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O Verdadeiro PoderPrticas de Gesto que Conduzem a Resultados Revolucionrios
Sandro Almir dos Santos Laura Thomaz e Serra
12 de Maro de 2012
Vicente Falconi
Introduo
Viso Geral: Voltado para a Alta Administrao. Apresentao direta, objetiva e concisa dos conceitos desenvolvidos. Exposiao de exemplos prticos vivenciados. Foco do Livro: Fatores importantes e decisivos no desenvolvimento das organizaes. Relato do que est por trs dos resultados alcanados. Novas Abordagens: Pensamento Sistmico. Gerenciamento Funcional e Departamental. Conceito de Alvo.
Introduo
Capacidade analtica e Qual o conhecimento aliados a verdadeiro uma liderana forte, so poder? o Verdadeiro Poder.
Fatores Fundamentais na Gesto O livro est dividido em quatro partes
A C
P D
PARTE 1 Fatores Fundamentais na Gesto
PARTE 2 O Mtodo Gerencial
PARTE 3 Conhecimento na Gestao
PARTE 4 Mensagem Final
Foco da Gesto
Por que Falhamos: No colocamos as metas certas (ou no definimos o nosso problema de forma correta). No fazemos bons Planos de Ao, seja porque desconhecemos os mtodos de anlise, seja porque no temos acesso s informaes necessrias (falta de conhecimento tcnico). No executamos completamente , e a tempo, os Planos de Ao. Podem ocorrer circunstncias fora de nosso controle.
Foco da GestoA misso da organizao satisfazer necessidades de seres humanos
Sociedade
Clientes
Funcionrios
Acionistas
Foco na Gesto
Fatores que Garantem ResultadosExistem trs funes fundamentais para obteno de resultados em qualquer iniciativa humana: Liderana, Conhecimento Tcnico e Mtodo.
LIDERANA
MTODO MTODO
CONHECIMENTO DO CONHECIMENTO PROCESSO DO PROCESSO
Fatores que Garantem Resultados responsabilidade da empresa liderar o processo de melhoria contnua dos resultados.
LideranaLiderar bater metas consistentemente, com o time fazendo certo. O Lder o nico agente de mudanas na organizao. Papel do Lder: "Cultivar uma equipe de elevada competncia para atingir resultados. Isso garantia de Vida para a instituio."
Fatores que Garantem ResultadosUm bom lder deve conseguir resultados atravs das pessoas, e por isso deve investir no desenvolvimento da equipe AGENDA DO LDERAlcanar Metas1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Atribuir metas baseadas em lacunas Promover o domnio do mtodo pela equipe Promover a aquisio de conhecimento tcnico do processo pela equipe Recrutar Treinar Inspirar Fazer Coaching Promover a Meritocracia Tirar pessoas da zona de conforto para que elas se desenvolvam Fazer uma avaliao de desenpenho honesta e construtiva Demitir quando necessrio Ter um sistema de incentivos alinhados com metas Promover a cultura nica Cultura de alto desempenho Cultura de fatos e dados Cultura de honestidade intelectual Cultura de enfrentamento dos fatos Alinhamento com valores da empresa
Liderana
Com o Time
Fazendo Certo
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Fatores que Garantem Resultados tambm responsabilidade da empresa deter o conhecimento tcnico necessrio para a melhoria contnua dos resultados.
Conhecimento do ProcessoExigncias tcnicas de conhecimento necessrias para o desempenho das tarefas e processos. A busca do melhor conhecimento tcnico em todo o mundo deve ser uma prtica contnua para que se possa ter a garantia de que estamos em nvel mundial o tempo todo, pois neste nvel que se compete nos dias de hoje. V. FalconiCONHECIMENTO DO PROCESSO
Fatores que Garantem Resultados responsabilidade do INDG como consultoria de gesto deter e transferir conhecimento no Mtodo.
MtodoMtodo uma palavra que se originou do grego: Meta - Resultado a ser atingidoMTODO
Hods - Caminho. Portanto, o mtodo pode ser entendido como o caminho para o resultado ou uma sequncia de aes necessrias para se atingir certo resultado desejado.
Mtodo e Sistema de Gesto Responsabilidades bsicas do Gerente:Garantir estabilidade dos processos de suporte de sua operao. Levantar, priorizar e resolver problemas de sua rea. Problema um resultado indesejvel: Estabelecido a partir de uma meta. Desvio da rotinaMETA META PROBLEMA BOM
Melhor
RUIM PROBLEMA
Mtodo e Sistema de GestoPara se atingir metas necessrio mtodo, qual mtodo utilizar?2 ANLISE DO FENMENO 1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA
A C
P D
PLAN 3 ANLISE DO PROCESSO
4 PLANO DE AO
DO
5 EXECUTAR
CHECK
6 CHECAR
O mtodo PDCA transforma uma organizao numa escola pois a busca por resultados paralela a busca por conhecimento.ACTION
7 PADRONIZAR
8 CONCLUSO
Mtodo e Sistema de Gesto1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA
O mtodo PDCA permite:A participao de todas as pessoas da empresa em seu efetivo gerenciamento. A uniformizao da linguagem e a melhoria da comunicao. O entendimento do papel de cada um no esforo empresarial. O aprendizado contnuo. A utilizao das vrias reas da cincia para a obteno de resultados. A melhoria da absoro das melhores prticas empresariais.7 PADRONIZAR ACTION 8 CONCLUSO CHECK 6 CHECAR DO 4 PLANO DE AO 2 ANLISE DO FENMENO PLAN 3 ANLISE DO PROCESSO
5 EXECUTAR
Mtodo e Sistema de GestoSistema x Processo: Sistema: Conjunto de fatores interligados com funo(es) especfica(s) (Bertalanffy, 1968). Processo: seqncia de valores agregados visando produo de um produto (Shingo, 1989).
Viso Sistmica contextualizar as partes para entender o funcionamento do todo, envolvendo:Estruturas Processos Funes Problema uma disfuno do sistema.
Mtodo e Sistema de GestoMeta de Melhoria Anomalias Crnicas
AMELHORIA DA OPERAO DA ORGANIZAO
P D
C
Tratamento de Anomalias OPERAO DA ORGANIZAO
1 Nova Meta para manter 2 Novo Padro
A C
S DResultados da Organizao
O Modelo Gerencial usado tanto para curto e longo prazo...
... com funes especficas e diferentes...
... e construindo um Sistema de Gesto.
Assim, o Sistema de Gesto um conjunto de partes interligadas...
... com as funes especficas de manter e melhorar os resultados das organizaes.
A principal funo do Sistema de Gesto ATINGIR METAS.
Desempenho da Organizao Atuao para melhoria dos resultadosNecessidades de Desempenho Nveis de Desempenho
METAS DA ORGANIZAO
PROJETO DA ORGANIZAO
GERENCIAMENTO DA ORGANIZAO
METAS DOS PROCESSOS
PROJETO DOS PROCESSOS
GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS
METAS DAS OPERAOES
PROJETO DAS OPERAES
GERENCIAMENTO DAS OPERAES
Desempenho da OrganizaoPensamento Sistmico X Gerencial Do ponto de vista do pensamento sistmico, os problemas correspondem a perda de funo de um sistema, ou seja ele deixou de cumprir as funes para as quais foi projetada.
Do ponto de vista gerencial os problemas so indicadores gerenciais cujo valor no desejado, (problema um resultado indesejado).
Desempenho da Organizao MetaAs metas podem ser definidas na formulao estratgica, no gerenciamento da rotina a partir dos desvios crnicos ou nos objetivos de melhoria contnua de cada rea ou processo. Para facilitar o estabelecimento das metas algumas prticas gerenciais devem ser conduzidas: Determinar as lacunas Priorizar Desdobrar a meta
Desempenho da Organizao Meta o foco do Gerenciamento, deve estar sempre nos fins e nunca nos meios e sempre nas funes do sistema.FUNES DO SISTEMA ORGANIZA O PROCESSO OPERAO
Aumentar o OBJETIVO EBITDA
Aumentar as vendas
Aumentar o valor mensal de atendimentos
META
VALOR
Em 15%
Em 20%
De 100 para 120
PRAZO
At dez/XX
At dez/XX
At Jul/XX
Desempenho da Organizao
Cuidado:O motivo de fracassos de projetos pode residir na identificao errada do problema. A identificao errada de um problema pode empregar recursos humanos, materiais e financeiros na direo errada.
Gerenciamento Funcional e Departamental
Logstica Qualidade Custo Entrega Segurana Ambiente
Eng. Produto
Industrial
VendasStakeholders GERENCIAMENTO FUNCIONAL
Clientes Sociedade Empregados Acionistas
GERENCIAMENTO DEPARTAMENTAL
O Mtodo Gerencial
A C
P D
PARTE 1 Fatores Fundamentais na Gesto
PARTE 2 O Mtodo Gerencial
PARTE 3 Conhecimento na Gestao
PARTE 4 Mensagem Final
Anlise de SistemasSituao Complexa (Problema)
ANLISE
SNTESE00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0NOTA FISCA L A TRASADA COBRANA INDEV IDA PROBLEMA NO NOTA FISCAL SETOR DE ERRA DA TESOURARIA FALTA DE RECURSOS EM CA IXA OUTROS
Observador (Analista)
Alvo (Sistema)
Modelos
Anlise de SistemasPENSAMENTO SISTMICOANLISE FUNCIONAL, IDENTIFICAO DO PROBLEMA, DO ALVO, E DA META ANLISE DO FENMENO 1.VERTICAL 2.HORIZONTAL
FUNO ESTRUTURAS PROCESSOS
PLAN
IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS MENORES
ANLISE DO PROCESSO DE CADA PROBLEMA MENOR ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AO DE CADA PROBLEMA MENOR
CAUSAS
AES
Como Conduzir a AnliseADM (GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES) PROBLEMA MAIOR (Y)
Anlise Funcional
Anlise do indicador do problema maior, como ele varia, como se compara com outros resultados (lacunas), que resultado final se pode esperar (meta). Anlise das Estruturas (V) Anlise do Fluxo dos Processos (H) ESTRATIFICAO Diviso do problema maior em vrios problemas menores, priorizando cada etapa. Avaliao das lacunas em cada etapa e estabelecimento das metas intermedirias.PROBLEMA MENOR (y)
Anlise do Fenmeno
TCNICOS (GERENCIAMENTO DA ROTINA)
Preparao para Anlise do Problema Menor
Anlise Funcional Especfica Anlise do Fenmeno Especfica
Anlise do indicador do problema menor, como ele varia, como se compara a outros, meta, etc. Anlise de como ocorre o problema. Esta anlise visa a dar pistas para descobrir a(s) causa(s) na fase seguinte. Esta a etapa final, quando buscamos a causa do problema menor, um relacionamento entre y (problema) e x (causa) ou xi (vrias causas).
Anlise de Processo
Como Conduzir Melhorias na Organizao
Influncias Ambientais Governo Economia Cultura, etc.
Recursos
ORGANIZA O
Mercado
Concorrncia
Como Podemos Conduzir Melhorias Nas Organizaes? Conhecendo os resultados financeiros, pode-se identificar as maiores oportunidades de ganhos e definir a melhor soluo para a empresa!Volume ROL Mix Preos Lucro Operacional Devolues
FOCO EM VENDAS
Overhead GERAR VALOR
Custos Fixo Operacional Varivel
FOCO EM CUSTOS
Custo do Capital Empregado
Capital Empregado
WACC
FOCO EM CAPITAL EMPREGADO
Toda organizao, independente do setor, organizada por processos. A cadeia de valor diferencia os processos em funo da natureza: agregao de valor e suporte... Atividades de SuporteInfra-estrutura Gerencial da Empresa Gerenciamento de Recursos Humanos Marketing, Vendas e P&D Contabilidade, Finanas, Compras
LucroServios ao Cliente
Logstica de Entrada
Centros Logstica Operaes de de Industriais Distribuio Sada
Atividades PrimriasFonte: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985
...em Esttico e Dinmico...
Atividades de SuporteInfra-estrutura Gerencial da Empresa
ESTTICOGerenciamento de Recursos Humanos Marketing, Vendas e P&D Contabilidade, Finanas, Compras
LucroServios ao Cliente
Logstica de Entrada
DINMICOCentros Logstica Operaes de de Industriais Distribuio Sada
Atividades PrimriasFonte: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985
... E as naturezas dos custos: Custos Overhead, Custos Fixos e Custos Variados. Atividades de SuporteInfra-estrutura Gerencial da Empresa
ESTTICOGerenciamento de Recursos Humanos Custos Marketing, Vendas e P&D
Overhead
Contabilidade, Finanas, Compras
LucroServios Custos ao Cliente
Logstica de Entrada
DINMICOCentros Logstica Operaes Custos de de Industriais Distribuio Fixos Sada
Custos Operacionais
Variveis
Atividades PrimriasFonte: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985
Como Operar em Resultados EstveisA primeira prioridade de Gerente deve ser: estabilizar os seus processos.
1 DEFINIO DA META PADRO STANDARD
A C
S D
ComoIDENTIFICAO DE INDICADORES estabilizar os 2 (IC e IV) processos?3 TREINAMENTO NOS PADRES
DO 4 DIAGNSTICO DO CUMPRIMENTO DOS PADRES CHECK 6 ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORES
ACTION
7 TRATAMENTO DE DESVIOS
As metas padro devem ser estabelecidas considerando todas as dimenses da Qualidade: Qualidade Intrnseca, Custo, Entrega, Moral e Segurana.Padro
MANT MANTM
Vari vel a ser mantida
OK
Meta (manter)
Ao CorretivaRelatrio de Anomalias (Correo do desvio ao padro)
1
tempo
2
3
4
Qualidade Intrnseca
Custo
Entrega
Moral
Segurana
LIE
VN VN
LSE VN LSE VN
LSE VN LIE
LSE VN
Uma vez definidas as metas padro, preciso mapear o processo, identificando e definindo os indicadores dos produtos intermedirios (ys) e dos parmetros de processo (xs), para executar o Controle de Processo.Processo estvel (atende ao acionista)Item de controle (*) LSC Mdia
Produto
LIC
Processo capaz (atende ao cliente)
Indicadores de Produtos Intermedirios (y)y11
Item de controle LIE LSE
apa 1
Etapa 2 Etapa 1
y21 y11
Etapa 3 Etapa 2
y21 y31
Etapa Etapa 4 Etapa 3 1
y41 y31 y11
Etapa Etapa 4 2 Produto
y y41 21
Definio das especificaes y y Etapa 3 e as tolerncias Etapa 431
41
x14 x15 x16
x21 x 11 x22 x 12 x23 x 13
x24 x21 x 31 x14 Multiplicadores x25 x15 x26 x16 x 32 x22 x 33 x23
x34 x 24 x35 x 25 x36 x 26
x 41 x31x 11 x 42 x32x 12 x 43 x33x 13
x44 x34x14 x 41x21 x45 x35x15 x 42x22 x46 x36x16 x 43x23
x44x 24 x x x x
x31 x x
x34 x x
x41 x x
x44 x45 x46
32 35 42 45 Indicadores25de Produto Final (Y) 33 36 43 46 26 Foram estabelecidos na definio das metas padro!
Indicadores de Processo (x)
Aps definidos os indicadores e especificaes necessrio completar o mapeamento de processo, buscando a padronizao que garantir a manuteno dos Resultados, dentro do Controle Avanado de Processo.Processo estvel (atende ao acionista)Item de controle (*) LSC Mdia
PRODUTO/ SERVIO
LIC
Processo capaz (atende ao cliente)
Item de controle LIE LSE
Procedimento Operacional Padro Padro Tcnico de Processo
Para detalhar as tarefas crticas
Para definir os parmetros e caractersticas do processo (especificaes)
Logo a maturidade do SDCA deve nos garantir a condio de um processo estvel e capaz, ou seja previsvel.Grfico de Controle Histograma
Fora de ControleAo das funes operacionais para estabilizar o processo a) Processo instvel e incapaz 1LIEEspecificao LSE LSC
Sob ControleAo das funes gerenciais para capacitar o processo 2 b) Processo estvel e incapazLIEEspecificao LSE LSC
No Atendendo Especificao
LIC
LIC
c) Processo instvel e capazLIEEspecificao
3
d) Processo estvel e capazLIE LSE
4LSC
LSE LSC
Atendendo Especificao
Especificao
LIC
LIC
Situao desejada
Como Operar em Resultados Estveis Analogia com o Corpo HumanoO corpo humano funciona sozinho e com qualidade, de forma que nossa mente se preocupe somente com o nosso crescimento como seres humanos. O mesmo deveria ocorrer com as organizaes. Deveramos construir organizaes que funcionem automaticamente, deixando para a administrao somente a responsabilidade de faz-la crescer.
O Mtodo Gerencial
A C
P D
PARTE 1 Fatores Fundamentais na Gesto
PARTE 2 O Mtodo Gerencial
PARTE 3 Conhecimento na Gestao
PARTE 4 Mensagem Final
Gerenciamento e Aprendizado da Empresa
Meta
1
Informao Fatos e Dados Melhores Prticas
Anlise Novo Conhecimento Plano Execuo Verificao
2
Conhecimento Tcnico
Conhecimento Interno Conhecimento Externo Consultoria Especialistas Literatura
3
4Padronizao Operao
Treinamento Oper. Certificao Superviso Treinamento no Trab. Auditoria
Gerenciamento e Aprendizado da Empresa Processo de Aprendizado nas Organizaes Potencial MentalNvel Mximo de Conhecimento Atingvel
Quant. de Conhec.
Curva do Potencial Mental Curva Real
Tempo de Vida
Morte
Motivao (sade mental)
Processo de Aprendizado Modelo do Processo de Aprendizado nas Organizaes
Gesto do Conhecimento Gesto do Conhecimento:O conhecimento deve ser gerenciado nas empresas de forma a fazer o melhor uso dele. Estratgias: Codificao: conhecimento facilmente padronizvel e transferido para documentos (explcito). Personificao: depende do detentor do conhecimento para transferir para outras pessoas (tcito). As duas podem ser utilizadas em conjunto, mas dependendo do negcio uma ser mais predominante que a outra.
O Mtodo Gerencial
A C
P D
PARTE 1 Fatores Fundamentais na Gesto
PARTE 2 O Mtodo Gerencial
PARTE 3 Conhecimento na Gestao
PARTE 4 Mensagem Final
Mensagem Final
Gerenciar (resultados melhores/mudana contnua) Foco nos Stakeholders (Ger. Funcional) Pensamento Sistmico Nves X Necessidades Contedo da Liderana Conhecimento (Organiz. aberta) Anlise e Sntese Banco de Dados Gerenciamento da Rotina
Motivao e Meritocracia Check da execuo Modelos (anlise, sntese, aprendizado e comunicao) Organizao uma escola