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Nella vita di tu, i giorni ci confron3amo con fenomeni variabili Questo rende piacevole lo svolgimento delle nostre giornate, l'avvicendarsi delle stagioni e così via La natura è sorprendentemente varia, tanto da sorprenderci ogni giorno e ad ogni passo con forme, colori, suoni che poco prima non sospe?avamo. Il Grande Archite?o o l’Evoluzione hanno a disposizione tempi e spazi incomprensibili alla nostra mente
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il nostro lavoro è organizzare servizi e vorremmo che tu?o procedesse secondo un moto uniforme, per poter applicare modelli semplici, con poche regole. Purtroppo non ci capita spesso di poter riproge?are ex novo i nostri servizi, ma aggiungiamo complessità alla complessità. Così facendo creiamo delle archite?ure difficili da comprendere e da rendere efficien3
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Esistono variazioni naturali. Queste possono essere cicliche e prevedibili, (picchi epidemici di patologie respiratorie d'inverno, nascite dei bambini quando "fa la luna") Possono essere inaspe?ate, come avviene spesso nelle maxiemergenze. Abbiamo l’obbligo di programmarci per quello che può essere previsto, in base allo studio dei da3 storici in nostro possesso
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Le variazioni ar3ficiali sono molto frequen3 e sono sempre indo?e dall'organizzazione (è autolesionista, l'organizzazione perfe?a richiederebbe il moto uniforme) Alcuni fenomeni sono no3: concentrazione delle a,vità al ma,no, caduta dell'opera3vità nel week end; flessione delle a,vità d'estate …. Non si capisce più quali sono le cause e quali gli effe,
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Ci sono effe, non immediatamente avver3bili, per esempio ricoverarsi in un certo giorno della se,mana determina una differente lunghezza della degenza Conviene avere una occlusione intes3nale o fra?urarsi la domenica, per stare un giorno di meno in ospedale. Mentre per una polmonite o un ictus dovremmo scegliere il giovedì. Nascere va sempre bene. Un po’ meglio la domenica.
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La variabilità nei servizi determina sovraccarico alternato a spreco: il sovraccarico si traduce in code, affollamento, ritardi, che sono mo3vo di insoddisfazione Dal lato dei professionis3 i danni del sovraccarico sono altre?anto eviden3: superlavoro, difficoltà a mantenere la concentrazione, insoddisfazione e stress
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Il paziente potrebbe non avver3re come un problema il sovradimensionamento dei servizi (non è interessato all'efficienza complessiva, ma alla qualità del servizio che riceve dire?amente) a meno che non ragioni in termini di sostenibilità: sono infa, molto frequen3 le manifestazioni di disappunto per i servizi pubblici male organizza3
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variabilità, spreco e sovraccarico sono aspe, dello stesso problema: il sovraccarico induce variazione e questa determina sprechi e nuovo sovraccarico. Oggi ci concentriamo sulla variabilità: abbiamo visto che questa può essere indipendente dall’organizzazione (dobbiamo a?rezzarci al meglio) oppure essere indo?a dall’organizzazione stessa (questa va annullata)
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Dobbiamo rispondere alle variazioni naturali cicliche e avere piani per le variazioni impreviste. Quando siamo noi a causare le variazioni sembrerebbe semplice rimuoverle e instaurare un flusso con3nuo MA … Siamo fa, così, la tendenza a lavorare per lo, è innata, sembra almeno da quando l'Homo sapiens ha inventato l'agricoltura, nel neoli3co, 10.000 anni fa. Abbiamo imparato a conservare e a ragionare sempre come una catena di montaggio
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Invece siamo soddisfa, quando Possiamo concentrarci su una cosa per volta Possiamo avere dei feedback di quello che facciamo Comprendiamo cosa s3amo facendo Facciamo cose interessan3 e sfidan3 Impossibile fare ciò senza una con3nua applicazione ai processi che ges3amo
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Sappiamo che ogni sistema è proge?ato per o?enere esa?amente i risulta3 che o,ene, quindi, se vogliamo o?enere risulta3 differen3 dobbiamo riproge?are il sistema, evitando di stressarlo ulteriormente per pigrizia o per scarsa inven3va Se proprio non possiamo dedicarci a un paziente per volta, fino a quando il suo problema è tra?ato, possiamo almeno limitare il nostro lavoro a lo, di piccole dimensioni E siamo così arriva3 alla "cellula"
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Ci sen3amo a nostro agio con il conce?o di cellula, forse perché tu, lo siamo sta3, quando eravamo uno zigote. La cellula con3ene tu?o ciò che serve al suo funzionamento: Ha il sokware, scri?o negli acidi nucleici Ha l'energia dai mitocondri, Ha gli a?rezzi, negli organuli e sulle membrane Ha i nutrien3 Comunica con l'esterno Ha tanta acqua.
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La nostra cellula organizza3va ha un nome giapponese "Chaku -‐ Chaku" è possibile organizzare con le cellule mol3 repar3 dell’ospedale. La cellula con3ene tu?o quello che serve per il proprio funzionamento (carrelli, computer, farmaci, apparecchi, arredi) ed è dimensionata per consen3re agli operatori di dedicarsi ai pazien3 per tu?o il turno o per tu?o il periodo di permanenza del paziente nella cellula stessa.
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Nella cellula del Pronto Soccorso non c'è nulla di casuale, tu?o è so?o controllo, tu?o è "a vista" Invece che disperdersi in compi3 che si svolgono sull’intera stru?ura (basa3 cioè su grandi lo, e economie di scala), l’azione si concentra con con3nuità sul piccolo gruppo di pazien3, arrivando a perfezionare il conce?o di “flusso con3nuo”. Il funzionamento di questo necessita la creazione di un sistema just in 3me
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Ogni paziente viene esaminato, stabilizzato e inviato alla fase successiva appena il problema si presenta: il ritmo è guidato dalla frequenza con cui i pazien3 arrivano. Le a,vità a monte sono eseguite pochi minu3 prima di quelle successive, rendendo possibile il flusso unitario. Anche le ambulanze lavorano a flusso con3nuo, sarà compito dell’ospedale riempirle con i pazien3 gius3 al momento giusto
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La cellula per funzionare deve essere immersa in un ambiente favorevole. Nel nostro caso i repar3 di degenza si ada?ano ai ritmi di lavoro della cellula stessa. Ques3, come abbiamo visto, sono determina3 dall’afflusso dei pazien3 Se i repar3 seguono il ritmo (takt 3me) possono esercitare un’a?razione sui pazien3 appena ques3 hanno completato il ciclo di cure nel pronto soccorso
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La cellula del Pronto Soccorso riceverà un nuovo paziente ogni 30 minu3 nel periodo di maggior affollamento, ciascun paziente deve poter lasciare la cellula ogni 30 minu3. È necessario che il le, in reparto siano pron3 e che i pazien3 che rimandiamo a casa siano porta3 via con la stessa frequenza con la quale arrivano. Mantenere il ritmo è importante, altrimen3 il flusso si interrompe: si formano delle code che inducono variabilità, sovraccarico e spreco.
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Il meccanismo descri?o presuppone la perfe?a adesione di tu, i servizi che sono 3ra3 in causa, ma la posta in gioco è ambiziosa: corrisponde a poter me?ere la nostra scienza e le nostre tecnologie a disposizione del paziente nel momento esa?o in cui il suo bisogno di cure si presenta. Le difficoltà sono reali, e la più grande è cos3tuita dalla volontà e dalle abitudini consolidate
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Siamo addestra3 dagli anni e dalla scuola ad un ragionamento stru?urato come dei silos. Ognuno di noi è preoccupato di presidiare la qualità del servizio all’interno del proprio reparto. I nostri pazien3 invece percorrono un cammino a?raverso le nostre stru?ure e ci riferiscono di problemi di comunicazione e di tempes3vità che si realizzano nelle interfacce tra i diversi repar3
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A noi non viene chiesto di definire confini di competenze, ma di risolvere completamente i problemi che ci vengono so?opos3 ogni giorno. Per far questo abbiamo certamente a disposizione stru?ure, uomini e tecnologie, ma dobbiamo usare largamente, al tempo stesso, scienza e compassione. È una sfida complicata, ma abbiamo il dovere di provarci.
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