Download - Novo magazine nr.1
MAGAZINE
Verklaar het plan niet heiligrudie heintjes, gem. Steenbergen
+ adVieStegoed©: de Strippenkaart Voor kCC adVieS en Support
magazine van novostar over Klant ContaCt Centra & PublieKe dienstverlening
de waan Van de dag iShet grootSte Struikelbloktanja koekenbakker, gem. nieuwkoop
nr 0
1
inriChting kCCerVaringSdeSkundigen aan het woord
10 gouden CultuurregelS
15 kCC webSiteSFotografie: Tommy Fotografie
1
Verdiepingscursus
KCC Manager
Start januari 2010Novostar Academy start in januari 2010
met de verdiepingscursus KCC Manager.
Deze cursus is opgezet in samenwerking met
Bestuursacademie Nederland.
Cursuslocatie: Ban Maarssen
inhoud CurSuS:Sturen op informatie •
Verandermanagement / cultuurverandering •
Projectmanagement •
De inrichting en doorontwikkeling •
van de KCC service-kanalen
Kwaliteitsborging KCC•
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met:
Bea Roos, Programmamanager Opleidingen
[email protected] +31 (0)6 150 516 05
www.bestuursacademie.nlwww.novostar.nl
€ 2150,- 12 dagdelen
ACADEMY
Novo MagaziNe 2
verder in deze editie:
07. veghel zet mystery visitors in
08. De service van een telecombedrijf
11. De tien gouden cultuurregels
18. Sturen op informatie zonder hoge iCT-kosten
22. gemeenten kennen hun burgers nauwelijks
24. onderzoek servicekanalen: wat wil de burger nu écht?
25. Webwijzer: uitweg in het KCC labyrint
inhoudsoPgave
NOVO magazine is een periodieke uitgave van Novostar Publieke Dienstverlening en wordt samengesteld in samenwerking met BureauZuid
(www.bureauzuid.nl). Overname van artikelen is niet toegestaan. Voor opmerkingen, suggesties en vragen kunt u contact opnemen met de redactie,
[email protected]. Aan deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend. Aan deze editie werkten mee: Ilse Jansen (Antonia Tekst) Loek van
den Boogaart, Janine Hanssen, Laura Rutten, Gerard Hermans, Denise Hermans, Youri Vos, Mathieu Hermans, Tommy de Lange (Tommy Fotografie).
www.novostar.nl | [email protected] | 013 - 591 02 19
03. Maak een plan, maar verklaar het niet heilig
13. een alerte gemeenteraadhoudt ons scherp
20. Midoffice: pittig en veelomvattend
10. geldrop-Mierlois aan het strippen
3 Fotografie: Tommy Fotografie
Novo MagaziNe 4
rudie heintjes, algemeen directeur en gemeentesecretaris van Steen-bergen is begin 2007 in dienst getreden bij de gemeente. aan hem de schone taak om de gemeente op zijn grondvesten te laten schudden:het opzetten van een KCC. “Met een nieuwbouwpand is dat toch span-nend”, zegt hij lachend. “Maar zonder gekheid: het was nodig om als gemeente te veranderen. er kwamen steeds meer signalen van buitenaf dat onze dienstverlening rammelde. de landelijke opdracht kwam voor ons als geroepen.”
Novostar vroeg Heintjes het hemd van het lijf.
‘Je kunt straks niet zeggen: het is af.’
wat was de startpositie van de gemeente Steenbergen? hoe zat de dienstverlening in elkaar? waarom zijn jullie met deze ingrijpende veranderslag begonnen?in 2007 zijn we begonnen met het uitzetten van de koers. We gingen nadenken over de
omgevingseisen, onze positionering. Hierbij zijn we gaan ‘terugdenken’ van 2011 naar nu.
ook hebben we onze bevindingen uit een burgerenquête (eind 2007) meegenomen in onze
plannen. Dit was de 0-meting.
welke ambitie ligt hieraan ten grondslag?Mijn ambitie is om burgers, bezoekers en bedrijven snel en op een zo hoog mogelijk niveau van
dienst te zijn. We willen gezien worden als een instantie die altijd antwoord geeft.
hoe bent u te werk gegaan?Heel simpel, ik geloof in de methode ‘bottom up’. Te beginnen bij de mensen die het belangrijk-
ste zijn: de telefonistes en de baliemedewerkers. zij zijn de luchtverkeersleiders, zeg ik altijd.
ik ben met de dames in gesprek gegaan. Wat kwamen ze tegen in de praktijk? zij weten
wat er wel en niet werkt en welke vragen er gesteld worden over bijvoorbeeld vergunningen.
ik vroeg: “Stel dat jullie zelf alle vragen moeten beantwoorden, wat dan? Hoe gaan we het
organiseren?”
Daarnaast ben ik zeepkistbijeenkomsten gaan organiseren waar ik het plan tot 2011 in grote
lijnen heb besproken. om het plezier erin te houden doen we allerlei leuke dingen. zo hebben
we bijvoorbeeld hilarische filmpjes gemaakt om te laten zien hoe het niet moet.
welke kritische factoren hebben jullie vooraf onderkend?We werkten naast elkaar, we dachten niet vanuit de klant, de informatievoorziening was
ondoorzichtig en stuurloos, we registreerden niks. We lieten ons leiden door de waan van de
dag en dat was niet goed.
hoe houdt u de vaart erin?Door middel van permanente werkgroepen Communicatie en iCT die zich bezighouden met
doorlopende projecten. We bekijken per kwartaal welke zichtbare verbeterpunten we kunnen
stellen. ook organiseren we kennismiddagen waarbij collega’s aan collega’s leren. Deze manier
van werken stimuleert enorm. Successen en belangrijke stappen zetten we in de etalage; dat
smaakt naar meer.
gebruikmaken van natuurlijke kansen is ook belangrijk. Hierbij wijk ik wel eens af van de
volgorde van de diverse fasen van het antwoord © concept. als we in een project kunnen
instappen en het is goed voor ons, dan doen we dat. Neem bijvoorbeeld de komst van de
Wabo. Die hebben wij aangegrepen om drank- en horecavergunningen op dezelfde wijze mee
te pakken.
Met welk servicekanaal zijn jullie begonnen?Met telefonie. We hebben als tweede gemeente van Nederland een 14+ nummer.
wat is er in gang gezet, gerealiseerd van de egem propositie?We hebben egem benut om het hele informatiebeleid synchroon te laten lopen met het dienst-
verleningsconcept. We kunnen doorontwikkelen tot 2011, zonder voor elke euro een besluit
nodig te hebben van de gemeenteraad.
hoe maak je ook de vakafdelingen verantwoordelijk voor de klant-processen?vakspecialisten moeten een deel van hun werk overdragen aan de baliemedewerkers (collega
leert aan collega). Hiervoor dienen ze hun werkproces duidelijk te beschrijven en af te bakenen.
Kunnen ze dit niet binnen een bepaalde termijn, dan vindt er geen overdracht plaats. Daar zijn
we streng in. Dienstverlening onderling is minstens zo belangrijk. Je moet een transparante
overdracht naar een collega waar kunnen maken.
de weg van steenbergen naar het KCC
Maak een plan, maar verklaar het niet heilig
5
De zeepkistbijeenkomsten leveren ook een bijdrage. Het
leuke daaraan is dat medewerkers van alle niveaus contact
met elkaar hebben. Duidelijk wordt ook dat dienstverlening
iedereen aangaat en van iedereen een bijdrage vraagt.
hoeveel mensen zijn er geheel of gedeeltelijk vrijgemaakt?in de afdelingsplannen wordt ruimte gemaakt voor het
dienstverleningsconcept.
wat is het budget? Frictiekosten?Doen we niet ingewikkeld over. Je gaat je organisatie-
ontwikkeling belasten als je je daar teveel mee bezighoudt.
We maken eenvoudige afwegingen om minder of juist meer
taken over te hevelen naar Publiekszaken, om het aantal
uren per afdeling kloppend te houden.
hoeveel is er vrijgemaakt voor de komende jaren en per fase?Het budget voor dienstverlening ligt in de hele begroting
versleuteld. ongeveer 1,5 miljoen is gereserveerd voor iCT.
wanneer denken jullie het einddoel(een volwaardig kCC) bereikt te hebben?op 1 januari 2012. De wereld is ongetwijfeld anders op dat
moment. Je kunt nooit zeggen: nu is het af, maar we gaan
wel voor een KCC dat dan optimaal in bedrijf is. Bijsturen
moet altijd.
hoeveel inzet vraagt dit?veel. alle neuzen moeten dezelfde kant op. Dit moet een
natuurlijk verloop hebben, je moet niet te veel ineens
vragen van medewerkers. gewoon per periode nieuwe
doelen stellen. er gaan grote veranderingen plaatsvinden
op de vakafdelingen, dit brengt meer met zich mee dan je
aanvankelijk denkt. Je hebt wel met mensen te maken en
die kun je niet zomaar als pionnetjes verschuiven.
wat zijn de effecten van het kCC op de formatie? inverdieneffecten?Het verhoogt de kwaliteit. ik geloof niet in minder mensen
die efficiënter moeten werken. zo komt er bijvoorbeeld één
loket voor vergunningen. ‘De omgevingsmanager’ gaat
deze runnen. Hij of zij bekijkt per aanvraag welke gebieden
de vergunning ‘raakt’. Moet er een boom gekapt worden?
Heeft dit effect op de verkeerssituatie (inrit)? Het milieu?
(beschermd natuurschoon?), bouw? (perceelgrens?).
en neemt dit allemaal meteen mee in de aanvraag.
Dit is omgekeerd boodschappen doen. Je meldt je bij de
caissière en wij doen de boodschappen. Dit is voor de burger
makkelijker, maar bij ons moet er 1 persoon toegevoegd
worden: de omgevingsmanager. Betere dienstverlening
kost meer.
hoe generen jullie management- en stuurinformatie in Fase 1?in alle fasen zijn we direct met monitoren begonnen.
Wachttijden, type vragen, bezoek website. Wie vraagt wat
aan wie? 1 x per 6 maanden overleggen we de cijfers en
‘Na 2,5 jaar wordt het beleefd als ieders pakkie an’
Novo MagaziNe 6
stemmen we ons dienstverleningsplan daar weer op af.
hoe meten jullie klanttevredenheid?Met waarstaatjegemeente.nl. en met de Service Scan van
Novostar (red. zie pagina 7).
welke lessen hebben jullie tot nu geleerd?Maak een plan, maar verklaar het niet heilig. Durf er van
af te wijken.
had dit starttraject zonder externe hulp gerealiseerd kunnen worden?Nee, Novostar heeft als externe projectleider gefungeerd.
als katalysator om het ánders te krijgen. ze reden op de
bagagedrager mee bij afdelingshoofden en stuurden bij
indien nodig. Stagneerden werkgroepen, dan gaven zij weer
een frisse impuls.
hoe kijken de andere afdelingen (buiten publiekszaken) aan tegen dit veranderproces?Na 2,5 jaar wordt het beleefd als ieders pakkie an.
hoe maakt u de cultuur écht klantvriende-lijk? wat is hier het grootste struikelblok?Dit proberen we te bereiken door de medewerkers op de
zeepkistbijeenkomsten een spiegel voor te houden. Hoe
help je de burger? Hoe kom je over? Het bewustwordings-
proces kost tijd. Kan bijvoorbeeld de uiterlijke presentatie
beter? Dan laten we een beautyexpert komen om wat tips
te geven. We halen alles uit de kast.
en wat vinden uw medewerkers? is iedereen om?Nee. Het gaat met golfbewegingen. Soms worden ze er
kriegelig van en volgt een dip. Daar tegenover gaat het ook
vaak heel goed.
lijkt jullie ambitie uit te komen?ik heb er alle vertrouwen in. 2015 is zeker een realistisch
streven.
Tips van SteenbergenGa gluren bij de buren; er is al ontzettend veel bedacht•weet wat mensen beweegt om mee te gaan in •de ontwikkelingPlezier houden en sfeer maken •
Communicatie, Communicatie, Communicatie, •Communicatie...Zorg ervoor dat de basale randvoorwaarden er zijn •én dat die werken
!
7
elk jaar is het weer ergens raak: journalisten nemen de proef op de som en bellen, schrijven of mailen naar een gemeente. Ze hopen te scoren op slechte dienstverlening en dat lukt ze vaak nog ook. de telefoon wordt laat opgenomen, brieven en e-mails blijven onbeantwoord. Susanne Papen, floormanager Publieksplein van de gemeente Veghel: “om dit soort toestanden te voorkomen, werken we nu ruim 2 jaar met de Service Scan voor gemeenten. Mystery visitors monitoren daarbij de kwaliteit van onze dienstverlening.”
Een kort vraaggesprek met Susanne Papen over haar ervaringen
tot op heden.
waarom hebben jullie gekozen voor de Service Scan van novostar?Traditioneel klantonderzoek geeft onvoldoende mogelijkheden om de kwaliteit meteen te
verbeteren als dat nodig is. Bovendien zijn de uitkomsten globaler en je hebt ze veel later tot je
beschikking. als een mystery visitor zijn vragenronde heeft gedaan, dan staan de uitkomsten op
detailniveau binnen 48 uur online. als het nodig is, kun je processen direct bijsturen. Dat maakt
de Service Scan een erg bruikbaar management instrument.
Vinden de medewerkers het niet bedreigend dat er mystery visitors langskomen?zodra ze weten en ervaren dat deze methodiek gebruikt wordt om de dienstverlening te
verbeteren, vinden ze het prima. Het is geen instrument om medewerkers mee op de vingers
te tikken. Het wordt vooral ingezet als management tool, een verbeterinstrument. De Service
Scan geeft directe input om de kwaliteit van de service te verhogen.
worden alle servicekanalen gecheckt?Ja. De balie dienstverlening, de telefonie en de website, maar ook brieven en e-mail. vooral het
checken van de laatste twee vind ik een groot voordeel. Je kunt het nog zo goed doen in de
frontoffice, maar als brieven of e-mails niet of te laat worden beantwoord kan dit alsnog een
ontevreden klant tot gevolg hebben.
Voor een goede dienstverlening in het kCC heb je vaak ook de vakafdelingen nodig. Verschaft de Service Scan ook inzicht in de klantgerichtheid van de 3de lijn?De burger komt binnen via één van de servicekanalen van het zogenaamde Publieksplein. De
mystery visitor legt zijn vraag neer bij één van de servicekanalen. ook als het antwoord vanuit
de backoffice moet komen, zal de mystery visitor een eventueel falen kunnen blootleggen. We
kunnen degene die in gebreke blijft daar zeer snel mee confronteren.
wat kan er beter aan de Service Scan?De mystery visitors kwamen lang niet altijd uit de eigen gemeente. Dat legde een beperking
op de te hanteren vragenscripts. Per 1 januari 2010 worden de mystery visitors merendeels
gerecruteerd uit de gemeente waar het onderzoek plaatsvindt. Dat betekent een zeer aanzien-
lijke uitbreiding van de vragenscripts. Daarmee kan er meteen dieper worden gekeken naar de
kwaliteit van de servicekanalen. voordeel daarvan is ook dat de mystery visitors vrijwel niet
meer als zodanig herkend kunnen worden. Dat is nu soms nog wel eens het geval.
www.checkyourservice.nl
serviCe sCan voor gemeenten > sCreening oP 5 Kanalen
veghel zet mystery visitors in
wat is de Service Scan?De Service Scan is een uniek verbeterinstrument voor leiding en medewerkers van publieks-
balies in de gemeentewinkel en het Klant Contact Centrum. De spil in het onderzoek is de
mystery visitor die de servicekanalen (publieksbalies, telefonie, website, brieven en e-mail) elk
kwartaal 8 keer benadert zoals klanten dat doen. Dit komt neer op 160 contactmomenten per
jaar. Binnen 48 uur staat elke rapportage online. Per kwartaal krijgt u een overzicht met de
verbeterpunten. een aanvullend onderzoek naar klantwensen is ook mogelijk. vraag Novostar
naar de mogelijkheden.
Voordelen Service Scanbinnen 48 uur rapportages en resultaten•uw servicenormen op vijf kanalen continu gecontroleerd•een betrouwbaar beeld van de procesgang tussen •front- en backoffice betrekt uw medewerkers nadrukkelijk bij verbeteringen•benchmarken met vergelijkbare gemeenten direct mogelijk•Snelle interventies zijn mogelijk •(anders dan bij conventioneel klantonderzoek)
Novo MagaziNe 8
onlangs besloot ik te veranderen van telecomprovider voor mijn mobiele telefoonabonnement. Mijn 06-nummer is me al 7 jaar lief, dus ik wilde dat graag behouden. Ik diende hiervoor ruim voor de gestelde termijn een schriftelijk verzoek in. Mijn nieuwe telecomprovider zou me een schriftelijke bevestiging sturen na ontvangst. echter, 2 weken voor afloop van mijn oude abonnement had ik nog niets ontvangen. Ik belde mijn nieuwe provider. de dame die ik aan de lijn kreeg, kon mij niet helpen en verbond me door met een collega. Mijn aanvraag was hem niet bekend. hij adviseerde me de brief te faxen. Scannen en e-mailen kon niet, want dan was het document niet rechtsgeldig. Bij een postkantoor in de buurt verzond ik mijn verzoek nogmaals per fax.
hallo, met harryNa 8 dagen radiostilte begon ik het benauwd te krijgen. Mijn telefoonnummer zou over 2
dagen definitief vervallen als deze aanvraag niet zou slagen. Dus ik belde opnieuw mijn nieuwe
provider om te vragen naar de status van mijn aanvraag. Helaas was er een storing in het
systeem. De volgende dag belde ik op hun verzoek terug. ze konden gelukkig weer in het
systeem en mijn gegevens werden al gauw gevonden. Mijn aanvraag voor nummerbehoud was
binnen, maar door een technische storing konden ze het niet regelen met mijn oude provider. ik
kon het beste zelf contact opnemen met mijn oude provider om de hele aanvraag te annuleren,
zodat mijn 06-nummer niet verloren zou gaan. Dus ik belde mijn oude provider en ik kreeg een
voicemail waarin een 06-nummer genoemd werd. ik belde weer en kreeg ene Harry uit Den
Haag aan de lijn. Het telefoonnummer op het bandje bleek verkeerd in te zijn gesproken.
'Uiteindelijk is mijn mobiele nummer verloren gegaan en heb ik een nieuw nummer moeten accepteren.'
lang leve de fax...Na wat speuren op internet kwam ik een ander telefoonnummer tegen van mijn oude provider.
ik belde en de helpdeskmedewerker vond dat ik nogal laat was met deze vraag aangezien over
10 uur mijn 06-nummer zou komen te vervallen. ze zei dat ik een fax moest sturen naar de
afdeling annuleringen. een uur na het faxen belde ik er achteraan. De helpdeskmedewerker zei
dat er op de afdeling helemaal geen fax stond. Na 3 à 4 uur moest ik terugbellen, dan ging
ze intussen kijken waar mijn fax was gebleven. ik vroeg of het niet handiger was dat zij me
zou terugbellen, maar dat kon niet. ze kon me wel sms’en. ik stemde hiermee in, maar ik heb
nooit een sms ontvangen.
Youri Vos* De gemiddelde wachttijd van deze klant bedroeg 18 minuten per gesprek.
waar gebeurd
Service en telecombedrijven: ze leren het nooit!
9
KCC advies en supportwanneer je het nodig hebtAdviestegoed© de ‘strippenkaart’ van Novostar
www.adviestegoed.nl
U vertrouwt vooral op uw eigen team bij de inrich-
ting van uw Klant Contact Centrum. Logisch, want
zo houdt u de touwtjes in handen en bespaart u op
de kosten van het inhuren van een adviesbureau.
Toch kan het zijn dat u op één of meerdere
projectonderdelen geen of onvoldoende expertise
in huis heeft. Ook kan de tijd en energie dat een
groot project kost, een hoge druk leggen op uw
organisatie. Daarvoor biedt Adviestegoed©,
uitkomst en ondersteuning op maat én op afroep.
Novo MagaziNe 10
de gemeente Geldrop-Mierlo is begin 2009 aan de slag gegaan met het project antwoord ©. Samen met leiding en medewerkers heeft novostar antwoord © vertaalt naar de lokale situatie. het is in een vernieuwd dienstverleningsconcept gegoten waaraan novostar een gedetailleerd plan van aanpak en een projectplan heeft gekoppeld. de uitvoering is door de organisatie zelf voortvarend ter hand genomen. Geldrop-Mierlo maakt tijdens de uitvoering van het project gebruik van adviestegoed ©: de ‘strippenkaart’ van novostar. een kort gesprek met wim Geboers, projectleider van antwoord © in deze gemeente.
een groot aantal gemeenten heeft moeite om te ontsnappen aan de waan van de dag. het werken aan antwoord © en aan de inrichting van klant Contact Centra is niet iets wat je er even bij doet. hoe zit dat bij jullie?er bleek binnen onze organisatie veel draagvlak voor dit niet geringe verandertraject.
Het gedachtegoed van antwoord © is breed geaccepteerd en er is veel ambitie om er iets
van te maken.
hoe krijgen jullie de plannen gerealiseerd? iedereen heeft toch eigenlijk al een volle dagtaak?Natuurlijk blijft het lastig om mensen los te maken van hun dagelijkse werk. Het gaat echt
niet vanzelf. Maar toch blijkt dat we er in redelijke mate in slagen voldoende capaciteit in
te zetten. Het bestuur heeft ook aangegeven dat we dit project zoveel mogelijk zelf doen,
omdat dit meer betrokkenheid van de organisatie genereert.
is er voldoende expertise in jullie gemeente om alle servicekanalen op te tuigen?We kunnen best een heel eind komen. al moeten we altijd weer alert zijn dat het tempo niet
inzakt. op onderdelen huren we expertise in bij Novostar met het adviestegoed ©.
hoe werkt dat?We gebruiken de ‘strippenkaart’ van Novostar op momenten dat we hulp nodig hebben.
wat zijn voor jullie de voordelen?Het werkt in meerdere opzichten goed. in de eerste plaats kunnen we op de juiste tijdstippen
sparren met een vaste adviseur van Novostar. Dat vergemakkelijkt bepaalde keuzes en
biedt een uitweg bij dilemma’s. in de tweede plaats kan het, als er werkgroepen vastlopen,
handig zijn om een adviseur achter de hand te hebben die ons kent, en die op onderdelen de
zaak weer op gang brengt. Dat levert uiteindelijk het belangrijkste voordeel op: we kunnen
toch het leeuwendeel van het project zelf uitvoeren. en daarmee houden we de kosten van
externe ondersteuning binnen de perken.
In een volgende editie van NOVO Magazine komen we terug op de vorderingen
die in Geldrop-Mierlo gemaakt worden.
ondersteuning oP afroeP
geldrop-Mierlo is aan het strippen
Fotografie: Tommy Fotografie
11
1
2
43
de professionalisering van de gemeentelijke dienstverlening is aanvankelijk vooral ingezet vanuit de ICt invalshoek. natuurlijk zijn syste-men en applicaties en een goed functionerend midoffice daarbij belangrijk. Maar er is nog een onderwerp dat minstens zo belangrijk is in de op de burger gerichte dienstverlening: cultuur. op weg naar het KCC zal er binnen de gemeente een flinke cultuuromslag moeten plaatsvinden. op zowel politiek, ambtelijk als gemeenschapsniveau.
om enigszins sturing en inhoud te geven aan de ideale KCC cultuur heeft novostar ter inspiratie 10 gouden cultuurregels opgesteld. Ze zijn van toepassing op alle medewerkers, het middenkader en het Mt. novostar vertaalt onderstaande - soms nog tamelijk abstracte - uitgangspunten desgewenst in een plan van aanpak voor de dagelijkse praktijk.
Mobiliseren van energie: verhoog het urgentiegevoel
voorwaarde voor veranderen is het besef van urgentie bij
alle betrokkenen. Maak duidelijk waarom de cultuur om
moet en welke problemen daarmee worden opgelost. Het
is belangrijk om medewerkers te bereiken met emoties
die verandering mogelijk maken. zoals hoop, vertrouwen
optimisme en enthousiasme. emotie wordt bijvoorbeeld
aangesproken als door de ogen van de burger naar de
eigen dienstverlening van de gemeente wordt gekeken.
om medewerkers te laten zien wat burgers voelen zijn er
diverse opties. Bijvoorbeeld het instellen van burgerpanels,
webpanels en onderzoek door mystery visitors. Met de
resultaten kan je de medewerkers laten zien hoe urgent
het is om te veranderen en je kunt er direct verbeteracties
aan koppelen. van groot belang is dat een omslag naar een
cultuur waarin de klant centraal staat vooral ook voor de
medewerkers zelf van belang is. Hierbij kan gedacht worden
aan meer verantwoordelijkheden, efficiënter werken en
grotere tevredenheid bij de klant.
kartrekkers en aanjagers Stel een leidende coalitie samen. een kernteam bestaande
uit medewerkers met formele en informele invloed die
goed geworteld zijn in de organisatie en die voldoende
distantievermogen hebben om veranderingen daadkrachtig
te ondersteunen.
Vang de gewenste cultuur en bepaal visie en strategie
Maak de visie op dienstverlening concreet en vertaal die
visie vanuit het totaalconcept in realistische doelstellingen.
geef daarin het begrip cultuur de plaats die het verdient.
om welk gedrag gaat het nu eigenlijk? Waarom wordt
dat verlangd? Bepaal samen de gemeenschappelijke
waarden die de basis vormen voor het gewenste gedrag.
Stel vast welke cultuur er nu heerst. Hiermee wordt de
cultuurgap voor iedereen inzichtelijk. Het is belangrijk om
zoveel mogelijk SMaRT (specifiek, meetbaar, acceptabel,
realistisch, tijdgebonden) geformuleerde strategische
doelen rechtstreeks te koppelen aan het gewenste gedrag.
Daarmee wordt de bijdrage duidelijk die gedrag levert aan
het behalen van de doelen. Welk gedrag hoort bij klant-
gerichtheid? Dit kan worden uitgewerkt in kerncompeten-
ties en worden meegenomen in competentiemanagement.
gooi de bestaande cultuur niet meteen helemaal overboord.
Dat is niet nodig, want die bevat ongetwijfeld ook goede
elementen. Dus geef aan wat behouden moet blijven en
wat er moet veranderen.
Creëer een veilig klimaat en biedt zekerheid
Probeer onzekerheid, angst (eigen positie) en wantrouwen
(scepsis over eerdere pogingen) zoveel mogelijk te redu-
ceren. Laat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. een
Cultuur struiKelbloK voor het KCC?
de tien goudenCultuurregelS
'Organisatiecultuur is een cognitief raamwerk bestaande uit gedrag, normen, waarden en verwachtingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie.'Uit: E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, San Francisco 1992
Novo MagaziNe 12
7 9
5
6
810
cultuurverandering die gepaard gaat met het opzetten van
een succesvol KCC staat of valt met duidelijke communicatie
naar de medewerkers over de stand van zaken en de te
nemen stappen in de toekomst. Communicatie is een van
de belangrijkste drijfveren van cultuur. Het zich veilig voelen
is een belangrijke voorwaarde om gedrag bespreekbaar te
maken. Creëer een veilig klimaat als dat er nog niet is.
krijg de top meeDe belangrijkste randvoorwaarde is betrokkenheid en steun
vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige
support zal geen enkel veranderproces slagen. verder is het
van belang barrières weg te halen die het veranderproces
negatief beïnvloeden. Misschien moet het beoordeling-
en beloningsysteem (er is best wat mogelijk) worden
aangepast aan de nieuwe visie en strategie of zijn er
fysieke aanpassingen noodzakelijk.
begin met quick winsBoek snelle successen met de zogenaamde quick wins.
Dit heeft een aantal grote voordelen: het is een beloning
voor degenen die de schouders er onder hebben gezet, er
ontstaat meer geloof in het totale veranderproces en de
sceptici wordt de mond gesnoerd.
bewaken van de voortgangen vasthouden wat is bereikt
De belangrijkste valkuil is uitputting. Het opzetten van
een KCC duurt minstens 5 jaar. Het vasthouden van het
urgentiegevoel is belangrijk. We zien nu al dat binnen
het eerste jaar de animo soms snel inzakt. Het antwoord
daarop is getemporiseerd maar gestaag doorgaan met de
veranderingen. goed communiceren over wat is bereikt
en wat op de korte en de langere termijn gedaan moet
worden. gebruik de beoordelingen van de buitenwereld
(burgers, ketenpartners, mystery visitors, klantonderzoek)
als aanjager: we zijn er nog lang niet, maar we zijn op de
goede weg. De veranderingen moeten zo snel mogelijk deel
uitmaken van het geheel. veranderen en verbeteren? Dat
hoort bij onze organisatie.
delen van verantwoordelijkheidvoor het dienstverleningsproces
Het dienstverleningsproces is niet uitsluitend het kunstje
van het KCC. De rest van de organisatie moet medever-
antwoordelijk worden gemaakt op zowel product- als
procesniveau. Dit moet doorwerken van de medewerkers tot
het MT. vorm bijvoorbeeld productduo’s uit front- en back
office die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een aantal
producten en de daarmee verbonden service.
Meten en verankeren van resultaten
een andere enorme valkuil is het niet verankeren van de
bereikte resultaten. Het kost veel moeite en geld om een
KCC goed voor elkaar te krijgen. Het risico om terug te
zakken in kwaliteit ligt altijd op de loer. Dit betekent dat er
een sterk accent moet liggen op het meten van resultaat,
evalueren en het plannen en uitvoeren van nieuwe acties.
Hier ligt ook weer een link naar het KCC communicatietra-
ject: communiceer open over de bereikte resultaten en over
wat er verder op de rol staat.
Novostar levert bij elk dienstverleningsconcept standaard
een communicatieplan voor de interne en externe
projectcommunicatie. Dit plan is volledig geënt op de
10 gouden cultuurregels.
leiderschap op relatieniveau inzetten
Leiderschap is in feite niets anders dan het vermogen
om doelen te bereiken met een groep die tot een hechte
eenheid is gesmeed. een groep waar iedereen bij wil horen.
Dat uitgangspunt zet de relatie centraal en de doelen volgen
dan op de tweede plaats. als dat uitgangspunt er is dan
kunnen de teams zich permanent ontwikkelen en steeds
beter presteren. Het besef komt vanzelf: wat is er nou
leuker en afwisselender dan een burger met steeds meer
kwaliteit te bedienen?
'Een gemeente is een cultuur in wording'Prof. dr. Jaap de Heer, hoogleraar Cultuurverandering en Strategie aan de Vrije Universiteit Amsterdam
13
Novo MagaziNe 14
de weg van nieuwKooP naar het KCC
een alerte gemeenteraad houdt ons scherpGemeente nieuwkoop heeft zich in het raadsprogramma van 2007-2010 al duidelijk uitgesproken over de gemeentelijke dienstverlening. het moet begrijpelijker, leesbaarder en klantvriendelijker. deze lokale visie komt overeen met de landelijke. het inrichten van een KCC sluit dan ook prima aan bij de ambities van nieuwkoop. tanja Koekebakker, afdelingsmanager Gemeentewinkel en programmamanager dienstverlening speelt een sleutelrol in het verandertraject: “dit jaar zijn we gestart met het Projectplan Fase 1 van het antwoord © concept en we zijn lekker bezig. Maar we zijn altijd op ons hoede: de waan van de dag is onze grootste vijand.”
Tanja Koekebakker vertelt.
Fotografie: Tommy Fotografie
15
wat was de startpositie van de gemeente nieuwkoop? hoe zat de dienstverlening in elkaar? waarom zijn jullie met deze ingrijpende veranderslag begonnen?We zijn gestart op een punt dat de gemeenteraad
dienstverlening al hoog op de agenda had staan. Dus de
landelijke en onze eigen ambities vielen samen. in 2007
is de ‘nieuwe gemeente Nieuwkoop’ opgericht na de
samenvoeging van oud Nieuwkoop, Ter aar en Liemeer.
Dit was sowieso aanleiding om orde op zaken te stellen.
We moesten voor de burgers alles helder houden na de
fusie. ik kwam in 2006 in dienst, dus ik kon meteen de
uitdaging aangaan. Na de herindeling zijn we direct gestart
met een aantal dienstverleningsprojecten. Na bijstelling
van de visie op dienstverlening door de raad hebben we
deze lopende projecten ingepast in het nieuwe Programma
Dienstverlening.
hoe bent u te werk gegaan?Direct na de herindeling maakten we een projectplan
waarin ook een aantal quick wins verwerkt waren; relatief
eenvoudige wijzigingen die snel voor de burgers zichtbaar
zijn. We maakten om te beginnen een Schrijfwijzer, zodat
de schriftelijke communicatie van de medewerkers conse-
quent en minder ambtelijk van aard werd. Dat was een
mooi begin, want met dit middel hadden we een instap om
dienstverlening onder de aandacht te brengen bij iedereen:
het begint met doeltreffende communicatie.
ook de website hebben we aangepast. Het aanvragen
en betalen van producten via de website hebben we snel
mogelijk gemaakt. Daarnaast hebben we ingezet op interne
dienstverlening. eerst moeten we intern tot het besef
komen hoe we met elkaar omgaan. Staan we voor elkaar
in? Nemen we elkaars telefoon op bij afwezigheid? Dit
was een bewustwordingsproces. ik ga bijvoorbeeld langs
de afdelingsoverleggen om te praten over telefonische
bereikbaarheid. iets heel basaals, maar daar krijgt de burger
de eerste indruk. Wordt de telefoon opgenomen? en wordt
de burger niet te vaak doorverbonden?
Fotografie: Tommy Fotografie
Novo MagaziNe 16
voor deze projecten zocht ik eerst op MT niveau draagvlak.
Dit kreeg ik en dat is heel belangrijk geweest, want het pro-
jectplan raakt uiteindelijk alle afdelingen in de organisatie.
Na deze snelle start heeft de raad de nieuwe visie op
dienstverlening vastgesteld. Hierin waren naast maatwerk
voor onze gemeente ook de landelijke ontwikkelingen en
het antwoord © concept verwerkt. vanuit deze visie is een
implementatieplan geschreven waarin we fasegewijs gaan
toewerken naar een Klant Contact Centrum dat in 2015
gereed moet zijn.
welke kritische factoren hebben jullie vooraf onderkend?Door veel in te kopen, zoals bijvoorbeeld advies over
software, projectbegeleiding, en dergelijke kun je de grip
kwijtraken. Mijn devies is: koop alleen datgene in wat je
echt zelf niet in huis hebt. Het uitzoeken, uitdenken en zelf
organiseren kost veel meer tijd, maar je weet veel beter wat
je aan het doen bent. De opgedane kennis blijft binnen de
organisatie en je creëert meer draagvlak. Dat is uiteindelijk
goedkoper en de medewerkers raken meer gemotiveerd om
mee te doen.
Capaciteit is een probleem. hoe krijg je interne uren vrij? waar haal je project-managers vandaan?Cultuur is ook een zeer kritische factor. Je moet iedereen
zover krijgen anders te ‘willen’ werken en uit zijn
vertrouwde, afgebakende werkgebied te stappen.
een ‘open’ houding tegenover veranderingen aannemen.
als we zeggen; vanaf nu gaan we elkaar feedback geven,
dan is dat makkelijker gezegd dan gedaan. zeker als je dat
nog nooit hebt gedaan.
Huisvesting was ook een aandachtspunt. om het KCC te
kunnen ontwikkelen, hebben we meer ruimte nodig dan
dat we op dit moment hebben We hebben 3 locaties, maar
die zijn niet geschikt voor een KCC. De raad is nu akkoord
gegaan met het verbouwen van één locatie. Het KCC geven
we een Nieuwkoopse touch door naast de hoofdvestiging
3 servicepluspunten op te richten. Hier kunnen burgers
terecht met vragen en informatiebehoefte over wonen, zorg
en welzijn. Deze adviesbalies zullen worden bemand door
vrijwilligers.
hoe houdt u de vaart erin?Strakke sturing en een alerte gemeenteraad houden ons
scherp. We houden zo de druk erop. Daarnaast hebben we
een programmastructuur opgezet met diverse projecten
eronder. Continu is de organisatie in beweging. er vindt
periodiek overleg plaats met managers. ik breng verslag uit
bij de gemeenteraad over de voortgang. in het MT overleg-
gen we de uren die iedereen vrij dient te maken.
Met welk servicekanaal zijn jullie begon-nen?in 2007 website en telefonie. Nu ook met publieksbalies,
brieven, e-mail.
wat is er in gang gezet, gerealiseerd van de egem propositie?er zijn 2 programma’s in gang gezet: het Programma
Dienstverlening en het Programma informatievoorziening
(uitvoering van het NUP, de basisregistraties en de hele
informatie-infrastructuur). voor egem hebben we een
realisatieplan geschreven. egem heeft ons geholpen bij het
uitdenken van een visie. Daarna hebben we alles op eigen
kracht gedaan.
in hoeverre zijn jullie op weg naar een bruikbaar midoffice?We zijn bijna zover. Begin 2010 wordt de software
geïmplementeerd en dan gaan we live met 4 producten.
Bijvoorbeeld met het aanvragen van een uittreksel gBa.
wat zijn hier de grootste struikelblokken?Keuzes voor lange termijn en bepaling van de visie. Hoe
gaan we de informatiehuishouding toekomstbestendig
inrichten? Daarnaast het koppelen van systemen. Hierin
hebben we ook te maken met andere partijen waaraan we
diensten hebben uitbesteed. Lastig hierin is de markt, je
bent toch in zekere zin afhankelijk van wat de leveranciers
kunnen bieden. We merken nu soms zelfs dat wij sneller
willen dan wat een leverancier kan bieden.
hoeveel mensen zijn betrokken bij dit proces?in feite iedereen. zo’n 200 personen. Met projecten en
uitwerking. er zitten 135 mensen in een project dat met
dienstverlening te maken heeft.
wat is het budget? Frictiekosten?voor de Programma’s Dienstverlening en informatievoorzien-
ing hebben we 2 miljoen euro, uitgesmeerd over 4 jaar.
We maken frictiekosten door af en toe mensen in te huren
om bijvoorbeeld de reguliere zaken af te handelen, zodat
onze eigen medewerkers in de projecten aan de slag kun-
nen, of als de telefonistes naar een cursus moeten zal dat
ook opgevangen moeten worden. ik houd bewust een half
jaar lang ruimte voor vacatures op de eerste lijn,
zodat we makkelijk mensen aan kunnen trekken als het
KCC meer vorm krijgt.
wanneer denken jullie het einddoel (een volwaardig kCC) bereikt te hebben?We verwachten in 2015 klaar te zijn.
'Je moet iedereen zover krijgen anders te ‘willen’ werken en uit zijn vertrouwde, afgebakende werkgebied te stappen.'
17
hoeveel inzet vraagt dit? wat was tot nu het grootste struikelblok?Circa 3200 uren intern organisatiebreed. Het grootste struikelblok is die uren vrij zien te
maken. Het draait om bekwaamheid en kwaliteit. Heel veel mensen hebben nog nooit in een
projectgroep gezeten. Die moeten we coachen. We hebben een cursus Projectmatig Werken in
het leven geroepen om dit zo efficiënt mogelijk te doen.
wat zijn de effecten van het kCC op de formatie? inverdieneffecten?De formatie blijft hetzelfde, er is echter wel sprake van verschuivingen in de formatie.
Je kunt inverdienen door efficiënter te werken. Maar ik denk dat het een illusie is om over
bezuinigen te praten als je de dienstverlening wilt verbeteren. Dat is op alle vlakken een
kwestie van investeren.
als we de kwaliteit van de telefonische balie hoger hebben gemaakt, dan krijg je automatisch
meer telefoontjes. Die moeten allemaal beantwoord worden. Het is niet gezegd dat dat dan
zeker met minder mensen kan.
hoe genereren jullie management- en stuurinformatie in Fase 1?De telefooncentrale levert rapportages. We willen aantonen hoeveel mensen er bellen en waar-
voor, zodat we de meerwaarde van het KCC kunnen onderbouwen. De vraag is echter; hoeveel
wil je weten? Je kunt alles wel meten, maar gebruik je die informatie ook?
welke lessen hebben jullie tot nu geleerd? wat zijn de grootste hobbels?Communiceren met de gemeenteraad is erg belangrijk. Je moet het heel concreet houden. Wat
vinden zij belangrijk in dienstverlening? Je moet de raad meekrijgen. informatievoorziening is
bijvoorbeeld geen sexy onderwerp en het is een kunst om het begrijpelijk uit te leggen. ook
intern communiceren we de plannen. We hebben zelfs een interne krant gemaakt om iedereen
op de hoogte te houden.
had dit starttraject zonder externe hulp gerealiseerdkunnen worden?Nee, Novostar heeft ons geholpen bij het opzetten van ons visiedocument en het projectplan. zij
helpen ons verder met de implementatie op basis van een zogenaamde strippenkaart (red. zie
pagina 9). op dat gebied moesten we snelheid maken en dat kon niet zonder externe expertise
en ervaring. ik ben er wel van overtuigd dat je het als gemeente ook alleen kan doen, maar
dan heb je veel tijd nodig en mensen om je heen met alle noodzakelijke capaciteiten.
hoe ziet jullie communicatietraject eruit?We hebben dus een interne programmakrant en een aparte krant voor de gemeenteraad, we
schrijven artikelen over de voortgang, we publiceren projectinformatie en nieuwsberichten op
de intranetsite, we plaatsen nieuwsberichten op de website en op de gemeentepagina, en we
maken rapportages voor het MT en de oR.
hoe maakt u de cultuur écht klantvriendelijk? wat is hier het grootste struikelblok?De waan van de dag is het grootste struikelblok. Mensen willen wel, maar vallen makkelijk
terug in oud gedrag. Daar moeten we elkaar continu op aanspreken. ik geloof niet in zware
cultuurverandertrajecten. Het zit ‘m in kleine dingen die dagelijks voorkomen. als je afspreekt
dat je elkaar aanspreekt, moet het ook lukken de cultuur klantvriendelijk te maken. Bovendien
hebben de leidinggevenden hierin een belangrijke voorbeeldfunctie.
en wat vinden uw medewerkers? is iedereen om?Nee, niet iedereen is om, maar dat hoeft ook niet. Dat is ook niet de vraag. Het moet gewoon
gebeuren en dat is een proces.
lijkt jullie ambitie uit te komen?Ja, we zijn lekker bezig. Met de uitvoering van het projectplan is begonnen in 2009.
hoever zijn jullie na 1,5 jaar gekomen?We zitten nu in Fase 1 van antwoord © 2009-2010, we zijn op koers.
is 2015 haalbaar?Jazeker. in 2014 willen we het KCC ingericht hebben op basis van landelijke richtlijnen. in
2015 willen we ook overheidsvragen kunnen beantwoorden.
Tips van NieuwkoopVeranderingstraject met eigen mensen uitvoeren•Mt verantwoordelijk maken voor het proces•Vergeet het cultuuraspect niet •
dienstverlening bestuurlijk verankeren•Zorg dat je de middelen (zowel uren als euro’s) •in de meerjarenbegroting hebt weggezet
'Niet iedereen is om, maar dat hoeft ook niet.'
!
Novo MagaziNe 18
KCC besturingsinstrument
Sturen op informatiezonder hoge iCT-kostennovostar heeft een instrument ontwikkeld met het doel om op eenvoudige wijze de juiste management-informatie te genereren voor Klant Contact Centra. hierdoor kunt u gemakkelijker verandertrajecten - zoals het opzetten van een KCC - sturen, beheersen en met duidelijke rapportages verantwoording afleggen. de grote kracht van dit instrument is dat het gebruik maakt van de bestaande informatievoor-ziening van uw gemeente.
aan de hand van informatie uit uw eigen systemen, zoals een klantopvolgsysteem, worden diverse analyses uitgevoerd en vertaald naar
overzichtelijke managementrapportages. Dit betekent dat er geen dure investering in een iCT-tool nodig is en dat u rompslomp met het kop-
pelen en beheren van systemen voorkomt. Dit instrument is ontwikkeld in samenwerking met experts uit de automotive industry; de branche
bij uitstek voor wat betreft het gebruik van KPi’s en servicenormen.
wat wordt inzichtelijk?Het instrument verschaft inzicht in de volgende zaken, gebaseerd op de servicenormen die uw gemeente zichzelf oplegt:
Het aantal keren dat de frontoffice al dan niet terecht een vraag heeft doorverwezen naar de backoffice•
De bereikbaarheid van de backoffice in aantal malen per dag, aantal dagen per periode op afdelingsniveau•
De bereikbaarheid van individuele backoffice medewerkers per afdeling, op basis van de eigen agendaplanning van de medewerker•
De werkdruk van de frontoffice op de backoffice, per afdeling en product•
Het aantal maal dat de frontoffice naar de backoffice heeft doorverwezen •
De gemiddelde drukte per werkdag in aantallen klantcontacten, producten, producthandelingen•
De gemiddelde wachttijd, afhandelingstijd, aantallen klanten, afgenomen producten•
aantallen gemaakte kritieke en niet-kritieke fouten door de frontoffice•
Het aantal vragen dat direct wordt beantwoord door de frontoffice•
interesse?Novostar komt graag bij u langs voor een vrijblijvende demonstratie.
19
T 013 - 591 02 19www.novostar.nl [email protected]
Dienstverlening met effect
Het KCC adviesteam
PUBLIEKE DIENSTVERLENING Advies en begeleidingstrajecten Antwoord ©• (Project)management en begeleiding KCC • Interim- en floormanagement Publiekszaken / KCC• Formatieonderzoek Publiekszaken en Burgerzaken• Competentieonderzoek Publiekszaken en Burgerzaken• Klanttevredenheidonderzoek •
HRM SERVIcESNaast advies, interimmanagement en detachering kan
Novostar u ondersteunen bij al uw HRM activiteiten.
Werving & Selectie • KCC competentie onderzoek • Outplacement en andere mobiliteitsoplossingen • Payrolling • Reïntegratie•
P U B L I E K E D I E N ST V E R L E N I N GP U B L I E K E D I E N ST V E R L E N I N G
Fotografie: Tommy Fotografie
Novo MagaziNe 20
alleen applicaties met talenknobbelSteenbergen zal haar keuze voor een midoffice later dit jaar
nog officieel maken. Tegen die tijd zijn de medewerkers ook
beter op de hoogte van wat het voor hen inhoudt. Klink:
“De eerste stappen zijn achter de schermen al gezet. We
zijn overgestapt naar een ander systeem. Primair doel is de
distributie van persoonsgegevens vanuit Burgerzaken naar
onderwijs en Sociale zaken te waarborgen. een hele mooie
bijkomstigheid is dat we met het nieuwe systeem gegevens
tussen verschillende applicaties – ook met derden - uit
kunnen wisselen op basis van het Standaard Uitwisselings-
Formaat (Stuf). Hierdoor wordt het mogelijk om op termijn
applicaties te voorzien van gegevens uit de basisregistraties
(denk aan Bag voor adresgegevens en gBa voor persoons
gegevens). Ditzelfde mechanisme zorgt er ook voor dat
straks de gegevens vanuit de frontoffice naar de backoffice
worden doorgezet via een zakenmagazijn. We willen in
Steenbergen de gehele midoffice als standaardapplicatie
uitrollen en inzetten. zodat het systeem altijd kan ‘praten’
met nieuwe systemen”, aldus Klink. “in Steenbergen zal
daarom enkel nog met leveranciers gewerkt gaan worden
die op basis van de open standaarden zoals door egem
geformuleerd (Stuf, gemma) kunnen communiceren.”
techniek is niet leidendin Steenbergen is bij het opstellen van de plannen gekozen
voor de insteek dat de medewerkers van i&a (infor-
matievoorziening en automatisering) puur ondersteunend
zijn. Klink: “De vakinhoudelijke afdeling bepaalt met welke
applicaties zij wenst te werken. De rol van i&a beperkt zich
hierin dat zij de technische (on)mogelijkheden en mogelijke
knelpunten in kaart brengt. Het is in ieder geval niet zo, zo-
als toch nog met enige regelmaat vanuit andere gemeenten
gehoord wordt, dat de techniek de dienst uitmaakt.”
implementatie e-loketeen belangrijk onderdeel van de midoffice is het e-loket,
dat digitale diensten aanbiedt. Dit project is iets waar
Steenbergen niet echt mee voorop loopt, maar waar wel
bijzonder veel tijd en aandacht aan is besteed. Klink: “De
werkprocessen voor de eerste 10 producten zijn reeds
gereed. De implementatie van het e-Loket is zeer recent
gestart.”
tot besluit: geen iCt-feestjeHet komen tot een passende midoffice is een traject dat
de gehele organisatie en vele processen raakt en kan en
mag dus niet tot een iCT-feestje verworden. De gehele
organisatie dient betrokken te worden bij de invoering
ervan. alsook het college en de raad. alleen daardoor kun je
draagvlak krijgen dat benodigd is om het tot een succes te
laten leiden”, besluit Klink.
een veelgehoord nieuw begrip in de organisatie: de midoffice. elke gemeente moet ermee aan de slag, maar wat is het eigenlijk? en welke haken en ogen zitten eraan? Johan Klink, Informatiemanager bij de gemeente Steenbergen, geeft uitleg.
“het is een pittig, veelomvattend begrip”, vertelt Klink. “Kort gezegd is de midoffice het doorgeefluik tussen de front- en de backoffice. Voor dit luik geldt dat je het zo luxe kunt optuigen als je zelf wilt. Je zou zelfs een midoffice zonder ICt-componenten in kunnen richten. er zijn dan één of meerdere collega’s die alle aanvragen van de voorkant naar de achterkant brengen, al is het met een simpele uitdraai op papier. deze variant staat ook wel bekend als de ‘fysieke midoffice’. eigentijdser is de volledige geautomatiseerde midoffice waarbij de inzet van de medewerkers in het ‘middendeel’ minder wordt. Steenbergen wil toe naar een meer geautomatiseerde midoffice waarin dienstverlening centraal staat.”
Fotografie: Tommy Fotografie
MidoFFiCe: pittig en
VeeloMVattendJohan KlinK
gemeente steenbergen
21
De service scan:Uw servicenormen op de voet gevolgd
Binnen 48 uur rapportages en resultaten• Check op uw eigen servicenormen• Betrouwbaar beeld van de procesgang tussen front- en backoffce • Ook in te zetten voor 0-metingen per kanaal•
www.novostar.nl
Novo MagaziNe 22
Culturele patronen, hiërarchische verhoudingen, gebrek
aan goede communicatie tussen servicekanalen, slecht
informatiemanagement, foutieve denkbeelden over burgers,
capaciteitsproblemen. er zijn volgens communicatieweten-
schapper Pieterson flinke problemen die opgelost moeten
worden, voordat de dienstverleningskanalen optimaal
werken en de burger ‘aan de beurt’ komt. gerard Hermans,
directeur van Novostar Publieke Dienstverlening...
Binnen het antwoord © concept ligt de nadruk op professioneel Multi-Channel Management. twee derde van de gemeenten heeft hier echter nauwelijks visie en beleid voor geformuleerd. een groter, dieper liggend probleem is dat gemeenten over het algemeen weinig kennis hebben over het gedrag van de burger. dit is een wiebelig fundament voor de toekomstige dienstverlening. dit blijkt onder meer uit onderzoeken (februari 2009) die dr. willem Pieterson van het Center for e-Government Studies, onderdeel van de Universiteit van twente - deels samen met het telematica Instituut en de VnG - uitvoerde. ruim een kwart van alle nederlandse gemeenten en 2500 burgers werkten aan de onderzoeken mee.
onderzoeK universiteit twente eye oPener
gemeenten kennen hun burgers nauwelijks
23
veronderstelt dat de onderzoeksresultaten eye openers zijn voor een aantal gemeenten.
Hij beschrijft de belangrijkste bevindingen van de onderzoeken en reikt enkele handvatten aan
voor het voorkomen van de ontsporing van het antwoord © concept waar gemeenten mee
dienen te werken om te komen tot het toekomstige Klant Contact Centrum.
Verkeerd beeld van burger ‘De onderzoeksresultaten laten zien dat gemeenten de noodzaak van meer kennis over de
burger en een goede inrichting van de servicekanalen zeker wel inzien’, vertelt Hermans.
‘Maar de praktijk is er nog niet altijd naar. er is nog te weinig kennis over het gedrag van de
Nederlandse burgers in relatie tot de dienstverlening van de overheid.
ook zijn er nog amper gegevens over welke kanalen burgers gebruiken bij welke vragen.
Pieterson ontdekte dat er een groot verschil is in perceptie. voorbeeld: bijna 90% van de
gemeenten denkt dat de balie het meest persoonlijke kanaal is voor de burger. echter, 40% van
de burgers vindt dit ook daadwerkelijk. gemeenten hebben een ander beeld van de burger dan
de burger zelf’, aldus Hermans.
besef van centraal belangeen belangrijk obstakel bij het formuleren van het beleid voor de inrichting van de dienstver-
leningskanalen is de organisatiecultuur en het gebrek aan goede communicatie. Pieterson
adviseert gemeenten dan ook om een afzonderlijk plan van aanpak op te stellen om de com-
municatie en de cultuur aan te pakken. Hermans: 'Dat zijn twee wezenlijke fundamenten om
een beleid op te bouwen aangaande de servicekanalen. afdelingen werken nog te vaak naast
elkaar in plaats van met elkaar. ook de communicatie over het vooropstellen van het centraal
belang is lang niet altijd optimaal. volgens de onderzoeker heeft dit alles te maken met de
organisatiecultuur: van je eiland afstappen en buiten de geijkte paden treden is ook een kwestie
van willen.’
onderbouwde visie noodzakelijkTwee derde van de gemeenten blijkt nog geen duidelijke beleidsvisie te hebben neergelegd.
Hermans: ‘Je bent er niet door te noteren: we willen 80% van de dienstverlening elektronisch
gaan aanbieden, het serviceniveau moet omhoog, er moet een call centre in de eerste lijn
komen. Het moet ook duidelijk zijn waarom dit nodig is en uit welke cijfers en burgerinformatie
dit blijkt. voor gemeenten is het daarom belangrijk om zowel objectieve als subjectieve infor-
matie over de burger te verzamelen. veel ‘droge’ informatie is meetbaar: bijvoorbeeld wie er
belt, wanneer, waarvoor en hoe vaak. Daarnaast kun je er door klantonderzoek achter komen
wat hun beleving is van een goede dienstverlening en waarover ze wel of niet tevreden zijn.
Pieterson concludeert dat de gemeente denkt dat de klant bij moeilijke vragen naar de balie
komt. Dit blijkt niet waar te zijn. De burger pakt liever de telefoon.’
en dan te denken over de vraag of de burger wel op de juiste manier met de site van de
gemeente om kan gaan. De landelijke overheid gaat er bij antwoord (c) vanuit dat 80% van
de burgers over internet beschikt. Hermans: ‘Maar dit wil natuurlijk niet zeggen dat dit ook
effectief gebruikt wordt. De Universiteit van Twente heeft onderzoek gedaan naar de vraag of
gemeenten zicht hebben op de computervaardigheden van burgers. Snapt de burger de struc-
tuur van de website? Begrijpt de burger de informatie die hij vindt? Kan hij deze toepassen?
Slechts een marginaal deel van de gemeenten heeft hier een realistisch beeld van. zo weten
we dat slechts 12% van de gemeenten de computervaardigheden monitort op het gebied van
structuur. op begrip en toepassing bekijkt circa 4% hoe de burger presteert.
Feit is dat er grote verschillen bestaan tussen de rationale motieven van de lokale overheid en
die van de burgers, die zich door vooral door emoties en gewoonten laten leiden. Hoe kunnen
gemeenten dit gat dichten?
gerard hermans
directeur van Novostar Publieke Dienstverlening
Belangrijkepraktische handvatten
Meten van klantgedrag: systematisch meten wat er gebeurt in de •servicekanalen. hoe vaak wordt er gebeld, op welke tijdstippen, welke webpagina’s worden het meest bezocht, etc.Breng klanttevredenheid per kanaal in beeld. •Formuleer op strategisch niveau beleid over de inrichting van •de dienstverleningskanalen. Breng dus in kaart wat de burger écht wil per kanaal en stem je dienstverlening daarop af. Zo kunnen de burgers van de gemeente Groningen bijvoorbeeld live chatten via de website. daaraan blijkt behoefte en men is er zeer tevreden over. de burger is wat betreft zijn kanaalkeuze wispelturig. daarom is •meer kennis over zijn gedrag noodzakelijk. Stuur je een ingewik-kelde mailing de deur uit, dan is het beter om verzoeken om informatie daarover eerder naar het telefonisch kanaal dan naar de website te leiden.doe aan kanaalsturing: de e-dienstverlening is het meest kos-•tenefficiënt. het loont dus om de burger daar naar toe te sturen. daarbij moet meer geappelleerd worden aan emotie en gewoonte en minder aan de rationele inhoud. Zet campagnes op en blijf ze herhalen. het kost tijd om mensen te laten wennen en hun gedrag te veranderen.
Onderzoek Multi-Channelling bij Nederlandse gemeenten
11 februari 2009 Dr. Willem Pieterson Center for e-Goverment Studies.
Gebruikte bron: Centric Magazine | overheid juli 2009
!
Novo MagaziNe 24
CheCK your serviCe gaat verder
onderzoek servicekanalen: wat wil de burger nu écht?
onderzoek onder 4000 burgersHet onderzoek van de universiteit van Twente laat zien dat het van groot belang is om te achterhalen wat de burger nu écht wil.
om dit te weten te komen start Check your Service in samenwerking met Novostar en WPg research een groot onderzoek onder
4000 burgers in Nederland. Wat zijn hun behoeften en verwachtingen voor wat betreft de inrichting van de service kanalen?
Vragen die in dit onderzoek centraal staan:• Welkekanalenwordendoordeburgersgebruikt?
• Aanwelkekanalengeeftmendevoorkeur?
• Voorwelkevraagstukken(afdeling/loket)wildeburgerwelkekanalengebruiken?
• Watverwachtdeburgervandeverschillendekanalen?Watisdenormperkanaal?
• Wanneer(tijd)wilmenmetbepaaldevraagstukkenbijdegemeenteterechtkunnen?
De resultaten zullen vervolgens vanuit verschillende invalshoeken benaderd worden: leeftijd, opleidingsniveau, woonsituatie, regio,
inkomen en geboorteland.
preview van de resultatenWilt u op de hoogte gehouden worden van de voortgang van het onderzoek? een preview zien van de resultaten?
Mail dan naar: [email protected] onder vermelding van uw naam, functie en de gemeente waar u werkt.
goed om te weten
Nationaalonderzoek KCCantwoord4overheid.nl gaat als eerste in nederland een nationaal onderzoek uitvoeren naar de stand van zaken met betrekking tot de gemeentelijke klant contact centra. hiervoor heeft zij de medewerking gevraagd en gekregen van de top 25 gemeentes van nederland.
de onderzoeksvraag is: Wat is de stand van zaken met betrekking tot de realisatie van een lokaal aanspreekpunt voor de burger? Wat gaat goed? Wat zijn de knelpunten? Wat kost het meeste tijd en resources?
In november worden de eerste terugkoppelingen verwacht.Bron: CITICO
25
novo magazine helPt u een handJe
Webwijzer: uitweg in het KCC labyrint
www.antwoord.nlalgemene website van het antwoord© concept. alle
actualiteiten rondom antwoord©, het 14+ netnummer en
andere antwoord© producten, tips voor het inrichten van
een KCC en FaQ’s.
www.overheidheeftantwoord.nlactuele berichten over het antwoord© concept en
gerelateerde onderwerpen en informatie over te gebruiken
standaarden en standaardvoorzieningen om een federatieve
frontoffice te realiseren.
www.nup.nlalgemene website van het Nationaal Uitvoeringsprogramma
betere dienstverlening en e-overheid. informatie en Forum
over de ontwikkeling van de infrastructuur voor digitaal
contact met de overheid.
www.publieksdiensten.nlinformatie over actuele ontwikkelingen binnen de vDP en
publieksdiensten. via het Kenniscentrum zijn documenten
te vinden over gemeentelijk benchmarking en een kijk op
gemeentelijke dienstverlening in 2020.
www.e-overheid.nlWebsite voor gemeenten, provincies en waterschappen
over de verbetering van de digitale dienstverlening naar
de burger toe. achtergrondinformatie over e-overheid en
informatie uit de praktijk.
www.vng.nlWebsite van vereniging van Nederlandse gemeenten.
Berichten over verschillende beleidsvelden en informatie
over kabinetsvoornemens en wat deze betekenen voor uw
gemeentelijk beleidsterrein.
Novo MagaziNe 26
www.nvvb.nlWebsite van de Nederlandse vereniging voor Burgerzaken.
via het Thema ‘Dienstverlening’ zijn interessante ontwik-
kelingen te vinden met betrekking tot Publiekszaken,
waaronder antwoord©.
www.watdoetjegemeente.nlop basis van rapporten over gemeenten op hoofdlijnen,
vergelijkingen tussen gemeenten en de Digitale gids
gemeentelijke Benchmarks kan men de gemeentelijke
prestaties bekijken, vergelijken en verbeteren.
www.e-overheid.nl/renoirHet programma ReNoiR doet de regieondersteuning voor
het Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP). op deze
website vindt men informatie over de implementatie en
realisatie van het NUP en e-overheid.
www.pip.overheid.nlinformatie over het programma Persoonlijke internet
Pagina (PiP) via Mijnoverheid.nl. Uitleg over hoe zich aan
te sluiten bij Mijnoverheid.nl en de hiervoor benodigde
documentatie.
www.mijnoverheid.nlWebsite voor de burger om alle overheidszaken online
te kunnen regelen. Deze website is onderdeel van het
programma Persoonlijke internet Pagina (PiP).
www.burgerlink.nl/kwaliteitshandvesteninformatie voor het bevorderen van servicekwaliteit door
het gebruik van de BurgerServiceCode en Kwaliteitshand-
vesten. Tevens duidelijk stappenplan voor de invoering van
kwaliteitshandvesten en praktijkvoorbeelden.
www.ictu.nlWebsite van de stichting iCT Uitvoeringsorganisatie.
overzicht van de projecten die bij iCTU zijn ondergebracht,
waaronder het antwoord© concept. Mijlpalen en actuele
informatie over de iCT ontwikkelingen bij gemeenten.
www.viag.nlactuele informatie over landelijke ontwikkelingen van vooral
de gemeentelijke informatievoorziening op overheidsgebied.
Mogelijkheid tot lidmaatschap van viag om zodoende
toegang te krijgen tot meer informatie.
www.kwaliteitsinstituutgemeenten.nlalgemene website van het nieuw opgerichte KiNg
(Kwaliteitsinstituut Nederlandse gemeenten), welke
de kwaliteit van publieke dienstverlening waarborgt.
voornamelijk informatie over KiNg zelf.
freelance overheidsprofessionals
[Meer keuze uit eigen regio & gunstige tarieven]w w w . i n t e r i m s p o t . n l
Nieuw online netwerkvan freelance overheidsprofessionalsinterimspot.nl is het nieuwe online netwerk van freelance interim
professionals en kleine bureaus die zich richten op opdrachten
bij gemeenten, provincies, waterschappen en zorginstellingen.
op interimspot.nl maken professionals eenvoudig een duidelijke
profielpagina aan. ze vermelden hierbij hun specialisme,
referentieprojecten, werkvelden en trainingen.
ook kan worden geselecteerd op hun standplaats, tarief en
beschikbaarheid. De professionals vermelden tevens drie
aantoonbaar succesvol uitgevoerde opdrachten.
Binnen het netwerk wordt kennis van specifieke aandachtsvelden
gedeeld. zo heeft u altijd de juiste kennis en ervaring in huis.
Gratis service voor lagere overheden en gemeentenoverheden en instellingen kunnen gratis gebruik maken van de
database van interimspot.nl. zij kunnen zélf zoeken naar de meest
geschikte kandidaat om de klus te klaren.
is er een match tussen tussen opdrachtgever en adviseur? Dan
kan men zélf afspraken maken over het tarief en de vergoeding.
interimspot.nl rekent geen bemiddelingsfee.
Beter voor de opdrachtgever. Beter voor de freelancer. Door interimspot wordt de ondoorzichtige markt van extern
personeel transparant. De freelancers krijgen daarmee een beter
concurrentiepositie ten opzichte van de dominantie van de grote
bureaus. De overheid en de freelancer gaan er dus allebei op vooruit.
Online netwerk van freelanceoverheidsprofessionals1 jan. 2010 online