancar e alocar os recursos/competências necessários para melhorar e sustentar sua performance de acordo com a visão e os objetivos da organização, tendo em vista as condições dos ambientes interno e externo”.
Em relação à caracterização da estratégia das empresas investigadas
utilizamos a tipologia proposta por Mintzberg (1988), que amplia o conceito
original de Porter (1980), segundo a qual existem os seguintes tipos de
estratégias:
20
• Diferenciação por:
o Preço
o Imagem / Marca
o Suporte (serviços de pós-venda)
o Qualidade
o Design / Embalagem
• Não diferenciação
Cabe ainda enfatizar que foram adotados os constructos de Fahey e
Randall (1998) para descrever detalhadamente o conteúdo da estratégia.
Segundo estes autores o conteúdo da estratégia é definido por três elementos:
• Escopo
• Diferenciação Competitiva e Postura
• “Goals” (Metas).
Em relação ao escopo Fahey e Randall (1998) postulam que é necessária
a definição dos seguintes aspectos:
• Escopo do Produto ou Serviço: qual produto ou serviço a empresa
deseja oferecer
• Escopo dos Clientes: quais clientes a empresa deseja atingir
• Escopo Geográfico: qual região geográfica será atendida
• Escopo Vertical: decisão de quais atividades da cadeia de produção
a empresa desejará controlar, desde matérias-primas e
fornecedores, passando por produção e distribuição, marketing,
vendas e serviços
• Escopo dos Stakeholders: qual o nível de influência de cada um
dos stakeholders no processo de atingimento das metas da
empresa.
A diferenciação competitiva é apontada como a forma que a empresa
encontra para se diferenciar perante os clientes e concorrentes, determinando
assim a sua postura competitiva dentro do mercado em que atua.
21
Por fim Fahey e Randall (1998) atentam para o fato de que o escopo e a
postura da empresa definem o papel que a mesma irá assumir perante os
concorrentes e para conquistar seus clientes. Porém, é importante ter em mente
que as metas definidas não devem ser estáticas, mas devem se adaptar a novas
informações e aos movimentos do mercado.
Com relação ao conceito de Adequação Estratégica optamos na pesquisa
adotar o de Grant (1999). Este afirma que para se ter uma adequação
estratégica eficaz, a própria estratégia deve ser congruente tanto com o
ambiente externo à organização quanto com seus recursos, competências,
sistemas internos, e seus valores e metas. Deixa claro sua importância ao
observar que:
“A falta de consistência entre a estratégia perseguida pela empresa e os ambientes externos e internos da organização constitui uma das principais razões para a ineficácia da estratégia”.
Grant segue assim a linha de pensamento de Hofer & Schendel (1978)
segundo os quais o princípio de adequação estratégica (strategic fit) implica
consistência entre todos os fatores estrategicamente significativos, sejam eles
organizacionais, estruturais ou macroambientais e os elementos que constituem
a estratégia propriamente dita.
Em termos de operacionalizar o conceito de adequação estratégica
baseou-se em Barney (1996), segundo o qual uma “boa” estratégia, entendida
aqui por adequada, é uma estratégia que neutraliza ameaças, explora
oportunidades, enquanto capitaliza as forças e reduz ou elimina as fraquezas.
Nesta pesquisa prefere-se o conceito de adequação ao invés de
alinhamento estratégico. Enquanto o de alinhamento sugere linearidade, o de
adequação que implica consistência e congruência permite uma abordagem
sistêmica. De fato a pesquisa utiliza um ferramental de análise estratégica
genérico-integrativa (Macedo-Soares, 2001b) que adota uma perspectiva
sistêmica, para realizar uma série de avaliações, de acordo com o princípio de
adequação estratégica (strategic fit). Sua metodologia permite avaliar a
consistência entre os fatores organizacionais significativos para a efetividade da
estratégia.
22
Tal proposta é coerente com Van der Heijden (1996), onde encontramos a
premissa de que a análise estratégica implica uma série de avaliações coerente
com o princípio de adequação estratégica.
2.2. Definições de Trade Marketing
Por ser uma área relativamente nova dentro das organizações os
conceitos e definições sobre Trade Marketing ainda são bastante amplos e com
algumas divergências entre os autores que já escreveram sobre o tema.
Em Arbache (2006) encontramos a seguinte definição:
“Trade Marketing é a ciência que investiga e discute o desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda, pelo entendimento da relação entre as marcas, pontos de venda e consumidores”. (Arbache, 2006, p. 136)
O autor continua explicando que ainda existe certa confusão na percepção
de algumas empresas sobre o conceito de Trade Marketing:
“Trade Marketing ainda é confundido por algumas empresas como um conjunto de ferramentas voltadas para a promoção e a comunicação do produto. O conceito é, na verdade, bem mais amplo que isso, pois estabelece a necessidade de se adaptarem produtos, logística e estratégias de marketing, de modo a conquistar o consumidor nos pontos de venda, por meio de um modelo de parceria entre fabricantes e seus canais de distribuição, tendo como foco as indústrias de consumo de massa”. (Arbache, 2006, p. 136)
Castillo (2000) nos apresenta o conceito na visão de dois diferentes
autores franceses: Masson e Wellhoff (1997) e Lambin (1995).
Para Masson e Wellhoff (1997), na maioria dos casos são operações
comerciais ou de merchandising compartilhadas por fabricantes e distribuidores.
Já Lambin (1995) vê o Trade Marketing do ponto de vista do fabricante,
que tem como objetivo tratar o seu distribuidor ou canal de venda como um
cliente intermediário. Por isso o trade marketing consistiria tão somente na
aplicação das técnicas de gestão de marketing aos distribuidores, mediante o
desenvolvimento de ações de publicidade e promocionais conjuntas e da
exposição dos produtos nos pontos de venda. Estas ações por sua vez,
23
deveriam gerar um aumento da demanda dos consumidores que resultará no
benefício mútuo dos fabricantes e distribuidores.
Outra abordagem que encontramos sobre a área de Trade Marketing,
proposta por Motta, Santos e Serralvo (2008), percebe a área como principal
responsável em atender as diferentes demandas geradas pelos diferentes canais
de vendas e distribuição. Estes autores nos oferecem a seguinte definição para
Trade Marketing:
“Trade marketing opera no sentido de adequar a estratégia, a estrutura e a operação da companhia à dinâmica dos canais de distribuição, com o objetivo de atender melhor e mais rentavelmente seus clientes e, por seu intermédio, os consumidores”. (Motta, Santos & Serralvo, 2008, p. 48).
Pode-se perceber em todas as definições a presença de dois elementos da
cadeia de suprimentos: o fabricante e o distribuidor (ou canal de vendas),
refletindo a grande importância que o ponto de venda passou a ter hoje na
estratégia das empresas de bens de consumo.
Na atual pesquisa a definição de Trade Marketing adotada foi a de Alvarez
(2008), conforme segue:
“Trade Marketing é uma forma de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista. O Trade Marketing é acima de tudo uma filosofia da empresa, a qual entende que o foco no consumidor final deve ser ampliado para ação diante deste consumidor no ponto-de-venda, local da arena competitiva”. (Alvarez, 2008, p. 71).
Consideramos a área de Trade Marketing como a responsável por
construir práticas comerciais que garantam o bom relacionamento entre a
indústria e seus distribuidores, de forma a maximizar os resultados de vendas de
seus produtos para o consumidor final. Visto desta forma fica clara a importância
que boas práticas de Trade Marketing podem trazer para os resultados das
empresas de bens de consumo.
Este ponto é reforçado por Corstjens e Corstjens (1995), que argumentam
que o Trade Marketing trata do balanceamento ideal de três pilares da relação
comercial:
24
• Maximizar o valor ofertado dos produtos para os
distribuidores/clientes
• Garantir a lucratividade de cada uma das relações comerciais com
os distribuidores/clientes
• Gerenciar o grau de dependência da indústria com os seus
principais clientes, não permitindo que a indústria concentre demais
seus resultados em um número muito pequeno de clientes.
Analisando estes pilares fica evidente que a área de Trade Marketing
possui um papel fundamental na implantação da estratégia da empresa. Trata-se
de uma área que precisa entender as práticas de Marketing tradicionais e aliá-las
aos mecanismos de negociação comercial, fazendo com que a conjunção destes
dois fatores passe a contribuir a construção dos relacionamentos entre a
indústria e seus clientes, em busca da fidelização do consumidor final.
Construir uma área de Trade Marketing forte e entender os processos de
interface que esta área deverá ter com outros agentes da cadeia de valores,
sejam eles internos (outras áreas da empresa) ou externos (clientes e
fornecedores) é de fato fundamental para alcançar o sucesso no mercado de
bens de consumo.
2.3. O surgimento do Trade Marketing nas organizações
Segundo Castillo (2000, p. 20) o termo Trade Marketing surge nos Estados
Unidos com o fabricante Colgate-Palmolive para expressar a integração das
funções dos seus departamentos de marketing e vendas, com o objetivo de
estreitar as relações entre fabricantes e distribuidores.
Para entendermos um pouco melhor como as indústrias de bens de
consumo chegaram à conclusão da necessidade de integração das áreas de
vendas e marketing, cabe analisarmos a forma como as estruturas destas
indústrias evoluíram no último século.
A esse respeito, vale mencionar o trabalho de Boone e Kurtz (2006). Estes
autores descrevem quatro eras na história das organizações, desde o início do
século XX até os dias atuais. Tentam mostrar como chegamos às estruturas
25
organizacionais atuais e quais os principais impactos nas empresas. Abaixo se
apresenta um breve resumo dos principais aspectos destas eras:
Era da Produção: No início do século passado, notadamente na década de
1920, a principal preocupação das empresas era com a Produção. Foi o início
das grandes fábricas de bens de consumo e pouco se olhava para as
necessidades e os desejos do consumidor, o que importava era ter uma idéia,
conseguir materializá-la, produzi-la em escala, para depois simplesmente
“arremessar” o produto para ser consumido no mercado. Bem conhecido, o
slogan de Henry Ford ilustra de forma eloqüente esta era, onde o foco estava na
fabricação e nos processos que envolviam a mesma, sem se preocupar com o
cliente:
“Eles (os consumidores) podem ter qualquer cor que quiserem, contanto que esta cor seja o preto”.
Era das Vendas: Com a melhoria na eficiência dos processos produtivos
os empresários começaram a encontrar dificuldades de vender todo seu estoque
de produtos. Começou assim a Era das Vendas, que foi marcada pelo foco na
força de vendas das empresas, que precisavam encontrar consumidores
suficientes para escoar toda a sua produção. Foi nesta época que emergiram os
departamentos de marketing, mas quem trabalhava nestes departamentos ainda
eram chamados de Gerentes de Vendas.
Era do Marketing: A grande recessão da década de 1930 nos EUA e os
efeitos da segunda Guerra mundial fizeram com que o perfil do consumidor no
mundo mudasse completamente. O consumidor passou a ser mais racional nas
suas decisões de compra, uma vez que muitas vezes os efeitos da economia
mundial o levaram a ter que racionar seu próprio consumo de mercadorias. Não
adiantava portando apenas produzir e ter uma forte equipe de vendas. Cabia
entender melhor a real necessidade do consumidor e o que ele estava disposto a
despender para atender a esta necessidade. Neste período os departamentos de
marketing dentro das empresas tiveram o seu crescimento mais significativo,
ganhando um papel super importante nas decisões estratégicas das
organizações.
26
Era do Relacionamento: Recentemente houve uma mudança no
comportamento das empresas, diante do fato que se tornou mais difícil encontrar
tecnologias que trouxessem diferenciais competitivos relevantes para o
consumidor final, fazendo com que este consumidor perceba o produto ofertado
como algo indispensável para sua vida e sem outro produto que o possa
substituir. Ademais, a multiplicidade de canais de comunicação tornou a tarefa
de atingir o consumidor final cada vez mais complexa e difícil. Por isso, passou a
ser fundamental para a empresa construir um relacionamento com este
consumidor, de forma a não perdê-lo mais de vista.
A construção deste relacionamento de fidelidade tornou-se, portanto, um
dos diferenciais competitivos mais significativos para o sucesso das empresas,
caracterizando a quarta era de Era do Relacionamento.
Uma das características da Era do Relacionamento é que as áreas de
Marketing e Vendas passaram a se aproximar novamente. Esta aproximação
deve-se ao fato de que é preciso entender os canais e os mecanismos em que a
venda é realizada para otimizar as ações que busquem a fidelização do
consumidor final.
Não se pode mais pensar em estruturas comerciais preocupadas apenas
em vender produtos, nem tão pouco em áreas de marketing demasiadamente
preocupadas com a comunicação com o consumidor final. Fica evidente que
para alcançar o sucesso da empresa, as áreas de Marketing e Vendas precisam
trabalhar de forma conjunta.
O aumento da importância do Ponto de Venda é outro fenômeno relevante
que começa a acontecer no final do século XX com o fortalecimento das grandes
redes de varejo com presença internacional.
A necessidade de ganhar a batalha pela escolha do consumidor no
momento em que ele está efetivamente realizando sua compra tornou-se um dos
fatores fundamentais para o sucesso das estratégias de empresas de bens de
consumo.
27
Os estudos do POPAI Brasil1 realizados em 2007 trazem dados relevantes
que reforçam a importância do Ponto de Venda nas estratégias das
organizações. Destacam-se aqui os seguintes resultados destas pesquisas:
• No Brasil 85% das compras são decididas dentro do ponto de
venda. No restante do mundo a média é um pouco inferior, mais
ainda bastante significativa, chegando a 70%.
• Em um supermercado são comercializados de 3.000 a 70.000 itens
• O consumidor consegue perceber apenas 10% do total de itens
comercializados dentro de uma loja
• O tempo médio gasto pelo consumidor para a tomada de decisão
de compra é de apenas 5 segundos.
• A velocidade que o olho humano percorre uma gôndola de
supermercados é de 100 km/h.
Pelos dados apresentados acima, fica claro que conseguir conquistar o
consumidor dentro do ponto de venda passa a ser um dos maiores desafios da
indústria de bens de consumo contemporânea.
O conceito de ponto de venda como arena competitiva também pode ser
encontrado em Prahalad e Ramaswamy (2004), onde os autores ressaltam a
importância da atuação das empresas nos diferentes canais, de forma a tornar
eficiente a experiência de co-criação de valor de seus produtos junto aos
consumidores finais:
“Como a variedade de canais significa multiplicidade de portais para experiências, a qualidade da experiência de co-criação nos diferentes canais deve ser consistente”. (Prahalad & Ramaswamy, 2004, p. 59)
Para esses autores é exatamente nos canais de vendas onde se dá o
encontro das mentalidades das empresas e dos consumidores (Figura 1).
1 – POPAI Brasil - Associação sem fins lucrativos, dedicada ao desenvolvimento da atividade de Merchandising, de forma a beneficiar os consumidores; gerar os melhores resultados para os clientes-indústria, comércio e empresas de serviços; suprir agências e fornecedores especializados com as melhores técnicas; promover os negócios do setor e garantir a melhor prática e ética da entidade. Está filiado ao POPAI - The Global Association For Marketing At Retail, principal entidade do setor em todo o mundo que, com mais de 60 anos de existência, está presente em 27 países: Australia, Nova Zelândia, Japão, India, Oriente Médio, Rússia, Túrquia, Bélgica, Países Baixos, Luxemburgo, República Techa, Eslováquia, França, Alemanha, Áustria, Suíça, Hungria, Itália, Espanha, Reino Unido, Irlanda, Canadá, América Central, México, USA, Argentina, e Brasil.
28
Figura 1: Mentalidade das empresas versus mentalidade dos consumidores Fonte: Prahalad e Ramaswamy, 2004 – O Futuro da Competição (p. 57)
As transformações ocorridas no varejo, com consequente aumento da
importância do ponto de venda, também foram destacadas por Motta (2007) em
sua dissertação de mestrado, na qual o autor defende o surgimento do
departamento de Trade Marketing como sendo a resposta das indústrias de bens
de consumo diante destas transformações.
No caso do Brasil, Motta (2007) indica sete mudanças ocorridas no
varejo que influenciaram na criação das áreas de Trade Marketing nas
empresas:
• Globalização de redes supermercadistas – as grandes redes de
varejo têm acelerado seu processo de internacionalização. Os dois
principais motivos para este fenômeno são a necessidade de
negociar melhores condições com as grandes indústrias
multinacionais e a saturação de mercados mais maduros, como o
mercado americano e europeu.
• Consolidação das redes de supermercados – o processo de
globalização das redes internacionais deflagrou no Brasil também
uma onda de consolidação de diversas redes varejistas. As redes
presentes no país iniciaram em anos recentes um esforço
P&D
Logística
Distribuição
Call Centers
Canais
PlataformasTecnológicas
Integraçãode sistemas CRM
VendasERPs
Serviços aosclientes
Marketing
Fabricação
Compras
Engenharia
Canais
Desejos
Fase da Vida
Socialização
Esperanças
Família
Estilos de vida
Estilos de trabalho
Aspirações
Comunidades
Educação
Privacidade
Tradição oral
Necessidades
Expectativas
Mentalidade das empresas versus mentalidade dos consumidores
Pontos de
Interação
A co-criação de valor expõe as desconexões
entre a mentalidade das empresas e a
mentalidade dos consumidores nos pontos
de interação consumidores-empresa
Mentalidade das empresas Mentalidade dos consumidores
P&D
Logística
Distribuição
Call Centers
Canais
PlataformasTecnológicas
Integraçãode sistemas CRM
VendasERPs
Serviços aosclientes
Marketing
Fabricação
Compras
Engenharia
Canais
Desejos
Fase da Vida
Socialização
Esperanças
Família
Estilos de vida
Estilos de trabalho
Aspirações
Comunidades
Educação
Privacidade
Tradição oral
Necessidades
Expectativas
Mentalidade das empresas versus mentalidade dos consumidores
Pontos de
Interação
A co-criação de valor expõe as desconexões
entre a mentalidade das empresas e a
mentalidade dos consumidores nos pontos
de interação consumidores-empresa
Mentalidade das empresas Mentalidade dos consumidores
29
significativo para aumentar sua força de negociação junto a
fornecedores e também reduzir seus custos fixos. O caminho para
atender a essa necessidade foi a aquisição de outras redes de
menor porte.
• O surgimento das “Marcas Próprias” - marcas desenvolvidas e
comercializadas exclusivamente por um determinado varejista
• Novos formatos varejistas – as multinacionais do varejo também
trouxeram ao Brasil novos formatos varejistas, como por exemplo,
as lojas de “hard discounts”, que são lojas de auto-serviço
compactas, com baixos custos fixos e sortimento limitado e onde
cada loja atende regiões geográficas limitadas.
• Centrais de Negócio – ocorreu como reação dos pequenos
varejistas ao aumento da agressividade das grandes redes. Desta
forma os pequenos supermercados e farmácias que ainda não
foram adquiridos começaram a se agrupar em cooperativas ou
centrais de negócio para tentar aumentar a sua competitividade
frente aos consumidores.
• Concorrência entre varejistas de configurações distintas – o
aumento da concorrência faz com que varejistas de formato
distintos entre si passem a se tornar concorrentes em diversas
categorias de produto. Este fato também é defendido por Parente
(2007), que nos traz como exemplo o caso das Padarias, que no
passado comercializavam quase que exclusivamente pães e
tiveram que revisar suas estratégias na tentativa de reaver a
clientela que passava a comprar pães em supermercados.
• Varejo on line – este é um dos formatos de varejo com taxas de
crescimento mais significativas e que traz consigo novas
necessidades e novos formatos de comunicação com o consumidor
final. Apesar de ser um fenômeno em crescimento, Motta (2007)
constata em sua pesquisa que esta é a tendência com menor grau
de importância apontada nas entrevistas realizadas para sua
dissertação de mestrado.
30
Motta (2007) conclui em seu trabalho que as indústrias de bens de
consumos não conseguirão manter os mesmos resultados se continuarem a
adotar as mesmas estratégias. O Trade Marketing surge, portanto como parte
desta nova estratégia da indústria na busca do sucesso dentro deste novo
cenário de mercado.
Finalmente, percebemos que atualmente aumentam os questionamentos
que as áreas de marketing têm recebido acerca do desempenho de suas
atividades tradicionais, conforme constata Alvarez (apud Brady & Davis,1993):
“Independente da contribuição que as atividades de marketing trouxeram para o sucesso corporativo das organizações, as altas verbas que costumeiramente foram alocadas às atividades começam a ser questionadas: os valores alocados nas ações de comunicação dirigidas às marcas, cada vez mais caras; o custo das promoções de vendas que muitas vezes não passam de descontos entregues aos clientes; e os amplos departamentos de marketing que muitas vezes desenvolvem atividades burocraticamente, não mais atendem às novas necessidades de interação entre fabricantes, varejistas e o novo ambiente de mercado”.
Kotler (2000) reforça alguns dos conceitos defendidos pelos autores
anteriormente citados e nos indica como os mercados no mundo estão dentro de
um processo de mudança:
“Podemos afirmar, com certo grau de confiança, que o mercado não é mais o mesmo. Ele está mudando radicalmente como resultado de grandes forças, como avanços tecnológicos, globalização e desregulamentação. Essas grandes forças têm criado novos comportamentos e desafios. Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços superiores, além de alguma customização. Eles percebem menos diferenças reais entre os produtos e mostram menos fidelidade a marcas. Eles também podem obter muitas informações sobre produtos por meio da Internet e de outras fontes, o que permite que comprem de maneira mais racional. Os clientes estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço em sua busca por valor. Os fabricantes de marca estão enfrentando concorrência acirrada de marcas locais e estrangeiras, o que está causando a elevação dos custos de promoção e a redução das margens de lucro. Eles estão sendo assolados ainda por poderosos varejistas que disponibilizam espaço limitado nas prateleiras e estão lançando suas próprias marcas para concorrer com marcas conhecidas. Os varejistas estão sofrendo devido a uma supersaturação do varejo. Pequenos comerciantes estão sucumbindo aos poder cada vez maior das superlojas e ‘dominadores de categoria’ (category killers). Os varejistas enfrentam concorrência cada vez maior das empresas de venda por catálogo, empresas de mala direta, anúncios diretos ao cliente em jornais, revistas e TV e emissoras de TV dedicadas a compras em domicílio, além da Internet. Como resultado, os comerciantes empreendedores estão colocando entretenimento à disposição em suas lojas, como cafés, palestras, demonstrações e apresentações. Eles estão comercializando uma ‘experiência’, em vez de uma variedade de produtos.” (Kotler, 2000, p. 48)
31
Dentro deste cenário o próprio Kotler (2000) propõe alguns ajustes que
devem ser feitos aos novos temas enfrentados pelas áreas de marketing das
empresas. Dentre estes ajustes podemos destacar alguns que se relacionam
com a própria criação da área Trade Marketing:
• Marketing de Relacionamento: indica que o profissional de
marketing deverá deixar de se preocupar com as transações de
venda e passar a se preocupar em construir relacionamentos
lucrativos de longo prazo com os clientes.
• Participação nos clientes: deixar de se concentrar no ganho de
participação de mercado e passar a se concentrar no aumento da
participação dentro de cada um dos clientes.
• Comunicação integrada: indica que as empresas devem deixar de
depender de uma só ferramenta de comunicação, como publicidade
ou a força de vendas, e passar a combinar a utilização de várias
ferramentas com o objetivo de proporcionar uma imagem de marca
consistente aos clientes em todo e qualquer contato que o mesmo
venha a ter com a marca.
• Canais de distribuição como parceiros: deixar de olhar para os
canais intermediários de distribuição como clientes e passar a
enxergá-los como parceiros na entrega dos benefícios da marca
para o consumidor final.
É neste cenário de valorização do relacionamento entre indústria, clientes
e consumidores, bem como da importância crescente do ponto de venda na
estratégia das empresas de bens de consumo, que se percebe a importância do
papel da área de Trade Marketing para o sucesso das empresas de bens de
consumo. Por isso é relevante que se busque a adequação da área à estratégia
geral da empresa.
32
2.4. A evolução do Trade Marketing dentro das empresas.
Desde o seu surgimento, como conseqüência da evolução da Eras do
Marketing descritas anteriormente, até a realidade atual, a área de Trade
Marketing já começa a passar por um processo de evolução.
Castillo (2000) avalia a evolução do Trade Marketing em três etapas
distintas após a sua criação dentro da empresa. Apesar de centrar sua
experiência no mercado da Espanha, poderíamos expandir de forma similar
estas etapas para outros locais:
1ª Etapa – Trade Marketing Inicial: pode-se situar esta etapa entre os
anos de 1973 e 1991. Nesta etapa a iniciativa de atividades parte sempre do
fabricante que exerce sua força no momento de implementar ações de marketing
dentro do ponto de venda. Os clientes e distribuidores adotam quase sempre
uma postura passiva, centrando suas atividades em compras e aceitando as
ações propostas pelo fabricante.
2ª Etapa – Trade Marketing Interativo: compreende o período de 1992
até 1999. Esta etapa foi influenciada pela crise na economia espanhola, o que
gerou um excesso de capacidade de venda instalada e mudanças no papel do
consumidor que passa a ser mais exigente. Com isto ocorre uma mudança na
mentalidade dos clientes e distribuidores que abandonam estratégias puras de
crescimento em favor de estratégias de eficiência e diferenciação competitiva.
Nesta etapa enfatiza-se uma relação mais interativa, com uma participação mais
ativa por parte do cliente e distribuidor. Com a concentração das grandes redes
de varejo mundial, os clientes passam a exercer seu papel de líder do canal não
apenas como comprador, mas também como colaborador do fabricante nas
atividades de marketing destinadas ao consumidor final que vai a sua loja.
3ª Etapa – Trade Marketing Estratégico: compreende o período atual, a
partir do ano 2000. Nesta etapa a iniciativa não depende apenas das indústrias e
do comércio, mas também da possibilidade de gerar uma massa crítica de
acordos entre os diferentes concorrentes do setor de forma a garantir uma
relação comercial saudável de longo prazo. Nesta etapa surgem movimentos
como o ECR (Efficient Consumer Response), que visam padronizar processos
33
entre as indústrias e o comércio de maneira a aumentar a eficiência da operação
dentro da cadeia de suprimentos como um todo. O autor considera o Trade
Marketing como estratégico no sentido de que é a área que constitui a via direta
de relacionamento com os clientes/distribuidores para alcançar a eficácia do
canal e para diferenciar tanto o sortimento do distribuidor como a gama do
fabricante, de modo que ambos gerem valor para o consumidor final.
Outra linha de evolução da área de Trade Marketing é descrita por Alvarez
(2008), que contempla cinco fases, que representam muito mais uma evolução e
complementação do que uma mudança de rumo da área:
Fase de Vendas: o foco está no apoio à área de vendas, limitando-se a
atender as demandas vindas dos clientes e da própria área de vendas da
empresa.
As ações implementadas nesta fase são em sua maioria de curto prazo,
concentrando-se em ações de merchandising e valorização do ponto de venda
do cliente. Normalmente a área nesta fase ainda não possui orçamento próprio.
Fase de Marketing: o foco está no apoio à atividade de marketing com o
objetivo de buscar ganhos de presença no ponto de venda através de ações
promocionais e merchandising.
Nesta fase já se encontram algumas ações de longo prazo, porém a
maioria ainda está concentrada no curto prazo. Outro fato importante nesta fase
é que se inicia um trabalho de busca de informações sobre a concorrência no
ponto de venda. O orçamento da área advém das áreas de Marketing ou
Vendas.
Fase de Cliente: o foco está na melhoria da performance do produto no
ponto de venda. Aqui a área de Trade Marketing começa a interagir de forma
mais eficaz com as áreas de Marketing e Vendas organizando as atividades nos
clientes de forma a trazer benefícios mútuos, tanto para a indústria como para
seus parceiros comerciais.
Tem uma postura proativa, criando e desenvolvendo ações com base em
informações do mercado e análise dos resultados de ações implementadas
anteriormente. Começa a participar de forma ativa em discussões mais
estratégicas como a criação de objetivos de giro do produto no ponto de venda,
34
de margens praticadas pelos clientes e da sugestão de preços ao público dos
produtos. Possui um orçamento próprio.
Fase do Resultado Financeiro: o foco passa a ser a melhoria do
resultado financeiro do negócio do ponto de vista da empresa e do cliente.
Com este objetivo busca-se otimizar os processos de exposição dos
produtos e dos gatilhos impulsionadores das vendas, além de controlar os custos
dos serviços e a rentabilidade obtida nos clientes.
Fase de Desenvolvimento de Negócios: Busca-se o desenvolvimento de
novos negócios com base nas observações feitas a respeito das interações do
consumidor final com os produtos dentro do ponto de venda.
Sugerem-se modificações no portfólio de produtos e estabelecem-se bases
de informações sobre o comportamento de compra do consumidor no ponto de
venda. Elaboram-se planos de desenvolvimento dos negócios atuais e de novas
oportunidades para o crescimento da empresa e do cliente.
Nesta etapa a área de Trade Marketing também deve estar preocupada
em desenvolver estratégias de produtos por tipo de canal de vendas e por região
do país, minimizando os conflitos de canais e reduzindo a pressão sofrida pela
equipe de vendas por parte dos clientes.
Desenvolvimento
dos Negócios
Identificação de Oportunidades
Orientação a Marketing e Vendas
Desenvolvimento de Negócios
Desenvolvimento de Estratégias Produto/Canal
Resultado
Financeiro
Cliente
Marketing
Vendas
Visão Longo PrazoCurto Prazo
Atividades de Trade Marketing
Ações de Merchandising e Promoção
Apoio à atividade de Vendas
Apoio à atividade de Divulgação
Apoio a lançamento de Produtos
Análise do Mix de Produtos
Análise do Giro e Margens
Gerenciamento de Categorias
Controle da Rentabilidade das Ações
Custo de Servir e Margens por clientes
Figura 2: Evolução das Fases de implementação de Trade Marketing Fonte: Alvarez, 2008 – Trade Marketing - (p. 84)
35
Outro ponto importante que é destacado por Alvarez (2008) diz respeito ao
fato de que as ações de Trade Marketing estariam sempre influenciadas pelo
potencial e pela postura dos clientes. Neste sentido, por meio da adequação das
ações de Trade Marketing à estratégia da empresa busca-se obter ganhos para
a organização, refletindo o interesse desta e o valor atribuído por cada tipo de
cliente na construção dos objetivos da empresa.
Percebe-se que tanto Alvarez (2008) quanto Castillo (2000) apresentam a
área de Trade Marketing como uma área que evolui da execução de ações mais
operacionais com resultados de curto prazo, para uma área pertinente ao
desenvolvimento do negócio das empresas. Este fato só reforça a importância
da necessidade de identificar os fatores que contribuem e os que dificultam a
adequação estratégica da área de Trade Marketing dentro das organizações,
objetivo que será coberto pelo presente estudo.
36
2.5. Posicionamento Teórico – Metodologia de Análise Estratégica
Como mencionado anteriormente o presente estudo utilizou o ferramental
de análise estratégica Genérico Integrativo – GI de Macedo-Soares (2001). Este
ferramental foi adaptado para o foco deste trabalho: Adequação Estratégica do
Trade Marketing.
Ressalta-se que tal ferramental já foi anteriormente utilizado com sucesso
para análise estratégica de várias empresas no Brasil (BASTOS e MACEDO-
SOARES, 2007; MACEDO-SOARES e FIGUEIRA, 2007).
A característica integrativa do ferramental GI foi um dos motivos de
escolha do mesmo para o desenvolvimento deste trabalho. De fato, ele
contempla a conjunção integrada de todos os fatores estrategicamente
significativos, tanto os fatores organizacionais, quanto os fatores estruturais e os
macro-ambientais, que são analisados segundo o conceito de adequação
estratégica (strategic fit).
O ferramental inclui:
1. Modelo conceitual GI
2. Listas de referências de atributos necessários e desejáveis à
adequação estratégica.
3. Metodologia para aplicação do ferramental, que consiste em uma
série de passos a serem seguidos na análise da adequação
estratégica.
O modelo GI tem como objetivo representar graficamente os fatores
estrategicamente significativos para facilitar a identificação e avaliação de suas
implicações estratégicas, de acordo com os passos recomendados. O modelo
utiliza listas de referências com constructos e indicadores pertinentes ao
desenvolvimento de instrumentos de captação de dados sobre os fatores
organizacionais e à sua interpretação.
No modelo GI de Macedo-Soares a empresa é retratada como um sistema
aberto em equilíbrio, de forma a enfatizar a importância da congruência entre os
37
fatores organizacionais e os macro-ambientais, interagentes, bem como os
demais atores estratégicos, de acordo com o princípio de adequação estratégica.
A seguir apresentamos (Figura 3) a representação gráfica do modelo GI de
Macedo-Soares:
Figura 3: Modelo GI de Macedo-Soares em Macedo-Soares e Lucas (1996)
O modelo apresenta a empresa como um sistema aberto com duas
variáveis características:
• Principais – variáveis organizacionais (independentes e
dependentes)
• Secundárias – variáveis externas (macroambientais).
As variáveis Principais Independentes são aquelas consideradas
necessárias para otimizar o desempenho organizacional de acordo com seus
objetivos estratégicos. Estas variáveis são controláveis e podem ser
classificadas em cinco categorias:
1. Organizacionais
2. Tecnológicas
3. Pessoas
TalentosPessoas
Capacidades
Contingências Estratégicas� Fatores Macroambientais
Políticos, Sócio Culturais, Econômicos, Ambientais,
Demográficos, etc.
EspecíficosHistória da Organização
Específicos
Desempenho
� Resultados Financeiros
� Resultados Operacionais� Qualidade de Produtos e
Serviços� Inovação� Satisfação do Cliente
� Satisfação dos Empregados
Atores Estratégicos• Clientes• Fornecedores• Competidores• Novos entrantes• Parceiros
Atores Estratégicos• Governo• Empresas públicas• Grupos empresariais• Multinacionais• Setor Informal
Tecnológico Hard
Tecnológico Soft
Organizacional Soft Organizacional Hard
Financeiro
Cultura OrganizacionalEstilo de Liderança
Comunicação InformalÉtica
Metodologias e Técnicas Específicas / Inovação
Geração de CaixaCapacidade de Financiamento
Tecnologia de informação
Tecnológico Soft
Metodologias e Técnicas Específicas / Inovação
Físicos
Equipamentos e Instalações
Dimensões QuantitativasDimensões Qualitativas
Estrutura OrganizacionalSist. Medição de Desempenho
Sist. de Reconhec. e RecompensaEquipesProcessos
“HARD”“SOFT”TalentosPessoas
Capacidades
Contingências Estratégicas� Fatores Macroambientais
Políticos, Sócio Culturais, Econômicos, Ambientais,
Demográficos, etc.
EspecíficosHistória da Organização
Específicos
Desempenho
� Resultados Financeiros
� Resultados Operacionais� Qualidade de Produtos e
Serviços� Inovação� Satisfação do Cliente
� Satisfação dos Empregados
Atores Estratégicos• Clientes• Fornecedores• Competidores• Novos entrantes• Parceiros
Atores Estratégicos• Governo• Empresas públicas• Grupos empresariais• Multinacionais• Setor Informal
Tecnológico Hard
Tecnológico Soft
Organizacional Soft Organizacional Hard
Financeiro
Cultura OrganizacionalEstilo de Liderança
Comunicação InformalÉtica
Metodologias e Técnicas Específicas / Inovação
Geração de CaixaCapacidade de Financiamento
Tecnologia de informação
Tecnológico Soft
Metodologias e Técnicas Específicas / Inovação
Físicos
Equipamentos e Instalações
Dimensões QuantitativasDimensões Qualitativas
Estrutura OrganizacionalSist. Medição de Desempenho
Sist. de Reconhec. e RecompensaEquipesProcessos
“HARD”“SOFT”
38
4. Financeiras
5. Físicas
As duas primeiras categorias (organizacionais e tecnológicas) ainda
podem ser divididas em HARD e SOFT. Variáveis HARD tratam-se daquelas que
são estabelecidas formalmente pela organização. Já as denominadas variáveis
SOFT são aquelas constituídas de uma maneira informal.
Por exemplo, os processos de trabalho definidos para a área de Trade
Marketing são classificados como variáveis HARD.
Já a cultura organizacional, estilo de gestão e o processo informal de
comunicação, podem ser classificados como variáveis SOFT.
Quando avaliamos a dimensão tecnológica, o modelo considera todos os
sistemas de informação como variáveis HARD, e as técnicas e metodologias
utilizadas para operar estes sistemas e recursos tecnológicos como SOFT.
De fato, esses fatores incluem não somente ativos tangíveis, mas também,
ativos intangíveis da organização. Especialmente quando nos referimos a
capacitações, habilidades e competências.
A categoria de variáveis Principais Dependentes é constituída pelo
DESEMPENHO, uma vez que o mesmo é consequência da gestão das variáveis
principais independentes (fatores organizacionais) e da interação destas
variáveis com as variáveis secundárias, que serão explicadas a seguir.
A categoria de variáveis Principais Dependentes também está subdividida
em indicadores:
• HARD - quando são variáveis quantitativas
o Lucratividade, ROA, Volume de Vendas, etc.
• SOFT - quando são variáveis qualitativas
o Satisfação dos Clientes, melhoria na relação com outras
áreas da empresa, formação da equipe, etc.
39
As variáveis Secundárias não são controláveis e apenas influenciam o
desempenho das variáveis principais.
Tais variáveis podem constituir oportunidades e ameaças enfrentadas pela
empresa dentro do mercado.
Inspirando-se em Austin (1990) estas variáveis são classificadas em quatro
categorias de fatores macroambientais:
• Econômicos
• Políticos
• Sócio-culturais
• Demográficos.
Os fatores macroambientais moldam o comportamento dos atores
estratégicos que, de acordo com Austin (1990), podem ser classificados em:
• Governo
• Cinco categorias institucionais relevantes:
o Empresas Estatais
o Grupos de Negócios
o Firmas locais e Produtores informais
o Multinacionais
o Cooperativas.
Os papéis dos atores estrategicamente significativos são classificados
conforme Porter (1979) em:
• Cliente
• Fornecedor
• Rival
• Novo entrante
• Substituto
Com base em Brandenburger & Nalebuff (1997) inclui-se também o ator:
Complementador (parceiro potencial).
40
Tais atores acabam por criar oportunidades e ameaças que influenciam os
fatores macroambientais e por conseqüência precisam ser levados em conta nas
análises estratégicas.
A área de Trade Marketing precisará estar atenta às implicações
estratégicas destes atores, especialmente os clientes. Entender como a área de
Trade Marketing constrói sua estratégia é fundamental para que a influência dos
agentes estratégicos esteja corretamente considerada dentro da estratégia geral
da empresa.
Outro ponto importante verificado no estudo foi a importância de definir a
alocação da área de Trade Marketing dentro da estrutura organizacional. Esta,
como vimos, é considerada uma das variáveis INDEPENDENTES HARD, dentro
do modelo Macedo-Soares.
Em relação a este aspecto encontramos em Alvarez (2008) o conceito de
evolução da alocação da área de Trade Marketing dentro da estrutura
organizacional.
Segundo este autor o Trade Marketing tem múltiplas interações com
diversos setores, e ao mesmo tempo, seus objetivos estão ligados à interação
das atividades de marketing com as atividades de vendas por meio da avaliação
e intervenção no ponto de venda diante do consumidor final.
Alvarez (2008) mostra que na verdade a evolução do conceito de Trade
Marketing nas organizações traz junto consigo uma evolução e mudança da
alocação da área de Trade dentro da estrutura.
Inicialmente a área de Trade Marketing foi alocada dentro do departamento
de vendas:
“Em geral, a função de Trade Marketing em suas etapas iniciais de implantação está relacionada ao setor de vendas, sobretudo quando é entendida majoritariamente como uma atividade de merchandising e de ações de pontos-de-venda. Quando subordinada às vendas, tende a se tornar se tornar muito operacional [...]. Nesta perspectiva, suas contribuições são aceitas espontaneamente pelo setor de marketing, que considera a função uma continuidade das atividades de vendas.” (Alvarez, 2008, p. 97 e p.98)
41
Em um segundo momento a área de Trade Marketing passa a ser
incorporada ao departamento de Marketing:
“Há um momento durante a evolução da função em que se questiona esta subordinação a vendas e procura-se transferir o Trade Marketing para a área de Marketing. Uma vez subordinado ao marketing, tenderá a replicar suas ações voltadas para o consumidor final no ponto de venda, orientará sua visão para o médio e longo prazo e cuidará da aplicação das políticas de marketing no ponto de venda. No entanto, essas ações não ajudarão a atividade de negociação de vendas, que continuará lutando com os compradores dos clientes sem uma ação concreta dirigida para aquele momento específico.” (Alvarez, 2008, p. 98)
Porém o que o autor defende como sendo a melhor alternativa para área é
quando a mesma é tratada de forma independente, uma vez que deve buscar a
integração entre duas áreas, assegurando uma adequação da estratégia à
empresa:
“Na realidade, ao se pensar na função de Trade Marketing deve-se ter a visão de desenvolvimento dos negócios, entendida como uma função que busca a interação entre marketing e vendas, viabilizando ações conjuntas e facilitando o relacionamento no ponto de venda com o cliente e o consumidor final. [...] Se a função atingir esse desenvolvimento, deve ficar independente de vendas e marketing, como orçamento próprio e estabelecendo planos conjuntos como forma de interação entre todos os envolvidos.” (Alvarez, 2008, p. 98)
Figura 4: A função de Trade Marketing na organização Fonte: Alvarez (2008) - Trade Marketing - A conquista do consumidor no ponto-de-venda
Como podemos ver a alocação da área de Trade Marketing é um dos
fatores que podem influenciar a adequação estratégica da área. Sendo assim,
este será um dos fatores abordados dentro do presente estudo.
Diretor Geral
Diretor de Marketing
Diretor deVendas
TradeMarkeitng
Gerente deContas
Gerência deProdutos
Serviços deMarketing
VendasRegionais
Diretor Geral
Diretor de Marketing
Diretor deVendas
TradeMarkeitng
Gerente deContas
Gerência deProdutos
Serviços deMarketing
VendasRegionais
Diretor Geral
Diretor de Marketing
Diretor deVendas
TradeMarkeitng
Gerente deContas
Gerência deProdutos
Serviços deMarketing
VendasRegionais
42
Como referencial para realizar a confrontação com os dados pesquisados
com as condições necessárias e desejáveis para a análise das variáveis
principais (fatores organizacionais) foi criada uma lista de referência de atributos
desejáveis à adequação estratégica da área (Quadro 2).
A lista foi inspirada em Macedo-Soares e Figueira (1997), porém cabe
lembrar que por falta de literatura, esta lista foi adaptada para a área de Trade
Marketing com base na experiência do pesquisador que realiza este estudo e por
meio de entrevistas preliminares com especialistas em Trade Marketing da
L´Oréal e da Unilever.
Quadro 2 – Lista de Atributos Necessários / Desejáveis para cada variável principal buscando-se a adequação estratégica da área de Trade Marketing. Adaptada de Macedo-Soares (apud Macedo-Soares e Figueira, 2007) no caso de empresas com estratégia orientada para o cliente no setor de bens de consumo. Em negrito são colocados os atributos mais específicos ao Trade Marketing.
Categoria de
VariáveisVariável Atributos Necessários / Desejáveis
Organização
HARD
Estrutura
Organizacional
- Flexível, descentralizado
- Estrutura com poucos níveis hierárquicos
- Estrutura de Trade Marketing Matricial (Produtos x
Tipos de Cliente)
- Estrutura de Trade Marketing ligada a área de vendas.
Organização
HARD
Equipes - Equipes com características multifuncionais e
interfuncionais.
- Trabalho em equipes sob estrutura matricial focada
em categorias de produtos e nos diferentes tipos de
canais de Venda
TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE
43
Categoria de
VariáveisVariável Atributos Necessários / Desejáveis
Organização
HARD
Processos Planejamento Estratégico:
1. Alinhado a estratégia da empresa, ou seja, com
indicadores que sejam consistentes com os objetivos
explicitados na estratégia
2. Comunicação clara, ou seja, produz transparência entre
as áreas envolvidas e os diferentes níveis hierárquicos
3. Processo com prazos pré-estabelecidos e acordados
com todos os envolvidos
4. Processos mapeados e documentados formalmente.
5. Participativo, que envolva as diversas áreas
impactadas pelas atividades. No caso da área de Trade
Marketing é importante o envolvimento das áreas de
Marketing, Vendas, Logística e Finanças
6. Planejamento alinhado com as tendências de
mercado, que envolvem necessidades dos clientes e
movimentos da concorrência.
Organização
HARD
Sistemas
Gerenciais- Integrados por meio de processos interfuncionais,
permitindo o suporte as ações que foram planejadas.
- Sistema gerencial próprio para a área de Trade
Marketing, capaz de acompanhar o andamento das
ações que foram planejadas e fornecer dados para
mudança de rumos caso se faça necessário.
Organização
HARD
Sistemas
Educacionais
(Treinamento)
- Treinamento contínuo dos gerentes e outros
funcionários, para aquisição de competências
necessárias à melhoria constante dos processos e
desempenho.
- Treinamento específico e direcionado as pessoas
que participam da equipe de Trade Marketing, que
possa cobrir os principais aspectos tanto de
MARKETING como de VENDAS, uma vez que a
área deverá cobrir o papel de ligação entre estas
duas outras áreas da empresa.
- Treinamento sobre as principais tendências do
mercado e sobre os diferentes formatos de
clientes existentes no país.
Organização
HARD
Sistemas de
Medição- Alinhados e consistentes com a estratégia
- Abrangentes e adaptáveis às mudanças
- Compatíveis com os recursos e configuração
organizacional
- Indicadores que permitam adequação às
realidades dos diferentes tipos de clientes, regiões
e cenários competitivos
TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE
44
Categoria de
VariáveisVariável Atributos Necessários / Desejáveis
Organização
HARD
Sistemas de
Reconhecimento /
Recompensa
- Sistema integrado ao sistema de medição
organizacional
- Balanceados com medidas quantitativas e
qualitativas de desempenho
- Objetivos alinhados matricialmente com os
objetivos de Marketing e de Vendas
Organização
SOFT
Cultura
Organizacional- Cultura adaptável às mudanças, que incentive as
inovações
- Cultura voltada para a melhoria contínua do
desempenho
- Cultura apoiada na moral e ética
- Cultura de colaboração entre as diferentes áreas da
organização
- Cultura orientada a clientes / consumidores
Organização
SOFT
Liderança - Liderança pelo exemplo (Coaching), de forma a
assegurar o alinhamento estratégico entre os
processos e as áreas da empresa.
- Gerência Participativa
- Liderança que estimule o relacionamento e a criação
de interfaces de trabalhos internas com objetivo de
melhoria dos processos e alcance dos objetivos
planejados.
Organização
SOFT
Comunicação
Informal- Ampla e interfuncional.
- Permita a interface entre ás areas internas e
clientes de forma a receber constante
feedback sobre as ações de Trade Marketing, suas
metas e métricas para análise do desempenho
Tecnologia
HARD
Tecnologia de
Informação- Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados
- Interfaces de fácil acesso e compreensão por
diferentes áreas da empresa
- Sistemas com possibilidade de integração com
os sistemas de informação dos clientes.- Acesso amplo em todos os níveis da organização,
porém com restrições no caso de informações
compartilhadas entre a empresa e os clientes.
TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE
45
Categoria de
VariáveisVariável Atributos Necessários / Desejáveis
Tecnologia
SOFT
Metodologia e
Técnicas
específicas
- Programa de treinamento desenvolvido com
metodologia, objetivando o aprimoramento dos
processos organizacionais
- Metodologias alinhadas com o mercado e os
diferentes tipos de clientes de forma a permitir a
maior integração possível dos sistemas de
informação
- Treinamento de equipes multifuncionais, com
presença de funcionários dos clientes, de forma a
criar uma maior integração entre as pessoas que
estarão envolvidas nos processos de troca de
informações
Tecnologia
SOFT
Inovação - Incentivo ao desenvolvimento de projetos inovadores
- Incentivo a projetos que busquem novas
parcerias com clientes, fornecedores e até mesmo
indústrias concorrentes, com o objetivo de
aprimoramento dos processos e de maximização
dos resultados das ações de Trade Marketing
Físicos Ativos Fixos /
Equipamentos- Recursos computacionais (hardware e software)
para apoio aos sistemas de planejamento e
gerenciamento das ações.
- No caso das ações de Trade Marketing é
importante se pensar em equipamentos que
possam ser utilizados pela equipe de vendas no
campo de forma prática e que estes equipamentos
sejam capazes de transmitir e receber dados de
maneira rápida e eficiente.
- Mobiliário FIXO ESPECIAIS para instalação em
lojas de clientes que demandem projetos
específicos de exposição
Físicos Infra-estrutura - Lay-out e instalações de salas adequadas para a
realização de encontros de equipes multifuncionais,
que envolva diversas áreas da empresa.
- Estações de trabalho limpas, capazes de gerar um
ambiente de conforto para o usuário
- Existência de salas onde seja possível receber
CLIENTES sem a necessidade de passar por
acessos a áreas "confidenciais" da empresa
- Estações de Trabalho e redes de computadores
que sejam seguras em relação ao arquivamento e
transmissão de dados confidenciais tanto da
empresa como dos clientes.
TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE
46
Categoria de
VariáveisVariável Atributos Necessários / Desejáveis
Pessoas Talentos
Habilidades
Competências
- Boa capacidade analítica
- Boa comunicação
- Facilidade de construção de relacionamentos
(net working ) e de integração com outras pessoas
dentro e fora da organização.- Capacidade de adquirir novas competências e se
adaptar a mudanças
- Organização e necessidade de trabalhar seguindo
processos e procedimentos previamente acordados
Financeiros Geração de Caixa - Disponibilidade de caixa para sustentar a
manutenção dos recursos necessários para realização
das atividades planejadas.
- Comprometimento dos recursos definidos, sem
risco de perda ou corte dos mesmos uma vez que
as ações envolvem clientes com os quais são
assumidos compromissos que precisam ser
honrados.
Desempenho Dimensões
Quantitativas- Crescimento das marcas dentro dos diferentes tipos
de clientes, de acordo com a estratégia definida pela
empresa
- Aumento das participações de mercado em linha
com as ações que foram planejadas
- Atingir os objetivos definidos para os lançamentos de
novos produtos (volume, distribuição, participação de
mercado, lucratividade)
- Crescimento da exposição dos produtos da
empresa nos diferentes canais e regiões
- Melhoria da lucratividade dos clientes
Dimensões
Qualitativas- Melhoria na relação com os clientes da empresa
- Otimização dos tempos dedicados ao trabalho de
negociação e construção de planos junto aos clientes
da empresa
- Melhoria nas relações com as outras áreas da
organização, em especial MARKETING e VENDAS
TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE
TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL DEPENDENTE
47
Finalmente, a metodologia de análise estratégica proposta nesta pesquisa,
considerando as adaptações no modelo GI para o presente estudo, requer os
passos estruturados descritos abaixo:
1. Caracterização das estratégias das empresas pesquisadas, com o
objetivo de garantir que as mesmas possuam áreas de Trade
Marketing estruturadas e que trabalhem segundo uma estratégia de
diferenciação orientada para o cliente para que as mesmas sejam
aderentes ao modelo de análise GI
2. Caracterizar e avaliar as implicações estratégicas dos fatores
organizacionais em termos de constituírem forças e fraquezas para
dar apoio ao Trade Marketing
3. Caracterizar e avaliar as implicações estratégicas da área de Trade
Marketing em termos de constituírem forças e fraquezas a luz da
estratégia.
4. Avaliar a adequação do Trade Marketing à estratégia da empresa
considerando as características destas e as forças e fraquezas do
conjunto de fatores organizacionais.
5. Validação dos atributos organizacionais necessários e desejáveis
para assegurar a adequação estratégica da área de Trade Marketing.
6. Fazer as recomendações finais no sentido de assegurar a adequação
estratégica e sugestão para futuras pesquisas.
Ressalta-se que os passos 1, 2 e 3 serão apresentados no capitulo 4,
como resultados da pesquisa. Já os passos 4, 5 e 6 serão apresentados no
capítulo 5, uma vez que demandam discussões e análises a cerca dos
resultados apresentados no capítulo anterior.
48
3 METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados detalhes a respeito das seguintes
questões metodológicas:
• O tipo de pesquisa, com suas classificações e conceitos;
• O universo e a amostra focados na pesquisa, bem como os critérios
que foram definidos para a seleção dos sujeitos pesquisados;
• Os procedimentos adotados para a coleta e o tratamento dos
dados;
• As limitações dos métodos utilizados.
3.1. Tipo de Pesquisa
Como visto anteriormente existem ainda poucos estudos relacionados à
área de Trade Marketing. Sendo assim, quanto aos fins, de acordo com o critério
de classificação proposto por Gil (1991) trata-se de uma pesquisa exploratória e
descritiva.
Com relação aos procedimentos trata-se de uma pesquisa bibliográfica
complementada por uma pesquisa de campo, onde se buscou realizar um
levantamento de percepções de executivos que trabalham em empresas de bens
de consumo no Brasil.
Os métodos de coleta de dados foram tanto quantitativos como
qualitativos, já que se propõe estabelecer bases seguras para futuros
detalhamentos deste tema, que ainda é pouco estudado no meio científico.
Com relação à pesquisa bibliográfica para a revisão da literatura dos temas
Estratégia e Adequação Estratégica focou-se em artigos e publicações do banco
de dados da biblioteca da PUC-RJ e em livros de autores reconhecidos dentro
da comunidade científica.
Já a pesquisa bibliográfica para a revisão da literatura acerca do Trade
Marketing apoiou-se principalmente em livros recentemente publicados sobre o
tema. Neste caso foram feitas pesquisas nas listas de periódicos da Lista Qualis
49
A-B Nacional, nas quais não foram encontrados artigos pertinentes ao tema.
Foram encontradas duas dissertações de mestrado já realizadas sobre Trade
Marketing (ALVAREZ, 1998; MOTTA, 2007).
A pesquisa de campo foi composta por um levantamento de percepções de
executivos da área de Trade Marketing, Marketing e Vendas em empresas de
bens de consumo.
3.2. Universo e Amostra – Seleção dos Sujeitos
Na seção Delimitação do Estudo foram enfatizados os critérios para
seleção das empresas participantes da pesquisa:
1. Ser líder nos mercados em que atuam
2. Empresas que atuem nos principais segmentos do mercado de
bens de consumo: Higiene e Beleza; Alimentos; Bebidas.
3. Empresas onde a área de Trade Marketing já existisse de forma
estruturada e funcionando a pelo menos dois anos.
No Quadro 3 elencam-se as empresas pesquisadas, com seus respectivos
segmentos de atuação, bem como suas origens.
50
EMPRESA SEGMENTO ORIGEM
1 Unilever Multi Nacional
2 L'Oréal Brasil Multi Nacional
3 Kymberly & Clark Multi Nacional
4 Reckitt Benckiser Multi Nacional
5 Johnson & Johnson Multi Nacional
6 Nestlé Multi Nacional
7 Bunge Alimentos Multi Nacional
8 Danone Multi Nacional
9 Mars - Effem Multi Nacional
10 Kraft Foods Multi Nacional
11 Parmalat Nacional
12 J Macedo Nacional
13 Perdigão Nacional
14 Diageo Multi Nacional
15 Heineken Multi Nacional
16 Coca-cola Multi Nacional
17 Souza Cruz CIGARROS Multi Nacional
18 Bayer MEDICAMENTOS Multi Nacional
19 International Paper Brasil PAPEL Multi Nacional
20 Tintas Coral - AkzoNobel Decorative Paints TINTAS Multi Nacional
HIGIENE E BELEZA 5 25%
ALIMENTOS 8 40%
BEBIDAS 3 15%
OUTROS 4 20%
MULTI NACIONAL 17 85%
NACIONAL 3 15%
HIGIENE e
LIMPEZA
ALIMENTOS
BEBIDAS
Quadro 3 – Lista de Empresas Participantes da Pesquisa
Em cada uma das empresas foram entrevistados de 1 a 6 profissionais em
posições estratégicas de gerência ou diretoria da área de Trade Marketing,
Vendas ou Marketing, a fim de se construir uma visão consistente do
departamento de Trade Marketing dentro das organizações. Os respondentes
deveriam trabalhar nestas áreas em empresas de bens de consumo há pelo
menos dois anos.
Não foram procurados funcionários que trabalhavam nas áreas de Trade
Marketing no nível operacional e técnico, uma vez que se partiu do pressuposto
que para possuir uma visão dos fatores desejáveis à adequação estratégica, era
necessário avaliar profissionais que possuíssem experiências gerenciais
consolidadas.
51
No total foram enviados 46 questionários, dos quais foram devolvidos 40,
ou seja, uma taxa de retorno de 87%. Dos 40 questionários devolvidos, 2 foram
descartados uma vez que foi identificado que as empresas em questão não
possuíam um departamento de Trade Marketing formalmente estabelecido em
suas estruturas organizacionais, sendo que este era um dos critérios iniciais
estabelecidos para a inclusão das empresas nas pesquisas. Trabalhou-se com
uma amostra final de 38 questionários (83% do total enviado), ou seja, uma
média de aproximadamente 2 questionários por empresa.
Em seguida é apresentado um resumo do perfil dos respondentes, onde
poderá se constatar o nível de senioridade dos participantes da pesquisa.
3.2.1. Perfil dos respondentes
Como já mencionado, foram recebidos 40 questionários dos quais 38
foram considerados para pesquisa. Os respondentes incluíam Presidentes, Vice-
Presidentes, Diretores, Gerentes e Coordenadores das empresas pesquisadas,
sendo que a maioria destes, 76%, eram gerentes (Quadro 4).
FUNÇÃO ATUAL DOS ENTREVISTADOS
2
6
29
1
COORDENADOR GERENTE DIRETOR PRESIDENTE /
VICE76% 16%3% 5%
Quadro 4 – Distribuição dos respondentes de acordo com a função que ocupam atualmente em suas empresas. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Também foi pesquisado o tempo de trabalho dos respondentes de modo
assegurar que os mesmos tivessem uma sólida experiência profissional.
52
A média de idade dos respondentes foi de 36 anos e o tempo médio de
atuação na área de 12 anos. O Quadro 5 mostra o detalhamento destes dados.
MÉDIA 36 12
MÁXIMO 51 21
MÍNIMO 29 3
COORDENADOR 30 3
GERENTE 35 11
DIRETOR 42 15
PRESIDENTE / VICE 41 15
MÉ
DIA
PO
R F
UN
ÇÃ
OG
ER
AL
IDADE
TEMPO DE
ATUAÇÃO NA
ÁREA
TEMPO (anos)
Quadro 5 – Detalhamento do tempo de experiência profissional dos respondentes Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Conforme mencionado anteriormente os respondentes selecionados
trabalhavam nos departamentos de Vendas, Trade Marketing ou Marketing das
empresas pesquisadas. O Quadro 6 mostra esta distribuição do perfil de
respondentes. Neste caso, note que o total é de 37 pessoas, enquanto que o
número de respondentes era de 38. Isto se deve ao fato que dentre estes havia
1 presidente, o qual não podia ser considerado em nenhum dos departamentos
da empresa onde trabalhava.
DEPARTAMENTO ATUAL
TRADE MARKETING 11 29%
VENDAS 19 50%
MARKETING 7 18%
TOTAL 37
Número de Entrevistados
Quadro 6 – Distribuição dos respondentes por departamento dentro das organizações. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
53
Finalmente foi identificado o sexo e curso superior dos respondentes. No
Quadro 7 apresenta-se a consolidação destes dados.
SEXO
MASCULINO 30 79%
FEMININO 8 21%
TOTAL 38
CURSO SUPERIOR NO QUAL SE FORMOU
ADMINISTRAÇÃO / ECONOMIA 23 61%
ENGENHARIA 8 21%
PUBLICIDADE / PROPAGANDA 4 11%
OUTROS 3 8%
TOTAL 38
Número de Entrevistados
Número de Entrevistados
Quadro 7 – Perfil dos Respondentes – Sexo e Formação Superior. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
3.3. Coleta de dados
Os dados foram coletados por meio de um questionário estruturado
composto de 108 perguntas fechadas e 5 perguntas abertas. A distribuição das
questões está indicada no Quadro 8, de acordo com a classificação das
variáveis e atributos desejados para assegurar a adequação estratégica do
Trade Marketing, exposta no posicionamento teórico do capítulo 2, seção 2.5:
ABERTAS
LikertMúltipla
Escolha
TOTAL
FechadasTOTAL
Estratégia 8 2 10 0 10
Estrutura Organizacional 6 7 13 0 13
Equipes 7 5 12 0 12
Processos 8 2 10 1 11
Sistemas Gerenciais 6 0 6 0 6
Treinamento 10 1 11 0 11
Medição de Desempenho 4 2 6 0 6
Recompensa 4 2 6 0 6
Cultura/Liderança/Comum. 10 2 12 0 12
TI 7 1 8 1 9
Aspectos Físicos 4 1 5 0 5
Pessoas 0 1 1 1 2
Financeiros 4 2 6 0 6
Desempenho 0 2 2 2 4
TOTAL 78 30 108 5 113
69% 27% 96% 4%
QUESTÕES FECHADASTOTAL
GERAL
Quadro 8 – Distribuição das questões de acordo com a classificação dos atributos desejáveis indicados no posicionamento teórico.
54
Como pode ser constatado na distribuição das questões, com intuito de se
obter uma melhor formatação das perguntas e facilitar a compreensão destas
por parte do respondente, a grande maioria das questões fechadas (69%)
seguiram o formato Likert (Escala 1-5), com as seguintes opções de resposta:
• Concordo completamente
• Concordo em Parte
• Não concordo nem discordo
• Discordo em parte
• Discordo Completamente
As demais questões fechadas foram estruturadas de forma a permitir
respostas com múltipla escolha.
Cabe notar que o autor da pesquisa em questão possui um histórico
profissional de dez anos de trabalho em empresas de bens de consumo de
grande porte como UNILEVER e L´ORÉAL (veja CV - Anexo C). Durante este
período trabalhou principalmente na área de Trade Marketing. Sendo assim, por
intermédio de observação participativa, as percepções deste pesquisador com
relação à área de Trade Marketing também foram levadas em conta na
pesquisa.
Para assegurar a confiabilidade e validade dos dados, foi feita uma
averiguação em relação às questões do questionário, com o intuito de verificar
se as mesmas estavam relacionadas entre si e se representavam aquele fator
que se pretendia avaliar e não outro.
Antes da aplicação final do questionário, o mesmo foi pré-testado com 4
profissionais da área de Trade Marketing e algumas correções foram feitas, até
se chegar ao formato final (veja anexo A).
Outro procedimento adotado foi o travamento das células da planilha
eletrônica no qual o questionário foi montado, permitindo que o entrevistado
alterasse apenas as células específicas dos locais de resposta. Este
procedimento facilitou bastante o processo de consolidação dos questionários
devolvidos.
55
O questionário foi enviado por meio eletrônico aos respondentes. Antes do
envio do questionário o pesquisador realizou pessoalmente ligações telefônicas
para cada um dos respondentes, na qual foi possível explicar de forma
adequada o objetivo do trabalho, com o intuito de conseguir uma melhor
aderência e comprometimento com a pesquisa.
3.4. Tratamento dos dados
Os dados obtidos através dos questionários estruturados foram:
• Classificados e agrupados conforme os constructos adotados no
referencial teórico.
• Em seguida foram tratados segundo métodos estatísticos
descritivos simples.
De acordo com a metodologia de pesquisa definida inicialmente foi
utilizado neste estudo, como estratégia de análise e interpretação, o padrão de
confrontação, dos dados coletados com as listas de referência, de modo a
averiguar se os fatores investigados nas empresas selecionadas tinham ou não
atributos de Trade Marketing necessários ou desejáveis à adequação estratégica
da área. Note-se que estas listas foram refinadas após análise dos resultados da
pesquisa. Sua versão final é apresentada na conclusão do trabalho ao final do
capítulo 5 de discussão dos resultados.
3.5. Limitações do Método
Apesar de se tratar de uma pesquisa de caráter exploratório, poderíamos
considerar que o universo estudado é pequeno. No entanto, ainda não temos no
Brasil empresas de bens de consumo com áreas de Trade Marketing
suficientemente estruturadas de forma que possamos aumentar o tamanho da
amostra. Tal limitação foi atenuada pela escolha de profissionais com larga
experiência na indústria de bens de consumo e nas áreas de Vendas, Trade
Marketing ou Marketing. Desta forma foi possível se obter percepções relevantes
sobre a área de Trade Marketing em cada uma das organizações estudadas.
56
Além da experiência dos respondentes, buscou-se também investigar
apenas grandes empresas do mercado de bens de consumo, as quais possuem
um nível mais alto de maturidade em suas estruturas organizacionais e portanto
condições de ter uma área de Trade Marketing com processos mais
consolidados e onde potencialmente existiriam melhores condições de assegurar
sua adequação estratégica.
Outro fator que limitou o número de respondentes foi a distância
geográfica, uma vez que a maioria das empresas em questão se encontram
localizadas em São Paulo, enquanto o pesquisador reside no Rio de Janeiro.
Este fato impossibilitou a realização de entrevistas pessoais a fim de esclarecer
alguns pontos que se mostraram inconsistentes após a análise dos resultados
das respostas obtidas nos questionários estruturados.
57
4 RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos com a pesquisa.
O capítulo inicia com a caracterização das estratégias das empresas
pesquisadas.
Posteriormente irá se caracterizar e avaliar as implicações estratégicas dos
fatores organizacionais em termos de constituírem forças e fraquezas para dar
apoio ao Trade Marketing.
A conclusão do capítulo trará a caracterização e avaliação das implicações
estratégicas dos fatores organizacionais pertinentes a área de Trade Marketing
em termos de constituírem forças e fraquezas a luz da estratégia das empresas.
Para análise das questões no formato Likert, adotou-se a seguinte
simplificação:
• O percentual de respondentes que CONCORDARAM com a
afirmação foi calculado considerando-se a soma daqueles que
CONCORDARAM EM PARTE (4) com aqueles que
CONCORDARAM COMPLETAMENTE (5)
% CONCORDARAM = (4 – C) + (5-CC)
• O percentual de respondentes que DISCORDARAM da afirmação
foi calculado considerando-se a soma daqueles que
DISCORDARAM EM PARTE (2) com aqueles que DISCORDARAM
COMPLETAMENTE (1)
% DISCORDARAM = (2 – D) + (1-DC)
Esta simplificação teve como objetivo deixar mais clara a análise dos
resultados obtidos.
58
4.1. Caracterização das estratégias das empresas pesquisadas
Foram pesquisadas no total 20 empresas dos segmentos de bens de
consumo. O Quadro 9 apresenta os principais produtos comercializados por
estas empresas no mercado brasileiro, bem como suas estratégias obtidas
através de pesquisa em sites oficiais na internet.
EMPRESA SEGMENTOPRINCIPAIS
PRODUTOS
MISSÃO / VISÃO / ESTRATÉGIA
(Fonte: Sites Oficiais)
1 UnileverHIGIENE e
LIMPEZA
OMO, Comfort, Lux,
Dove, Brilhante, Seda,
Rexona, Becel, Close-up,
Knnor, Kibon, Hellmann’s,
Arisco
A missão da Unilever é levar vitalidade para o dia-a-dia. Atendemos as
necessidades diárias de nutrição, higiene e cuidados pessoais com marcas que
ajudam as pessoas a se sentirem bem, bonitas e aproveitarem mais a vida.
2 L'Oréal BrasilHIGIENE e
LIMPEZA
L’Oréal Paris, Garnier, La
Roche-Posay, Kerastase,
Lancôme, Biotherm,
Giorgio Armani e Ralph
Lauren
"At L’ORÉAL, we believe that everyone aspires to beauty. Our mission is to help
men and women around the world realise that aspiration, and express their
individual personalities to the full. This is what gives meaning and value to our
business, and to the working lives of our employees. We are proud of our work."
3Kymberly &
ClarkHIGIENE e
LIMPEZA
Neve, Kleenex, Soft,
Scott, Grand Hotel
Oferecer aos seus clientes e parceiros produtos de valor agregado,
assegurando custos competitivos e demonstrando liderança no mercado, pela
inovação.
4Reckitt
BenckiserHIGIENE e
LIMPEZA
Veja, Lysol, Nugget.
Vanish, Bom Ar, Poliflor,
Destac, SBP, Harpic,
Veet, Repelex
Reckitt Benckiser é uma empresa global que respeita e assimila as múltiplas
características socioculturais quando atua localmente. A melhor forma de nos
definir é: uma empresa globalmente local. Nosso foco original, contínuo e
definitivo é o consumidor. Oferecer a ele os melhores, mais modernos e
inovadores produtos é o que conserva nossa posição de liderança e maior
velocidade de crescimento no setor frente à concorrência. Entendemos que, ao
optar por uma de nossas marcas, o cliente busca solucionar uma necessidade.
Somos líderes porque estamos empenhados em dispor sempre das melhores
soluções.
5Johnson & Johnson
HIGIENE e
LIMPEZA
Band-aid, Sempre Livre,
Sundown, Jontex,
Clean&Clear, Johnson’s
Baby, Tylenol,
Neutrogena
Ser uma companhia de saúde, higiene e beleza que cresce acima do mercado
através de superior satisfação do consumidor e dos clientes.
6 Nestlé ALIMENTOS
Nescafé, Nescau, Bono,
Ninho, Neston, Negresco,
Passatempo, Maggi,
Molico, Alpino, Prestígio,
Chokito
Good Food. Good Life
A maior indústria alimentícia do mundo é também consagrada como a maior
autoridade em nutrição, focando a melhoria da qualidade de vida das pessoas
por meio da oferta permanente de produtos saudáveis e saborosos. No Brasil, a
Nestlé tem uma imagem de confiança e qualidade tecida ao longo dos 85 anos
em que está presente no País e com o estreito relacionamento construído com
seus consumidores.
7Bunge
AlimentosALIMENTOS
Delícia, Primor, Soya,
Salada, Cyclus, CocineroMelhorar a vida, aperfeiçoando a cadeia global de alimentos e agronegócio.
8 Danone ALIMENTOS
Activia, Corpus, Danone,
Danette, Dan’up,
Danoninho
"Bringing health through food to as many people as possible"
9 Mars - Effem ALIMENTOS
Snickers, Twix, M&Ms,
Whiskas, Pedigree,
Royal Canin
"The consumer is our boss
quality is our work
and value for maney is our goal"
10 Kraft Foods ALIMENTOSLacta, Milka, Tang, Live
Active
"Helping people around the world eat and live better.
From the humble beginnings of J.L. Kraft more than 100 years ago to our
position as one of the world's leading food and beverage companies,
our vision guides everything we do."
59
EMPRESA SEGMENTOPRINCIPAIS
PRODUTOS
MISSÃO / VISÃO / ESTRATÉGIA
(Fonte: Sites Oficiais)
11 Parmalat ALIMENTOSAlimba, Glória, Parmalat,
DuchenNutrir e preservar a vida.
12 J Macedo ALIMENTOSDona Benta, Petybon,
Sol, Boa Sorte, Brandini
A J Macedo através das suas unidades de negócios em alimentos é segunda
maior empresa brasileira, sendo responsável por 10% da moagem nacional de
trigo. Com mais de 65 anos de experiência no setor, está sediada em Fortaleza
de onde onze unidades industriais
Acreditamos que as carateristicas descritas abaixo nos auxiliarão a manter
nossa competititvidade em busca de nossos objetivos estratégicos:
1 - Pioneirismo e liderança
2 - Marcas fortes e estabelecidas nacionalmente
3 - Alta eficiencia operacional
4 - Atuação em toda cadeia produtiva a partir do trigo
5 - Localização estratégica de nossos moinhos e plantas industriais
6 - Estrutura de distribuição e vendas
7 - Perfil dos clientes com alto grau de pulverização
8 - Administração Profissional e estrutura administrativa adequada às
necessidades do negócio
13 Perdigão ALIMENTOS
Perdigão, Batavo, Elegê,
Perdix, Chester® e
Cotochés
A Perdigão é uma das maiores empresas de alimentos da América Latina.
Ocupa o terceiro lugar em abate de aves e está entre as 10 maiores em abates
de suínos no mundo, sendo também uma das principais companhias brasileiras
na captação de leite. É uma empresa de escala internacional; seus produtos
chegam a mais de 110 países.Com receita bruta de R$ 7,8 bilhões, registrada
em 2007, atua nas áreas de carnes e de lácteos, além dos segmentos de
massas prontas, tortas, pizzas, folhados e vegetais congelados. A empresa, que
se originou de um pequeno armazém de secos e molhados, iniciou as
atividades industriais com um abatedouro de suínos em 1939. A partir daí,
inovação tornou-se seu lema. E é esta determinação que reflete o seu portfólio
de mais de 1.500 itens, destinados para os mercados interno e externo. A
empresa está sempre na vanguarda das tendências mundiais e preocupada em
contribuir para a facilitar a vida do consumidor.
14 Diageo BEBIDAS
Johnnie Walker,
Guinness, Baileys, J&B,
Cuervo
"Our strategy is to drive organic growth in premium drinks. We will invest to take
leadership positions in every category, market and consumer occasion in which
we choose to compete. We aim to drive brand growth by exploiting complete
category participation opportunities, rather than solely focusing on individual
brands within categories. Key categories include Scotch whisky, vodka and
rum."
15 Heineken BEBIDAS Cerveja Heineken O site não informa a estratégia
16 Coca-cola BEBIDAS
Coca-cola, Fanta, Sprite,
Kuat, Kapo, Burn,
Aquarius, Minute Maid
Mais
Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito. Inspirar momentos de
otimismo - através de nossas marcas e ações. Criar valor e fazer a diferença -
onde estivermos, em tudo o que fizermos
17 Souza Cruz CIGARROSDerby, Hollywood,
Free, Carlton
Ser uma empresa responsável socialmente, hoje, é uma exigência cada vez
maior da sociedade em relação às companhias. Afinal, grandes e bem-
sucedidas empresas podem vir a ser percebidas como poderosas e
interessadas somente em si mesmas, o que pode gerar obstáculos para serem
vistas com credibilidade. E a Souza Cruz, por atuar no mercado de cigarros,
enfrenta mais cobrança do que outras empresas. Justamente para deixar bem
definidos os padrões de comportamento e as crenças da companhia, foram
desenvolvidos os Princípios de Negócios, que cobrem os principais aspectos
que sustentam a Responsabilidade Social Corporativa da Souza Cruz.
Os Princípios de Negócios – Benefício Mútuo, Gestão Responsável do Produto
e Boa Conduta Empresarial, cada um deles apoiado por valores que explicam o
significado do Princípio em maiores detalhes, formam a base que orienta a
empresa e seus colaboradores em termos de responsabilidade. E estes
Princípios são consistentes com os valores que expressam a cultura da Souza
Cruz : Diversidade, Mente Aberta, Espírito Empreendedor e Liberdade com
Responsabilidade.
18 Bayer MEDICAMENTOS Aspirina, Redoxon,
Fundado em 1863, o Grupo Bayer mundial oferece ao mercado uma ampla
gama de produtos e serviços que abrange os campos da saúde, agricultura e
polímeros. Possui atividades nos cinco continentes, com mais de 350 empresas
e representações, e mais de 106 mil colaboradores.Desde 1896 no Brasil, o
Grupo Bayer tem atualmente cerca de 3.300 colaboradores nas suas Divisões
Bayer HealthCare, Bayer CropScience e Bayer MaterialScience que trabalham,
respectivamente, nas áreas de saúde humana e animal, alimentação e materiais
inovadores.A Consumer Care é a área da Bayer HealthCare, com mais de 170
marcas, presente em mais de 80 países e 6.400 colaboradores em todo o
mundo, a Consumer Care ocupa a 3ª posição no mercado global de
Medicamentos Isentos de Prescrição (internacionalmente conhecidos como
OTC Over The Counter) e no Brasil está em 6º lugar, sendo o primeiro colocado
no segmento de vitaminas
60
EMPRESA SEGMENTOPRINCIPAIS
PRODUTOS
MISSÃO / VISÃO / ESTRATÉGIA
(Fonte: Sites Oficiais)
19International
Paper BrasilPAPEL
Papel Chamex /
Chamequinho / HP /
Chambril
A International Paper no Brasil (IP Brasil) é o braço nacional da International
Paper (IP), empresa constituída em 1898 que, com as absorções da Union
Camp (1999) e da Champion International (2000), tornou-se uma das gigantes
mundiais do setor de celulose e papel.
Nossa Visão - O que desejamos ser:
A International Paper será uma das melhores e mais respeitadas empresas do
mundo aos olhos dos nossos funcionários, clientes, comunidades e acionistas.
Nossa Missão - Porque existimos, o que fazemos e como o fazemos:
A International Paper dedica-se a melhorar as vidas das pessoas. Nossos
funcionários utilizam recursos renováveis para fabricar produtos que as pessoas
necessitam todos os dias. Nossos clientes são bem sucedidos porque nossos
produtos e serviços inovadores resultam em melhorias para seus negócios.
Nossas comunidades nos acolhem como vizinhos, empregadores e protetores
do meio ambiente.
Nossos acionistas se beneficiam de nosso desempenho financeiro superior. Ao
mantermos nossas promessas, geramos resultados.
20 Tintas Coral TINTAS Tintas Coral"A thirst for innovation.
We make some of the most advanced packaging coatings in the world"
Quadro 9 – Lista das Empresas da Pesquisa – Produtos e Estratégia (Missão / Visão) Fonte: Sites Oficiais das Empresas na Internet N.B. – Para respeitar a terminologia usada no site, no caso em que a estratégia é informada apenas em inglês, decidiu-se apresentar a versão original, a qual é colocada entre aspas.
O início do questionário estruturado tratava do tema da caracterização das
estratégias nas empresas pesquisadas.
Pode-se perceber pelas respostas obtidas nas questões 2.01 a 2.03 (veja
Quadro 10) que os respondentes concordaram que a visão, a missão e os
objetivos estratégicos da empresa são claros e de conhecimento dos
funcionários:
• 76% concordaram que a visão e missão são claras para todos os
funcionários (questão 2.01)
• 92% afirmaram conhecer a visão, missão e objetivos estratégicos
da empresa (questão 2.03)
• Apenas 21% dos respondentes discordaram que os objetivos
estratégicos são claros e divulgados para todos os funcionários
(questão 2.02).
61
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
2.01A visão e missão da empresa são claras para todos
os funcionários3% 16% 5% 55% 21%
2.02Os objetivos estratégicos da empresa são claros e
divulgados para todos os funcionários3% 18% 26% 32% 21%
2.03Eu conheço a visão, missão e objetivos estratégicos
da minha empresa0% 8% 0% 37% 55%
2. ESTRATÉGIA
Quadro 10 – Respostas das questões 2.01 a 2.03
Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Em seguida o questionário trazia questões que visavam identificar os
principais modelos de estratégia adotados pelas empresas. O Quadro 11 mostra
os resultados das respostas obtidas:
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
2.04A minha empresa adota uma estratégia de
diferenciação por BAIXOS PREÇOS53% 34% 3% 8% 3%
2.05
A minha empresa adota uma estratégia de
diferenciação por IMAGEM DAS MARCAS E
PRODUTOS0% 5% 5% 42% 47%
2.06
A minha empresa adota uma estratégia de
diferenciação pelo SUPORTE DE SERVIÇOS
AGREGADOS AOS CLIENTES11% 11% 24% 39% 13%
2.07
A minha empresa adota uma estratégia de
diferenciação pela QUALIDADE DOS PRODUTOS e
fortes investimentos em processos de QUALIDADE
TOTAL
5% 8% 5% 42% 39%
2.08
A empresa adota uma estratégia de não-
diferenciação por preço, imagem, suporte ou
qualidade.71% 16% 8% 5% 0%
2. ESTRATÉGIA
Quadro 11 – Respostas das questões 2.04 a 2.08 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Pode-se perceber que a maioria das empresas adota estratégias de
diferenciação. Este fato pode ser comprovado pelas respostas da questão 2.08,
onde apenas 5% dos respondentes afirmaram concordar que a empresa possui
uma estratégia de não-diferenciação.
Dentro das estratégias de diferenciação a grande maioria dos
respondentes considerou que suas empresas têm adotado estratégias de:
• Diferenciação por IMAGEM DAS MARCAS E PRODUTOS (89%
concordaram – questão 2.05)
62
• Diferenciação pela QUALIDADE DOS PRODUTOS e fortes
investimentos em processos de QUALIDADE TOTAL (82%
concordaram – questão 2.07).
Em relação a estratégias de diferenciação por SUPORTE DE SERVIÇOS
AGREGADOS AOS CLIENTES, praticamente metade dos respondentes (53% -
questão 2.06) afirmaram concordar que suas empresas possuem este tipo de
estratégia.
Já em relação à estratégia de diferenciação por preço a grande maioria
dos respondentes discorda (87% - questão 2.04) que sua empresa adote este
tipo de estratégia.
O escopo estratégico adotado pela maioria das empresas é o escopo de
possuir vários produtos para cada um dos segmentos de mercado em que
atuam, 60% das empresas trabalham desta forma (veja Quadro 12)
2.09O escopo estratégico adotado pela sua
empresa é predominantemente:
Vários Produtos por
Segmento
(a)
Segmetos de
Nichos
(b)
Customiz. de
Produtos
(c)
Não segmentado
(d)
60% 12% 7% 21%
2. ESTRATÉGIA
Quadro 12 – Respostas da questão 2.09 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
O item do questionário que tratava sobre as estratégias das empresas,
possuía uma última questão de múltipla escolha, que tinha como objetivo
identificar os fatores que dificultam a adoção bem sucedida da estratégia
adotada pela empresa. Os resultados obtidos para esta questão estão
apresentados no quadro 13.
63
GRANDE MÉDIO BAIXO
(a)Falta de comprometimento visível por parte da Direção
da empresa27% 14% 59%
(b)
Fatores relacionados a Cultura Organizacional
(mudanças da cultura, adoção da cultura de Trade
Marketing,...)
57% 19% 24%
(c) Planejamento inadequado de mudanças 53% 32% 16%
(d) Treinamento contínuo insuficientes 20% 54% 26%
(e)Estrutura Organizacional incompatível com a estratégia,
áreas não integradas e pessoas sem interação30% 35% 35%
(f) Pouca atenção aos clientes externos 35% 43% 22%
(g) Pouca atenção aos clientes internos 22% 42% 36%
(h) Delegação de poder insuficiente (pouca autonomia) 17% 34% 49%
(i) Falta de trabalho em equipe adequado às necessidades 20% 43% 37%
(j) Técnicas de medição de ineficazes 30% 32% 38%
(k) Pouco acesso a dados e informações 31% 36% 33%
(l)Falta de medidas de desempenho para todos os
objetivos estratégicos33% 52% 15%
Quais os fatores que mais dificultam a adoção bem
sucedida da estratégia utilizada pela sua empresa?
Indique na coluna conforme o grau de importância:
1 - fator com grande grau de importância
2 - fator com médio grau de importância
3 - fator com baixo grau de importância
GRAU DE IMPORTÂNCIA
2.10
2. ESTRATÉGIA
Quadro 13 – Respostas da questão 2.10 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
A análise dos resultados demonstra quais fatores mais dificultavam a
adoção bem sucedida da estratégia da empresas. Dois fatores foram destacados
por mais da metade dos respondentes como tendo GRANDE importância:
• Fatores relacionados à Cultura Organizacional (mudanças da
cultura, adoção da cultura de Trade Marketing,...)
• Planejamento inadequado de mudanças
Além destes, outros três fatores podem ser considerados como relevantes,
pois mais de 70% dos respondentes consideraram os mesmos com GRANDE ou
MÉDIO grau de importância. São eles:
64
• Treinamentos contínuos insuficientes
• Falta de medidas de desempenho para todos os objetivos
estratégicos
• Pouca atenção aos clientes externos
Em resumo, pode-se concluir pelos resultados obtidos que:
• As empresas pesquisadas possuem estratégias de diferenciação
por PRODUTOS e pela QUALIDADE dos processos de suas
indústrias, possuindo diversos produtos dentro dos mercados em
que atuam;
• A visão e missão são claras e bem divulgadas entre os
funcionários;
• A divulgação e conhecimento dos objetivos estratégicos para os
funcionários ainda é um ponto de atenção.
4.2. Implicações estratégicas dos fatores organizacionais.
Por meio da análise dos resultados obtidos nos questionários foi possível
identificar as implicações dos fatores organizacionais, não associados
diretamente a área de Trade Marketing, mas que possam se constituir em forças
ou fraquezas para suportar a área.
Inicialmente é interessante constatar que apenas 40% dos respondentes
concordaram que as estruturas organizacionais das empresas estão adequadas
à estratégia que se deseja implementar (veja Quadro 14). Este fato constitui uma
fraqueza dentro do segmento de bens de consumo não-duráveis, uma vez que
demonstra a necessidade de evolução das estruturas organizacionais em vista
de atender as necessidades requisitadas por este mercado.
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
3.01A estrutura organizacional da empresa está adequada à
estratégia da empresa0% 34% 26% 37% 3%
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro 14 – Respostas da questão 3.01 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
65
Outro fator que se apresenta como fraqueza é a falta de conhecimento
sobre o papel e as atividades desempenhadas pela área de Trade Marketing.
Este fator é constatado nas respostas obtidas na questão 3.04 e 3.06 (veja
Quadro 15):
• Apenas 39% dos respondentes concordaram que os demais
gerentes da empresa conhecem o papel e atividades da área.
• Apenas 52% dos respondentes concordaram que os próprios
executivos do Conselho de Administração da empresa conhecem o
papel e atividades da área.
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
3.04
Os executivos do Conselho de Administração Diretivo da
empresa entendem com clareza o papel e atividades pelas
quais a área de Trade Marketing é responsável5% 32% 11% 34% 18%
3.06
Os gerentes de outras áreas da empresa entendem com
clareza o papel e as atividades pelas quais a área de Trade
Marketing é responsável.3% 32% 26% 34% 5%
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro 15 – Respostas das questões 3.04 e 3.06 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Por outro lado é interessante notar que apesar do desconhecimento, acima
mencionado, existe uma percepção de que as demais áreas da empresa apóiam
o desenvolvimento do Trade Marketing (veja Quadro 16).
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
3.03
Os executivos do Conselho de Administraçao Diretivo da
empresa apóiam o desenvolvimento da área de Trade
Marketing na empresa0% 13% 13% 45% 29%
3.05Os gerentes de outras áreas da empresa apóiam de forma
positiva as atividades da área de Trade Marketing.0% 18% 18% 54% 10%
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro 16 – Respostas das questões 3.03 e 3.05 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
66
As empresas pesquisadas também possuem uma elevada quantidade de
níveis hierárquicos. Este fato ficou evidente nas respostas à questão 3.12 (veja
Quadro 17), onde 60% dos respondentes afirmaram que em suas empresas
existem 5 ou mais níveis hierárquicos dentro da área de Trade Marketing,
podendo esta ser uma das causas de dificuldades para o entendimento do papel
da área por parte do Conselho de Administração das empresas.
(a)
3 Níveis
(b)
4 Níveis
(c)
5 Níveis
(d)
Mais de 5
Níveis
3.12
Considerando a estrutura de Trade Marketing atual da sua empresa,
quantos níveis hierárquicos existem em sua empresa?
(Da função mais básica da área de TM até chegar ao CEO da empresa)21% 18% 34% 26%
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro 17 – Consolidação das Respostas da questão 3.12 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Um fator organizacional que a pesquisa revelou como uma força
estratégica no caso das empresas pesquisadas é a capacidade que as mesmas
possuem de identificar e documentar os principais processos de trabalho, bem
como a capacidade de definir tais processos de acordo com as estratégias de
negócio da empresa (veja Quadro 18).
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
5.01A empresa identifica e documenta seus principais
processos, pelo menos em nível macro8% 18% 8% 42% 24%
5.02A empresa define os processos de acordo com suas
estratégias de negócio.3% 24% 13% 50% 11%
5. PROCESSOS
Quadro 18 – Respostas das questões 5.01 e 5.02 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Com relação aos sistemas gerenciais utilizados, os resultados sugerem
que os mesmos constituem uma fraqueza nas empresas pesquisadas. Mais da
metade dos respondentes (52%) discordaram da afirmação que a empresa
possui um sistema gerencial formal para avaliação das atividades que são
realizadas em linha com as estratégias definidas. Além disso, 50% deles
afirmaram que cada gestor possui sua própria maneira de gerenciar as
atividades pelas quais é responsável. Com isso apenas 35% dos respondentes
concordaram que os sistemas gerenciais atualmente utilizados estão adequados
à estratégia da empresa, e apenas 47% deles concordaram que os atuais
67
sistemas permitem aos gestores o controle e capacidade de sugerir mudanças
nas estratégias (veja Quadro 19).
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
6.01A empresa possui um sistema gerencial formal para avaliação
das atividades que são realizadas, em linha com as
estratégias definidas13% 39% 5% 26% 16%
6.02
Não existe um sistema gerencial específico e cada gestor tem
sua maneira e forma de gerenciar as atividades pelas quais é
responsável24% 21% 5% 47% 3%
6.03Os sistemas gerenciais utilizados atualmente são adequados
à estratégia da empresa3% 42% 21% 32% 3%
6.04
O formato de gerenciamento atual das atividades permite aos
gestores o controle e capacidade de sugerir mudanças nas
estratégias adotadas3% 24% 26% 39% 8%
6. SISTEMAS GERENCIAIS
Quadro 19 – Respostas das questões 6.01 e 6.04 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Quando olhamos os fatores organizacionais relacionados aos sistemas de
treinamento, a pesquisa sugere que se trata de uma força real das empresas
pesquisadas, uma vez que 71% dos respondentes concordaram que os
treinamentos realizados pela empresa estão vinculados com os objetivos
estratégicos da mesma, apenas 11% deles discordaram desta afirmação (veja
Quadro 20).
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
7.01
Os treinamentos realizados pela empresa estão
vinculados aos seus objetivos estratégicos, ou seja, são
voltados para aquisição de competências necessárias à
melhoria contínua dos processos críticos ao atingimento
dos seus objetivos
3% 8% 18% 53% 18%
7. SISTEMAS DE TREINAMENTO
Quadro 20 – Respostas da questão 7.01 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Com relação aos sistemas de medição de desempenho, os resultados
obtidos demonstram que os mesmos não são claros para todos os funcionários
da empresa, apenas 43% dos respondentes concordaram com esta afirmação.
As respostas obtidas quanto ao alinhamento dos sistemas de medição de
desempenho em relação à estratégia da empresa e quanto ao monitoramento e
análise periódica dos indicadores não foram conclusivas, uma vez que apenas
68
57% dos respondentes concordaram com estes pontos e 43% responderam que
discordaram ou que nem corcodam e nem discordaram.
Outro ponto que deve ser analisado e que colabora para tornar os
resultados indicados no quadro 21 inconclusivos, são as respostas obtidas sobre
os fatores que dificultam a implementação da estratégia, já explicitados no item
4.1. do presente relatório. Estas respostas indicaram que a falta de medidas de
desempenho para todos os objetivos estratégicos é um dos principais problemas
encontrados pelas empresas para garantir a execução de suas estratégias.
O Quadro 21 traz a consolidação das respostas obtidas em relação ao item
sistemas de medição de desempenho.
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
8.03O sistema é claro para todas as pessoas
que trabalham na organização.3% 46% 8% 35% 8%
8.04
O sistema esta alinhado à estratégia
definida pela empresa, ou seja, inclui
medidas pertinentes a cada um dos
objetivos estratégicos
3% 11% 30% 46% 11%
8.06
Os indicadores são monitorados e
analisados periodicamente a fim de avaliar
o progresso e servir como base para a
tomada de decisões.
8% 22% 14% 43% 14%
8. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Quadro 21 – Respostas das questões 8.03 a 8.06 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Uma força identificada na pesquisa se refere aos sistemas de recompensa.
Neste caso 97% dos respondentes concordaram que existe um sistema de
recompensas formal dentro das empresas pesquisadas. No entanto, aqui
também existe uma fraqueza relacionada à comunicação, pois apenas 57%
afirmaram que este sistema é claramente entendido por todos os funcionários e
apenas 50% afirmaram que são realizadas comunicações ao longo do ano com
o objetivo de deixar claro o andamento dos resultados (veja Quadro 22).
69
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
9.01 Existe um sistema de recompensa formal na empresa 0% 0% 3% 42% 55%
9.02O sistema de recompensa atual da empresa é
claramente entendido por todos os funcionários0% 13% 29% 39% 18%
9.03
São realizadas comunicações ao longo do ano, de forma
a deixar claro como estão os resultados dos indicadores
utilizados no sistema de recompensas8% 24% 18% 32% 18%
9. SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Quadro 22 – Respostas das questões 9.01 a 9.03 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
A Questão 10 do questionário estruturado permitiu avaliar os aspectos
relacionados à cultura dentro das empresas. Neste caso também foram
encontradas respostas que foram consideradas inconclusivas. Ao avaliarmos as
respostas obtidas na questão 10.02 encontramos que 66% dos respondentes
afirmaram que a cultura da empresa é voltada para a melhoria contínua do
desempenho da organização.
Porém apenas 45% dos respondentes concordaram que a cultura é
orientada para o atendimento da melhor forma possível dos seus clientes e
consumidores (questão 10.05). Estes dois resultados quando analisados
conjuntamente se mostram discrepantes entre si, uma vez que empresas que
possuem estratégias de diferenciação a clientes (conforme já demonstrado
anteriormente), precisam colocar tais clientes como prioridade em suas
estratégias se desejarem buscar a melhoria contínua de seu desempenho.
Outro ponto que deve ser avaliado é a discrepância entre as respostas da
questão 10.01 onde 72% dos respondentes concordaram que a cultura
organizacional de suas empresas favorecem às mudanças, e os resultados
demonstrados no item 4.1. deste relatório, onde é indicado o planejamento
inadequado das mudanças como sendo um dos principais fatores que dificultam
a adoção das estratégias em suas empresas.
Tendo em vista os pontos levantados acima, acreditamos que as respostas
obtidas a respeito dos fatores relacionados a cultura se tornam inconclusivos.
70
Já em relação à Liderança, que foi o outro tema abordado no item 10 do
questionário estruturado, a mesma aparece como uma força dentro das
empresas pesquisadas, uma vez que 60% dos respondentes afirmaram que a
liderança em suas empresas é participativa e que a liderança está preocupada
em servir de exemplo para todos os funcionários da empresa. O Quadro 23
mostra a consolidação das respostas obtidas no questionário estruturado a cerca
dos temas relacionados à cultura e liderança dentro das empresas pesquisadas.
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
10.01A cultura organizacional favorece e é adaptável às
mudanças3% 16% 11% 61% 11%
10.02A cultura organizacional da empresa é voltada para
a melhoria contínua do desempenho da organização5% 16% 13% 53% 13%
10.03A cultura da empresa é apoiada em princípios
ÉTICOS e MORAIS0% 3% 5% 37% 55%
10.05A cultura da empresa é orientada para o
atendimento da melhor forma possível dos seus
clientes e consumidores. Estes são prioridade.
0% 18% 37% 32% 13%
10.06
Os executivos da empresa (Diretores e Gerentes)
exercem uma liderança participativa, permitindo aos
funcionários colaborarem para a construção das
atividades estratégicas da empresa
3% 16% 21% 42% 18%
10.09
Existe uma preocupação da liderança em tornarem-
se exemplo para os funcionários, de forma a
assegurar a adequação estratégica entre os
processos e as áreas da empresa
0% 21% 18% 42% 18%
10. CULTURA, LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO
Quadro 23 – Respostas das questões 10.01 a 10.06 e 10.09 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
O Quadro 24 traz um resumo dos fatores organizacionais, não associados
diretamente a área de Trade Marketing, mas que possam se constituir em forças
ou fraquezas para suportar a área:
71
Quadro 24 – Classificação dos fatores organizacionais, não associados diretamente a área de Trade Marketing, mas que possam se constituir em forças ou fraquezas para suportar a área. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
4.3. Implicações estratégicas dos fatores organizacionais pertinentes a área de Trade Marketing.
Os resultados obtidos com aplicação dos questionários estruturados
também permitem uma análise dos fatores organizacionais pertinentes à área de
Trade Marketing, os quais serão analisados a seguir, tencionando-se identificá-
los como forças e fraquezas a luz da estratégia das empresas.
Inicialmente é importante notar que os respondentes afirmaram que as
estruturas organizacionais da área de Trade Marketing estão adequadas a
estratégia de atuação no mercado proposta pelas empresas. Apenas 21% dos
respondentes discordaram que a estrutura de Trade Marketing é adequada à
estratégia da empresa (veja Quadro 25). Este fato se constitui, portanto em uma
força no sentido de assegurar a adequação estratégica da área de Trade
Marketing.
FORÇAS FRAQUEZAS
Apoio ao Desenvolvimento do TM Estrutura Organizacional
Capacidade de documentar processos
Falta de conhecimento sobre as atividades da área de TM
Capacidade de definir processos de acordo o com as estratégias
Elevada quantidade de níveis hierárquicos
Sistemas de Treinamento Sistemas Gerenciais
Sistemas de Reconhecimento e Recompensa
Comunicação inadequada do Sistema de Recompensas
Liderança
Sistemas de medição de desempenho
EMPRESA
FATORES COM RESULTADOS INCONCLUSIVOS
Cultura
72
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
3.02
A estrutura da área de Trade Marketing da empresa está
adequada a estratégia de atuação no mercado proposta
pela empresa.
0% 21% 18% 47% 13%
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro 25 – Respostas da questão 3.02 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Por outro lado é importante se notar que ainda existe uma necessidade de
ajuste na alocação da área de Trade Marketing dentro da estrutura
organizacional da empresa, podendo este fator ser considerado como uma
fraqueza em potencial. Nos resultados da pesquisa foram encontrados 24% dos
respondentes indicando que a área de Trade Marketing é atualmente alocada
dentro da área de Marketing, 55% disseram que a área é alocada dentro da área
de Vendas e apenas 21% afirmaram tratar-se de uma área Independente. Porém
quando analisamos qual a opinião dos mesmos respondentes de onde a área de
Trade Marketing deveria estar alocada encontramos que 41% deles indicaram
que a área deveria ser Independente, e apenas 10% concordaram que a mesma
deveria estar subordinada a área de Marketing (veja Quadro 26).
(a)
MARKETING
(b)
VENDAS(c)
INDEPENDENTE
3.09Na sua empresa a área de Trade Marketing está
subordinada a qual departamento?24% 55% 21%
3.10
No caso do mercado de BENS DE CONSUMO, na sua
opinião a área de Trade Marketing deveria estar
subordinada a qual departamento dentro da empresa?
10% 49% 41%
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro 26 – Respostas das questões 3.09 e 3.10. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Outro fator que pode ser considerado como uma força para assegurar a
adequação estratégica da área de Trade Marketing é a forma de trabalho de
suas equipes. Os resultados mostram que 71% dos respondentes afirmaram que
as equipes de Trade Marketing são Multifuncionais e 84% deles consideraram as
equipes de Trade Marketing como sendo equipes Multi-tarefas (veja Quadro 27).
73
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
4.01
As equipes de Trade Marketing são MULTIFUNCIONAIS
Entende-se por equipes multifuncionais aquelas cujos membros
desempenham funções diferentes com competências
complementares.
0% 16% 13% 53% 18%
4.04
As equipes de Trade Marketing são MULTI-TAREFAS
Entende-se por equipes multi-tarefas aquelas cujas
competências permitem a execução simultânea de diversas
tarefas.
3% 3% 11% 58% 26%
4. EQUIPES
Quadro 27 – Consolidação das Respostas das questões 4.01 e 4.04. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
No entanto quando questionados sobre se o tamanho da equipe atual de
Trade Marketing era adequado às demandas da área mais da metade dos
respondentes (53%) afirmaram que consideram o tamanho das estruturas
inferior às demandas geradas para a área de Trade Marketing. Por outro lado a
qualidade das equipes parece ser considerada adequada, uma vez que 63% dos
respondentes concordaram com este ponto (veja Quadro 28).
Ou seja, o tamanho das equipes de Trade Marketing pode ser considerado
como uma fraqueza, porém a qualidade das mesmas é considerada uma força
dentre os fatores organizacionais estudados.
SUPERIOR
à demanda
das atividades de
TM
ADEQUADO
à demanda
das atividades de
TM
INFERIOR
à demanda
das atividades de
TM
4.11
Considerando a estratégia atual da sua empresa e as condições
de mercado em que ela está inserida, você considera que o
TAMANHO da equipe (quantidade de pessoas da área) que
trabalha em TRADE MARKETING é:
3% 45% 53%
4.12
Considerando a estratégia atual da sua empresa e as condições
de mercado em que ela está inserida, você considera que a
QUALIDADE da equipe que trabalha em TRADE MARKETING
é:
0% 63% 37%
4. EQUIPES
Quadro 28 – Respostas das questões 4.11 e 4.12. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Com relação aos processos definidos para área de Trade Marketing pode
ser considerado como força o fato dos mesmos estarem em sua grande maioria
mapeados dentro das empresas pesquisadas, apenas 19% dos entrevistados
discordaram desta afirmação. Outra força encontrada na pesquisa é o fato de
que os processos são desenhados com o envolvimento de outras áreas, 77%
dos respondentes concordaram com este ponto. Além disso, os processos da
área de Trade Marketing são construídos levando-se em consideração as
necessidades do mercado e dos clientes, 68% dos respondentes concordaram
74
com esta afirmação. Finalmente também pode ser considerada uma força o fato
de que os processos da área possuem uma definição clara de prazos e tempos
de duração, apenas 24% dos respondentes discordaram desta afirmação (veja
Quadro 29).
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
5.03A área de Trade Marketing possui os principais
processos mapeados3% 16% 29% 32% 21%
5.06
Quando são desenhados novos processos para a área
de Trade Marketing são envolvidas as outras áreas de
interface que sofrerão impacto com estes novos
processos
5% 5% 13% 61% 16%
5.07
Os processos de Trade Marketing são construídos
levando-se em consideração as necessidades do
mercado e dos clientes
0% 16% 16% 50% 18%
5.08
Os processos da área de Trade Marketing possuem uma
definição clara de prazos e tempos de duração das
atividades
3% 21% 21% 45% 11%
5. PROCESSOS
Quadro 29 – Respostas das questões 5.03, 5.06 a 5.08 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
No entanto ainda com relação aos processos da área de Trade Marketing,
podemos encontrar como fatores de fraqueza a questão da documentação
formal dos mesmos, apenas 45% dos respondentes afirmaram que os processos
são documentados. Existe também uma fraqueza em relação a comunicação
destes processos, apenas 45% dos respondentes afirmaram que os processos
são comunicados de forma clara para as áreas envolvidas (veja Quadro 30).
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
5.04Os processos da área de Trade Marketing estão
documentados3% 21% 32% 32% 13%
5.05Os principais processos da área de Trade Marketing são
comunicados de forma clara as áreas envolvidas5% 29% 21% 24% 21%
5. PROCESSOS
Quadro 30 – Respostas das questões 5.04 e 5.05. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
A análise dos Sistemas Gerenciais utilizados na área de Trade Marketing
indica que existe uma fraqueza em relação a este fator, pois apesar de 81% dos
respondentes considerarem importante que a área possua sistemas gerenciais
75
próprios, apenas 44% deles afirmaram que em suas empresas já existem tais
sistemas (veja Quadro 31).
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
6.05A área de Trade Marketing possui um sistema
gerencial próprio, capaz de acompanhar o
andamento das ações desenvolvidas pela áreas
16% 29% 11% 39% 5%
6.06Considero importante que a área de Trade
Marketing desenvolva sistemas gerenciais próprios.3% 5% 11% 47% 34%
6. SISTEMAS GERENCIAIS
Quadro 31 – Respostas das questões 6.05 e 6.06 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Os resultados da pesquisa sugerem que os sistemas de treinamento para
a área de Trade Marketing constituem claramente uma fraqueza dentre os
fatores organizacionais estudados (veja Quadro 32):
• Apenas 42% dos respondentes afirmaram que existem
treinamentos específicos para atender as necessidades da área.
• Só 19% dos respondentes consideraram adequado o número de
treinamentos que a equipe da área de Trade Marketing recebe
anualmente.
• Apenas 32% dos respondentes afirmaram que existem
treinamentos para pessoas de outras áreas sobre o papel e as
atividades desempenhadas pela área de Trade Marketing.
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
7.02
Existem treinamentos específicos para a necessidade de
formação das pessoas que trabalham na área de Trade
Marketing.
13% 34% 11% 24% 18%
7.03O número de treinamentos realizados por ano para as
pessoas da equipe de Trade Marketing é adequado.18% 47% 16% 11% 8%
7.09
Existem treinamentos para pessoas de outras áreas da
empresa (vendas, marketing, logística, finanças) sobre
processos, papéis e atividades desempenhados pela
área de Trade Marketing.
21% 39% 8% 24% 8%
7. SISTEMAS DE TREINAMENTO
Quadro 32 – Respostas das questões 7.02, 7.03 e 7.09 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Os resultados da pesquisa sugerem que os sistemas de medição de
desempenho da área de Trade Marketing estão alinhados com os sistemas
utilizados pela empresa.
76
Este fato pode ser percebido analisando as respostas obtidas nas
questões 8.01 e 8.02 (veja Quadro 33). Cabe notar que tanto área de Trade
Marketing como a empresa utilizam sistemas de medição de desempenho
similares:
• Indicadores de mercado (Participação, Distribuição, Penetração)
• Indicadores de vendas (Volume, Mix, Introdução de lançamentos)
• ROI (retorno sobre investimento)
Em menor escala, porém ainda em um número relevante de empresas
também encontramos o EBTIDA (resultado) e o BSC (Balanced Score Card)
como sistemas de medição de desempenho utilizados.
Qual o sistema de medição de desempenho utilizado pela...
(Podem ser escolhidas mais de uma alternativa)
(h) Indicadores de Vendas (Volume, Mix, Introdução de Lançamentos) 36 95% 33 87%
(g) Indicadores de Mercado (Participação, Distribuição, Penetração) 35 92% 33 87%
(f) ROI (retorno sobre o investimento) 26 68% 29 76%
(e) EBTIDA (resultado financeiro) 21 55% 7 18%
(d) BSC (Balanced Score Card) 11 29% 16 42%
(a) ABC (custo baseado em atividades) 6 16% 3 8%
(b) EVA (valor econômico agregado) 6 16% 4 11%
(c) MVA (valor agregado de mercado) 0 0% 3 8%
(i) Não possui metodologia de medição de desempenho 0 0%
(j) Outro 4 5%
8. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Sua empresa
(Questão 8.01)
Área de Trade Mkt
(Questão 8.01)
Quadro 33 – Respostas das questões 8.01 e 8.02 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Porém é importante ressaltar o fato de que os resultados obtidos quando
avaliamos a adequação estratégica dos sistemas de medição de desempenho
gerais das empresas, encontramos respostas inconclusivas, conforme
demonstrado no item 4.2. do presente relatório. O fato da área de Trade
Marketing possuir os mesmos sistemas que as demais áreas da empresa é um
indício positivo de alinhamento, porém de nada irá adiantar se estes sistemas
são considerados inadequados para assegurar a execução da estratégia da
empresa.
77
Quando analisamos o sistema de reconhecimento e recompensa,
encontramos uma fraqueza, uma vez que apenas 29% dos respondentes
afirmaram que existe uma adaptação do sistema de recompensas da empresa
especificamente para a área de Trade Marketing (veja Quadro 34).
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
9.04
Existe uma adaptação do sistema de
recompensas da empresa especificamente para
a área de Trade Marketing
18% 42% 11% 18% 11%
9. SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Quadro 34 – Respostas da questão 9.04 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Com relação à liderança exercida pelos executivos da área de Trade
Marketing podemos considerar este fator como uma força no sentido de
contribuir para adequação estratégica da área, uma vez que 74% dos
respondentes afirmaram que a liderança da área de Trade Marketing possui
características participativas e 79% concordaram que a liderança da área
estimula a construção de relacionamentos e criação de interfaces com outras
áreas da empresa (veja Quadro 35).
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
10.07Os executivos da área de Trade Marketing exercem
uma liderança participativa.0% 11% 16% 58% 16%
10.08
A liderança da área de Trade Marketing estimula a
construção de relacionamentos e criação de
interfaces com outras áreas da empresa.
0% 8% 13% 47% 32%
10. CULTURA, LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO
Quadro 35 – Respostas das questões 10.07 e 10.08 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
O processo de comunicação informal da área de Trade Marketing também
pode ser considerado uma força, pois 55% dos respondentes concordaram que
o mesmo permite o constante feedback das ações realizadas pela área (veja
Quadro 36).
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
10.10
O processo de comunicação da área de Trade
Marketing permite o constante feedback das ações
realizadas pela área.
0% 34% 11% 37% 18%
10. CULTURA, LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO
Quadro 36 – Respostas da questão 10.10. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
78
Já os sistemas de informação utilizados pela área de Trade Marketing
dentro das empresas pesquisadas constituem uma fraqueza no sentido de
assegurar a adequação estratégica da área. Apenas 34% dos respondentes
consideraram que os sistemas atualmente utilizados são adequados às
necessidades da área (veja Quadro 37).
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
11.01Os sistemas de informação disponíveis atualmente
para a área de Trade Marketing são adequados às
necessidade da área.
8% 45% 13% 29% 5%
11. TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Quadro 37 – Respostas da questão 11.01. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Por outro lado apenas 32% dos respondentes consideraram que os
recursos computacionais (hardware e software) existentes atualmente nas
empresas sejam inadequados para a realização das atividades de Trade
Marketing (veja Quadro 38), sendo assim este fator pode ser considerado como
uma força dentro da análise dos fatores organizacionais da pesquisa.
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
12.01
Os recursos computacionais e de sistemas da
empresa são adequados para a área de Trade
Marketing (hardware e software).3% 29% 18% 34% 16%
12. ASPECTOS FÍSICOS
Quadro 38 – Respostas da questão 12.01. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Analisando os aspectos financeiros se percebe que os mesmos podem ser
considerados como forças para a adequação estratégica da área de Trade
Marketing (veja Quadro 39):
• 71% dos respondentes concordaram que o orçamento da área de
Trade Marketing é adequado
• 63% concordaram que orçamento da área de Trade Marketing é
compatível com o orçamento da área de Marketing
79
• 61% concordaram que orçamento da área de Trade Marketing é
compatível com o orçamento da área de Vendas.
• 58% dos respondentes afirmaram que existe uma garantia de que
os recursos utilizados nas atividades de Trade Marketing uma vez
comprometidos com os clientes devem ser respeitados e não são
passíveis de cortes ou alterações. Apenas 29% dos respondentes
discordaram deste ponto.
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
14.01O orçamento disponibilizado para as atividades de Trade
Marketing é adequado.5% 13% 11% 71% 0%
14.02O orçamento da Área de Trade Marketing é compatível com o
orçamento da Área de Marketing.3% 21% 13% 58% 5%
14.03O orçamento da Área de Trade Marketing é compatível com o
orçamento da Área de Vendas0% 21% 18% 58% 3%
14.04
Existe uma garantia por parte da área financeira da empresa de
que os recursos utilizados nas atividades de Trade Marketing,
uma vez comprometidos com os clientes, devem ser
respeitados e não são passíveis de corte ou alterações.
11% 18% 13% 45% 13%
14. FINANCEIROS
Quadro 39 – Respostas das questões 14.01 a 14.04 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
O Quadro 40 traz um resumo dos fatores organizacionais pertinentes à
área de Trade Marketing identificados como forças e fraquezas a luz da
estratégia das empresas pesquisadas.
80
FORÇAS FRAQUEZAS
Estrutura Organizacional do TM Alocação da Estrutura do TM
Formato e qualidade
das equipesTamanho das Equipes
Processos (mapeamento, construção
e prazos)
Processos (documentação e
comunicação)
Liderança Sistemas Gerenciais
Sistemas de Medição de
DesempenhoSistemas de Treinamento
Comunicação InformalSistemas de Reconhecimento
e Recompensa
Aspectos Financeiros
Recursos Computacionais Sistemas de Informação
TRADE MARKETING
Quadro 40 – Classificação dos fatores organizacionais pertinentes à área de Trade Marketing identificados como forças e fraquezas a luz da estratégia das empresas pesquisadas Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
81
5 DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
No presente capítulo concluímos os passos do ferramental de análise
utilizado para a pesquisa indicado no capítulo 2.
Inicialmente avaliamos a adequação do Trade Marketing à estratégia da
empresa considerando as características desta e as forças e fraquezas do
conjunto de fatores organizacionais, que já foram devidamente identificadas no
capítulo 4.
Em seguida, validamos os atributos desejáveis para assegurar a
adequação estratégica do Trade Marketing nas empresas.
5.1. Avaliação da adequação estratégica do Trade Marketing
Vimos pela análise dos resultados obtidos no questionário que as
empresas pesquisadas possuem estratégias de diferenciação por PRODUTOS e
pela QUALIDADE dos processos de suas indústrias. Além disso, possuem um
escopo de atuação através de um portfólio de vários produtos dentro de cada
segmento de mercado em que se fazem presentes.
A avaliação das forças e fraquezas identificadas no Capítulo 4 sejam elas
relacionadas aos fatores organizacionais gerais das empresas ou pertinentes à
área de Trade Marketing possibilitam a análise dos atributos que colaboram e
dos atributos que dificultam a adequação estratégica da área.
Os resultados obtidos em relação às estruturas organizacionais nos
indicaram que os respondentes acreditam que a área de Trade Marketing está
adequada para atender às demandas que possui.
Contudo é importante notar que existe uma necessidade de maior
conhecimento das demais pessoas da empresa, incluindo o conselho executivo,
a respeito das principais atividades da área e Trade Marketing. A melhoria deste
conhecimento é um atributo que poderá contribuir no processo de adequação
estratégica da área.
82
Os resultados obtidos em relação à qualidade das equipes de Trade
Marketing sugerem que as equipes têm atributos necessários para contribuir à
adequação da área à estratégia da empresas, uma vez que 63% dos
respondentes consideraram esta qualidade adequada. Já o tamanho das
equipes ainda é considerado inadequado.
A análise do fator organizacional que diz respeito aos processos também
traz indícios de atributos que contribuem à adequação estratégica do Trade
Marketing, uma vez que os processos da área aparecem como sendo processos
mapeados, que são construídos com prazos previamente estipulados, com o
envolvimento das demais áreas de interface e que levam em consideração as
necessidades do mercado e dos clientes. Claramente pode-se perceber que
estes atributos favorecem à adequação estratégica dos processos da área de
Trade Marketing.
A análise dos sistemas gerenciais aparece como um fator que não
apresenta atributos que contribuem à adequação estratégica do Trade
Marketing, menos da metade dos respondentes concordaram que a área possui
sistemas gerenciais próprios e adequados. Este resultado está alinhado com os
resultados obtidos sobre os sistemas gerenciais da empresa em geral. Neste
caso apenas 35% dos respondentes concordaram que os sistemas gerenciais
existentes atualmente são adequados à estratégia das empresas pesquisadas.
Assim como os sistemas gerenciais, os fatores relacionados aos sistemas
de treinamento também demonstraram uma falta de atributos que contribuam à
adequação estratégica da área. Os respondentes consideraram insuficientes os
treinamentos destinados a área de Trade Marketing e com abordagem de temas
inadequados. Além disso, foi constatada a inexistência de treinamentos para as
demais áreas da empresa sobre o Trade Marketing, fato que deveria ser mais
explorado em se tratando de uma área nova dentro das organizações.
Os resultados obtidos com relação aos sistemas de medição de
desempenho se mostraram à princípio inconclusivos. Porém, note que o mesmo
foi indicado no item 4.1. como sendo um dos principais fatores que constituem
uma dificuldade para implementação da estratégia. Este ponto também é
encontrado em outros estudos já realizados no Brasil a respeito do tema (LEAL,
2004; WERNECK, 2004). Sendo assim, pela falta de consistência nas respostas
83
e pela indicação do item como um fator dificultador para a execução da
estratégia, pode-se concluir que os sistemas de medição de desempenho não
caracterizam atributos favoráveis à adequação estratégica da área dentro das
empresas pesquisadas.
O sistema de recompensa da área de Trade Marketing constitui uma
fraqueza uma vez que não é adaptável para as necessidades da área, sendo
portanto, um fator que dificulta a adequação estratégica da área.
Com relação aos aspectos relacionados à cultura, da mesma forma que
em relação aos sistemas de medição de desempenho, encontramos respostas
inconclusivas nos resultados dos questionários. Aqui também a cultura foi
indicada como fator de grande importância para dificultar a implantação das
estratégias. Existem outros trabalhos já realizados no país (RIBEIRO, 2004;
MAYRINK, 2008) que indicam os aspectos relacionados à cultura como atributos
que dificultam à adequação estratégica nas organizações.
Os aspectos relacionados à liderança e à comunicação demonstraram ser
atributos que contribuem à adequação estratégica da área de Trade Marketing. A
liderança participativa e a liderança através de exemplos são alguns destes
atributos, bem como a comunicação informal, que permite o constante feedback
das ações, também pode ser considerada como um atributo que contribui à
adequação estratégica do Trade Marketing.
Os sistemas de informação utilizados pela área de Trade Marketing
dificultam a adequação estratégica da mesma. Por outro lado os recursos
computacionais e os demais aspectos físicos de instalação e ambiente de
trabalho estão alinhados no sentido de constituírem atributos que colaboram
para a adequação estratégica do Trade Marketing.
Por fim, os aspectos financeiros também demonstraram constituir atributos
favoráveis à adequação estratégica da área dentro das organizações, uma vez
que são considerados adequados pelos respondentes e coerentes com as
necessidades da área. Além disso, possuem a garantia de utilização uma vez
que estejam comprometidos com ações junto aos clientes.
84
Analisando todos os fatores investigados anteriormente pode-se perceber
a existência de indícios que alguns atributos colaboram para a adequação
estratégica da área de Trade Marketing nas empresas pesquisadas, tais como:
• Qualidade da estrutura organizacional da área de Trade Marketing
• Desenvolvimento dos processos da área
• Estrutura de trabalho das equipes (multifuncionais e multi-tarefas)
• Liderança e comunicação dentro da área de Trade Marketing.
• Aspectos Físicos do ambiente de trabalho
• Recursos financeiros utilizados pela área
Contudo, por se tratar de uma área relativamente nova no meio
organizacional ainda existe um logo caminho a ser percorrido em busca da
adequação estratégica completa. Para isto, se faz necessária atenção na
correção de alguns fatores que podem dificultar a adequação do Trade
Marketing. Em especial aqueles relacionados à Cultura e aos Sistemas
Gerenciais, de Treinamento, de Medição de Desempenho, de Recompensa e de
Informação.
Além disso, também é importante atentar para o problema de tamanho
inadequado da equipe e de um maior conhecimento sobre o Trade Marketing por
parte das demais áreas da empresa, fatos que podem ser considerados
coerentes com o estágio de maturidade da área, uma vez que se trata de uma
área muito recente no universo empresarial.
5.2. Validação dos fatores organizacionais desejáveis para assegurar a adequação estratégica da área de Trade Marketing.
O objetivo deste item do presente capítulo é validar os atributos desejáveis
para a adequação estratégica da área de Trade Marketing.
Neste sentido, a lista de referências proposta inicialmente foi utilizada
como base para confrontação dos resultados obtidos através da aplicação do
questionário estruturado.
85
Em relação à estrutura organizacional a pesquisa demonstra coerência em
relação à necessidade da área de Trade Marketing possuir uma estrutura
matricial, pois 82% dos entrevistados concordaram que a melhor opção de
estrutura seria aquela que considera as categorias de produto, os canais de
vendas e as regiões geográficas, ou seja uma estrutura de Trade Marketing
Mista (veja Quadro 41)
(a)
CATEGORIA(Tipo de Produto)
(b)
CANAL (Atacado / Varejo )
(c)
REGIÃO (Sul / SP / NE ...)
(d)
MISTA
3.08No caso do mercado de BENS DE CONSUMO
qual seria a melhor opção para organização da
área de TRADE MARKETING?0% 11% 8% 82%
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro 41 – Respostas da questão 3.08 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Outro atributo desejável relacionado à estrutura organizacional foi
comprovado com os resultados obtidos na questão 3.10 que solicitava ao
respondente para escolher a que área o Trade Marketing deveria estar
subordinado. Neste caso 49% dos respondentes afirmaram que o departamento
deveria estar subordinado a área de vendas e 41% deles acredita que o melhor
seria que o departamento fosse independente, sem subordinação a nenhuma
outra área da empresa. Apenas 10% indicaram que a melhor alternativa seria o
departamento responder para a área de Marketing (veja Quadro 42).
Portanto, não se pode concluir que a opção mais adequada seja que o
departamento de Trade Marketing esteja dentro da estrutura de vendas da
empresa. Propõe-se reformular o atributo da seguinte forma:
• A estrutura de Trade Marketing deverá preferencialmente estar
ligada à área de vendas, podendo também ser uma estrutura
independente ligada diretamente ao comitê executivo da empresa.
86
(a)
MARKETING
(b)
VENDAS
(c)
INDEPENDENTE
3.09Na sua empresa a área de Trade Marketing está
subordinada a qual departamento?24% 55% 21%
3.10
No caso do mercado de BENS DE CONSUMO, na
sua opinião a área de Trade Marketing deveria
estar subordinada a qual departamento dentro da
empresa?
10% 49% 41%
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro 42 – Respostas das questões 3.09 e 3.10 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
A questão 3.11 abordava o tema sobre a subordinação de outra área
específica dentro das indústrias de bens de consumo, que se trata da área de
Merchandising, responsável pelo desenvolvimento e gerenciamento dos
materiais de divulgação dos produtos no Ponto de Venda. Neste caso, 76% dos
respondentes afirmaram que a área de Merchandising estava subordinada ao
departamento de Trade Marketing (veja Quadro 43).
(a)
MARKETING
(b)
TRADE
MARKETING
(c)
VENDAS(d)
INDEPENDENTE
3.11
Na sua empresa a área de MERCHANDISING
(Desenvolvimento e Gerenciamento do Material
de PDV ) está subordinada a qual departamento?5% 76% 18% 0%
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro 43 – Respostas das questões 3.09 e 3.10 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Sendo assim, se propõe a inclusão de mais um item à lista de atributos
desejáveis à adequação estratégica da área de Trade Marketing relacionado à
variável Estrutura Organizacional:
• O departamento de Merchandising deverá estar subordinado à área
de Trade Marketing
Com relação à variável principal independente EQUIPES, foram propostos
os seguintes atributos a serem analisados na pesquisa:
• Equipes com características multifuncionais e inter-funcionais.
• Trabalho em equipes sob estrutura matricial focada em categorias
de produtos e nos diferentes tipos de canais de venda
87
As questões 4.01 a 4.04, todas no modelo Likert, traziam afirmações sobre
os modelos das equipes da área de Trade Marketing das empresas. O Quadro
44 apresenta os resultados das respostas obtidas para estas questões.
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
4.01
As equipes de Trade Marketing são MULTIFUNCIONAIS
Entende-se por equipes multifuncionais aquelas cujos membros
desempenham funções diferentes com competências
complementares.
0% 16% 13% 53% 18%
4.02
As equipes de Trade Marketing são INTER-FUNCIONAIS
Entende-se por equipes inter-funcionais aquelas cujos membros
são de departamentos diferentes, mas contribuem para um
mesmo projeto.
21% 42% 13% 16% 8%
4.03
As equipes de Trade Marketing são orientadas a PROJETOS
Entende-se por equipes orientadas para a projetos aquelas
equipes que estão sempre ou quase sempre alocadas em
projetos, mesmo para departamentos diferentes de sua alocação
original
18% 32% 11% 34% 5%
4.04
As equipes de Trade Marketing são MULTI-TAREFAS
Entende-se por equipes multi-tarefas aquelas cujas
competências permitem a execução simultânea de diversas
tarefas.
3% 3% 11% 58% 26%
4. EQUIPES
Quadro 44 – Respostas das questões 4.01 a 4.04 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Em relação à afirmação de que as equipes de Trade Marketing são
MULTIFUNCIONAIS, 71% dos respondentes concordaram com esta afirmação,
13% nem concordaram nem discordaram e apenas 16% discordaram.
Em relação à afirmação de que as equipes de Trade Marketing são INTER-
FUNCIONAIS, apenas 24% dos respondentes concordaram com esta afirmação
e 63% discordaram.
Em relação à afirmação de que as equipes de Trade Marketing são
orientadas a PROJETOS, apenas 39% dos respondentes concordaram com esta
afirmação, 11% nem concordaram nem discordaram e 50% discordaram.
Em relação à afirmação de que as equipes de Trade Marketing são MULTI-
TAREFAS, 84% dos respondentes concordaram com esta afirmação, 11% nem
concordaram nem discordaram e apenas 6% discordaram.
88
Conclui-se que o atributo proposto inicialmente deve ser reformulado, uma
vez que a maioria dos respondentes afirmou que as estruturas de Trade
Marketing não são INTER-FUNCIONAIS. Por outro lado, a grande maioria
afirmou que são equipes MULTI-TAREFAS.
Em relação a serem equipes orientadas a PROJETOS o resultado não é
conclusivo pois, 50% dos respondentes discordaram desta afirmação enquanto
que 39% deles concordaram e 11% foram imparciais, nem concordando nem
discordando. Desta forma existe uma clara divisão de opiniões no grupo
pesquisado.
Sendo assim, propõe-se o seguinte atributo em relação à variável
EQUIPES:
• Equipes com características multifuncionais e multi-tarefas.
o Entende-se por multifuncionais aquelas equipes cujos
membros desempenham funções diferentes com
competências complementares
o Entende-se por multi-tarefas aquelas equipes cujas
competências permitem a execução simultânea de diversas
tarefas.
As questões 4.05 a 4.07 tratavam do outro atributo proposto para ser
estudado:
• Trabalho em equipes sob estrutura matricial focada em categorias
de produtos e nos diferentes tipos de canais de venda
Neste caso fica claro que o atributo proposto é coerente com as respostas
obtidas nos questionários (veja Quadro 45):
• 84% dos respondentes concordaram que as equipes de Trade
Marketing trabalham considerando as estratégias de diferentes
produtos
• 71% dos respondentes concordaram que as equipes de Trade
Marketing trabalham considerando as estratégias de diferentes
canais de venda.
89
• 76% dos respondentes concordaram que as equipes de Trade
Marketing trabalham considerando as estratégias dos diferentes
produtos de acordo com os diferentes canais de venda.
4.05As equipes de Trade Marketing realizam suas atividades
considerando as estratégias dos diferentes PRODUTOS5% 5% 5% 50% 34%
4.06As equipes de Trade Marketing realizam suas atividades
considerando as estratégias dos diferentes CANAIS DE
VENDAS5% 8% 16% 39% 32%
4.07As equipes de Trade Marketing realizam suas atividades
considerando as estratégias dos diferentes PRODUTOS de
acordo com os diferentes CANAIS DE VENDAS3% 13% 8% 37% 39%
4. EQUIPES
Quadro 45 – Respostas das questões 4.05 a 4.07 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Com os resultados encontrados, pode-se validar o atributo proposto
inicialmente.
A pesquisa também procurou identificar a origem das pessoas que
trabalham atualmente na área de Trade Marketing. Foi então solicitado ao
respondente que ele ordenasse de 1 a 6, sendo 1 a área mais importante e 6 a
área menos importante, uma lista de áreas de onde as pessoas que trabalham
em Trade Marketing são originadas.
Fazendo-se uma média de todas as respostas obtidas a área de VENDAS
obteve um índice de 1,8 do grau de importância, sendo a área indicada como a
mais importante para formação das equipes de Trade Marketing.
Em seguida os respondentes indicaram que as pessoas que trabalham nas
equipes de Trade Marketing tem sua origem ligada diretamente a própria área,
ou seja, já entraram na empresa para trabalhar diretamente na área de Trade
Marketing. Esta opção obteve uma média de 2,3 em relação à resposta do grau
de importância indicado pelos respondentes, com 45% dos respondentes
indicando esta opção como tendo o grau de importância 1 para formação das
equipes.
A área de MARKETING foi a terceira mais importante indicada pelos
respondentes, obtendo uma média de 2,4 em relação ao grau de importância. A
média foi bem próxima a opção da origem direta para a área de Trade Marketing,
90
porém apenas 19% dos respondentes indicaram esta opção como tendo grau de
importância 1 para formação das equipes de Trade Marketing.
As demais áreas propostas (Finanças, Logística e Outras Áreas) obtiveram
médias acima de 4 com relação ao grau de importância para formação das
equipes de Trade Marketing.
Com a análise dos resultados descritos anteriormente, propõe-se então um
novo atributo para variável EQUIPES, descrito abaixo:
• Equipes formadas por profissionais originários da área de VENDAS
e MARKETING, ou que ingressem nas empresas para trabalhar
diretamente na área de Trade Marketing.
Buscou-se também entender a proporção de homens e mulheres que
formavam as equipes. O resultado obtido demonstra um claro equilíbrio entre os
sexos. Os homens representam 51% e as mulheres 49% das equipes de Trade
Marketing. Sendo assim, propõe-se outro atributo para a variável EQUIPES:
• Equipes com um equilíbrio entre as proporções de homens e
mulheres.
Com relação à variável principal independente PROCESSOS, os atributos
desejáveis propostos na lista inicial de referência foram validados através da
questão 5.09 que se tratava de uma questão de múltipla escolha que solicitava
ao respondente classificar como GRANDE, MÉDIO ou BAIXO o grau de
importância dos fatores que garantem que os processos de Trade Marketing
estão adequados à estratégia da empresa. O Quadro 46 apresenta os resultados
obtidos para esta questão.
91
GRANDE MÉDIO BAIXO
(a)Possuir processos construídos através de times que
envolvam todas as áreas impactadas pelo mesmo84% 11% 5%
(b)Possuir processos construídos com a participação dos
principais clientes da empresa32% 42% 26%
(c) Possuir processos MAPEADOS 50% 39% 11%
(d) Possuir processos DOCUMENTADOS formalmente 39% 42% 18%
(e)Possuir processos COMUNICADOS a todos as áreas
envolvidas79% 16% 5%
(f) Possuir processos COM PRAZOS ESTABELECIDOS 58% 37% 5%
(g)
Possuir processos que possam ser MEDIDOS e
ACOMPANHADOS, através de indicadores alinhados
com a estratégia da empresa.84% 13% 3%
GRAU DE IMPORTÂNCIA
Quais fatores você percebe como importantes para
garantir que os processos da área de Trade Marketing
estejam adequados à estratégia da empresa?
Indique na coluna conforme o grau de importância:
1 - fator com grande grau de importância
2 - fator com médio grau de importância
3 - fator com baixo grau de importância
5.09
5. PROCESSOS
Quadro 46 – Respostas da questão 4.09 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
• 84% dos respondentes consideraram ser de GRANDE importância
que a área de Trade Marketing possua processos que possam ser
MEDIDOS e ACOMPANHADOS, através de indicadores alinhados
com a estratégia da empresa.
• Possuir um planejamento participativo envolvendo todas as áreas
impactadas foi considerado por 84% dos respondentes de
GRANDE importância para que os processos da área de Trade
Marketing estejam alinhados com a estratégia da empresa.
• 74% dos respondentes consideraram de GRANDE e MÉDIA
importância construir processos com a participação dos principais
clientes da empresa.
• A comunicação dos processos foi apontada por 79% dos
respondentes com GRANDE importância para garantir que os
processos da área estejam adequados a estratégia da empresa.
92
• 95% dos respondentes consideraram que o estabelecimento de
prazos possui GRANDE ou MÉDIA importância para garantia da
adequação dos processos da área a estratégia da empresa.
• 81% afirmaram que possuir processos documentados formalmente
é de GRANDE ou MÉDIA importância para garantir à adequação
dos processos da área de Trade Marketing a estratégia da
empresa.
Com os dados descritos acima se pode concluir que todos os atributos
propostos na lista de referência inicial são válidos no caso da variável
independente PROCESSOS.
Com o objetivo de complementar os dados obtidos na pesquisa buscou-se
identificar quais as principais atividades realizadas pela área de Trade Marketing
dentro das empresas. (questões 5.10 e 5.11).
Para análise das respostas obtidas em relação a tais atividades definiu-se
o seguinte critério de classificação:
1 – Atividades Principais da área de Trade Marketing: são atividades
que onde mais de 70% dos respondentes indicaram como sendo de
responsabilidade da área.
2 – Atividades Secundárias da área de Trade Marketing: são atividades
onde entre 50% e 69% dos respondentes indicaram como sendo de
responsabilidade da área.
De acordo com o critério estabelecido encontramos a seguinte lista de
atividades das áreas:
1 – Atividades Principais:
• Criar, coordenar e acompanhar ações promocionais realizadas no
ponto de venda (95%)
• Coordenar os calendários promocionais para os diferentes canais
de vendas e clientes (92%)
• Desenvolvimento de material de merchandising para aplicação no
ponto de venda (92%)
• Responsável pela comunicação entre marketing e vendas (87%)
93
• Elaborar campanhas de incentivo para rede de distribuidores e
atacados (84%)
• Desenvolvimento de projetos especiais e novas ferramentas de
gestão junto aos clientes. (Ex.: Gerenciamento por categorias)
(84%)
• Definir os canais de vendas que serão foco de atuação para cada
produto da empresa (76%)
• Desenvolvimento de material para divulgação de lançamento nos
clientes (76%).
• Criação e Coordenação das campanhas de incentivo para a equipe
de vendas (76%).
• Treinamento e formação de equipes de vendas, tanto interna como
dos clientes (74%)
2 – Atividades Secundárias:
• Identificar novas oportunidades de negócio por canal de venda
(68%).
• Criação de embalagens promocionais diferenciadas por canal de
vendas (ex.: L3P2, 2 Produtos com preço especial,...) (68%).
• Desenvolvimento, divulgação e acompanhamento dos objetivos
comerciais para a força de vendas (68%).
• Realização de Análises Mercadológicas para identificação de
oportunidades e análise do negócio nos clientes (68%).
• Definição de políticas de preço e descontos por canal de vendas e
por região geográfica (66%).
• Desenvolvimento de campanhas de mídia para meios de
comunicação direcionados aos clientes (Revistas Trade) (66%).
• Apresentação de lançamentos nos clientes (63%).
• Estabelecer os indicadores que serão utilizados para avaliar o
desempenho de cada canal de venda (58%).
Esta lista de atividades será incluída, como informação adicional aos
resultados do presente estudo, de forma a colaborar na identificação e definição
das responsabilidades chaves da área de Trade Marketing em empresas de
bens de consumo.
94
A questão 6.06 abordava o tema dos Sistemas Gerenciais. Obteve-se um
retorno em 79% dos respondentes concordando ser importante que a área de
Trade Marketing desenvolva sistemas gerenciais próprios.
No entanto, cabe notar que tais sistemas gerenciais ainda apresentam um
baixo estágio de desenvolvimento, como já foi constatado no capítulo 4 quando
identificamos as forças e fraquezas dos fatores organizacionais:
• Apenas 42% dos respondentes concordaram que a área de Trade
Marketing já possui sistemas capazes de acompanhar as ações
desenvolvidas pela área.
• Apenas 35% dos respondentes afirmaram que os sistemas
utilizados atualmente são adequados a estratégia adotada pela
empresa.
• 50% dos respondentes afirmaram que não existe um sistema
gerencial específico e cada gestor tem sua maneira e forma de
gerenciar as atividades pelas quais é responsável.
Os resultados a respeito da variável independente Sistemas de
Treinamento confirmaram que 100% dos respondentes concordaram ser
importante a existência de treinamentos específicos para abordar tendências de
mercado e formas de atuação nos diferentes canais de vendas do país para a
área de Trade Marketing.
Outro fato constatado na pesquisa, é que 81% dos respondentes
concordaram que as pessoas que trabalham em Trade Marketing precisam
receber treinamentos das áreas de VENDAS e MARKETING para desempenhar
suas funções.
Apesar de se chegar ao consenso da importância dos treinamentos
específicos para a área de Trade Marketing, se percebe pela análise dos
resultados que as empresas ainda não estão trabalhando de forma adequada:
• Apenas 42% dos respondentes concordaram que existem hoje
treinamentos específicos para atender as necessidades da área
• Apenas 19% dos respondentes concordaram que o número de
treinamentos realizados por ano para as pessoas da equipe de
Trade Marketing é adequado.
95
• Apenas 26% dos respondentes concordaram que a verba destinada
ao treinamento da equipe de Trade Marketing é adequada às
necessidades e demandas da área.
• Apenas 32% dos respondentes concordaram que existem
treinamentos para pessoas de outras áreas (vendas, marketing,
logística, finanças) sobre os processos, papéis e atividades
desempenhados pela área de Trade Marketing.
O Quadro 47 traz os resultados das questões relacionadas aos Sistemas
de Treinamento das empresas pesquisadas.
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
7.02
Existem treinamentos específicos para a necessidade de
formação das pessoas que trabalham na área de Trade
Marketing.
13% 34% 11% 24% 18%
7.03O número de treinamentos realizados por ano para as
pessoas da equipe de Trade Marketing é adequado.18% 47% 16% 11% 8%
7.04
A equipe de Trade Marketing participa apenas de
treinamentos realizados para outras áreas, em especial
MARKETING e VENDAS.
8% 29% 34% 26% 3%
7.05
As pessoas que trabalham em TRADE MARKETING
precisam receber treinamentos das áreas de VENDAS e
MARKETING para desempenhar suas funções.
0% 5% 13% 42% 39%
7.06
A verba destinada ao treinamento da equipe de Trade
Marketing é adequada às necessidades e demandas da
área.
13% 42% 18% 21% 5%
7.07
A empresa possibilita a participação das pessoas em
treinamentos sobre Trade Marketing que acontecem fora
da empresa (Universidades, Palestras, Workshops,).
11% 18% 11% 39% 21%
7.09
Existem treinamentos para pessoas de outras áreas da
empresa (vendas, marketing, logística, finanças) sobre
processos, papéis e atividades desempenhados pela
área de Trade Marketing.
21% 39% 8% 24% 8%
7.10
Considero necessário a existência de treinamentos
específicos para abordar as tendências de mercado e
formas de atuação nos diferentes canais de venda.
0% 0% 0% 53% 47%
7. SISTEMAS DE TREINAMENTO
Quadro 47 – Respostas das questões 7.02 a 7.07, 7.09 e 7.10 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Pode-se perceber com clareza pelos dados analisados que existe
atualmente um grande espaço para desenvolvimento nas empresas no que
concerne a todos os sistemas de treinamentos relativos à área de Trade
Marketing.
96
No sentido de colaborar para o desenvolvimento deste fator, buscou-se
identificar quais temas deveriam ser abordados em treinamentos para
profissionais que atuem na área.
Para análise dos resultados obtidos sobre estes temas definiu-se o
seguinte critério de classificação:
1 – Temas Grande Relevância: são temas que foram apontados por mais
de 90% dos respondentes como sendo de GRANDE ou MÉDIA importância para
treinamentos de profissionais da área de Trade Marketing.
2 – Temas Média Relevância: são temas que foram apontados entre 75%
e 89% dos respondentes como sendo de GRANDE ou MÉDIA importância para
treinamentos de profissionais da área de Trade Marketing.
De acordo com o critério estabelecido encontramos a seguinte lista de
temas a serem abordados nos treinamentos para profissionais da área de Trade
Marketing:
1 – Temas Grande Relevância:
• Tendências de mercado (100%)
• Criação e gerenciamento de promoções e atividades no ponto de
venda (97%)
• Formação sobre produtos (97%)
• Finanças (97%)
• Ações de marketing (95%)
2 – Temas Média Relevância:
• Gerenciamento de pessoas (89%).
• Gerenciamento de conflitos (87%).
• Técnicas de vendas (87%).
• Gerenciamento de Projetos (79%)
• Pesquisa de mercado (79%).
Esta lista de temas para treinamento será incluída como informação
adicional aos resultados do presente estudo, de forma a colaborar na
97
identificação e definição das principais demandas de formação para os
profissionais que trabalham na área de Trade Marketing.
A questão inicial levantada para avaliar a variável SISTEMAS DE
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO foi identificar quais sistemas são utilizados
atualmente pelas empresas pesquisadas. A questão 8.01 fornece uma lista de
opções de sistemas de medição de desempenho e solicita que o respondente
escolha qual delas são utilizadas em suas empresas. Os sistemas mais
indicados pelos respondentes foram:
• Indicadores Mercado (Participação, Distribuição e Penetração) – 92%
• Indicadores Vendas (Volume, Mix, Introdução Lançamentos) – 95%
Em seguida foram indicados alguns sistemas financeiros mais específicos:
• ROI (retorno sobre o investimento) – 68%
• EBTIDA (resultado financeiro) – 55%
Os demais sistemas de desempenho foram citados por menos de 30% dos
respondentes, de forma que avaliamos que os mesmos não são tão significativos
neste mercado, quando se trata de utilização como medida de desempenho.
Posteriormente se questionou (questão 8.02) qual dos sistemas seria mais
adequado para mensurar os resultados da área de Trade Marketing. Neste caso
foi solicitado que o respondente escolhesse no máximo 3 alternativas.
O resultado foi similar ao obtido anteriormente. Os indicadores de mercado
e de vendas apareceram em primeiro lugar, sendo ambos citados por 87% dos
respondentes. Em seguida tivemos o ROI sendo citado por 76% dos
respondentes. A diferença em relação a primeira questão foi notada com relação
ao BSC (Balanced Score Card) que foi indicado por 42% dos respondentes.
A questão 9.05 buscava identificar aos resultados de que área o sistema
de recompensas da área de Trade Marketing deveria estar atrelado. As
respostas obtidas são apresentadas no Quadro 48 confirmam dois dos atributos
desejáveis indicados na lista inicial de referência:
98
• A opção mais indicada pelos respondentes (61%) foi um sistema de
recompensas com objetivos matriciais, parte alinhada com os
objetivos de vendas e parte alinhada com os objetivos de
marketing.
• A segunda opção mais indicada (39%) foi a que dizia que os
objetivos da área de Trade Marketing deveriam estar alinhados com
os objetivos gerais da empresa.
9.05
Com relação ao sistema de recompensas da área de Trade Marketing
você acredita que o mesmo deveria estar mais alinhado aos objetivos
de que área dentro da empresa
QUANT. %
(a) Vendas 7 18%
(b) Marketing 4 11%
(c) Matricial - Parte alinhada com Vendas e parte alinhada com Marketing 23 61%
(d) Finanças 1 3%
(e) Logística 0 0%
(f)Os objetivos de trade devem estar alinhados com os objetivos gerais
da empresa15 39%
9. SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Quadro 48 – Respostas da questão 9.05 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Em relação à questão do balanceamento foi solicitado aos respondentes
que indicassem o peso que objetivos QUANTITATIVOS e QUALITATIVOS
deveriam ter no sistema de recompensas da área. A média final das respostas
indica a necessidade de um balanceamento entre ambos, porém com um pouco
mais de destaque para os objetivos QUANTITATIVOS que receberam um peso
médio de 65%, enquanto que os QUALITATIVOS receberam um peso de 35%.
9.06
Na sua opinião um sistema de recompensas ideal para a área de
Trade Marketing deveria ter qual % atrelado a objetivos qualitativos e
qual % atrelado a objetivos quantitativos?
(Indique um % para cada tipo de objetivo de forma que ambos somem
100%. Exemplo: Quantitativo - 80% / Qualitativo - 20%)
(A)
QUANTIT.
(B)
QUALIT.
65 35
9. SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Quadro 49 – Respostas da questão 9.06 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
99
Sendo assim é indicado que o atributo proposto inicialmente seja
reformulado da seguinte forma:
• Balanceado com medidas quantitativas e qualitativas de
desempenho, com um maior peso para as medidas quantitativas.
Também se pode concluir que não existe uma adaptação específica para a
área de Trade Marketing dos sistemas de recompensa e reconhecimento da
empresa. Apenas 29% dos respondentes afirmaram concordar que existe
alguma adaptação. Fato que fortifica o atributo de que o sistema deve ser
integrado ao sistema de medição organizacional da empresa.
A questão 10.11 buscava identificar quais as características da cultura
organizacional favorecem a adequação estratégica da área de Trade Marketing.
Os resultados indicaram as seguintes características desejáveis:
• 84% dos respondentes indicaram uma cultura de colaboração entre
as áreas
• 82% dos respondentes indicaram uma cultura orientada a clientes
externos
• 82% dos respondentes indicaram uma cultura onde existe abertura
para novas idéias, uma cultura inovadora
• 58% dos respondentes indicaram uma cultura de processos
claramente definidos.
Complementando as informações obtidas constata-se que 92% dos
respondentes afirmaram que a cultura de suas empresas é apoiada em
princípios éticos e morais.
Desta forma se pode confirmar os atributos desejáveis para adequação da
área de Trade Marketing em relação à variável CULTURA constantes na lista
inicial de referência e sugere-se o acréscimo de mais um atributo:
• Cultura de processos claramente definidos.
100
A questão 10.12 buscava identificar quais as características da liderança
favorecem a adequação estratégica da área de Trade Marketing. Os resultados
indicaram as seguintes características desejáveis:
• 95% dos respondentes indicaram uma liderança participativa
• 92% dos respondentes indicaram uma liderança que estimule o
trabalho em equipe.
• 89% dos respondentes indicaram uma liderança aberta, que
incentive inovações e novidades
• 55% dos respondentes indicaram uma liderança orientada a dar o
exemplo.
Desta forma se pode confirmar os atributos desejáveis para adequação da
área de Trade Marketing em relação à variável LIDERANÇA constantes na lista
inicial de referência e sugere-se o acréscimo de mais um atributo:
• Liderança aberta e que incentive a inovação
Na questão 10.10, obteve-se o resultado que 55% dos respondentes
concordaram que a comunicação na área de Trade Marketing permite o
constante feedback das ações realizadas.
Soma-se ao ponto acima as características de cultura e liderança que
foram valorizadas anteriormente, em especial as que motivam a interface entre
as áreas e os trabalhos em equipe, que terminam por favorecer a comunicação
informal entre as diversas áreas da empresa e a área de Trade Marketing.
Estes fatores nos permitem validar o atributo que diz respeito à
COMUNICAÇÃO INFORMAL constante na lista inicial de referência.
Com relação à Tecnologia, foram avaliadas a variável principal
independente HARD, Tecnologia de Informação e também duas variáveis
principais independentes SOFT:
• Metodologia e técnicas específicas
• Inovação
101
Os resultados obtidos Indicaram que 90% dos respondentes concordaram
que é necessário que o sistema de informações utilizado pela área de Trade
Marketing seja capaz de se integrar com os sistemas dos principais clientes, com
o objetivo de troca de informações sobre o negócio. Além disso, 63% dos
respondentes concordaram que os sistemas de informação utilizados pelo Trade
Marketing devem ser construídos com uma base de dados atualizadas em tempo
real e 90% concordaram que o sistema deve ser construído com uma base de
dados integrada às demais áreas da empresa. O Quadro 50 mostra a
consolidação das respostas descritas acima.
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
11.02
Para o desenvolvimento das atividades de Trade
Marketing é necessário que existam sistemas
capazes de integrar com os sistemas dos principais
clientes, com o objetivo da troca de informações
sobre o negócio.
0% 8% 3% 53% 37%
11.05
Os sistemas de informação da área de Trade
Marketing devem ser construídos com uma base de
dados integrada a outras áreas da empresa
(logística, finanças, etc...)
0% 3% 8% 61% 29%
11.06Os sistemas de informação da área de Trade
Marketing devem ser construídos com uma base de
dados atualizadas em tempo real.0% 13% 24% 39% 24%
11. TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Quadro 50 – Respostas das questões 11.02, 11.05 e 11.06. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Foi encontrado um índice e concordância de 97% por parte dos
respondentes em relação ao fato de que o sistema de informações deve possuir
uma interface amigável e fácil acesso (veja Quadro 50).
Já o atributo que diz que o sistema de informações da área de Trade
Marketing deveria ter acesso amplo, não pode ser plenamente confirmado pelos
resultados da pesquisa uma vez que apenas 52% dos respondentes
concordaram com este ponto (veja Quadro 51).
102
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
11.03
Os sistemas utilizados por Trade Marketing devem
permitir acesso amplo a todas as áreas da
organização e a todos os níveis hierárquicos da
estrutura organizacional
3% 26% 18% 39% 13%
11.04Os sistemas de informação da área de Trade
Marketing devem possuir uma interface amigável e
de fácil acesso.0% 0% 3% 34% 63%
11. TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Quadro 51 – Respostas das questões 11.03 e 11.04 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Sugere-se então a mudança do atributo da seguinte forma:
• Acesso definido de acordo com o nível estratégico do usuário e
com restrições no caso de informações compartilhadas entre a
empresa e os clientes.
Com o objetivo de complementar os atributos relacionados à variável
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, buscou-se identificar quais informações
deveriam estar presentes em um sistema para a área de Trade Marketing
Para análise dos resultados obtidos sobre estas informações definiu-se o
seguinte critério de classificação:
1 – Informações de Grande Relevância: são informações que foram
indicadas por mais de mais de 80% dos respondentes.
2 – Informações de Média Relevância: são informações que foram
indicadas por mais de 50% dos respondentes, porém por menos que 80% deles.
De acordo com o critério estabelecido encontramos a seguinte lista de
informações a serem consideradas na construção de um sistema de informações
para a área de Trade Marketing:
1 – Informações Grande Relevância:
• Volume de vendas (97%)
• Mix de produtos comercializado (95%)
• Dados de mercado (share, distribuição, preço, exposição) (95%)
• Objetivos Comerciais (92%)
• Rentabilidade dos produtos (89%)
103
• Rentabilidade dos clientes (87%)
• Descontos concedidos (87%)
• Informação dos clientes (estoque, condições de pagamento,
atividades promocionais) (84%)
• Lançamentos de novos produtos (82%)
2 – Informações Média Relevância:
• Informações de mídia (calendário de comerciais, praças de
veiculação) (76%)
• Informações de logística (estoque, prazos de entrega, prazos de
produção) (58%)
Esta lista de informações necessárias a construção de um sistema de
informações para área de Trade Marketing será incluída como informação
adicional aos resultados da pesquisa, de forma a colaborar na identificação das
necessidades de informações para execução das atividades do Trade Marketing.
Não houve questões específicas no questionário para validação das
variáveis SOFT referentes à tecnologia, no entanto, as respostas obtidas em
outros temas podem servir como sustentação para validação dos atributos
indicados na lista inicial de referência.
Já foi demonstrado que as equipes da área de Trade Marketing deveriam
ser equipes Multifuncionais, formadas por pessoas que desempenham múltiplas
tarefas. Também foi constatada a importância de ser ter uma cultura orientada a
clientes externos, bem como possuir sistemas de informação que permitam a
troca de informações com estes clientes.
Desta forma pode-se concluir que os atributos desejáveis indicados na lista
inicial de referência para a variável METODOLOGIA E TÉCNICAS
ESPECÍFICAS, são coerentes com os resultados obtidos.
Da mesma forma foi identificado que possuir um estilo de liderança e uma
cultura que motivem a inovação é desejável quando se busca garantir o
alinhamento estratégico da área de Trade Marketing dentro das empresas. Além
disso, também foi identificada a necessidade de se ter uma cultura voltada para
104
a melhoria contínua dos processos da empresa como sendo um dos atributos
desejáveis a variável CULTURA.
Portanto pode-se concluir que os atributos desejáveis indicados na lista
inicial de referência para a variável INOVAÇÃO, são coerentes com os
resultados obtidos.
Com relação aos aspectos físicos são avaliadas duas variáveis principais
dependentes: ATIVOS FIXOS / EQUIPAMENTOS e INFRA-ESTRUTURA.
Apenas 32% dos respondentes discordaram que os recursos
computacionais e sistemas da empresa são inadequados para a área de Trade
Marketing. Um percentual de 90% dos respondentes concordaram que para o
desenvolvimento do trabalho de Trade Marketing é essencial que a equipe de
vendas possua equipamentos que permitam a rápida e fácil conexão, capaz de
transmitir e receber dados com agilidade. Já 56% dos respondentes
concordaram que algumas atividades Trade Marketing necessitam de Móveis /
Displays especiais para exposição dos produtos e que o ideal é que estes
equipamentos sejam de propriedade da empresa e controlados pela própria área
de Trade Marketing.
Outro fato constatado é que 61% dos respondentes concordaram que para
o desenvolvimento das atividades de Trade Marketing é importante que existam
instalações de salas de reunião confortáveis e bem equipadas para o encontro
com clientes e que estas salas devem estar dispostas em locais onde o acesso
garanta a confidencialidade com relação às demais áreas da empresa. O Quadro
52 traz os resultados consolidados referentes às questões relacionadas à
variável Aspectos Físicos.
105
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
12.01
Os recursos computacionais e de sistemas da
empresa são adequados para a área de Trade
Marketing (hardware e software).3% 29% 18% 34% 16%
12.02
É essencial para o desenvolvimento do trabalho de
Trade Marketing que a equipe de vendas possua
equipamentos que permitam uma rápida e fácil
conexão com a área de Trade Marketing, capaz de
transmitir e receber dados com agilidade
0% 0% 11% 45% 45%
12.03
Algumas atividades de Trade Marketing necessitam
de MÓVEIS / DISPLAYS especiais para exposição
dos produtos nos clientes. O ideal é que estes
mobiliários sejam de propriedade da empresa e
controlados pela própria área de Trade Marketing
5% 16% 24% 45% 11%
12.04
Para o desenvolvimento de um trabalho adequado
da área de Trade Marketing é importante que
existam instalações de salas de reunião confortáveis
e bem equipadas para o encontro com clientes.
Estas salas devem estar dispostas em locais onde o
acesso garanta a confidencialidade com relação às
demais áreas da empresa.
3% 16% 21% 50% 11%
12. ASPECTOS FÍSICOS
Quadro 52 – Respostas das questões 12.01 a 12.04 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
O questionário também obteve a resposta de quais seriam as áreas que
deveriam estar localizadas fisicamente mais perto da área de Trade Marketing
dentro da empresa (questão 12.05).
Os resultados mostram que a seguinte ordem de prioridade para
localização próxima ao Trade Marketing das demais áreas da empresa:
1. Vendas
2. Marketing
3. Finanças
4. Logística
5. Demais área de suporte
Com este resultado propõe-se a inclusão de mais um atributo desejável
para a variável INFRA-ESTRUTURA:
• A área de Trade Marketing deverá estar localizada
preferencialmente ao lado da área de vendas e marketing dentro do
escritório da empresa.
Para avaliar a variável principal independente TALENTOS, HABILIDADES
E COMPETÊNCIAS, foi solicitado que os respondentes indicassem quais
106
características pessoais os profissionais que trabalham na área de Trade
Marketing deveriam possuir.
Os resultados demonstram estar alinhados com os atributos indicados na
lista inicial de referência, abaixo se encontra o percentual de respostas obtido
para as principais características pessoais indicadas:
• Boa Capacidade Analítica – 100%
• Boa comunicação – 92%
• Facilidade de construção de relacionamentos – 97%
• Capacidade de adaptação a mudanças – 97%
• Organização – 82%
• Cumprimento de prazos e normas – 61%
Além destas características foi solicitado também em questão aberta que
os respondentes indicassem outras características desejáveis para as pessoas
que trabalham em Trade Marketing. Sugere-se a inclusão na lista de atributos
desejáveis de três novas características, uma vez que tenham sido encontradas
em diversas das respostas obtidas na questão aberta:
• Empreendedorismo
• Criatividade
• Experiência na área de vendas ou marketing
Com relação à variável principal independente GERAÇÃO DE CAIXA
foram encontrados os seguintes resultados (veja Quadro 53):
• 71% dos respondentes concordaram que o orçamento
disponibilizado para as atividades da área de Trade Marketing é
adequado.
• 63% concordaram que o orçamento da área de Trade Marketing é
compatível quando comparado ao orçamento da área de Marketing.
107
• 61% concordaram que o orçamento da área de Trade Marketing é
compatível quando comparado ao orçamento da área de Vendas.
• 58% dos respondentes concordaram que os recursos utilizados nas
atividades de Trade Marketing, uma vez comprometidos com os
clientes, devem ser respeitados e não são passíveis de corte ou
alterações.
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
14.01O orçamento disponibilizado para as
atividades de Trade Marketing é adequado.5% 13% 11% 71% 0%
14.02
O orçamento da Área de Trade Marketing é
compatível com o orçamento da Área de
Marketing.3% 21% 13% 58% 5%
14.03
O orçamento da Área de Trade Marketing é
compatível com o orçamento da Área de
Vendas0% 21% 18% 58% 3%
14.04
Existe uma garantia por parte da área
financeira da empresa de que os recursos
utilizados nas atividades de Trade
Marketing, uma vez comprometidos com os
clientes, devem ser respeitados e não são
passíveis de corte ou alterações.
11% 18% 13% 45% 13%
14. FINANCEIROS
Quadro 53 – Respostas das questões 14.01 a 14.04 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Com os resultados descritos anteriormente conclui-se que os atributos
indicados na lista inicial de referência são coerentes.
Outro ponto que foi identificado na pesquisa está relacionado com a área
onde orçamento do Trade Marketing deveria estar alocado. (veja Quadro 54).
108
14.05Atualmente o orçamento da área de Trade Marketing está
vinculado a que área dentro da sua empresa?%
(a) Vendas 35%
(b) Marketing 28%
(c) O orçamento de Trade Marketing é independente 37%
14.06Na sua opinião, o orçamento da área de Trade Marketing
deveria estar vinculado a que área dentro da empresa?%
(a) Vendas 22%
(b) Marketing 12%
(c) O orçamento de Trade Marketing deveria ser independente 66%
14. FINANCEIROS
Quadro 54 – Respostas das questões 14.05 e 14.06 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Neste caso, 66% dos respondentes afirmaram que o orçamento da área
deveria ser independente e não estar vinculado a nenhuma outra área da
empresa. Desta forma sugere-se a inclusão do seguinte atributo desejável para a
variável GERAÇÃO DE CAIXA na lista de referência:
• O orçamento da área de Trade Marketing deve ser independente e
não deve estar vinculado a nenhum outro departamento
Apesar dos respondentes expressarem que o orçamento deve ser
independente, os mesmos também afirmaram que não é isto que encontramos
nas empresas atualmente, uma vez que apenas 37% deles afirmaram que o
orçamento da área é independente, 35% deles afirmaram que o orçamento está
vinculado a área de Vendas e 28% a área de Marketing.
Com relação ao Desempenho existem duas variáveis principais
dependentes:
• Dimensões quantitativas do desempenho
• Dimensões qualitativas do desempenho
109
O último item do questionário estruturado tratava destas questões e
solicitava que os respondentes indicassem quais fatores deveriam ser
considerados como indicadores QUANTITATIVOS e quais deveriam ser
considerados como QUALITATIVOS para avaliação do desempenho da área de
Trade Marketing, de forma a garantir que a mesma esteja adequada a estratégia
da empresa.
Os resultados demonstram estar alinhados com os atributos indicados na
lista inicial de referência. A seguir está indicado o percentual de respostas obtido
pelos principais fatores indicadas no questionário.
DIMENSÔES QUANTITATIVAS:
• Crescimento das marcas nos canais de vendas (volume e valor) -
100%
• Resultados financeiros das ações promocionais desenvolvidas –
92%
• Atingimento dos objetivos de vendas – 89%
• Melhoria QUANTITATIVA da exposição dos produtos nas lojas –
87%
• Mix de produtos comercializados nos canais de vendas – 87%
• Crescimento de Participação de Mercado das marcas da empresa –
84%
• Velocidade na introdução de lançamentos – 82%
• Evolução da lucratividade dos clientes – 79%
DIMENSÕES QUALITATIVAS;
• Melhoria na comunicação com equipe de vendas – 95%
• Melhoria na construção dos planos de negócio, com otimização de
tempo e recursos financeiros – 92%
• Melhoria na formação e aprendizado dos funcionários da área de
Trade Marketing – 79%
• Melhoria no relacionamento com clientes – 76%
• Melhoria nos processos de trabalho que envolva interfaces com
outras áreas – 71%
110
5.3. Considerações Finais.
Ao consolidar as análises dos resultados da pesquisa, foi possível chegar
a uma lista final de atributos necessários / desejáveis, para cada variável
principal do modelo GI, para assegurar a adequação estratégica da área de
Trade Marketing (veja Quadro 55). Alcançou-se assim um dos objetivos
principais da pesquisa.
Quadro 55 – Lista FINAL de Atributos Necessários / Desejáveis para cada variável principal buscando-se a adequação estratégica da área de Trade Marketing, no caso de empresas com estratégia orientada para o cliente no setor de bens de consumo no Brasil.
Categoria de
VariáveisVariável Atributos Necessários / Desejáveis
Organização
HARD
Estrutura
Organizacional- Flexível, descentralizada
- Estrutura de Trade Marketing Matricial (Produtos x Tipos
de Clientes)
- A estrutura de Trade Marketing deverá preferencialmente
está ligada a área de vendas, podendo também ser uma
estrutura independente ligada diretamente ao comitê
executivo da empresa.
- O departamento de Merchandising deverá estar
subordinado a área de Trade Marketing.
Organização
HARD
Equipes - Equipes com características multifuncionais e multi-tarefas.
� Entende-se por multifuncional aquelas equipes cujos
membros desempenham funções diferentes com competências
complementares
� Entende-se por multi-tarefas aquelas equipes cujas
competências permitem a execução simultânea de diversas
tarefas.
- Trabalho em equipes sob estrutura matricial focada em
categorias de produtos e nos diferentes tipos de canais de
venda
- Equipes formadas por profissionais originários da área
de VENDAS e MARKETING, ou que ingressem nas
empresas para trabalhar diretamente na área de Trade
Marketing.
- Equipes com um equilíbrio entre as proporções de homens e
mulheres
TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE
111
Categoria de
VariáveisVariável Atributos Necessários / Desejáveis
Organização
HARD
Processos Planejamento Estratégico:
1. Alinhado a estratégia da empresa, ou seja, com indicadores
que sejam consistentes com os objetivos explicitados na
estratégia
2. Comunicação clara, ou seja, produz transparência entre as
áreas envolvidas e os diferentes níveis hierárquicos
3. Processo com prazos pré-estabelecidos e acordados com
todos os envolvidos
4. Processos mapeados e documentados formalmente.
5. Participativo, que envolva as diversas áreas impactadas
pelas atividades. No caso da área de Trade Marketing é
importante o envolvimento das áreas de Marketing,
Vendas, Logística e Finanças
6. Planejamento alinhado com as tendências de mercado,
que envolvem necessidades dos clientes e movimentos da
concorrência.
Organização
HARD
Sistemas
Gerenciais- Integrados por meio de processos interfuncionais, permitindo
o suporte as ações que foram planejadas.
- Sistema gerencial próprio para a área de Trade Marketing,
capaz de acompanhar o andamento das ações que foram
planejadas e fornecer dados para mudança de rumos caso
se faça necessário.
Organização
HARD
Sistemas
Educacionais
(Treinamento)
- Treinamento contínuo dos gerentes e outros funcionários,
para aquisição de competências necessárias à melhoria
constante dos processos e desempenho.
- Treinamento específico e direcionado as pessoas que
participam da equipe de Trade Marketing, que possa cobrir
os principais aspectos tanto de MARKETING como de
VENDAS, uma vez que a área deverá cobrir o papel de
ligação entre estas duas outras áreas da empresa.
- Treinamento sobre as principais tendências do mercado e
sobre os diferentes formatos de clientes existentes no
país.
Organização
HARD
Sistemas de
Medição- Alinhados e consistentes com a estratégia
- Abrangentes e adaptáveis às mudanças
- Compatíveis com os recursos e configuração organizacional
- Indicadores que permitam adequação às realidades dos
diferentes tipos de clientes, regiões e cenários
competitivos
Organização
HARD
Sistemas de
Reconhecimento /
Recompensa
- Sistema integrado ao sistema de medição organizacional
- Balanceado com medidas quantitativas e qualitativas de
desempenho, com um maior peso para as medidas
quantitativas.
- Objetivos alinhados matricialmente com os objetivos de
Marketing e de Vendas
TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE
112
Categoria de
VariáveisVariável Atributos Necessários / Desejáveis
Organização
SOFT
Cultura
Organizacional- Cultura adaptável às mudanças, que incentive as inovações
- Cultura voltada para a melhoria contínua do desempenho
- Cultura apoiada na moral e ética
- Cultura de colaboração entre as diferentes áreas da
organização
- Cultura de processos claramente definidos
- Cultura orientada a clientes / consumidores
Organização
SOFT
Liderança - Liderança pelo exemplo (Coaching), de forma a assegurar o
alinhamento estratégico entre os processos e as áreas da
empresa.
- Gerência Participativa
- Liderança que estimule o relacionamento e a criação de
interfaces de trabalhos internas com objetivo de melhoria dos
processos e alcance dos objetivos planejados.
- Liderança aberta e que incentive a inovação
Organização
SOFT
Comunicação
Informal- Ampla e interfuncional.
- Permita a interface entre ás areas internas e clientes de
forma a receber constante feedback sobre as ações de
Trade Marketing, suas metas e métricas para análise do
desempenho
Tecnologia
HARD
Tecnologia de
Informação- Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados
- Interfaces de fácil acesso e compreensão por diferentes áreas
da empresa
- Sistemas com possibilidade de integração com os
sistemas de informação dos clientes.
- Acesso definido de acordo com o nível estratégico do usuário
e com restrições no caso de informações compartilhadas
entre a empresa e os clientes.
Tecnologia
SOFT
Metodologia e
Técnicas
específicas
- Programa de treinamento desenvolvido com metodologia,
objetivando o aprimoramento dos processos organizacionais
- Metodologias alinhadas com o mercado e os diferentes
tipos de clientes de forma a permitir a maior integração
possível dos sistemas de informação
- Treinamento de equipes multifuncionais, com presença
de funcionários dos clientes, de forma a criar uma maior
integração entre as pessoas que estarão envolvidas nos
processos de troca de informações
Tecnologia
SOFT
Inovação - Incentivo ao desenvolvimento de projetos inovadores
- Incentivo a projetos que busquem novas parcerias com
clientes, fornecedores e até mesmo indústrias
concorrentes, com o objetivo de aprimoramento dos
processos e de maximização dos resultados das ações de
Trade Marketing
TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE
113
Categoria de
VariáveisVariável Atributos Necessários / Desejáveis
Físicos Ativos Fixos /
Equipamentos- Recursos computacionais (hardware e software) para apoio
aos sistemas de planejamento e gerenciamento das ações.
- No caso das ações de Trade Marketing é importante se
pensar em equipamentos que possam ser utilizados pela
equipe de vendas no campo de forma prática e que estes
equipamentos sejam capazes de transmitir e receber
dados de maneira rápida e eficiente.
- Mobiliário FIXO ESPECIAIS para instalação em lojas de
clientes que demandem projetos específicos de exposição
Físicos Infra-estrutura - Lay-out e instalações de salas adequadas para a realização
de encontros de equipes multifuncionais, que envolva diversas
áreas da empresa.
- Estações de trabalho limpas, capazes de gerar um ambiente
de conforto para o usuário
- Existência de salas onde seja possível receber CLIENTES
sem a necessidade de passar por acessos a áreas
"confidenciais" da empresa
- Estações de Trabalho e redes de computadores que
sejam seguras em relação ao arquivamento e transmissão
de dados confidenciais tanto da empresa como dos
clientes.
- A área de Trade Marketing deverá estar localizada
preferencialmente ao lado da área de vendas e marketing
dentro do escritório da empresa
Pessoas Talentos
Habilidades
Competências
- Boa capacidade analítica
- Boa comunicação
- Facilidade de construção de relacionamentos (net
working ) e de integração com outras pessoas dentro e fora
da organização.- Capacidade de adquirir novas competências e se adaptar a
mudanças
- Organização e necessidade de trabalhar seguindo processos
e procedimentos previamente acordados
- Empreededorismo
- Criatividade
- Experiências na área de vendas ou marketing
Financeiros Geração de Caixa - Disponibilidade de caixa para sustentar a manutenção dos
recursos necessários para realização das atividades
planejadas.
- Comprometimento dos recursos definidos, sem risco de
perda ou corte dos mesmos uma vez que as ações
envolvem clientes com os quais são assumidos
compromissos que precisam ser honrados.
- O orçamento da área de Trade Marketing deve ser
independente e não deve estar vinculada a nenhum outro
departamento
TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE
114
Categoria de
VariáveisVariável Atributos Necessários / Desejáveis
Desempenho Dimensões
Quantitativas- Crescimento das marcas dentro dos diferentes tipos de
clientes, de acordo com a estratégia definida pela empresa
- Aumento das participações de mercado em linha com as
ações que foram planejadas
- Atingir os objetivos definidos para os lançamentos de novos
produtos (volume, distribuição, participação de mercado,
lucratividade)
- Crescimento da exposição dos produtos da empresa nos
diferentes canais e regiões
- Melhoria da lucratividade dos clientes
Dimensões
Qualitativas- Melhoria na relação com os clientes da empresa
- Otimização dos tempos dedicados ao trabalho de negociação
e construção de planos junto aos clientes da empresa
- Melhoria nas relações com as outras áreas da
organização, em especial MARKETING e VENDAS
- Melhoria na formação e aprendizado dos funcionários da
área de Trade Marketing
TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL DEPENDENTE
A análise dos resultados da pesquisa possibilitou além da validação da
lista de atributos definida anteriormente, a construção de quadros adicionais de
referência relacionados às seguintes variáveis:
• Processos (Quadro 56)
o Atividades Principais da área de Trade Marketing
o Atividades Secundárias da área de Trade Marketing
• Sistemas de Treinamento (Quadro 57)
o Temas de grande relevância para serem abordados em
treinamentos para área de Trade Marketing.
o Temas de relevância mediana para serem abordados em
treinamentos para área de Trade Marketing.
• Sistemas de Informação (Quadro 58)
o Informações de grande importância para sistemas de
informação da área de Trade Marketing.
o Informações de importância mediana para sistemas de
informação da área de Trade Marketing.
115
1 – Atividades Principais: 2 – Atividades Secundárias:
Criar, coordenar e acompanhar ações
promocionais realizadas no ponto de venda.
Identificar novas oportunidades de negócio por
canal de venda.
Coordenar os calendários promocionais para os
diferentes canais de vendas e clientes.
Criação de embalagens promocionais
diferenciadas por canal de vendas (ex.: L3P2, 2
Produtos com preço especial,...).
Desenvolvimento de material de merchandising
para aplicação no ponto de venda .
Desenvolvimento, divulgação e acompanhamento
dos objetivos comerciais para a força de vendas.
Responsável pela comunicação entre marketing e
vendas
Realização de Análises Mercadológicas para
identificação de oportunidades e análise do
negócio nos clientes.
Elaborar campanhas de incentivo para rede de
distribuidores e atacados
Definição de políticas de preço e descontos por
canal de vendas e por região geográfica.
Desenvolvimento de projetos especiais e novas
ferramentas de gestão junto aos clientes. (Ex.:
Gerenciamento por categorias)
Desenvolvimento de campanhas de mídia para
meios de comunicação direcionados aos clientes
(Revistas Trade).
Definir os canais de vendas que serão foco de
atuação para cada produto da empresaApresentação de lançamentos nos clientes.
Desenvolvimento de material para divulgação de
lançamento nos clientes
Estabelecer os indicadores que serão utilizados
para avaliar o desempenho de cada canal de
venda.
Criação e Coordenação das campanhas de
incentivo para a equipe de vendas
Treinamento e formação de equipes de vendas,
tanto interna como dos clientes
PROCESSOS - ATIVIDADES DE TRADE MARKETING
Quadro 56 – Atividades da área de Trade Marketing Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
1 – Temas Grande Relevância: 2 – Temas Média Relevância:
Tendências de mercado. Pesquisa de mercado.
Criação e gerenciamento de promoções e
atividades no ponto de venda.Gerenciamento de pessoas.
Formação sobre produtos. Gerenciamento de conflitos.
Finanças. Técnicas de vendas.
Ações de marketing. Gerenciamento de Projetos.
SISTEMAS DE TREINAMENTO
Quadro 57 – Temas para serem abordados em treinamentos para área de Trade Marketing. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
116
1 – Informações Grande Relevância: 2 – Informações Média Relevância:
Dados de mercado (share, distribuição, preço,
exposição)
Informações de mídia (calendário de comerciais,
praças de veiculação)
Informação dos clientes (estoque, condições de
pagamento, atividades promocionais)
Informações de logística (estoque, prazos de
entrega, prazos de produção)
Volume de vendas
Mix de produtos comercializado
Objetivos Comerciais
Rentabilidade dos produtos
Rentabilidade dos clientes
Descontos concedidos
Lançamentos de novos produtos
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Quadro 58 – Informações para sistemas de informação direcionados a área de TM. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor
Finalmente é importante ressaltar que a área de Trade Marketing é
bastante recente nas organizações e o presente trabalho indica que a mesma
ainda passa por um período de pleno desenvolvimento. No entanto, a sua
importância estratégica tende a crescer bastante, especialmente em empresas
do mercado de bens de consumo.
Estudos futuros sobre a área poderão utilizar como base os resultados
aqui apresentados, de forma a contribuir para o desenvolvimento da própria área
de Trade Marketing e também das organizações em que as mesmas estão
inseridas. A lista criada também poderá ser utilizada como referência na
utilização do ferramental de análise estratégica GI para diferentes áreas de
organizações.
Cabe também reforçar a necessidade de se avaliar com mais profundidade
os aspectos relacionados à cultura e aos sistemas de medição de desempenho
cujos resultados se mostraram inconclusivos. A investigação mais detalhada
através de entrevistas pessoais e da ampliação do perfil dos respondentes,
incluindo também áreas operacionais e técnicas ficam como sugestões para
futuras pesquisas.
117
6
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Rio de Janeiro
• SIMONI, João de. Promoção de Vendas. São Paulo: Makron Books,
1997
• VAN DER HEIJDEN, K.. Scenarios: The Art of Strategic Conversation,
New York: John Wiley & Sons, 1996.
• VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.
• WERNECK, Lygia Campos. Medição de desempenho e estratégia:
uma análise de sua adequação no caso da Lafarge Brasil. Rio de
Janeiro, 2004. Dissertação de Mestrado em Administração –
Departamento de Administração da Pontifícia Universidade Católica do
Rio de Janeiro
121
7 ANEXOS
ANEXO A – Questionário Estruturado.
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Adequação Estratégica do Trade Marketing em Empresas de Bens de
Consumo
Objetivo: O principal objetivo deste questionário é colher informações para
identificar os fatores que influenciam o processo de adequação estratégica da
área de Trade Marketing dentro de empresas de bens de consumo com atuação
no Brasil.
Participantes: Gerentes e Diretores de empresas de bens de consumo que
atuem ou já tenham atuado na área de Trade Marketing em suas organizações,
e que possuam experiência relevante no gerenciamento destas áreas.
Confidencialidade: Esta pesquisa é realizada com objetivos e interesses
estritamente acadêmicos. As informações e percepções levantadas serão
utilizadas somente para o desenvolvimento do presente estudo, conduzido pelo
autor e pelo Departamento de Administração da PUC-RIO, sob a orientação da
Profa. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo Soares. Sob nenhuma hipótese serão
divulgados ou repassados dados ou informações fornecidas pelos respondentes,
nem serão estes utilizados para outra finalidade senão a acadêmica aqui
proposta. Os resultados finais desta pesquisa poderão conter fragmentos das
opiniões dos respondentes. Entretanto, garantimos que a identidade dos
respondentes não será revelada e não consideraremos nenhuma resposta ou
comentário como posição “oficial” das empresas que participarem da pesquisa.
Resultado Esperado: Respostas do questionário que retratem de maneira fiel,
as percepções dos gestores respondentes a respeito dos recursos e condições
organizacionais da empresa pesquisada.
Instruções para preenchimento:
1) Para responder as questões, assinale no espaço reservado para a mesma.
2) Se alguma questão não puder ser respondida por alguma razão, seja
confidencialidade, falta de informação ou qualquer outra, apenas ignore-a.
122
Solicitamos apenas que não deixe de responder às demais questões, pois
toda e qualquer informação fornecida será essencial para o desenvolvimento
desta pesquisa.
3) Caso seja de seu interesse, quaisquer informações complementares e
adicionais poderão ser enviadas em anexo a este questionário. Garantimos
que as mesmas serão tratadas com o mesmo caráter de confidencialidade
que será aplicado ao próprio questionário.
4) Atenção! Algumas questões contêm instruções especiais de preenchimento.
5) Sua identificação não é obrigatória.
Estrutura do Questionário:
O questionário está estruturado por seções de forma a deixar claro os
assuntos e fatores que estarão sendo abordados nas perguntas pertinentes a
cada seção.
As seções do questionário são as seguintes:
1. INFORMAÇÕES GERAIS: busca identificar o perfil do entrevistado e da
empresa.
2. ESTRATÉGIA: busca caracterizar brevemente a estratégia das empresas
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: busca identificar a estrutura
organizacional da empresa e da área de Trade Marketing (TM)
4. EQUIPES: busca identificar os atributos pertinentes às equipes que
trabalham em TM.
5. PROCESSOS: busca identificar os fatores pertinentes aos processos de
trabalho do TM.
6. SISTEMAS GERENCIAIS: busca identificar os atributos pertinentes aos
sistemas gerenciais existentes na empresa
7. SISTEMAS DE TREINAMENTO: busca identificar os atributos pertinentes
aos sistemas de treinamento e formação dos profissionais de TM nas
empresas
8. SISTEMA DE MEDIÇÕES DE DESEMPENHO: busca identificar os atributos
pertinentes ao sistema de medição de desempenho da empresa e do TM.
9. SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA: busca identificar os
atributos pertinentes ao sistema de remuneração e recompensa na empresa
e no TM
10. CULTURA, LIDERANÇA e COMUNICAÇÃO: busca identificar os atributos
pertinentes a cultura, liderança e comunicação da empresa.
123
11. TECNOLGIA DE INFORMAÇÃO: busca identificar os atributos pertinentes
aos sistemas de informação e aspectos tecnológicos da empresa e da área
de TM.
12. ASPECTOS FÍSICOS: busca identificar os aspectos físicos de equipamentos
e infra-estrutura.
13. PESSOAS: busca identificar atributos pertinentes aos profissionais que
trabalham na área de TM.
14. FINANCEIROS: Busca identificar os aspectos financeiros pertinentes a
empresa e as suas implicações na área de TM.
15. DESEMPENHO: Busca identificar os resultados da área de TM.
A previsão de preenchimento de todo o questionário é de 30 a 45 minutos
em média, e requer um pouco de atenção para as definições e orientações
que são fornecidas
Desde já agradeço a sua colaboração e o tempo dispensado a este estudo.
Nivaldo de Barros e Silva Neto
124
1.01 Qual o nome da empresa que você trabalha?
1.02 Qual o seu nome (opcional)?
1.03 Qual o seu sexo?
1.04 Qual a sua idade?
1.05 Qual o seu cargo funcional atual?
1.06 Departamento onde trabalha atualmente?
1.07 Qual o seu e-mail?
1.08 Sobre sua formação acadêmica, qual o curso superior você concluiu?
1.09Tempo (em anos) de atuação nas áreas de Trade Marketing ou Vendas
(Considera toda a sua vida profissional, atual e passada)
1. INFORMAÇÕES GERAIS
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
125
Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
2.01 A visão e missão da empresa são claras para todos os funcionários
2.02 Os objetivos estratégicos da empresa são claros e divulgados para todos os funcionários
2.03 Eu conheço a visão, missão e objetivos estratégicos da minha empresa
EM RELAÇÃO A ESTRATÉGIA ADOTADA PELA SUA EMPRESA VOCÊ CONSIDERA QUE:
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
2.04 A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação por BAIXOS PREÇOS
2.05A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação por IMAGEM DAS MARCAS E
PRODUTOS
2.06A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação pelo SUPORTE DE SERVIÇOS
AGREGADOS AOS CLIENTES
2.07A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação pela QUALIDADE DOS
PRODUTOS e fortes investimentos em processos de QUALIDADE TOTAL
2.08A empresa adota uma estratégia de não-diferenciação por preço, imagem, suporte ou
qualidade.
2.09
(a) Segmentos de mercado (vários produtos para cada segmento de mercado)
(b) Nichos
(c) Customização de Produtos (por demanda dos clientes)
(d) Não segmentado (um único produto para todos os segmentos)
2.10
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
(j)
(k)
(l) Falta de medidas de desempenho para todos os objetivos estratégicos
Delegação de poder insuficiente (pouca autonomia)
Falta de trabalho em equipe adequado às necessidades
Técnicas de medição de ineficazes
Pouco acesso a dados e informações
Treinamento contínuo insuficientes
Estrutura Organizacional incompatível com a estratégia, áreas não integradas e pessoas sem interação
Pouca atenção aos clientes externos
Pouca atenção aos clientes internos
Fatores relacionados a Cultura Organizacional (mudanças da cultura, adoção da cultura de Trade Marketing,...)
Planejamento inadequado de mudanças
2. ESTRATÉGIA
O escopo estratégico adotado pela sua empresa é predominantemente:
Quais os fatores que mais dificultam a adoção bem sucedida da estratégia utilizada pela sua empresa?
Indique na coluna conforme o grau de importância:
1 - fator com grande grau de importância
2 - fator com médio grau de importância
3 - fator com baixo grau de importância
Falta de comprometimento visível por parte da Direção da empresa
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
126
Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
3.01 A estrutura organizacional da empresa está adequada à estratégia da empresa
3.02A estrutura da área de Trade Marketing da empresa está adequada a estratégia de
atuação no mercado proposta pela empresa.
3.03Os executivos do Conselho de Administraçao Diretivo da empresa apóiam o
desenvolvimento da área de Trade Marketing na empresa
3.04Os executivos do Conselho de Administração Diretivo da empresa entendem com clareza
o papel e atividades pelas quais a área de Trade Marketing é responsável
3.05Os gerentes de outras áreas da empresa apóiam de forma positiva as atividades da área
de Trade Marketing.
3.06Os gerentes de outras áreas da empresa entendem com clareza o papel e as atividades
pelas quais a área de Trade Marketing é responsável.
3.07
(a) Trade Marketing estruturado por CATEGORIA / TIPO de PRODUTO
(b) Trade Marketing estruturado por CANAL DE VENDAS (Atacado / Varejo / Farma)
(c) Trade Marketing estruturado por REGIÃO DE VENDAS (Sul / SP / RJ / NE / ...)
(d) Trade Marketing com estrutura MISTA incluindo CATEGORIA x CANAL X REGIÃO
3.08
(a) Trade Marketing estruturado por CATEGORIA / TIPO de PRODUTO
(b) Trade Marketing estruturado por CANAL DE VENDAS (Atacado / Varejo / Farma)
(c) Trade Marketing estruturado por REGIÃO DE VENDAS (Sul / SP / RJ / NE / ...)
(d) Trade Marketing com estrutura MISTA incluindo CATEGORIA x CANAL X REGIÃO
3.09
(a) MARKETING
(b) VENDAS
(c) A área de TRADE MARKETING é completamente INDEPENDENTE
3.10
(a) MARKETING
(b) VENDAS
(c) A área de TRADE MARKETING deve ser completamente INDEPENDENTE
3.11
(a) MARKETING
(b) TRADE MARKETING
(c) VENDAS
(d) A área de MERCHANDISING é um área completamente INDEPENDENTE
3.12
(a) 3 níveis
(b) 4 níveis
(c) 5 níveis
(d) Mais de 5 níveis
3.13
(a) Diretor
(b) Gerente
(c) Coordenador
(d) Analista
(e) Outro Especificar:
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Qual das opções abaixo melhor reflete a forma predominante de como está estruturada área de Trade Marketing da sua empresa?
(Marque apenas 1 opção)
No caso do mercado de BENS DE CONSUMO qual seria a melhor opção para organização da área de TRADE MARKETING?
Na sua empresa a área de Trade Marketing está subordinada a qual departamento?
No caso do mercado de BENS DE CONSUMO, na sua opinião a área de Trade Marketing deveria estar subordinada a qual departamento dentro da empresa?
Na sua empresa a área de MERCHANDISING (Desenvolvimento e Gerenciamento do Material de PDV ) está subordinada a qual departamento?
Considerando a estrutura de Trade Marketing atual da sua empresa, quantos níveis hierárquicos existem em sua empresa?
(Analise da função mais básica da área de Trade Marketing até chegar ao CEO da empresa)
Qual o nível mais alto de um executivo de Trade Marketing na sua empresa?
127
Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
As equipes de Trade Marketing são MULTIFUNCIONAIS
Entende-se por equipes multifuncionais aquelas cujos membros desempenham funções diferentes
com competências complementares.
As equipes de Trade Marketing são INTER-FUNCIONAIS
Entende-se por equipes inter-funcionais aquelas cujos membros são de departamentos diferentes,
mas contribuem para um mesmo projeto.
As equipes de Trade Marketing são orientadas a PROJETOS
Entende-se por equipes orientadas para a projetos aquelas equipes que estão sempre ou quase
sempre alocadas em projetos, mesmo para departamentos diferentes de sua alocação original
As equipes de Trade Marketing são MULTI-TAREFAS
Entende-se por equipes multi-tarefas aquelas cujas competências permitem a execução
simultânea de diversas tarefas.
4.05As equipes de Trade Marketing realizam suas atividades considerando as estratégias dos
diferentes PRODUTOS
4.06As equipes de Trade Marketing realizam suas atividades considerando as estratégias dos
diferentes CANAIS DE VENDAS
4.07As equipes de Trade Marketing realizam suas atividades considerando as estratégias dos
diferentes PRODUTOS de acordo com os diferentes CANAIS DE VENDAS
4.08
(a) VENDAS
(b) MARKETING
(c) FINANÇAS
(d) LOGÍSTICA
(e) OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA
(f)
4.09
(a) HOMENS %
(b) MULHERES %
4.10
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
4.11
(a)
(b)
(c)
4.12
(a)
(b)
(c)
4. EQUIPES
4.01
4.03
4.02
4.04
Em relação à origem das pessoas que trabalham atualmente na área de Trade Marketing da sua empresa, ordene (1 a 6) por importância as áreas de origem das pessoas
da equipe, antes delas trabalharem em Trade Marketing.
Por exemplo se área de Trade Marketing for formada principalmente por pessoas que trabalharam antes na área de MARKETING, você deve colocar o número 1 em
MARKETING. Se a segunda área mais representativa for LOGÍSTICA, você deve colocar o número 2 em LOGÍSTICA e assim sucessivamente até que seja indicada a área
com menos relevância para a formação das equipes atuais da área de Trade Marketing que deverá receber o número 6.
NENHUMA DELAS. A pessoa entrou na empresa para trabalhar diretamente em Trade Marketing.
Qual a proporção de HOMENS e MULHERES (aproximada) que atualmente compõe a área de Trade Marketing da sua empresa?
(Informe um % aproximado entre HOMENS e MULHERES)
Fazendo uma comparação com a área de MARKETING sobre a quantidade de pessoas que existe atualmente na área de TRADE MARKETING encontramos:
(Considere apenas as pessoas que trabalham no MARKETING Local do País. Não devem ser consideradas estruturas internacionais)
O número de pessoas da equipe de TRADE é MUITO MAIOR do que da equipe de MARKETING.
O número de pessoas da equipe de TRADE é MAIOR do que da equipe de MARKETING.
O número de pessoas da equipe de TRADE é EQUIVALENTE ao da equipe de MARKETING.
O número de pessoas da equipe de TRADE é MENOR do que da equipe de MARKETING.
O número de pessoas da equipe de TRADE é MUITO MENOR do que da equipe de MARKETING.
Considerando a estratégia atual da sua empresa e as condições de mercado em que ela está inserida, você considera que o TAMANHO da equipe (quantidade de pessoas
da área) que trabalha em TRADE MARKETING é:
Superior à quantidade de demanda por atividades geradas para a área de Trade Marketing
Adequado à quantidade de demanda por atividades geradas para a área de Trade Marketing
Inferior à quantidade de demanda por atividades geradas para a área de Trade Marketing
Considerando a estratégia atual da sua empresa e as condições de mercado em que ela está inserida, você considera que a QUALIDADE da equipe que trabalha em
TRADE MARKETING é:
Superior ao nível de serviço necessário para atendimento às demanda geradas para a área de Trade
Adequado ao nível de serviço necessário para atendimento às demanda geradas para a área de Trade
Inferior ao nível de serviço necessário para atendimento às demanda geradas para a área de Trade
128
Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
5.01 A empresa identifica e documenta seus principais processos, pelo menos em nível macro
5.02 A empresa define os processos de acordo com suas estratégias de negócio.
5.03 A área de Trade Marketing possui os principais processos mapeados
5.04 Os processos da área de Trade Marketing estão documentados
5.05Os principais processos da área de Trade Marketing são comunicados de forma clara as
áreas envolvidas
5.06Quando são desenhados novos processos para a área de Trade Marketing são
envolvidas as outras áreas de interface que sofrerão impacto com estes novos processos
5.07Os processos de Trade Marketing são construídos levando-se em consideração as
necessidades do mercado e dos clientes
5.08Os processos da área de Trade Marketing possuem uma definição clara de prazos e
tempos de duração das atividades
5.09
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
5.10
(a) Responsável pela comunicação entre Marketing e Vendas
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(j)
(k)
(l)
(m)
(n)
(o)
(p)
(q)
(r)
(s)
(t)
(u)
5.11
5. PROCESSOS
Quais fatores você percebe como importantes para garantir que os processos da área de Trade Marketing estejam adequados à estratégia da empresa?
Indique na coluna conforme o grau de importância:
1 - fator com grande grau de importância
2 - fator com médio grau de importância
3 - fator com baixo grau de importância
Possuir processos construídos através de times que envolvam todas as áreas impactadas pelo mesmo
Possuir processos construídos com a participação dos principais clientes da empresa
Possuir processos MAPEADOS
Possuir processos DOCUMENTADOS formalmente
Possuir processos COMUNICADOS a todos as áreas envolvidas
Possuir processos COM PRAZOS ESTABELECIDOS
Possuir processos que possam ser MEDIDOS e ACOMPANHADOS, através de indicadores alinhados com a estratégia da
empresa
Quais as principais atividades e funções que o Trade Marketing realiza na sua empresa?
(Indique quantas alternativas desejar)
Definição de políticas de preço e descontos por canal de vendas e por região geográfica
Criar, coordenar e acompanhar as ações promocionais realizadas no ponto de vendas
Coordenar os calendários promocionais para os diferentes canais de vendas e clientes
Elaborar campanhas de incentivo para redes de distribuidores e atacados
Definir os canais de vendas que serão foco de atuação para cada produto da empresa
Estabelecer os indicadores que serão utilizados para avaliar o desempenho de cada canal de venda
Identificar novas oportunidades de negócio por canal de venda
Desenvolvimento de planos de negócio por clientes
Apresentação de lançamentos nos clientes
Desenvolvimento de material para divulgação de lançamento nos clientes
Desenvolvimento de campanhas de mídia para meios de comunicação direcionados aos clientes (Revistas Trade)
Desenvolvimento de material de merchandising para aplicação no ponto de venda
Desenvolvimento de novos produtos específicos para cada canal de vendas
Criação de embalagens promocionais diferenciadas por canal de vendas (ex.: L3P2, 2 Produtos com preço especial,...)
Desenvolvimento, divulgação e acompanhamento dos objetivos comercias para a força de vendas
Criação e Coordenação das campanhas de incentivo para a equipe de vendas
Realização de Análises Mercadológicas para identificação de oportunidades e análise do negócio nos clientes
Desenvolvimento de projetos especiais e novas ferramentas de gestão junto ao clientes (Ex.: Gerenciamento por categorias)
Treinamento e formação de equipes de vendas, tanto interna como dos clientes
Se existe alguma outra função que não foi mencionada anteriormente e atualmente é de responsabilidade da área de Trade Marketing, por favor liste abaixo
129
Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
6.01A empresa possui um sistema gerencial formal para avaliação das atividades que são
realizadas, em linha com as estratégias definidas
6.02Não existe um sistema gerencial específico e cada gestor tem sua maneira e forma de
gerenciar as atividades pelas quais é responsável
6.03 Os sistemas gerenciais utilizados atualmente são adequados à estratégia da empresa
6.04O formato de gerenciamento atual das atividades permite aos gestores o controle e
capacidade de sugerir mudanças nas estratégias adotadas
6.05A área de Trade Marketing possui um sistema gerencial próprio, capaz de acompanhar o
andamento das ações desenvolvidas pela áreas
6.06Considero importante que a área de Trade Marketing desenvolva sistemas gerenciais
próprios.
Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
7.01
Os treinamentos realizados pela empresa estão vinculados aos seus objetivos
estratégicos, ou seja, são voltados para aquisição de competências necessárias à
melhoria contínua dos processos críticos ao atingimento dos seus objetivos
7.02Existem treinamentos específicos para a necessidade de formação das pessoas que
trabalham na área de Trade Marketing.
7.03O número de treinamentos realizados por ano para as pessoas da equipe de Trade
Marketing é adequado.
7.04A equipe de Trade Marketing participa apenas de treinamentos realizados para outras
áreas, em especial MARKETING e VENDAS.
7.05As pessoas que trabalham em TRADE MARKETING precisam receber treinamentos das
áreas de VENDAS e MARKETING para desempenhar suas funções.
7.06A verba destinada ao treinamento da equipe de Trade Marketing é adequada às
necessidades e demandas da área.
7.07A empresa possibilita a participação das pessoas em treinamentos sobre Trade
Marketing que acontecem fora da empresa (Universidades, Palestras, Workshops,).
7.08Existem opções de Treinamento fora da empresa que abordam as temáticas específicas
da área de Trade Marketing.
7.09
Existem treinamentos para pessoas de outras áreas da empresa (vendas, marketing,
logística, finanças) sobre processos, papéis e atividades desempenhados pela área de
Trade Marketing.
7.10Considero necessário a existência de treinamentos específicos para abordar as
tendências de mercado e formas de atuação nos diferentes canais de venda.
7.11
(a) Técnicas de vendas
(b) Formação sobre Produtos
(c) Criação e Gerenciamento de Promoções e Atividades no Ponto de Venda
(d) Finanças
(e) Logística
(f) Ações de Marketing
(g) Gerenciamento de Conflitos
(h) Gerenciamento de Pessoas
(i) Gerenciamento de Projetos
(j) Informática
(k) Tendências de Mercado
(l) Pesquisa de Mercado
6. SISTEMAS GERENCIAIS
7. SISTEMAS DE TREINAMENTO
Quais assuntos deveriam ser abordados em treinamentos para profissionais que atuam na área de Trade Marketing de acordo com o seu grau de importância?
Indique na coluna conforme o grau de importância:
1 - Assunto com grande grau de importância
2 - Assunto com médio grau de importância
3 - Assunto com baixo grau de importância
130
8.01
(a) ABC (custo baseado em atividades)
(b) EVA (valor econômico agregado)
(c) MVA (valor agregado de mercado)
(d) BSC (Balanced Score Card)
(e) EBTIDA (resultado financeiro)
(f) ROI (retorno sobre o investimento)
(g) Indicadores de Mercado (Participação, Distribuição, Penetração)
(h) Indicadores de Vendas (Volume, Mix, Introdução de Lançamentos)
(i) Não possui metodologia de medição de desempenho
(j) Outro Descrever:
8.02
(a) ABC (custo baseado em atividades)
(b) EVA (valor econômico agregado)
(c) MVA (valor agregado de mercado)
(d) BSC (Balanced Score Card)
(e) EBTIDA (resultado financeiro)
(f) ROI (retorno sobre o investimento)
(g) Indicadores de Mercado (Participação, Distribuição, Penetração)
(h) Indicadores de Vendas (Volume, Mix, Introdução de Lançamentos)
Considere as seguintes afirmações a respeitos do sistema de medição de desempenho adotado pela sua empresa:
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
8.03 O sistema é claro para todas as pessoas que trabalham na organização.
8.04O sistema esta alinhado à estratégia definida pela empresa, ou seja, inclui medidas
pertinentes a cada um dos objetivos estratégicos
8.05O sistema pode ser adequado às diferentes áreas da empresa, inclusive à área de Trade
Marketing.
8.06Os indicadores são monitorados e analisados periodicamente a fim de avaliar o progresso
e servir como base para a tomada de decisões.
Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
9.01 Existe um sistema de recompensa formal na empresa
9.02O sistema de recompensa atual da empresa é claramente entendido por todos os
funcionários
9.03São realizadas comunicações ao longo do ano, de forma a deixar claro como estão os
resultados dos indicadores utilizados no sistema de recompensas
9.04Existe uma adaptação do sistema de recompensas da empresa especificamente para a
área de Trade Marketing
9.05
(a) Vendas
(b) Marketing
(c) Matricial - Parte alinhada com Vendas e parte alinhada com Marketing
(d) Logística
(e) Finanças
(f) Os objetivos de trade devem estar alinhados com os objetivos gerais da empresa
9.06
(a) QUANTITATIVO %
(b) QUALITATIVO %
8. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Qual o sistema de medição de desempenho utilizado pela sua empresa?
(Podem ser escolhidas mais de uma alternativa)
Qual sistema de medição de desempenho você acredita ser mais adequado para mensurar os resultados da área de TRADE MARKETING?
(Escolha no máximo 3)
9. SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Com relação ao sistema de recompensas da área de Trade Marketing você acredita que o mesmo deveria estar mais alinhado aos objetivos de que área dentro da empresa
Na sua opinião um sistema de recompensas ideal para a área de Trade Marketing deveria ter qual % atrelado a objetivos qualitativos e qual % atrelado a objetivos
quantitativos?
(Indique um % para cada tipo de objetivo de forma que ambos somem 100%. Exemplo: Quantitativo - 80% / Qualitativo - 20%)
131
Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
10.01 A cultura organizacional favorece e é adaptável às mudanças
10.02A cultura organizacional da empresa é voltada para a melhoria contínua do desempenho
da organização
10.03 A cultura da empresa é apoiada em princípios ÉTICOS e MORAIS
10.04 Existe uma cultura de colaboração entre as diferentes áreas da empresa
10.05A cultura da empresa é orientada para o atendimento da melhor forma possível dos seus
clientes e consumidores. Estes são prioridade.
10.06
Os executivos da empresa (Diretores e Gerentes) exercem uma liderança participativa,
permitindo aos funcionários colaborarem para a construção das atividades estratégicas
da empresa
10.07 Os executivos da área de Trade Marketing exercem uma liderança participativa.
10.08A liderança da área de Trade Marketing estimula a construção de relacionamentos e
criação de interfaces com outras áreas da empresa.
10.09Existe uma preocupação da liderança em tornarem-se exemplo para os funcionários, de
forma a assegurar a adequação estratégica entre os processos e as áreas da empresa
10.10O processo de comunicação da área de Trade Marketing permite o constante feedback
das ações realizadas pela área.
10.11
(a) Cultura Flexível
(b) Cultura Rígida
(c) Cultura de Colaboração entre as áreas
(d) Cultura Individualista
(e) Cultura orientada a clientes externos
(f) Cultura orientada a clientes internos
(g) Cultura de processos claramente definidos
(h) Cultura aberta, sem processos claramente definidos
(i) Cultura onde existe abertura para novas idéias - Inovadora
(j) Cultura Tradicional, avessa a inovações
10.12
(a) Liderança participativa
(b) Liderança centralizadora
(c) Liderança orientada a dar o exemplo
(d) Liderança que estimule o trabalho individual
(e) Liderança que estimule o trabalho em equipes
(f) Liderança rígida e disciplinadora
(g) Liderança aberta, que incentive inovações e novidades
10. CULTURA, LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO
Na sua opinião quais características da cultura organizacional favorecem a adequação da área de TRADE MARKETING à estratégia da empresa?
(Indique quantas características desejar)
Na sua opinião quais características da liderança favorecem a adequação da área de TRADE MARKETING à estratégia da empresa?
(Indique quantas características desejar)
132
Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
11.01Os sistemas de informação disponíveis atualmente para a área de Trade Marketing são
adequados às necessidade da área.
11.02
Para o desenvolvimento das atividades de Trade Marketing é necessário que existam
sistemas capazes de integrar com os sistemas dos principais clientes, com o objetivo da
troca de informações sobre o negócio.
11.03Os sistemas utilizados por Trade Marketing devem permitir acesso amplo a todas as
áreas da organização e a todos os níveis hierárquicos da estrutura organizacional
11.04Os sistemas de informação da área de Trade Marketing devem possuir uma interface
amigável e de fácil acesso.
11.05Os sistemas de informação da área de Trade Marketing devem ser construídos com uma
base de dados integrada a outras áreas da empresa (logística, finanças, etc...)
11.06Os sistemas de informação da área de Trade Marketing devem ser construídos com uma
base de dados atualizadas em tempo real.
11.07È essencial que se tenha uma área de suporte de sistemas de informação dedicada
exclusivamente a área de Trade Marketing.
11.08
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
(j)
(k)
(l)
11.09
Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
12.01Os recursos computacionais e de sistemas da empresa são adequados para a área de
Trade Marketing (hardware e software).
12.02
É essencial para o desenvolvimento do trabalho de Trade Marketing que a equipe de
vendas possua equipamentos que permitam uma rápida e fácil conexão com a área de
Trade Marketing, capaz de transmitir e receber dados com agilidade
12.03
Algumas atividades de Trade Marketing necessitam de MÓVEIS / DISPLAYS especiais
para exposição dos produtos nos clientes. O ideal é que estes mobiliários sejam de
propriedade da empresa e controlados pela própria área de Trade Marketing
12.04
Para o desenvolvimento de um trabalho adequado da área de Trade Marketing é
importante que existam instalações de salas de reunião confortáveis e bem equipadas
para o encontro com clientes. Estas salas devem estar dispostas em locais onde o
acesso garanta a confidencialidade com relação às demais áreas da empresa.
12.05
(a) Vendas
(b) Marketing
(c) Logística
(d) Finanças
(e) Áreas de Suporte (RH e Informática)
(f) A área de Trade Marketing deveria estar isolada das demais áreas da empresa
11. TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Marque as informações que você acredita serem necessárias para a utilização em um sistema de informações próprio para a área de Trade Marketing?
(Indique quantas informações desejar)
Volume de Vendas
Mix de Produtos comercializado
Descontos concedidos
Dados de mercado (share, distribuição, preço, exposição,...)
Informações de Mídia (calendário de comerciais, praças de veiculação,...)
Lançamentos de novos produtos
Rentabilidade dos produtos
Rentabilidade dos clientes
Objetivos Comerciais (volumes e valor)
Informações da Concorrência
Informações de Logística (estoque, prazos de entrega, prazos de produção,...)
Informações dos Clientes (estoque, condições de pagamento, atividades promocionais,...)
12. ASPECTOS FÍSICOS
Há outro fator que seria importante para a construção de um sistema gerencial da área de Trade Marketing e que não foi considerado anteriormente?
Se for o caso, por favor liste abaixo.
Em relação a localização física da área de Trade Marketing dentro do escritório da empresa ordene a seqüência de proximidade das áreas que deveriam estar localizados
perto da área de Trade Marketing.
(Indique a proximidade numa escala de 1 a 5, sendo 1 para a área que deve ficar mais perto da área de Trade Marketing e 5 para a área que não precisa estar localizada
perto de trade Marketing.
Caso você acredite que a área de Trade Marketing deveria permanecer isolada das demais áreas, marque apenas um "X" na opção da letra (f), e neste caso não precisa
fazer a ordenação de proximidade das áreas)
133
13.01
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
13.02
Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.
1 - DCDiscordo
Completamente
2 - DDiscordo
3 - NNem discordo
nem concordo
4 - CConcordo
5 - CCConcordo
Completamente
14.01 O orçamento disponibilizado para as atividades de Trade Marketing é adequado.
14.02O orçamento da Área de Trade Marketing é compatível com o orçamento da Área de
Marketing.
14.03O orçamento da Área de Trade Marketing é compatível com o orçamento da Área de
Vendas
14.04
Existe uma garantia por parte da área financeira da empresa de que os recursos
utilizados nas atividades de Trade Marketing, uma vez comprometidos com os clientes,
devem ser respeitados e não são passíveis de corte ou alterações.
14.05
(a) Vendas
(b) Marketing
(c) O orçamento de Trade Marketing é independente
14.06
(a) Vendas
(b) Marketing
(c) O orçamento de Trade Marketing deveria ser independente
15.01
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
15.02
15.03
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
15.04
14. FINANCEIROS
Atualmente o orçamento da área de Trade Marketing está vinculado a que área dentro da sua empresa?
Na sua opinião, o orçamento da área de Trade Marketing deveria estar vinculado a que área dentro da empresa?
Cumprimento de processos e normas
Capacidade de adaptação à mudanças
Existe alguma outro atributo que seria importante para os profissionais de Trade Marketing e que não foi considerado acima?
Se for o caso, por favor liste abaixo.
15. DESEMPENHO
Identifique os fatores QUANTITATIVOS que deveriam ser considerados como indicadores do desempenho das atividades desenvolvidas pela área de Trade Marketing,
considerando que a análise e acompanhamento destes fatores podem garantir que a área de Trade esteja adequada à estratégia da empresa?
(Indique quantos fatores desejar)
Crescimento das Marcas nos canais de vendas (volume e valor)
Mix de produtos comercializados nos canais de vendas
Evolução da lucratividade dos clientes nos diferentes canais de vendas
Velocidade na introdução de lançamentos nos diferentes canais de vendas
Melhoria QUANTITATIVA da exposição dos produtos nas lojas
Crescimento de Participação de Mercado das marcas da empresa
Resultados financeiros das operações promocionais desenvolvidas pela área
Atingimento dos OBJETIVOS de VENDAS
Atingimento dos OBJETIVOS de MARKETING
Se existe alguma outro fator QUANTITATIVO que poderia ser utilizado na análise de desempenho da área de Trade Marketing por favor liste abaixo:
Melhoria na construção dos planos de negócio, com otimização de tempo e recursos financeiros
Melhoria na qualidade de vida dos funcionários da área de Trade Marketing
Identifique os fatores QUALITATIVOS que deveriam ser considerados como indicadores do desempenho das atividades desenvolvidas pela área de Trade Marketing,
imaginando que a análise e acompanhamento deste fatores podem garantir que a área de Trade está adequada à estratégia da empresa?
(Indique quantos fatores desejar)
Melhoria nos processos de trabalho que envolvam interface com outras áreas
Melhoria no relacionamento com clientes
Melhoria na comunicação com equipe de vendas
Organização
13. PESSOAS
Quais atributos das pessoas que trabalham na área de Trade Marketing são importantes para garantir que a área de Trade Marketing esteja adequada à estratégia da
empresa?
(Indique quantas características desejar)
Boa capacidade Analítica
Bom poder de concentração
Pontualidade
Se existe alguma outro fator QUALITATIVO que poderia ser utilizado na análise de desempenho da área de Trade Marketing por favor liste abaixo:
Melhoria na formação e aprendizado dos funcionários da área de Trade Marketing
Boa comunicação
Facilidade de Construção de Relacionamentos
Desinibição
134
ANEXO B – Consolidação Geral dos Resultados Obtidos
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
2.01A visão e missão da empresa são claras para todos os
funcionários3% 16% 5% 55% 21%
2.02Os objetivos estratégicos da empresa são claros e divulgados
para todos os funcionários3% 18% 26% 32% 21%
2.03Eu conheço a visão, missão e objetivos estratégicos da
minha empresa0% 8% 0% 37% 55%
2.04A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação por
BAIXOS PREÇOS 53% 34% 3% 8% 3%
2.05A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação por
IMAGEM DAS MARCAS E PRODUTOS0% 5% 5% 42% 47%
2.06A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação pelo
SUPORTE DE SERVIÇOS AGREGADOS AOS CLIENTES11% 11% 26% 39% 13%
2.07
A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação pela
QUALIDADE DOS PRODUTOS e fortes investimentos em
processos de QUALIDADE TOTAL5% 8% 5% 42% 39%
2.08A empresa adota uma estratégia de não-diferenciação por
preço, imagem, suporte ou qualidade.71% 16% 8% 5% 0%
2.09O escopo estratégico adotado pela sua empresa é
predominantemente:
Vários Produtos
por segmento
(a)
Segmetos de
Nichos
(b)
Customiz. de
Produtos
(c)
Não segmentado
(d)
60% 12% 7% 21%
GRANDE MÉDIO BAIXO
(a)Falta de comprometimento visível por parte da Direção da
empresa27% 14% 59%
(b)Fatores relacionados a Cultura Organizacional (mudanças da
cultura, adoção da cultura de Trade Marketing,...)57% 19% 24%
(c) Planejamento inadequado de mudanças 53% 32% 16%
(d) Treinamento contínuo insuficientes 20% 54% 26%
(e)Estrutura Organizacional incompatível com a estratégia,
áreas não integradas e pessoas sem interação30% 35% 35%
(f) Pouca atenção aos clientes externos 35% 43% 22%
(g) Pouca atenção aos clientes internos 22% 42% 36%
(h) Delegação de poder insuficiente (pouca autonomia) 17% 34% 49%
(i) Falta de trabalho em equipe adequado às necessidades 20% 43% 37%
(j) Técnicas de medição de ineficazes 30% 32% 38%
(k) Pouco acesso a dados e informações 31% 36% 33%
(l)Falta de medidas de desempenho para todos os objetivos
estratégicos33% 52% 15%
Quais os fatores que mais dificultam a adoção bem sucedida
da estratégia utilizada pela sua empresa?
Indique na coluna conforme o grau de importância:
1 - fator com grande grau de importância
2 - fator com médio grau de importância
3 - fator com baixo grau de importância
GRAU DE IMPORTÂNCIA
2.10
2. ESTRATÉGIA
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
135
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
3.01A estrutura organizacional da empresa está
adequada à estratégia da empresa0% 34% 26% 37% 3%
3.02
A estrutura da área de Trade Marketing da
empresa está adequada a estratégia de atuação no
mercado proposta pela empresa.0% 21% 18% 47% 13%
3.03
Os executivos do Conselho de Administraçao
Diretivo da empresa apóiam o desenvolvimento da
área de Trade Marketing na empresa0% 13% 13% 45% 29%
3.04
Os executivos do Conselho de Administração
Diretivo da empresa entendem com clareza o papel
e atividades pelas quais a área de Trade Marketing
é responsável
5% 32% 11% 34% 18%
3.05
Os gerentes de outras áreas da empresa apóiam
de forma positiva as atividades da área de Trade
Marketing.0% 18% 18% 54% 10%
3.06
Os gerentes de outras áreas da empresa
entendem com clareza o papel e as atividades
pelas quais a área de Trade Marketing é
responsável.
3% 32% 26% 34% 5%
(a)
CATEGORIA(Tipo de Produto)
(b)
CANAL (Atacado / Varejo )
(c)
REGIÃO (Sul / SP / NE ...)
(d)
MISTA
3.07Qual das opções abaixo melhor reflete a forma
predominante de como está estruturada área de
Trade Marketing da sua empresa?21% 26% 0% 53%
3.08
No caso do mercado de BENS DE CONSUMO qual
seria a melhor opção para organização da área de
TRADE MARKETING?0% 11% 8% 82%
(a)
MARKETING
(b)
VENDAS(c)
INDEPENDENTE
3.09Na sua empresa a área de Trade Marketing está
subordinada a qual departamento?24% 55% 21%
3.10
No caso do mercado de BENS DE CONSUMO, na
sua opinião a área de Trade Marketing deveria
estar subordinada a qual departamento dentro da
empresa?
10% 49% 41%
(a)
MARKETING
(b)
TRADE
MARKETING
(c)
VENDAS
(d)
INDEPENDENTE
3.11
Na sua empresa a área de MERCHANDISING
(Desenvolvimento e Gerenciamento do Material
de PDV ) está subordinada a qual departamento?5% 76% 18% 0%
(a)
3 Níveis
(b)
4 Níveis
(c)
5 Níveis
(d)
Mais de 5 Níveis
3.12
Considerando a estrutura de Trade Marketing atual
da sua empresa, quantos níveis hierárquicos
existem em sua empresa?
(Da função mais básica da área de TM até chegar
ao CEO da empresa)
21% 18% 34% 26%
(a)
Diretor
(b)
Gerente
(c)
Coordenador
(d)
Analista
(e)
Outro
3.13Qual o nível mais alto de um executivo de Trade
Marketing na sua empresa?34% 66% 0% 0% 0%
4 16 0 0 0
20% 80% 0% 0% 0%
RESPOSTAS POR EMPRESAS
(Total de 20 empresas)
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
136
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
4.01
As equipes de Trade Marketing são MULTIFUNCIONAIS
Entende-se por equipes multifuncionais aquelas cujos membros
desempenham funções diferentes com competências
complementares.
0% 16% 13% 53% 18%
4.02
As equipes de Trade Marketing são INTER-FUNCIONAIS
Entende-se por equipes inter-funcionais aquelas cujos membros
são de departamentos diferentes, mas contribuem para um
mesmo projeto.
21% 42% 13% 16% 8%
4.03
As equipes de Trade Marketing são orientadas a PROJETOS
Entende-se por equipes orientadas para a projetos aquelas
equipes que estão sempre ou quase sempre alocadas em
projetos, mesmo para departamentos diferentes de sua alocação
original
18% 32% 11% 34% 5%
4.04As equipes de Trade Marketing são MULTI-TAREFAS
Entende-se por equipes multi-tarefas aquelas cujas competências
permitem a execução simultânea de diversas tarefas.3% 3% 11% 58% 26%
4.05As equipes de Trade Marketing realizam suas atividades
considerando as estratégias dos diferentes PRODUTOS5% 5% 5% 50% 34%
4.06As equipes de Trade Marketing realizam suas atividades
considerando as estratégias dos diferentes CANAIS DE VENDAS5% 8% 16% 39% 32%
4.07As equipes de Trade Marketing realizam suas atividades
considerando as estratégias dos diferentes PRODUTOS de
acordo com os diferentes CANAIS DE VENDAS3% 13% 8% 37% 39%
4.08
Em relação à origem das pessoas que trabalham atualmente na
área de Trade Marketing da sua empresa, ordene (1 a 6) por
importância as áreas de origem das pessoas da equipe, antes
delas trabalharem em Trade Marketing.
Por exemplo se área de Trade Marketing for formada
principalmente por pessoas que trabalharam antes na área de
MARKETING, você deve colocar o número 1 em MARKETING. Se
a segunda área mais representativa for LOGÍSTICA, você deve
colocar o número 2 em LOGÍSTICA e assim sucessivamente até
que seja indicada a área com menos relevância para a formação
das equipes atuais da área de Trade Marketing que deverá
receber o número 6.
(a)
VENDAS
(b)
MARKETING
(c)
FINANÇAS
(d)
LOGÍSTICA
(e)
OUTRA
ÁREA
(f)
DIRETO
para TRADE
1,8 2,4 4,3 4,6 4,5 2,3
14 7 1 0 2 14
39% 19% 3% 0% 6% 45%
19 13 0 0 2 3
53% 36% 0% 0% 6% 10%
1 10 4 8 4 8
3% 28% 13% 26% 13% 26%
1 6 13 4 5 4
3% 17% 41% 13% 16% 13%
1 0 10 11 8 0
3% 0% 31% 35% 26% 0%
0 0 4 8 10 2
0% 0% 13% 26% 32% 6%
4.09Qual a proporção de HOMENS e MULHERES (aproximada) que
atualmente compõe a área de Trade Marketing da sua empresa?
(Informe um % aproximado entre HOMENS e MULHERES)
HOMENS MULHERES
51% 49%
(a)
MUITO MAIOR
(b)
MAIOR
(c)
EQUIVALENTE
(d)
MENOR
(e)
MUITO MENOR
4.10
Fazendo uma comparação com a área de MARKETING sobre a
quantidade de pessoas que existe atualmente na área de TRADE
MARKETING encontramos:
(Considere apenas as pessoas que trabalham no MARKETING
Local do País. Não devem ser consideradas estruturas
internacionais)
8% 8% 24% 42% 18%
SUPERIOR
à demanda
das atividades de
TM
ADEQUADO
à demanda
das atividades de
TM
INFERIOR
à demanda
das atividades de
TM
4.11
Considerando a estratégia atual da sua empresa e as condições
de mercado em que ela está inserida, você considera que o
TAMANHO da equipe (quantidade de pessoas da área) que
trabalha em TRADE MARKETING é:
3% 45% 53%
SUPERIOR
à demanda
das atividades de
TM
ADEQUADO
à demanda
das atividades de
TM
INFERIOR
à demanda
das atividades de
TM
4.12
Considerando a estratégia atual da sua empresa e as condições
de mercado em que ela está inserida, você considera que a
QUALIDADE da equipe que trabalha em TRADE MARKETING é:0% 63% 37%
Importância 6
Importância 1
Importância 2
Importância 3
4. EQUIPES
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
Importância 4
Importância 5
137
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
5.01A empresa identifica e documenta seus principais processos, pelo
menos em nível macro8% 18% 8% 42% 24%
5.02A empresa define os processos de acordo com suas estratégias de
negócio.3% 24% 13% 50% 11%
5.03A área de Trade Marketing possui os principais processos
mapeados3% 16% 29% 32% 21%
5.04 Os processos da área de Trade Marketing estão documentados 3% 21% 32% 32% 13%
5.05Os principais processos da área de Trade Marketing são
comunicados de forma clara as áreas envolvidas5% 29% 21% 24% 21%
5.06
Quando são desenhados novos processos para a área de Trade
Marketing são envolvidas as outras áreas de interface que sofrerão
impacto com estes novos processos5% 5% 13% 61% 16%
5.07Os processos de Trade Marketing são construídos levando-se em
consideração as necessidades do mercado e dos clientes0% 16% 16% 50% 18%
5.08Os processos da área de Trade Marketing possuem uma definição
clara de prazos e tempos de duração das atividades3% 21% 21% 45% 11%
GRANDE MÉDIO BAIXO
(a)Possuir processos construídos através de times que envolvam
todas as áreas impactadas pelo mesmo84% 11% 5%
(b)Possuir processos construídos com a participação dos principais
clientes da empresa32% 42% 26%
(c) Possuir processos MAPEADOS 50% 39% 11%
(d) Possuir processos DOCUMENTADOS formalmente 39% 42% 18%
(e) Possuir processos COMUNICADOS a todos as áreas envolvidas 79% 16% 5%
(f) Possuir processos COM PRAZOS ESTABELECIDOS 58% 37% 5%
(g)
Possuir processos que possam ser MEDIDOS e
ACOMPANHADOS, através de indicadores alinhados com a
estratégia da empresa.84% 13% 3%
GRAU DE IMPORTÂNCIA
Quais fatores você percebe como importantes para garantir que os
processos da área de Trade Marketing estejam adequados à
estratégia da empresa?
Indique na coluna conforme o grau de importância:
1 - fator com grande grau de importância
2 - fator com médio grau de importância
3 - fator com baixo grau de importância
5.09
5. PROCESSOS
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
138
5.10
Quais as principais atividades e funções que o Trade Marketing
realiza na sua empresa?
(Indique quantas alternativas desejar)
QUANT. %
(a) Responsável pela comunicação entre Marketing e Vendas 33 87%
(b)Definição de políticas de preço e descontos por canal de vendas e
por região geográfica25 66%
(c)Criar, coordenar e acompanhar as ações promocionais realizadas
no ponto de vendas36 95%
(d)Coordenar os calendários promocionais para os diferentes canais
de vendas e clientes35 92%
(e)Elaborar campanhas de incentivo para redes de distribuidores e
atacados32 84%
(f)Definir os canais de vendas que serão foco de atuação para cada
produto da empresa29 76%
(g)Estabelecer os indicadores que serão utilizados para avaliar o
desempenho de cada canal de venda22 58%
(h) Identificar novas oportunidades de negócio por canal de venda 26 68%
(j) Desenvolvimento de planos de negócio por clientes 17 45%
(k) Apresentação de lançamentos nos clientes 24 63%
(l)Desenvolvimento de material para divulgação de lançamento nos
clientes29 76%
(m)Desenvolvimento de campanhas de mídia para meios de
comunicação direcionados aos clientes (Revistas Trade)25 66%
(n)Desenvolvimento de material de merchandising para aplicação no
ponto de venda35 92%
(o)Desenvolvimento de novos produtos específicos para cada canal
de vendas7 18%
(p)
Criação de embalagens promocionais diferenciadas por canal de
vendas
(ex.: L3P2, 2 Produtos com preço especial,...)26 68%
(q)Desenvolvimento, divulgação e acompanhamento dos objetivos
comercias para a força de vendas26 68%
(r)Criação e Coordenação das campanhas de incentivo para a equipe
de vendas29 76%
(s)Realização de Análises Mercadológicas para identificação de
oportunidades e análise do negócio nos clientes26 68%
(t)Desenvolvimento de projetos especiais e novas ferramentas de
gestão junto ao clientes (Ex.: Gerenciamento por categorias)32 84%
(u)Treinamento e formação de equipes de vendas, tanto interna como
dos clientes28 74%
5. PROCESSOS
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
139
5.11
Definicao da Estrategia de Rota-de-Mercado (como chegar ao canais de vendas)
Input de Clientes e Canais ao processo de inovacao
Ferramentas de captação e gerenciamento de informações
Análise de concorrência
Análises financeiras por canal/categoria/região
Pacotes de investimentos / negociação
Gerenciamento de resultados
Desenvolvimento e implementação de ferramentas de mensuração de desempenho das marcas no PDV
Se existe alguma outra função que não foi mencionada anteriormente e atualmente é de responsabilidade da área de Trade
Marketing, por favor liste abaixo
Projeção de demanda de mercado
Desenvolvimento de planos de curto e médio prazo
Contribuir com insights de shopper e visao do cliente no desenvolvimento dos projetos de inovação
Definção do assortment de produtos por canal
Definir o portifólio correto por subsegmento de Canal
Desenvolvimento e implementação de Distribuição Controlada
Atividades realizadas em conjunto com Mkt
Atividade realizada em conjunto com a área de suporte estratégico de vendas
Atividade descentralizada dependendo da força de vendas
Definição dos planos de demanda em conjunto com DSP
Suporte aos "Brand Plans"
Planejamento da introdução e metas para novos produtos
Coordenação do plano estratégico e operacional de vendas
Atividades promocionais multicategoria
Coordenação das Convenções de Vendas
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
5. PROCESSOS
Existe a área de BI (Business Inteligence), que realiza as atividades que não foram registradas acima, e complementa o
Trade Marketing, mas se reporta a Vendas. (Lembro que o Trade Marketing se reporta a Marketing)
Participação nas reuniões de projeto (lançamento de produto).
Criação de plataformas para crescer as categorias (não somente gerenciamento de Categorias)
Agenda de Responsabilidade Social e Sustentabilidade
Area de Inteligência ( analise de competidores, lucratividade...)
"Pricing" - Monitoramento do preço e das oportunidades que possam ser capturadas para rentabilizar ainda mais o negócio.
Desenvolvimento do modelo de Distribuidor para atuar no canal indireto (clientes nãoa tendidos diretamente pela empresa),
envolvendo perfil do cliente, política comercial, KPIs de avaliação, troca d einformações, treinamento da equipe de vendas da
companhia e do distribuidor
Planejamento de demanda
140
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
6.01
A empresa possui um sistema gerencial formal para
avaliação das atividades que são realizadas, em
linha com as estratégias definidas13% 39% 5% 26% 16%
6.02
Não existe um sistema gerencial específico e cada
gestor tem sua maneira e forma de gerenciar as
atividades pelas quais é responsável24% 21% 5% 47% 3%
6.03Os sistemas gerenciais utilizados atualmente são
adequados à estratégia da empresa3% 42% 21% 32% 3%
6.04
O formato de gerenciamento atual das atividades
permite aos gestores o controle e capacidade de
sugerir mudanças nas estratégias adotadas3% 24% 26% 39% 8%
6.05
A área de Trade Marketing possui um sistema
gerencial próprio, capaz de acompanhar o
andamento das ações desenvolvidas pela áreas16% 29% 11% 39% 5%
6.06Considero importante que a área de Trade
Marketing desenvolva sistemas gerenciais próprios.3% 5% 11% 47% 34%
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
6. SISTEMAS GERENCIAIS
141
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
7.01
Os treinamentos realizados pela empresa estão
vinculados aos seus objetivos estratégicos, ou seja, são
voltados para aquisição de competências necessárias à
melhoria contínua dos processos críticos ao atingimento
dos seus objetivos
3% 8% 18% 53% 18%
7.02Existem treinamentos específicos para a necessidade de
formação das pessoas que trabalham na área de Trade
Marketing.13% 34% 11% 24% 18%
7.03O número de treinamentos realizados por ano para as
pessoas da equipe de Trade Marketing é adequado.18% 47% 16% 11% 8%
7.04A equipe de Trade Marketing participa apenas de
treinamentos realizados para outras áreas, em especial
MARKETING e VENDAS.8% 29% 34% 26% 3%
7.05As pessoas que trabalham em TRADE MARKETING
precisam receber treinamentos das áreas de VENDAS e
MARKETING para desempenhar suas funções.0% 5% 13% 42% 39%
7.06A verba destinada ao treinamento da equipe de Trade
Marketing é adequada às necessidades e demandas da
área.13% 42% 18% 21% 5%
7.07A empresa possibilita a participação das pessoas em
treinamentos sobre Trade Marketing que acontecem fora
da empresa (Universidades, Palestras, Workshops,).11% 18% 11% 39% 21%
7.09
Existem treinamentos para pessoas de outras áreas da
empresa (vendas, marketing, logística, finanças) sobre
processos, papéis e atividades desempenhados pela área
de Trade Marketing.
21% 39% 8% 24% 8%
7.10Considero necessário a existência de treinamentos
específicos para abordar as tendências de mercado e
formas de atuação nos diferentes canais de venda.0% 0% 0% 53% 47%
GRANDE MÉDIO BAIXO
(a) Técnicas de vendas 37% 50% 13%
(b) Formação sobre Produtos 58% 39% 3%
(c) Criação e Gerenciamento de Promoções e Atividades no
Ponto de Venda87% 11% 3%
(d) Finanças 55% 42% 3%
(e) Logística 13% 50% 37%
(f) Ações de Marketing 66% 29% 5%
(g) Gerenciamento de Conflitos 39% 47% 13%
(h) Gerenciamento de Pessoas 53% 37% 11%
(i) Gerenciamento de Projetos 53% 26% 21%
(j) Informática 16% 42% 42%
(k) Tendências de Mercado 66% 34% 0%
(l) Pesquisa de Mercado 58% 32% 11%
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
GRAU DE IMPORTÂNCIA7.11
Quais assuntos deveriam ser abordados em treinamentos
para profissionais que atuam na área de Trade Marketing
de acordo com o seu grau de importância?
Indique na coluna conforme o grau de importância:
1 - Assunto com grande grau de importância
2 - Assunto com médio grau de importância
3 - Assunto com baixo grau de importância
7. SISTEMAS DE TREINAMENTO
142
8.01Qual o sistema de medição de desempenho utilizado pela sua
empresa? (Podem ser escolhidas mais de uma alternativa)QUANT. %
(a) ABC (custo baseado em atividades) 6 16%
(b) EVA (valor econômico agregado) 6 16%
(c) MVA (valor agregado de mercado) 0 0%
(d) BSC (Balanced Score Card) 11 29%
(e) EBTIDA (resultado financeiro) 21 55%
(f) ROI (retorno sobre o investimento) 26 68%
(g) Indicadores de Mercado (Participação, Distribuição, Penetração) 35 92%
(h)Indicadores de Vendas (Volume, Mix, Introdução de
Lançamentos)36 95%
(i) Não possui metodologia de medição de desempenho 0 0%
(j) Outro 4 5%
(j) Margem objetivo por produto X
(j) Real Internal Growth X
(j) Controles próprios X
(j)
Custo para servir por cliente
A empresa desenvolveu com auxilio da USP, sua própria
metodologia para mensuração do custo para servir cada cliente,
que orienta onde alocar os recursos
X
8.02
Qual sistema de medição de desempenho você acredita ser mais
adequado para mensurar os resultados da área de TRADE
MARKETING?
(Escolha no máximo 3)
QUANT. %
(a) ABC (custo baseado em atividades) 3 8%
(b) EVA (valor econômico agregado) 4 11%
(c) MVA (valor agregado de mercado) 3 8%
(d) BSC (Balanced Score Card) 16 42%
(e) EBTIDA (resultado financeiro) 7 18%
(f) ROI (retorno sobre o investimento) 29 76%
(g) Indicadores de Mercado (Participação, Distribuição, Penetração) 33 87%
(h)Indicadores de Vendas (Volume, Mix, Introdução de
Lançamentos)33 87%
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
8.03O sistema é claro para todas as pessoas que trabalham na
organização.3% 46% 8% 35% 8%
8.04O sistema esta alinhado à estratégia definida pela empresa, ou
seja, inclui medidas pertinentes a cada um dos objetivos
estratégicos3% 11% 30% 46% 11%
8.05O sistema pode ser adequado às diferentes áreas da empresa,
inclusive à área de Trade Marketing.0% 19% 16% 43% 22%
8.06
Os indicadores são monitorados e analisados periodicamente a
fim de avaliar o progresso e servir como base para a tomada de
decisões.8% 22% 14% 43% 14%
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
8. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
143
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
9.01 Existe um sistema de recompensa formal na empresa 0% 0% 3% 42% 55%
9.03São realizadas comunicações ao longo do ano, de forma a deixar claro
como estão os resultados dos indicadores utilizados no sistema de
recompensas8% 24% 18% 32% 18%
9.04Existe uma adaptação do sistema de recompensas da empresa
especificamente para a área de Trade Marketing18% 42% 11% 18% 11%
9.05Com relação ao sistema de recompensas da área de Trade Marketing
você acredita que o mesmo deveria estar mais alinhado aos objetivos
de que área dentro da empresa
QUANT. %
(a) Vendas 7 18%
(b) Marketing 4 11%
(c) Matricial - Parte alinhada com Vendas e parte alinhada com Marketing 23 61%
(d) Finanças 1 3%
(e) Logística 0 0%
(f)Os objetivos de trade devem estar alinhados com os objetivos gerais da
empresa15 39%
9.06
Na sua opinião um sistema de recompensas ideal para a área de Trade
Marketing deveria ter qual % atrelado a objetivos qualitativos e qual %
atrelado a objetivos quantitativos?
(Indique um % para cada tipo de objetivo de forma que ambos somem
100%. Exemplo: Quantitativo - 80% / Qualitativo - 20%)
(A)
QUANTIT.
(B)
QUALIT.
65 35
9. SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
144
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
10.01 A cultura organizacional favorece e é adaptável às mudanças 3% 16% 11% 61% 11%
10.02A cultura organizacional da empresa é voltada para a
melhoria contínua do desempenho da organização5% 16% 13% 53% 13%
10.03A cultura da empresa é apoiada em princípios ÉTICOS e
MORAIS0% 3% 5% 37% 55%
10.04Existe uma cultura de colaboração entre as diferentes áreas
da empresa0% 13% 37% 37% 13%
10.05A cultura da empresa é orientada para o atendimento da
melhor forma possível dos seus clientes e consumidores.
Estes são prioridade.0% 18% 37% 32% 13%
10.06
Os executivos da empresa (Diretores e Gerentes) exercem
uma liderança participativa, permitindo aos funcionários
colaborarem para a construção das atividades estratégicas
da empresa
3% 16% 21% 42% 18%
10.07Os executivos da área de Trade Marketing exercem uma
liderança participativa.0% 11% 16% 58% 16%
10.08A liderança da área de Trade Marketing estimula a
construção de relacionamentos e criação de interfaces com
outras áreas da empresa.0% 8% 13% 47% 32%
10.09
Existe uma preocupação da liderança em tornarem-se
exemplo para os funcionários, de forma a assegurar a
adequação estratégica entre os processos e as áreas da
empresa
0% 21% 18% 42% 18%
10.10O processo de comunicação da área de Trade Marketing
permite o constante feedback das ações realizadas pela
área.0% 34% 11% 37% 18%
10.11
Na sua opinião quais características da cultura organizacional
favorecem a adequação da área de TRADE MARKETING à
estratégia da empresa?
(Indique quantas características desejar)
QUANT. %
(b) Cultura Rígida 1 3%
(c) Cultura de Colaboração entre as áreas 32 84%
(d) Cultura Individualista 0 0%
(e) Cultura orientada a clientes externos 31 82%
(f) Cultura orientada a clientes internos 20 53%
(g) Cultura de processos claramente definidos 22 58%
(h) Cultura aberta, sem processos claramente definidos 6 16%
(i) Cultura onde existe abertura para novas idéias - Inovadora 32 82%
(j) Cultura Tradicional, avessa a inovações 0 0%
10.12
Na sua opinião quais características da liderança favorecem
a adequação da área de TRADE MARKETING à estratégia
da empresa?
(Indique quantas características desejar)
QUANT. %
(a) Liderança participativa 36 95%
(b) Liderança centralizadora 0 0%
(c) Liderança orientada a dar o exemplo 21 55%
(d) Liderança que estimule o trabalho individual 1 3%
(e) Liderança que estimule o trabalho em equipes 35 92%
(f) Liderança rígida e disciplinadora 1 3%
(g) Liderança aberta, que incentive inovações e novidades 34 89%
10. CULTURA, LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
145
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
11.01Os sistemas de informação disponíveis atualmente para a
área de Trade Marketing são adequados às necessidade da
área.8% 45% 13% 29% 5%
11.02
Para o desenvolvimento das atividades de Trade Marketing é
necessário que existam sistemas capazes de integrar com os
sistemas dos principais clientes, com o objetivo da troca de
informações sobre o negócio.
0% 8% 3% 53% 37%
11.03Os sistemas utilizados por Trade Marketing devem permitir
acesso amplo a todas as áreas da organização e a todos os
níveis hierárquicos da estrutura organizacional3% 26% 18% 39% 13%
11.04Os sistemas de informação da área de Trade Marketing
devem possuir uma interface amigável e de fácil acesso.0% 0% 3% 34% 63%
11.05Os sistemas de informação da área de Trade Marketing
devem ser construídos com uma base de dados integrada a
outras áreas da empresa (logística, finanças, etc...)0% 3% 8% 61% 29%
11.06Os sistemas de informação da área de Trade Marketing
devem ser construídos com uma base de dados atualizadas
em tempo real.0% 13% 24% 39% 24%
11.07
É essencial que se tenha uma área de suporte de sistemas de
informação dedicada exclusivamente a área de Trade
Marketing.8% 34% 13% 29% 16%
11.08
Marque as informações que você acredita serem necessárias
para a utilização em um sistema de informações próprio para
a área de Trade Marketing?
(Indique quantas informações desejar)
QUANT. %
(a) Volume de Vendas 37 97%
(b) Mix de Produtos comercializado 36 95%
(c) Descontos concedidos 33 87%
(d) Dados de mercado (share, distribuição, preço, exposição,...) 36 95%
(f) Lançamentos de novos produtos 31 82%
(g) Rentabilidade dos produtos 34 89%
(h) Rentabilidade dos clientes 33 87%
(i) Objetivos Comerciais (volumes e valor) 35 92%
(j) Informações da Concorrência 33 89%
(k)Informações de Logística (estoque, prazos de entrega, prazos
de produção,...)22 58%
(l)Informações dos Clientes (estoque, condições de pagamento,
atividades promocionais,...)32 84%
11.09
Informaçoes de Sell out detalhadas dos clientes
11. TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Há outro fator que seria importante para a construção de um sistema gerencial da área de Trade Marketing e que não foi
considerado anteriormente? Se for o caso, por favor liste abaixo.
Conhecimento do Shopper do Canal
Pesquisa de Avaliacao dos Clientes
Indicadores Promocionais (Tablóides, Pontos Extras, etc.)
Calendário promocional dos clientes
Estudos de Consumidor e Shopper
Elasticidade de preço
Avaliação Promocional
Dentro de Rentabilidade dos Clientes, só reforçar que deve ter o total de rentabilidade por canal.
Informações sobre canais de vendas / clientes - Quantidade, localização, perfil,
Base histórica de dados com atividades passadas
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
Base de melhores práticas de outras unidades do mesmo grupo / empresa
Base de atividades realizadas pela concorrência.
Analise de criação de valor futuro
Cobertura de cadastro para lançamentos
Faturamento
O Sistema deve ser desenvolvido para análises Post Morten, fato que normalmente não ocorre. O Post Morten é
tão importante quanto a definição da ação. O sistema deve ser amigável e que incentive o uso para este tipo de
análise.
146
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
12.01Os recursos computacionais e de sistemas da
empresa são adequados para a área de Trade
Marketing (hardware e software).3% 29% 18% 34% 16%
12.02
É essencial para o desenvolvimento do trabalho de
Trade Marketing que a equipe de vendas possua
equipamentos que permitam uma rápida e fácil
conexão com a área de Trade Marketing, capaz de
transmitir e receber dados com agilidade
0% 0% 11% 45% 45%
12.03
Algumas atividades de Trade Marketing necessitam
de MÓVEIS / DISPLAYS especiais para exposição
dos produtos nos clientes. O ideal é que estes
mobiliários sejam de propriedade da empresa e
controlados pela própria área de Trade Marketing
5% 16% 24% 45% 11%
12.04
Para o desenvolvimento de um trabalho adequado da
área de Trade Marketing é importante que existam
instalações de salas de reunião confortáveis e bem
equipadas para o encontro com clientes. Estas salas
devem estar dispostas em locais onde o acesso
garanta a confidencialidade com relação às demais
áreas da empresa.
3% 16% 21% 50% 11%
12.05
Em relação a localização física da área de Trade
Marketing dentro do escritório da empresa ordene a
seqüência de proximidade das áreas que deveriam
estar localizados perto da área de Trade Marketing.
(Indique a proximidade numa escala de 1 a 5, sendo
1 para a área que deve ficar mais perto da área de
Trade Marketing e 5 para a área que não precisa
estar localizada perto de trade Marketing. Caso você
acredite que a área de Trade Marketing deveria
permanecer isolada das demais áreas, marque
apenas um "X" na opção da letra (f), e neste caso não
precisa fazer a ordenação de proximidade das áreas)
(a)
VE
ND
AS
(b)
MA
RK
ET
ING
(c)
LO
GIS
TIC
A
(d)
FIN
AN
ÇA
S
(e)
ÁR
EA
S S
UP
OR
TE
(f)
ISO
LA
DO
1 2 4 3 5 NÃO
28 11 0 0 0
74% 29% 0% 0% 0%
9 26 1 1 0
24% 68% 3% 3% 0%
1 1 13 22 1
3% 3% 34% 58% 3%
0 0 18 13 7
0% 0% 47% 34% 18%
0 0 6 2 30
0% 0% 16% 5% 79%
38 38 38 38 38
Importância 5
Importância 1
Importância 2
Importância 3
Importância 4
12. ASPECTOS FÍSICOS
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
147
13.01
Quais atributos das pessoas que trabalham na área de Trade Marketing
são importantes para garantir que a área de Trade Marketing esteja
adequada à estratégia da empresa?
(Indique quantas características desejar)
QUANT. %
(a) Boa capacidade Analítica 38 100%
(b) Bom poder de concentração 11 29%
(c) Boa comunicação 35 92%
(d) Facilidade de Construção de Relacionamentos 37 97%
(e) Desinibição 11 29%
(f) Organização 31 82%
(g) Pontualidade 12 32%
(h) Cumprimento de processos e normas 23 61%
(i) Capacidade de adaptação à mudanças 37 97%
13.02
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
Liderança
Experiência prévia em Vendas e/ou Marketing
Capacidade de tomar riscos calculados
Inovação
Orientação externa
Capacidade de delegar
Senso de mediação
Capacidade de enxergar o todo (não se perder em detalhes)
Agilidade decisória
Experiencia em outras areas- JOB ROTATION
13. PESSOAS
SABER PRIORIZAR
Existe alguma outro atributo que seria importante para os profissionais de Trade Marketing e que não foi considerado
acima? Se for o caso, por favor liste abaixo.
Criatividade e boa noção estética - construção da imagem da marca nos pdvs
Criatividade
Visão estratégica - papel das marcas no negócio
Capacidade de Influência
Entendimento da necessidade dos clientes
Habilidade de negociação , visão de negócios ( entendimento do contexto mercadológico, necessidades dos clientes e
identificação de oportunidades) , criatividade prática e capacidade de influenciar pessoas.
Foco no resultado, emprendedorismo
Empreendedor
Conhecimentos mesclados entre Mkt e vendas, além de conhecimento de finanças
Skills de apresentação com foco em trazer entusiasmo e promover motivação ao time de vendas interno e do cliente
(canal). Esse atributo pode estar considerado dentro de © Boa Comunicação.
Empatia com as demais áreas principalmente de Vendas.
Breakthrough Thinking
148
1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC
14.01O orçamento disponibilizado para as atividades de Trade
Marketing é adequado.5% 13% 11% 71% 0%
14.02O orçamento da Área de Trade Marketing é compatível com o
orçamento da Área de Marketing.3% 21% 13% 58% 5%
14.03O orçamento da Área de Trade Marketing é compatível com o
orçamento da Área de Vendas0% 21% 18% 58% 3%
14.04
Existe uma garantia por parte da área financeira da empresa
de que os recursos utilizados nas atividades de Trade
Marketing, uma vez comprometidos com os clientes, devem
ser respeitados e não são passíveis de corte ou alterações.
11% 18% 13% 45% 13%
14.05Atualmente o orçamento da área de Trade Marketing está
vinculado a que área dentro da sua empresa?QUANT. %
(a) Vendas 15 35%
(b) Marketing 12 28%
(c) O orçamento de Trade Marketing é independente 16 37%
14.06Na sua opinião, o orçamento da área de Trade Marketing
deveria estar vinculado a que área dentro da empresa?QUANT. %
(a) Vendas 9 22%
(b) Marketing 5 12%
(c) O orçamento de Trade Marketing deveria ser independente 27 66%
14. FINANCEIROS
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
149
15.01
Identifique os fatores QUANTITATIVOS que deveriam ser considerados como
indicadores do desempenho das atividades desenvolvidas pela área de Trade
Marketing, considerando que a análise e acompanhamento destes fatores podem
garantir que a área de Trade esteja adequada à estratégia da empresa?
(Indique quantos fatores desejar)
QUANT. %
(a) Crescimento das Marcas nos canais de vendas (volume e valor) 38 100%
(b) Mix de produtos comercializados nos canais de vendas 33 87%
(c) Evolução da lucratividade dos clientes nos diferentes canais de vendas 30 79%
(d) Velocidade na introdução de lançamentos nos diferentes canais de vendas 31 82%
(e) Melhoria QUANTITATIVA da exposição dos produtos nas lojas 33 87%
(f) Crescimento de Participação de Mercado das marcas da empresa 32 84%
(g) Resultados financeiros das operações promocionais desenvolvidas pela área 35 92%
(h) Atingimento dos OBJETIVOS de VENDAS 34 89%
(i) Atingimento dos OBJETIVOS de MARKETING 23 61%
15.02
15.03
Identifique os fatores QUALITATIVOS que deveriam ser considerados como
indicadores do desempenho das atividades desenvolvidas pela área de Trade
Marketing, imaginando que a análise e acompanhamento deste fatores podem
garantir que a área de Trade está adequada à estratégia da empresa?
(Indique quantos fatores desejar)
QUANT. %
(a) Melhoria nos processos de trabalho que envolvam interface com outras áreas 27 71%
(b) Melhoria no relacionamento com clientes 29 76%
(c) Melhoria na comunicação com equipe de vendas 36 95%
(d)Melhoria na construção dos planos de negócio, com otimização de tempo e recursos
financeiros35 92%
(e) Melhoria na qualidade de vida dos funcionários da área de Trade Marketing 14 37%
(f) Melhoria na formação e aprendizado dos funcionários da área de Trade Marketing 30 79%
15.04
Atingimento dos planos(holistico) dos Clientes
Lucratividade dos canais
i) crescimento do negócio dos clientes
Eficiência de ações para regular o preço no PDV
Distribuição numérica
Espaço dos produtos no PDV (Share Exposição)
Ruptura de produtos no PDV
Melhoria na percepção da importancia do papel da area de Trade Marketing pelas outras areas da empresa
Se existe alguma outro fator QUALITATIVO que poderia ser utilizado na análise de desempenho da área de Trade Marketing por favor liste
abaixo:
Sell Out de clientes.
Distribuição (N e P) e penetração nos canais
Imagem que os clientes tem da empresa e seus produtos vs concorrencia.
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO
RESULTADOS CONSOLIDADOS
Crescimento das Marcas nos clientes, pois nos canais tem muitas variaveis que não são proprias do TM e que influencem os resultados.
15. DESEMPENHO
NÍVEL DE AWARNESS DA MARCA
Se existe alguma outro fator QUANTITATIVO que poderia ser utilizado na análise de desempenho da área de Trade Marketing por favor
liste abaixo:
Crescimento da Categoria total
Implementação de projetos de GC
Melhoria da análise de resultados (post mortem de cada ação) - acuracidade de resultados, learning e definição clara de próximos passos.
Balanceamento de investimentos entre canais/segmentos/clientes vis a vis a estratégia da organização.
150
ANEXO C – CV Resumido do Autor
NIVALDO DE BARROS E SILVA NETO
34 anos - Casado
FORMAÇÃO ACADÊMICA
GRADUAÇÃO
Curso Superior: Engenharia Civil Universidade Federal de Pernambuco Conclusão: 2 Sem. 1998 POS-GRADUAÇÃO MBA: MBA Empresarial Fundação DOM CABRAL - MG Conclusão: Abril / 2006
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Estágios
Empresa: Duarte Construções Ltda. (1996 - 1997) - Estagiário de Engenharia Civil. Empresa: Karne & Keijo – Distribuidor Atacadista (1998) - Estagiário de Logística. Empresa: Unilever Brasil (Jan de 1999 à Jan 2006)
- Trainee Administrativo (Jan 99 a Dez 00)
- Gerente de Trade Marketing Categoria (Jan 01 - Dez 03)
⇒ Amaciantes / Limpadores / Sabões (Jan 01 - Out 02)
⇒ Detergentes em Pó (Nov 02 - Dez 03 )
- Gerente Regional de Trade Marketing (Jan 04 - Jan 06)
⇒ Rio de Janeiro (RJ + MG + ES) (Jan 04 - Jul 04 )
⇒ Nordeste ( Ago 04 – Jan 06 ) Empresa: L’Oréal Brasil (Fev 2006 aos dias atuais)
- Gerente de Trade Marketing do Circuito Indireto (Fev 06 – Ago 07)
- Gerente Nacional de Trade Marketing & Merchandising (Set 07 – Dez 08)
- Diretor de Trade Marketing e Merchandising (Atual)
OUTRAS ATIVIDADES
Congressos e Palestras:
� IQPC - Trade Marketing & Shopper Insights – 2ª Edição – 13 a 15 de maio de 2008
o Palestrante pela L’ Oréal Brasil o Tema: Desenvolvendo e implementando estratégias diferenciadas por
canal de vendas
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
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