Download - ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİNDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN ENTROPİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ
………………………………………….. OTEL
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİNDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN ENTROPİ ÜZERİNDEKİ
ETKİLERİ
Malik TEKBAŞ
ANTALYA, 2013
İÇİNDEKİLER
SayfaİÇİNDEKİLER....................................................................................................................1
ÖZET............................................................................................................................................................... 2ABSTRACT................................................................................................................................................... 31. GİRİŞ.......................................................................................................................................................... 42. ENTROPİ KAVRAMI...........................................................................................................................5 2.1. Termodinamik Ve Entropi.......................................................................................................6
3. SOSYAL ENTROPİ................................................................................................................................ 8 3.1. Sosyal Entropinin Nedeni.....................................................................................................12
4. KÜLTÜREL ENTROPİ...................................................................................................................... 13 4.1. Kültürel Entropiye Yol Açan Faktörler............................................................................16
4.2. Organizasyonlarda Kültürel Entropi Nasıl Teşhis Edilir.........................................16
5. KİŞİSEL ENTROPİ............................................................................................................................. 176. ENTROPİ KURUMSAL PERFORMANS İLİŞKİSİ....................................................................187. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK...........................................................................................................198. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ.......................................................................................................20 8.1. Davranış Çözümlenmesi(Buzların Çözülmesi veya Başlatma).............................21
8.2. Geçiş Aşaması(Değiştirme, Eyleme Geçmek veya Sürdürmek)............................22
8.3. Yeniden Dondurma (İstenen Durum, Dondurma, Kalıcı Kılma)..........................22
9. BAŞARILI BİR ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİ SAĞLAMADA DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERİN İZLEDİĞİ YOLLAR..................................................................................................................................23 9.1. İvedilik Duygusu Oluşturmak..............................................................................................23
9.2. Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonu Biçimlendirmek.......................................................23
9.3. Bir Vizyon Belirlemek.............................................................................................................24
9.4. Belirlenen Vizyonu İletmek..................................................................................................24
9.5. Çalışanlara Vizyona Göre Hareket Etmek Yetkisi Vermek.....................................25
9.6. Kısa Vadeli Kazanımları Oluşturmak Ve Planlamak..................................................25
9.7. İyileştirmeyi Pekiştirmek Ve Daha Fazla Değişim Meydana Getirmek.............25
9.8. Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak.............................................................................26
10. SONUÇ VE ÖNERİLER...................................................................................................................2611. TARTIŞMA......................................................................................................................................... 2712. KAYNAK…………………………………………………………………………………………………….31
1
ÖZET
Bu çalışmanın hedefi; düzensizliğin, belirsizliğin, bilgi eksikliğinin ve kullanılamaz hale gelmiş insan enerjisinin bir ölçüsü olarak tanımlanabilecek “entropi” kavramını metafor olarak kullanarak, ilgili entropi kaynaklarını daha etkin bir şekilde yönetmeyi ve dönüştürücü liderlik kavramının entropi üzerindeki etkilerinin daha net bir şekilde görülmesi için yeni bir yönetim modelinin kavramsal temellerinin oluşturulmasıdır. Bir organizasyondaki stratejik iş biriminin başarı ölçütü, çalışanların refah düzeyidir. Bu başarı ise kesinlikle kadere veya şansa bağlı değildir. Organizasyonun kendisini oluşturan toplumsal parça( çalışan parçası) ve çalışan bilgi düzeyinde işlevsel farklılaşması karşılıklı bağlanma derecesiyle ilgilidir. Bu nedenle her türlü iş veya hizmet üretimi bir düşünceye ve bilgiye dayalıdır. Bilgi tek tek çalışan bireylerin değil bütün çalışanların ortak ürünüdür. Bu yüzden bir işletmede parça ve bütünler arasındaki ilişki düzeyi arttıkça o sistemin hizmet yapma gücü ve giderek hizmet üretme kapasitesi de artmaktadır. Öğeler arasındaki karşılıklı bağlanma derecesinin ölçütü ise entropidir. Entropinin minimum olduğu organizasyonlarda verimlilik artmakta ve refah düzeyi maksimum olmaktadır. Entropinin maksimum olduğu organizasyonlarda ise verimlilik düşmekte ve refah düzeyi minimumdur. Kan ve akrabalık bağına dayalı organizasyonlarda ve kişisel çıkar çatışmalarının yaşandığı organizasyonlarda entropi maksimum olduğundan işletmenin ekonomik gelişme hızı minimumdur. Buna karşılık işlevsel farklılaşmaya dayalı ilişkilerin ağırlıklı olduğu işletmelerde ise entropi azaldığından ekonomik gelişme hızı artmaktadır. Entropinin kabul edilebilir düzeye indirgenmesinde örgütsel değişimin gerçekleştirilmesinde en etkin araç olan dönüştürücü liderliğin entropi üzerindeki etkileri açıktır.
Anahtar Kelimeler: Entropi, Kültürel Entropi, Sosyal Entropi, Dönüştürücü
Liderlik, Silo Sendromu, İşletme Körlüğü.
2013, 31 sayfa
2
ABSTRACT
Objective of this study, irregularity, uncertainty, and lack of information has
become available that can be defined as a measure of human energy "entropy" as a
metaphor for the concept of using resources more efficiently manage on entropy
and entropy of the concept of transformational leadership in order to see more
clearly the effects of the new the creation of the conceptual basis of a management
model. Measure of success in an organization's strategic business unit, employee
welfare level. This success is certainly due to fate or chance. The social
organization of its constituent parts (working part) and functional differentiation
of the level of employee information related to the degree of mutual attachment.
For this reason, the production of all kinds of work or service is based on a belief
and knowledge. Information is the joint work of all studies are not the only one
working individuals. Therefore, a business relationship between parts and wholes,
and increasingly serve as the level of power generating capacity to serve that
system is also increasing. Entropy measure of the degree of mutual attachment
between the elements. Maximum efficiency and welfare organizations is the
minimum entropy is increasing. Organizations the efficiency of maximum entropy
decreases and the minimum level of welfare. Bond of blood and kinship-based
organizations, business and personal conflicts of interest that are experiencing
economic growth rate of maximum entropy in organizations is minimal. However,
the functional differentiation is mainly based on the relations of economic
development enterprises reduced the rate of entropy increase. Achieving an
acceptable level of entropy reduction of the most effective means of organizational
change, leadership, entropy effects on the converter is turned on.
Keywords: Entropy, Cultural Entropy, Social Entropy, Transformational
Leadership, Silo Syndrome, Business Blindness.
2013, 31 pages
3
1. GİRİŞ
Değişim, makro ve mikro ölçekte bütün ekonomik ve sosyal sistemleri etkilediği
gibi, özellikle örgütsel yapıları ve kullanılan yöntemleri de etkilemektedir. Çevresel
faktörlerin yüksek baskısı altında olan örgütler, değişime uyum sağlayabilmek için
yeni özellik ve yetenekler kazanmak zorunda kalmaktadırlar. Örgütlerin,
değişebilir özellikler kazanması ve bunları sürdürülebilir hale getirmesi, önemli bir
liderlik sorunu olarak görülmektedir. Örgütler, güçlü liderlik özelliklerine sahip
yöneticiler tarafından yönetilmedikleri taktirde örgütün yenilenmesi ve değişebilir
özellikler kazanması mümkün olmayacaktır. Bu nedenle örgütlerin, değişimi ve
dönüşümünü sağlayacak, onu harekete geçirecek ve yeniden yapılanmasını
sağlayacak güçlü dönüştürücü liderlere ihtiyaçları bulunmaktadır.
Son yılların en büyük ekonomik krizinin yaşandığı, işsizlik oranlarının hızla
yükseldiği, gelir dağılımının sürekli olarak bozulduğu, ekolojik sorunların tehdit
edici boyutlara ulaştığı, nükleer savaş tehlikesinin arttığı, terörün günlük yaşamın
doğal bir parçası haline geldiği; kriz, risk, kaos ve karmaşıklık yönetimi gibi
kavramların sıkça duyulur olduğu bir dönemden geçilmektedir. İnsanoğlunun
bilim ve teknolojide tarihinin en üst düzeyine ulaştığı bir dönemde yaşam
kalitesinin bu derece düşmüş olması ve risklerin insan neslinin devamlılığını tehdit
eder duruma gelmesi nasıl açıklanabilir?
Günümüzde mükemmellik iddiasında bulunan ve uygulama alanı sürekli olarak
genişleyen yönetim modelleri bulunmasına rağmen, bahsedilen sorunların her
geçen gün hızla artması nasıl yorumlanabilir? Mevcut yönetim modellerinin bu
sorunları çözme konusundaki yetersizlikleri nelerdir? Yönetim bilimi bu
sorunların daha etkin bir şekilde çözümü için alternatif bir model önerebilir mi?
Günümüzde; kalite, değişim, öğrenme, bilgi, kaos, karmaşıklık, kriz, risk gibi farklı
kavramları temel alarak oluşturulan birçok yönetim modeli bulunmasına rağmen,
entropi kavramını yönetimin odağına alan ve her türlü entropi kaynağını etkin bir
şekilde yöneterek, işletme ölçeğinde yaşam barışını ve refahı artırmayı hedefleyen
başka bir modelin bulunmaması çalışmanın önemini artırmaktadır.
4
Entropi kavramı günlük yaşamın ayrılmaz bir parçası haline gelmiş olan;
düzensizlik, belirsizlik, kaos, karmaşıklık, örgütlenememe, iletişimsizlik, kirlilik,
yaşlanma, bozulma, çürüme, ölüm, iflaslar gibi çok sayıda sorunla doğrudan ilişkili
bir kavram olmasına ve birçok düşünür tarafından evrenin en temel yasası olarak
tanımlanmasına rağmen, tüm yönleriyle çok iyi tanınan bir kavram değildir.
İşletme yönetimi ile ilgili literatürde de entropi kavramına sadece sistem kuramı
çerçevesinde kısaca değinilmekte, ancak kavramın küresel sorunlar ve yönetim
kavramlarıyla olan ilişkisi tüm yönleriyle incelenmemektedir. Bu çalışmanın
önemli hedeflerinden biri de entropi kavramını vurgulamaktır. Günümüzde her
türlü ekonomik, ekolojik, politik ve yönetsel faaliyet enerji odaklı olarak
şekillenmekte olup, entropi yasasının enerji dönüşümleri ile olan yakın ilgisinin iyi
anlaşılması; günlük olaylar, çevresel felaketler, ekonomik krizler, yönetsel
zafiyetler gibi bir çok konunun yorumlanmasını ve gerekli önlemlerin alınmasını
kolaylaştıracaktır. Çalışmada entropi yasası ile bu sorunlar arasındaki ilişkiler
kurulmakta ve günümüzde uygulanan işletme yönetimi model ve yaklaşımlarında
yapılacak değişikliklerle bu sorunların çözümüne nasıl katkıda bulunulabileceği
açıklanmaktadır.
2. ENTROPİ KAVRAMI
Entropi kelimesi genellikle mühendislik bilimlerinde kullanılmakta. Bir sistemi
oluşturan parçalar arasında herhangi bir nedenle (eskime, bozulma, vs)
uyumsuzluk olursa sistemin aynı performansla çalışmaya devam edebilmesi için
ilave enerjiye ihtiyacı oluyor. (yirmi yaşında bir arabanın daha fazla yakıt
tüketmesi gibi). Aynı işi yapmak için gereken ilave enerji entropi olarak
adlandırılıyor. Yani sistemdeki performans düşmesini gidermek için gereken enerji
miktarı. Bir sistemde entropi düşük olduğu zaman işi yapmak için gereken enerji
en üst seviyede diyebiliriz. Aynı şekilde entropi yüksek olduğu zaman belirli bir
miktar işi yapmak için gereken enerjiniz düşük oluyor, böylece sistem performans
kaybına uğruyor. Mekanik sistemler için yapılan bu açıklama, insanlardan oluşan
bir sistem olan organizasyonlar için de geçerli. Bir organizasyonda aşırı kontrol,
kafa karışıklığı, bürokrasi, hiyerarşi, kişiler arası rekabet, suçlama, silo zihniyeti vs
5
gibi faktörlerin etkisiyle fonksiyon bozukluğu ve düzensizlik var ise, çalışanların
belirli bir işi tamamlayabilmek için gereken enerji ihtiyaçları artıyor. İşte bu gibi
durumlarda gereken bu ilave enerji, kurumsal kültür ve değerler konusunda önde
gelen bir uzman ve yazar olan Richard Barrett tarafından “kültürel entropi” olarak
adlandırılıyor. Sonuçta kültürel entropinin yüksek olduğu kurumlarda çalışanların
katma değeri olumsuz olarak etkileneceği için performans da düşüyor.
Motivasyon eksikliği bulunan işletmelerde çalışanların mesai saatleri dahilinde
internette gezindiklerini, mesajlaştıkları, fırsat buldukça çay kahve molası için
ofisten/iş alanından uzaklaştıkları, kendilerine sıkıcı gelen iş ortamından
uzaklaşmak ve zamanın çabuk geçmesini sağlamak için ellerinden geleni yaptıkları
bilinen bir olgudur. Tam tersi çalışanların yeterince motive olduğu kurumlarda ise
mesai saatleri dışında bile çalışma özverisi, işte olunmasa bile işe katkıda bulunma
ve çözümler geliştirme arzusu artıyor. Motive edici bir ortama ve kurumsal kültüre
sahip organizasyonlarda, verimlilik, motivasyon seviyesinin düşük olduğu
kurumlara göre iki kat fazla olabiliyor.
2.1. Termodinamik Ve Entropi
Evrenin enerjiden oluşması ve evrende olup biten her şeyin aslında enerji
dönüşümünün bir parçası olması, enerjiyi yaşamın olmazsa olmaz bir unsuru
haline getirmektedir (Einstein, 2001). Enerji akışı durduğu anda, her türlü form ve
yaşam belirtisi varlığını yitirecektir. Ancak günümüzde; enerji krizi, enerji
savaşları, enerji açığı, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji gibi kavramların sıkça
duyulmaya başlanması, enerji temini ile ilgili ciddi bir sorunun varlığına işaret
etmektedir.
Tüm maddeler enerjinin bir formudur ve Termodinamik kanunlarına göre
işlemektedir.
Termodinamiğin sıfırıncı yasası; Sıfırıncı yasası farklı sıcaklıklarda iki cisim ısıl
bakımdan temas ederse sıcak olan cisim soğur, soğuk olan cisim ısınır. Sıcaklık,
madde içinde atomların titreşmesi ile iletilir. Bu nedenledir ki, ısı akışı sıcak
cisimden soğuk cisime doğru gerçekleşir.
6
Termodinamiğin birinci yasası, enerjinin korunumu yasası olup; bir etkileşim
sırasında enerjinin bir biçimden başka bir biçime dönüşebileceğini, ancak toplam
miktarının sabit kalacağını belirtir. Diğer bir ifadeyle enerji yaratılamaz veya yok
edilemez (Yalçın ve Gürü, 1999, Jones ve Dugan; 2003; Yamankaradeniz, 2004).
Termodinamiğin ikinci yasası, veya çok bilinen diğer bir adıyla “entropi yasası”
ise enerjinin “niceliğinin” yanında “niteliğinin” de göz önüne alınması gerektiğini
ortaya koyar.
Evrendeki toplam enerji miktarının sabit olduğunu, ancak niteliğinin sürekli olarak
azaldığını vurgulanır (Perrot, 1998; Guillen, 2001). Bu sebeple ikinci yasa enerji
temini açısından değerlendirildiğinde birinci yasanın yarattığı iyimserliği ortadan
kaldırmaktadır. İkinci yasa, her türlü faaliyet sonucunda, evrendeki kullanılabilir
enerjinin bir miktarının kullanılamaz hale geldiğini, yani kullanılabilir enerjinin
sürekli olarak azaldığını söylemektedir. Örneğin otomobille seyahat ederken
depodaki yakıtın küçük bir kısmı kinetik enerjiye veya hareket enerjisine
dönüştürülürken, kalan kısım sürtünmeler ve egzostan atılan gazlar sebebiyle ısı
enerjisi olarak çevreye saçılır. Böylece başlangıçta iş üretme potansiyeline sahip
enerji, daha düşük kaliteli ısı enerjisine dönüşerek kullanılamaz hale gelir.
Potansiyel enerji, kinetik enerji, elektrik enerjisi gibi daha kaliteli enerji formları,
dönüşümler sonucunda daha düşük kaliteli bir enerji formuna dönüşür, yani
niteliği azalır.
Termodinamiğin üçüncü yasası, Bu yasa neden bir maddeyi mutlak sıfıra kadar
soğutmanın imkânsız olduğunu belirtir: Sıcaklık mutlak sıfıra yaklaştıkça bütün
hareketler sıfıra yaklaşır. Sıcaklık mutlak sıfıra yaklaştıkça, bir sistemin entropisi
bir sabite yaklaşır. Bu sayının sıfır değil de bir sabit olmasının sebebi, bütün
hareketler durmasına ve buna bağlı olan belirsizliklerin yok olmasına rağmen
kristal olmayan maddelerin moleküler dizilimlerinin farklı olmasından
kaynaklanan bir belirsizliğin hala mevcut olmasıdır. Ayrıca üçüncü yasa sayesinde
maddelerin mutlak sıfırdaki entropileri referans alınmak üzere kimyasal
tepkimelerin incelenmesinde çok yararlı olan mutlak entropi tanımlanabilir.
‘Açılıp Kapanan Büyük Çöküş’ evren teorisine göre, evrenin itme gücü bitince
çekme gücü başlayacak ve böylece büzüşecek, gök cisimleri çarpışarak kaynaşacak
ve büyük bir patlamayla evren tekrar genişlemeye başlayacaktır. Gold Evreni
7
olarak bilinen bu modelde, evren Büyük Patlama ile başlar sonra yükselen entropi
ve zamanın termodinamik oku genişlemeyi işaret eder, Evren, çok düşük
yoğunluğa ulaşınca çekilmeye başlar. Böylelikle entropi çok fazla alçalır ve
zamanın termodinamik oku bu kez ters istikameti işaret eder ve evren çok düşük
entropi çok yüksek yoğunlukta Büyük Çöküş ile sona erer.
Bu değerlendirmeler ışığında “entropi”; enerji dönüşümleri sonucunda niteliğini
kaybetmiş ve iş üretemez hale gelmiş enerji miktarı olarak tanımlanabilir.
Entropi yasası, entropi artışının tek yönlü bir süreç olduğunu ve her türlü enerji
dönüşümü sonucunda bir miktar entropi üretildiğini yani enerjinin bir kısmının
kullanılamaz hale geldiğini ifade etmektedir. “Tersinirlik”, enerji dönüşümü
sırasında hiçbir ısı kaybının olmadığı, % 100 verimlilik hali için kullanılmakta olup,
hiçbir teknoloji ile mümkün değildir (Alpaut, 1971; Sarıkaya, 1993; Çengel ve
Boles; 1996, Perrot, 1998). Enerji dönüşümünün ısıl verimi düştükçe, yani
tersinmezlik arttıkça entropi üretimi de aynı oranda artmaktadır (Dugdale, 1996).
Bu durum, kapalı ve ayrık sistemlerde entropinin sürekli olarak artması anlamına
gelmektedir. Evren çevresiyle enerji ve madde alışverişinde bulunmadığı için ayrık
bir sistemdir; bu sebeple de entropisi sürekli olarak artmaktadır. Tek yönlü
süreçlerin sonun habercisi olduğu gerçeği göz önüne alındığında, sürekli olarak
gerçeklesen entropi artısı neticesinde evrenin de bir sona ulaşacağı
öngörülmektedir. Evrenin entropisinin belirli bir maksimuma ulaşması, tüm enerji
düzeylerinin eşitlenmesi ve enerji dönüşümlerinin imkânsız hale gelmesi durumu
olarak tanımlanabilir. Tam bir hareketsizlik veya ölüm halini yansıtan bu
maksimum entropi durumu, “ısı ölümü” olarak da adlandırılmaktadır (Hawking,
1988; Rifkin ve Howard, 2003).
Termodinamiğin birinci yasası evrendeki enerjinin korunduğunu söylerken, ikinci
yasanın enerjinin niteliğinin sürekli azalarak kullanılamaz hale geldiğini söylemesi,
enerji akışının devamlılığını tehlikeye sokan kötü bir haberdir.
3. SOSYAL ENTROPİ
8
Sosyal entropi kuramı, bir sosyal sistem kuramıdır. Pynchon’ın da belirttiği gibi
“sosyal entropi insan ilişkileriyle ilgilidir” (De Zwaan, 1993). “Sosyal entropi
teorisi, gerçek bir sosyal sistemin nasıl çalıştığını gösterir” (Bailey, 1994). Çünkü;
sosyal entropi, sistemi oluşturan öğeler arasındaki bütünleşememe ya da
eklemleşememe (düzensizlik) nedeniyle toplumsal kaynakların, yararlı bir işe
dönüştürülmesi sürecinde ortaya çıkan kayıpları ifade etmektedir. Sosyal entropi
bağlamında enerji, bir toplumsal sistemin girdiden, sermaye, işgücü, bilgi ve
teknoloji kullanarak toplumların gereksinimlerini karşılayacak şekilde
çıktılar(ürünler) elde edebilme kapasitesidir.
Bailey’e göre (1994, 28) sosyal entropinin nesnel ölçütü, ”yaşama düzeyidir”. Ona
göre,” entropinin yani yaşama düzeyinin ölçümü, az gelişmiş toplumlarda tüketilen
kalori miktarı; gelişmiş toplumlarda toplam refah düzeyi-dolar gibi” faktörlerdir.
(Bailey, 1994) Gerçekten de bir toplumun yaşama düzeyi(standartları), o toplumda
artan verimlilikle birlikte sağlanan gelirlere karşılık gelmektedir. Bu bakımdan”
minimum yaşama düzeyi, maksimum entropidir. Maksimum yaşama düzeyi ise
minimum entropidir” (Bailey, 1990). Anlaşıldığı gibi entropi ve yaşama düzeyi ters
orantılıdır. Sosyal entropi arttıkça yaşama düzeyi (refah düzeyi) düşmektedir.
Sosyal entropiyi etkileyen çeşitli faktörler bulunmaktadır. Sosyal entropi kuramı,
bu değişkenleri iki ana grupta ele almaktadır. Makro(toplum) ve mikro (birey)
olmak üzere iki ana grupta toplanan değişkenler şunlardır (Bailey, 1990):
A- Makro Değişkenler (Toplumsal alanda)
a- Nüfus
b- Bilgi
c- Yaşama standardı
d- Örgütlenme (organizasyon)
e- Teknoloji
B- Mikro Değişkenler (Bireysel alanda)
a- Gelir
b- Meslek
c- Yetenekler
d- Eğitim
9
e- İkametgah yeri
Bu faktörler birlikte toplumsal etkileşim düzeyi ve giderek ekonomik gelişme
derecesi üzerinde etkili olmaktadırlar. Çünkü gerek sosyal, gerek biyolojik, gerekse
termodinamik bir sistemin işleyebilmesi ya da varlığını sürdürebilmesi için bir
enerji kullanması yani enerjiyi bir durumdan başka bir duruma dönüştürmesi
gerekmektedir. Termodinamiğin enerjinin sakınımı yasası’na göre “enerji
tüketilmez ancak bir formdan başka bir forma dönüştürülebilir”(Sarıkaya, 1993).
Biyolojik sistemler (organizma), dışarıdan aldıkları ilk maddeyi (girdiyi), bünyesi
için yararlı ve gerekli olan son maddeye (çıktıya) dönüştürerek varlığını devam
ettirir. Sosyal sistemler de, her bir alt sisteminin diğer alt sistemlerden sağladıkları
girdiyi (ilk maddeyi), toplumsal gereksinmeleri karşılayacak şekilde biçim, nicelik
ya da nitelik dönüşümlerine uğratarak oluşturduğu ‘çıktı’ lardan yararlanarak
varlıklarını ve gelişmelerini sürdürürler. Üç durum, toplumsal sistemin bu alandaki
performansını etkilemektedir. Bunlar:
1- Sistemde yer alan öğeler arasında işlevsel farklılaşma derecesi. Öğeleri, arz
ve talep düzeyleri (miktar-çeşit) bakımından farklılaşma derecesiyle doğru
orantılı olarak sistem içindeki dolaşımın hızı artmaktadır. Dolayısıyla
entropi minimum olmaktadır. Bunu sağlayan işlevsel farklılaşmadır.
İşlevsel farklılaşma sistemin öğeleri arasında eşit olmayan bağlılıklar
meydana getirmektedir. Nitekim geleneksel köy topluluklarında ailelerin
benzeri yaşama ve üretim biçimlerine sahip olması nedeniyle gerek köy
halkı ve gerekse köyler arasındaki toplumsal enerjinin dolaşımı çok
zayıftır. Çünkü; “uzmanlaşma ve tabakalaşma düzeyleri düşük olan
toplumlarda bütünleşme, dayanışma homojenlik üzerine
kuruludur”(Abrahamson, 1990). Yani denge halindeki topluluklardır.
2- İkinci koşul, toplumsal geçirgenlik derecesidir. Toplumsal geçirgenlik
derecesi, aynı toplumun öğeleri olan parça ve bütünlerin birbirlerinden
haberdar olma, derecesini ifade etmektedir. O bakımdan işlevsel
farklılaşma gerekli, ancak yeterli değildir. Çünkü toplumsal sistemin
10
çalışması, mekanik mekanizmalar gibi değildir. İşlevsel olarak farklılaşmış
olsalar bile özel değerler etrafındaki gruplaşmalar karşılıklı bağlanma ve
dayanışmayı azaltacağından sistem içindeki enerjinin dolaşım hızı
düşecektir.
3- Üçüncü olarak da sistemin öğeleri arasında dolaşacak enerji kaynaklarının
yenilenme derecesidir. Sistemin iş yapabilmesi için enerji tüketmek
zorundadır. Sisteme giren her yeni enerji (teknolojik buluşlar, sermaye
v.s.), entropiyi düşürmektedir. Ancak bir süre sonra sistem denge haline
geldiğinden entropi yeniden yükselmektedir. Tüketilen enerji miktarında
ilave artışların sağlanamaması sistemin entropisini artıracak yani denge
haline getirecektir. Bu ekonomik gelişmenin yavaşlaması ve giderek
toplumun refah düzeyinin düşmesi anlamına gelmektedir. Sosyal olgular,
sosyal etkileşim süreçlerinin sonucunda oluştuklarından sosyal
sistemlerde entropiyi belirleyen etkenler, sistemin öğeleri arasındaki
işlevsel farklılaşma ve öğeler arasındaki karşılıklı bağlanma dereceleridir.
Uygarlık tarihi incelendiğinde, kurulan bu ilişkilerin geçerliliğini ve
güvenilirliğini sınamak olanaklıdır. Gerçekten de gelişmenin en yavaş ve
uzun olduğu dönem, İşlevsel farklılaşmanın bulunmadığı ve karşılıklı
bağlanmaların çok zayıf olduğu dönemdir. Uygarlık tarihinin başlarındaki
toplayıcı ya da “mikro çevre istismarcısı”(Kurtkan, 1969) topluluklar, buna
örnek olarak verilebilirler. ‘İlkel Topluluk’, ‘Horde (İlkel sürü)’ da denilen
bu toplulukların üyeleri arasında cinsiyet farklılaşması dışında hiçbir
farklılaşma bulunmamaktadır. Konuşma bilinmediğinden etkileşim düzeyi
de oldukça zayıftır. Dolayısıyla insanlık tarihinin bu dönemi, entropinin
maksimum olduğu dönemdir. Gerçekten de yaklaşık 2 milyon yıl olarak
kabul edilen insanlık tarihinin en uzun dönemini, yaklaşık “1.560.000.000
bin yıl” kadar süren toplayıcılık dönemi oluşturmaktadır (Şenel, 1982).
İşlevsel farklılaşmadaki gelişmeler ve farklılaşmış öğeler arasındaki
bağlanma derecelerindeki artışlara bağlı olarak değişme sürecinin
hızlandığı ve gelişme dönemlerinin süre olarak kısaldığı görülmektedir.
Nitekim kronolojik olarak toplayıcılık döneminden sonra gelen toplayıcı-
11
avcı dönemi “150.000yıl uzman avcılık dönemi, “30.000” yıl kadar
sürmüştür (Şenel, 198). Günümüzden on bin yıl kadar önce ‘neolitik
devrim’ ile birlikte yerleşik hayata geçilmesi, uygarlık tarihinin hızını daha
da artırmıştır. Çünkü yerleşik yaşam, topluluk üyeleri arasındaki etkileşimi
artırdığından bilgi teknoloji ve üretim performansında da artışlar
sağlamıştır. Nitekim bu tarihten itibaren uygarlık aşamaları arasındaki
zaman farkı, binli yıllarla değil, yüzlü yıllarla ve endüstrileşmeyle birlikte
ise yirmi’li yıllarla tanımlanmaya başlanmıştır. Örneğin “1765-1780”
arasındaki ilk sanayi dalgası olan “dokuma sanayi dalgası” 15 yıl kadar
sürmüştür. (Türkdoğan, 1981). Benzer şekilde ‘demir-çelik çağı’,
‘Ulaştırma Çağı’, ‘Kimya çağı’, ’elektrik endüstrisi çağı’ ve ‘benzin motoru
çağı’ olarak tanımlanan (Türkdoğan, 1981) dönemler de 20-25 yıl kadar
sürmüştür. Günümüzde ise zaman dilimlerinin çok daha kısaldığı
bilinmektedir Yukarıdaki örneklerden çıkartılabileceği gibi kan bağlarının
egemen olduğu aşiret yapılarından işlevsel bağların ağırlıklı olduğu
toplum yapılarına doğru gidildikçe sosyal entropi düşmekte ve toplumsal
gelişme düzeyi artmaktadır.
3.1. Sosyal Entropinin Nedeni
Termodinamik yasasında olduğu gibi sosyal entropi kuramında da entropinin
temel nedeni düzensizliktir. Entropi, düzensizlikle doğru orantılı olarak
artmaktadır. Çünkü her türlü ‘iş’, enerjinin öğeler arasındaki akışıyla ortaya
çıkmaktadır (örneğin üretim miktarı yalnız hammadde, sermaye ve işgücüne değil
aynı zamanda mal’ın-hizmet’in, üreticilerle tüketiciler arasındaki akışına bağlıdır).
Bu akışın gerçekleşebilmesini sağlayan ise, öğeler arasındaki bağlanmalardır.
Düzensizlik, öğeler arasındaki bağlanmalara ve etkileşimlere sınırlandırmalar
getirerek sistemin kurulmasını ve işlemesini engellediğinden enerjinin işe
dönüşmesini engellemektedir. Bu sosyal entropinin artması anlamına gelmektedir.
“Sosyal düzensizlik”, birçok düşünürün üzerinde önemle durdukları, tanımlamaya,
anlamaya ve açıklamaya çalıştıkları bir olgudur. Örneğin, A. Comte’a göre
düzensizliğin nedeni, ortak inanç ve düşüncelerin kaybolmasıdır. Çünkü; “dünyayı
yöneten de alt üst eden de fikirlerdir” (Bruhl, 1970;233). Dolayısıyla A. Comte’a
12
göre” gerçek bir sosyal düzenin ilk koşulu, fikirlerdeki durulmadır” (Bruhl, 1970).
Hatta ona göre “eğer toplumun bütün üyeleri ortaklaşa inançlar sistemine ve
değerlere sahip değillerse, hiçbir toplum varlığını sürdüremez” (Bruhl, 1970).
Toplumsal düzensizliği “evrimleşmeyen karmaşıklık” olarak kavramlaştıran
düşünürler de bulunmaktadır (Akşit, 1985). Evrimleşmeyen karmaşıklık,”
toplumsal ilişkilerin, kurumların ve değerlerin farklılaşma, ihtisaslaşma
örgütleşme veya kökten yapısal değişimlere uğramayarak kendi içinde çeşitlenip
karmaşıklaşması” olarak tanımlanmaktadır (Akşit, 1985).
Yukarıda değinilen görüşler de dikkate alınarak sosyal düzensizlik, entropi
yasasıyla da bağdaşacak şekilde şu şekilde tanımlanabilir: Sosyal düzensizlik, bir
toplumu oluşturan birey ve öğeler arasında kurulması olası ilişki sayısının, mevcut
normatif sistemle denetlenemeyecek düzeyde artması olarak tanımlanabilir.
Kurulması olası ilişki sayısındaki artışlar, belirsizliğe yol açacaktır. Belirsizlik ise
toplumsal düzensizliğin önemli nedenlerinden birisidir. Nitekim sosyal düzen
kavramından da, “belirli bir toplumda karşılıklı münasebet halinde bulunan
toplum kurumlarının bütünü” anlaşılmaktadır (Ülken, 1969). Diğer bir deyişle
sosyal düzen, bir toplumsal yapıda toplumsal parça ve bütünlerin sistem
oluşturacak şekilde etkileşimde bulunmaları halidir. Oysa belirsizlik, belli bir
sistemin oluşmasını ve işlemesini engellemektedir. Dolayısıyla sosyal düzensizlik,
bir sosyal sistem içerisinde yer alan toplumsal parça ve bütünler arasındaki
bağlanmaların ve etkileşimin zayıf olması durumunu ifade etmektedir. Daha kısa
ve öz bir ifadeyle düzensizlik, toplumun(işletmelerin) örgütlenemeyişini ifade
eden bir kavramdır.
4. KÜLTÜREL ENTROPİ
Bir organizasyonda aşırı kontrol, kafa karışıklığı, bürokrasi, hiyerarji, kişiler arası
rekabet, suçlama, silo zihniyeti, yansıtma, halo-horn etkisi vs gibi faktörlerin
etkisiyle fonksiyon bozukluğu ve düzensizlik var ise, çalışanların belirli bir işi
tamamlayabilmek için gereken enerji ihtiyaçları artıyor. İşte bu gibi durumlarda
13
gereken bu ilave enerji, kurumsal kültür ve değerler konusunda önde gelen bir
uzman ve yazar olan Richard Barrett tarafından “kültürel entropi” olarak
adlandırılıyor. Sonuçta kültürel entropinin yüksek olduğu kurumlarda çalışanların
katma değeri olumsuz olarak etkileneceği için performans da düşüyor.
Motivasyon eksikliği bulunan organizasyonlarda çalışanların mesai saatleri
dahilinde internette gezindiklerini, mesajlaştıkları, fırsat buldukça çay kahve
molası için ofisten-iş alanından uzaklaştıkları, iş esnasında dedikodu yaptıkları,
kendilerine sıkıcı gelen iş ortamından uzaklaşmak ve zamanın çabuk geçmesini
sağlamak için ellerinden geleni yaptıkları bilinen bir olgudur. Tam tersi
çalışanların yeterince motive olduğu kurumlarda ise mesai saatleri dışında bile
çalışma özverisi, işte olunmasa bile işe katkıda bulunma ve çözümler geliştirme
arzusu artıyor. Motive edici bir ortama ve kurumsal kültüre sahip
organizasyonlarda; verimlilik, motivasyon seviyesinin entropinin yüksek olduğu
kurumlara göre iki kat fazla olabiliyor.
Kültürel entropi derecesinin yüksek olduğu organizasyonlarda verimsiz çalışma
tüketildiğinden ve bu organizasyonda enerji miktarının nasıl etkili bir şekilde
kullanılacağı işletme körlüğü ile bağıntılıdır. İşletme körlüğü, bir şirkette kullanılan
yöntem ve uygulamalardaki hataların ve gelecekteki olası fırsatların ve risklerin
çalışanlar tarafından algılanamaması sorunudur. Çünkü çalışanlar, zamanla
şirketteki uygulamalara ve iş yapış şekillerine alıştıkları için sorunları, riskleri ve
fırsatları görmeleri zorlaşır. Bu durum, yöneticiler için çok daha sıkıntılı
olabilmektedir. Günlük problemlerle meşgul olan yöneticiler, işletme körlüğü
nedeniyle, halledilmesi son derece kolay olan problemlere bile çözüm bulmakta
zorlanabilmekte ve özellikle şirketin(departmanın) geleceğini ilgilendirecek
konularda, oluşabilecek fırsatları fark edemeyerek veya riskleri öngöremeyerek
şirkete(departmana) önemli kayıplar yaratabilmekte veya şirketi(departmanı)
yüksek kazanımlardan mahrum bırakabilmektedirler.
Organizasyon içinde var olan çatışmanın, sürtünmenin ve hayal kırıklığının vs
ölçüsü(Protagoras, İnsan her şeyin, var olan şeylerin var olduklarının ve var
olmayan şeylerin var olmadıklarının, ölçüsüdür.) çalışan olmakla birlikte çalışan
enerjisinin olması gereken düzeyde kullanılması hem işletme körlüğünü hem de
kültürel entropinin düşük derecede kendini göstermesine bağlıdır.
14
Bir organizasyonda Kültürel entropinin düşük derecede seyretmesi ve
dönüştürücü liderlerinin kişisel entropisinin düşüş derecede seyretmesi ile doğru
orantılıdır. Kurumsallaşmış organizasyonlarda mevcut dönüştürücü liderlerin
kişisel entropisi önemli bir fonksiyonudur. Kültürel entropi gerektiren bürokratik
sistemlerde süreçlerin tanıtılmasıyla bir organizasyonda kurumsallaşma olabilir.
Sert hiyerarşik karar verme veya sert silo odaklı yapılarda, dönüştürücü liderlerin
kültürel entropiyi uygulama çabalarında genellikle aşırı kontrollü ve bilinçli bir
şekilde suçlamalar, iç rekabet, konfüzyon ve boşa geçen uzun saatler kendini
gösterir.
Kültürel entropi örgütsel bilinçte üç düzeyde gösterilir:
Seviye 3: Benlik Saygısı Bilinç: organizasyon yavaşlar, bürokrasi vardır, hızlı karar
verme yavaştır, karışıklık gibi faktörler.
Seviye 2: İlişki Bilinç: İç rekabet, suçlama ve sindirme gibi çalışanlar arasındaki
çatışma ve sürtünme gibi faktörler.
Seviye 1: Survival Bilinç: kendi işini yapar, yangınla mücadele eder, çalışanlar
işlerini yaparken yeteneklerinin önlenmesi gibi faktörler. (micro management)
Bir Kültürel Değerler Değerlendirmesi (SVO) yaparak organizasyonun kültürel
entropisi ölçülür. Kültür entropi değerlendirmesinde katılımcıların örgütte geçerli
bir kültürel entropi tanımlaması sağlanır.
Kültürel entropi doğrudan örgütün yönetici ve liderlerin kişisel entropisi ile
ilgilidir.
Farklı bilinç düzeylerinde en sık meydana gelen potansiyel sınır değerleri tablosu:
Seviye 3: Özsaygı
*Bürokrasi, Uzun Saat, Silo Zihniyeti, Hiyerarşi
Seviye 2: İlişki
*Suçlama, İç rekabet, Empire bina
15
Seviye 1: Hayatta Kalma
*Kontrolü, Dikkat, Kısa vadeli odak
Kültürel Entropi Farklı Düzeylerle İlgili Düzeltici Önlemler:
0 -10% Sağlıklı Kültür: Bu kültürel entropi düşük ve sağlıklı seviyededir.
11-20% Küçük Sorunlar: Kültürel entropi bu düzeyde kültürel ve yapısal uyum
gerektiren sorunları yansıtır. Performansı artırmak için kültürel entropi düzeyini
azaltmak için önemlidir.
21-30% Önemli Sorunlar: Kültürel entropi bu düzeyde kültürel ve yapısal
dönüşüm ve liderlik, koçluk gerektiren önemli sorunları yansıtır.
31-40% Ciddi Sorunlar: Kültürel entropi bu düzeyde kültürel ve yapısal dönüşüm,
liderlik gelişimi ve koçluk gerektiren ciddi sorunlar yansıtır.
% 41 + Kritik Sorunlar: Kültürel entropi bu düzeyde kültürel ve yapısal dönüşüm,
liderlik seçici değişiklikler, liderlik gelişimi ve koçluk gerektiren kritik sorunları
yansıtır.
Not: Kültürel ve yapısal dönüşüm tüm sistemin değişiminin organizasyon çapında
olması gerektiğini ifade eder.
4.1. Kültürel Entropiye Yol Açan Faktörler
Kültürel entropiye yol açan faktörler üç grupta toplanır:
Organizasyonu Yavaşlatan ve Çabuk Karar Almayı Engelleyen Faktörler;
bürokrasi, hiyerarşi, katılık, sürekli yangın söndürme
Çalışanlar Arasında Sürtüşme Yaratan Faktörler; rekabet, suçlama,
manipülasyon
Çalışanların Verimli Çalışmasını Etkileyen Faktörler; kontrol, mikro
yönetim, kısa dönemli odak, iş güvenliği olmaması.
4.2. Organizasyonlarda Kültürel Entropi Nasıl Teşhis Edilir
IKEDA Consulting tarafından da kullanılan, Richard Barrett tarafından geliştirilen
Kültürel Değerler Değerlendirme Ölçeği (Cultural Values Assessment),
organizasyonlarda kültürel entropi yaşanan alanları tespit etmeye ve şiddetini
16
ölçme imkanı sağlar. Şu şekilde; bu çalışmada yukarıda üç başlık altında örnekleri
verilen ve entropiye yol açan sınırlayıcı faktörler, o kurumdaki toplam çalışma
değerlerine oranlanarak organizasyondaki entropi şiddeti ölçülür. Bu ölçüm
sonrasında elde edilen detaylı raporlar organizasyonda yaşanan entropi türlerini
ve hangi fonksiyonları nasıl etkilediğini gösterir.
5. KİŞİSEL ENTROPİ
Kişisel entropi bir kişinin (çalışanın) diğer insanlarla gün içinde günlük
etkileşimlerini ifade eden korku odaklı enerji miktarıdır. Bu kişisel ustalık, beceri
eksikliğinin bir ölçüsüdür. Organizasyonda kişisel entropinin yüksek derecede
olması çalışan enerji miktarının verimsiz çalışmada tüketildiğini gösterir. Bu
demek, organizasyonda; çatışmalar, sürtünmeler yaşanmakta ve yaşanan hayal
kırıklıklarıdır. Bu durumlar kişisel entropinin ölçüsüdür.
Korku odaklı enerji, egonun bilinçli ve bilinçaltı korkuya dayalı inançtan doğar.
Pozitif enerji, ruhun sevgi ve bağlantı değerlerini yansıtır. Egonun inançları ruhun
değerleri ile uyum dışında ise bu biz-ben özgünlüğünün eksikliğidir.
Kişisel entropi, bilinçaltının potansiyel sınırlayıcı inançlarının varlığı nedeniyle ego
/ ruh uyum eksikliğinin bir ölçüsüdür. Kişisel entropi güven ve özgünlüğü
zayıflatmaktadır.
Bilinç modelinin inançları sınırlayan üç türü:
Seviye 3: Benlik Saygısı Bilinç: bireyin yeterli olmayan varlık hakkındaki inançlar
limiti. Benlik saygısı onların üzerinde güç, otorite, ya da durumu aşırı kullanımını
isteyen ve telafinin neden olduğu güven eksikliği.
Seviye 2: İlişki Bilinç: bireyin ait olmayan yaklaşık inançlar limiti. Onlar üzerinde
dikkati çekmek için rekabetin neden olduğu ve kabul veya saygı eksikliği ile
diğerlerini suçlamak ve yargılamak.
Seviye 1: Survival Bilinç: bireysel inanç limitinin yeterli olmadığı ve onları aşırı
dikkat, güven, hırs, kontrol yoluyla telaf etmek için var olan güvence eksikliği.
17
Kişisel entropi, potansiyel değerlendiriciler ile bir yönetici veya lider çalışma
tarzını tanımlamak için kullanılır.
En sık, farklı bilinç düzeylerde meydana gelen, yönetici ve liderlerin değerlerini
sınırlayıcı potansiyeller şu şekildedir:
Seviye 3: Özsaygı
*Uzun Saat, Güç Görüntü
Seviye 2: İlişki
*Zorlu, Dahili rekabetçi, Sevilme
Seviye 1: Hayatta Kalma
*Kontrol, Otoriter, Dikkat
Kişisel entropinin farklı düzeylerle ilişkili düzeltici önlemler, tabloda
gösterilmiştir.
Entropi Düzeltici Önlemler:
0 - 6% Sağlıklı: Otantik bireysel. Karar verme korkuları ile tahrik olmaz.
7-10% Küçük Sorunlar: liderler davranış ve eylemleri ile çevrelerindeki insanları
etkiler. Onların karar verme süreçlerini ya da iş / yaşam dengesi derecelerini nasıl
incelemesi gerektirdiğini belirtir.
11-15% Orta Sorunlar: lider davranışlarının akranları ve astları tarafından
olumsuz hedeflere yönlendirilmesi.
16-20% Önemli Sorunlar: lider davranışlarının arkadaşları ve astları ile
ilişkilerinde ödün verilmesi ve olumsuz hedeflere yönlendirilmesi.
% 21 + Kritik Sorunlar: lider davranışlarında kendi kişisel bütünlüğünde ödün
vermesi, çevresindeki insanlara önderlik yapamaması ve ilham vermeyi
sürdürmemesi.
6. ENTROPİ KURUMSAL PERFORMANS İLİŞKİSİ
18
Hewitt Associates ve Barrett Values Centre’ın birlikte yürüttükleri Avustralya’da ve
Yeni Zelanda’da 163 şirketin katılımıyla yapılan bir araştırmada; kurumsal kültür
ve değer uyuşmasının çalışan bağlılığını önemli ölçüde etkilediği, çalışan
bağlılığının da, şirketlerin finansal performansını belirleyici olduğu saptanmıştır.
Bu araştırmanın sonuçlarına göre kurumlarda entropi seviyesi ile çalışan bağlılığı
arasında yüksek korelasyon görülmektedir.
Şekil 1: Entropi Korelasyonu
Aynı çalışmanın sonuçlarına göre, çalışan bağlılığının (engagement) %65 ve daha
üzerinde ölçüldüğü şirketlerde entropi oranı %10’un altında olduğu, üç yıllık
dönemde %35 üzerinde bir büyüme tespit edilmiş. Çalışan bağlılığının %40-65
arasında seyrettiği şirketlerde ise %20’ den daha yüksek bir entropi oranı ve
sadece %7’lik bir büyüme görülmüştür.
Sonuç olarak bir organizasyondaki kültürel entropi seviyesi çalışan bağlılığını
etkilemek suretiyle performans sonuçlarına yansımaktadır. Şirketlerdeki kültürel
entropinin seviyesi aynı zamanda liderlerin kişisel entropilerinin de bir
fonksiyonudur. Dolayısıyla bir şirketin performansını artırabilmek için öncelikle
lider ve yöneticilerinin kişisel entropi seviyeleri üzerinde çalışılmalıdır.
7. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK
19
Liderlik araştırmaları 1980’li yıllarda liderlerin örgütleri nasıl dönüştürdüğü ve
güçlendirdiği üzerinde odaklanmıştır. Bu süreçte geliştirilen liderlik
yaklaşımlarından birisi olarak dönüştürücü liderlik, değişim sürecinde örgütsel
amaçların başarılması, bağlılığı oluşturma ve iş görenlerin güçlendirilmesi gibi
önemli konular üzerinde odaklanmıştır. İlk olarak Burns tarafından politik liderleri
tanımlama amacı ile kullanılan kavram, daha sonraki süreçte Bennis ve Nanus,
Tichy ve DeVanna, Bass gibi yönetim araştırmacıları tarafından ele alınarak
geliştirilmiştir(Baytok, 2006). Gery Yukl, dönüştürücü liderliği “örgütün
amaçlarına bağlılık oluşturma ve bu amaçlara ulaşmada izleyicileri güçlendirme
süreci” biçiminde tanımlamıştır (Özalp, 2000). Bu tanım, liderin iş görenlerine
yetki vermesini onlarla örgütün geleceğine ilişkin amaçlarını paylaşmasını ve
onların değişimin içinde yer almalarını sağlamak için güçlendirilmelerini
amaçlamaktadır. Dönüştürücü liderler, iş görenlerini güçlendirmenin ötesinde,
onlara ilham kaynağı olma ve güven telkin etme çabası içinde olmaları gerekir.
Hem Bass hem de Burns dönüştürücü liderin adalet ve mükemmellik gibi değerleri
içeren kişisel değer sistemine sahip olduklarını belirtirler. (Kuhnert ve Lewis,
1987). Değişimin başarısı, iş görenlerin liderlerine güvenmesi ile yakından
ilişkilidir.
Liderler telkin ettikleri güven duygusu ile iş görenlerin gelecek endişelerini giderir
ve muhtemel dirençleri ortadan kaldırırlar.
8. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ
Örgütsel değişim sürecini ilk ele alan ve inceleyenlerden Kurt Lewin olmuştur.
Lewin işletmede değişimi üç aşamaya ayırarak incelemiştir. Bu aşamalar;
Davranış çözümlenmesi (buzların çözülmesi, başlatma),
Geçiş aşaması (değiştirme veya eyleme geçme, sürdürme),
Yeniden dondurma (istenen durum, dondurma) aşamalarıdır.
(Kozak ve Güçlü, 2003).
20
Değişim süreci ile ilgili geliştirilen farklı yaklaşımlar olmakla birlikte bu çalışmada,
Kurt Lewin tarafından geliştirilen üç aşamalı değişim süreci ele alınarak
incelenecektir.
Şekil 2: Değişim Süreci
Örgütsel değişim sürecinde örgütün amaç ve stratejileri, görev, yapı teknoloji,
kültür ve insan gibi çok önemli alanlarına müdahale edilmesi ve değişimin bu
alanlara etki etmesi çoğu zaman kaçınılmaz olur. Değişime müdahaleden önce,
sistemi iyi analiz etmek ve değişime hazırlamak bu süreçte önem kazanmaktadır.
Lawrence ve Yarlett,(1995) yaptıkları çalışmada özellikle bu konuya dikkat
çekerek, işletmelerin başarılı bir değişim gerçekleştirmeleri konusunda
yöneticilerin değişim ile ilgili olarak dikkat etmeleri gereken üç temel konu öne
çıkarmaktadırlar. Bunlar; birincisi; sistemi iyi kurgulamak, ikincisi; bu sistem
çerçevesinde iş görenleri eğiterek hazırlamak ve işin gerektirdiği nitelikler
seviyesine çıkarmak, üçüncüsü; iş görenleri etkin olarak belirlenen amaca motive
etmektir.
( Saylı, Tüfekçi, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,
2008)
8.1. Davranış Çözümlenmesi(Buzların Çözülmesi veya Başlatma)
Bu aşama sistemin iyi analiz edilmesi, iş görenlerin beklentilerinin iyi tespit
edilmesi, muhtemel tepki ve dirençlerin ortaya çıkarılması gereken bir aşamadır.
İçinde bulunan durumdan başka bir duruma geçiş için, yeni durum hakkında
bilgilerin toplanması, yeni bilgiler, yeni tutumlar ve yeni alışkanlıklardan haberdar
21
ŞİMDİKİ DURUM
GEÇİŞ ZAMANI
İSTENEN DURUM
olunması gerekir. Bu aşamada, değiştirilmek istenen durum hakkında iş görenlerin
bilgilendirilmeleri, ikna edilmeleri oldukça önemlidir. Denge durumundan
çıkmanın üç yolu vardır: ilki, değişime yönlendirilen güçlendirilmelidir. İkincisi,
direnen güçler azaltılmalıdır. Üçüncüsü ise, bu iki yolu birleştiren bir yaklaşımdır.
Çözülme bir kez başarıldığında, değişim uygulanabilir demektir (Özkara, 1999).
Çözülmenin başarılabilmesi için ise, kişilerin kuşkularının giderilmesi, onlara
güven telkin edilmesi ve ikna edilmeleri gerekir. Çünkü; değişim mevcut
durumdaki imkanları değiştirecektir. Mevcut durumdan memnun olan kişiler
tedirgin olacak ve geleceklerinden endişe duymaya başlayacaklardır. Değişim
liderleri bu durumu önceden sezerek önlem almalıdır. Bu önlemler, öncelikle
amaçların uyumlaştırılmasına yönelik politikaları içermelidir. Aksi taktirde geçiş
zor ve sancılı olacaktır.
8.2. Geçiş Aşaması(Değiştirme, Eyleme Geçmek veya Sürdürmek)
Yöneticiler özellikle değişimi yürütme aşamasında, örgütsel bütünsellik
düşüncesiyle her parçayı yalıtılmış olarak değil, bütün parçaları birbirine bağlama
ve dengeleme çabası içinde olmaları gerekir. Çünkü; Değişim yönetimi, dinamik
parçalardan oluşan karmaşık bir yapının hassas dengelerini sağlamakla ilgilidir. Bu
nedenle parçaların birbirini nasıl dengelediğini, bir parçayı değiştirmenin
diğerlerini nasıl etkileyeceğini anlamak ve sistemi bütün görmek değişimi
yürütmenin önemli gerekliliğidir (Saylı, 2002). Değişim ile hedeflenen sonuçları ve
arzulanan yapıyı açık ve net bir şekilde ortaya koymak bunu iş görenler ile
paylaşmak önemlidir. Ayrıca, değişimin önemli bir parçası durumunda olan iş
görenlerin, sürece katılması onların değişim politika ve uygulamalarını destek
vermeleri açısından göz ardı edilmemesi gereken bu konudur.
8.3. Yeniden Dondurma (İstenen Durum, Dondurma, Kalıcı Kılma)
Üçüncü aşama, değişim sonucunda gerçekleştirilen yeni durumun devamlılığını
sağlamak ve bu değişimi sürekli kılmak için yeniden dondurma (kalıcı hale
getirme) çalışmalarını içermektedir. Örgüt bu aşamada gerçekleştirdiği değişimi
özümseme çabası içindedir. Değişim sonucunda oluşan yeni yapının ve durumun
22
gerektirdiği stratejiler, politikalar, kurallar ve yöntemlerin iş görenler tarafından
benimseyebilmeleri için yeni eğitim ve destekleme çalışmaları gerekli için
yüreklendirirler. Çünkü; güçlü bir rehberlik koalisyonuna sahip olmayan çabalar
değişimi sağlamakta zorlanırlar (Kotter, 1999).
9. BAŞARILI BİR ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİ SAĞLAMADA DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERİN
İZLEDİĞİ YOLLAR
9.1. İvedilik Duygusu Oluşturmak
İvedilik duygusu; değişim çabasını yönetebilecek güçlü bir platform oluşturmak
demektir. Bireyler, kendi çabalarını ve fikirlerini grup/takımlar şeklinde
örgütlenerek daha verimli değerlendirilebilirler. Bunlar organizasyonun çeşitli
kademelerinde kendi alanlarında veya verdikleri uğraşlarda değişimin gerekliliğini
gören ve bunun için de örgütlenme bilincinde olan bireylerdir. Bu bireyler değişim
şampiyonlarıdır. Statükocu yaklaşımları yoktur, kendilerine olan öz güvenleri
yüksektir ve bir ivedilik duygusu içinde çalışırlar. Ama bireylerin bu ortak fikir ve
çabalarını üst yönetimden (dönüştürücü liderler) birinin bir araya getirmesi,
örgütün sorunları ve fırsatları konusunda ortak bir değerlendirme yapmalarına
yardımcı olması, asgari düzeyde bir güven ve iletişim ortamı oluşturması gerekir.
(Kotter, 1999).
9.2. Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonu Biçimlendirmek
Departmanlar arası bir ilişkide, iletişimde ve sinerjide acelecilik duygusunun var
olması, rehberlik uzlaşması oluşturma konusunda son derece yardımcı olur.
Organizasyonda değişim mücadeleleri, çabaları ilk önce birkaç kişiyle başlar. Bu
kişilerin içinde örgütün başındaki sorumlu kişinin bulunması gerekir. Çünkü
örgütün başındaki lider değişimin etkin bir şekilde destekleyicisi olmadığı sürece
değişimin başarısından söz etmek çok zor olacaktır. Değişimde esas olan, birinin
değişime istekli olan kişileri bir araya getirerek bir grup oluşturmasıdır. Burada
dönüştürücü liderler örgütteki değişime istekli kişileri bir araya getirerek, örgütün
23
sorunları ve fırsatları konusunda ortak değerlendirme yapmalarına yardımcı
olurlar. Asgari düzeyde bir güven ve iletişim ortamı oluştururlar.
Çift başlı, üç başlı yönetim anlayışının amaçlandığı veya sürdürüldüğü bir
organizasyonda tek atanmış dönüştürücü liderlik misyonları kısa vadede başarı
sağlayamaz.
9.3. Bir Vizyon Belirlemek
Vizyon belirleme yeteneği dönüştürücü liderliğin önemli karakteristik
özelliklerinden birisidir. Onun geleceği görebilmesi, bugünkü eğilimlerden
geleceğin ne şekilde olacağını önceden bilebilmesi, yani geleceğin fotoğrafını
şimdiden çekebilmesi, bulunduğu organizasyona yenilikler sunması ve bunu kabul
ettirmesi en büyük vizyoner öncelikleri olarak sayabiliriz (Akdemir, 1998).
Değişim başarısı, örgütün dönüşümünü sağlayabilecek yeni bir vizyonun
oluşturulması ve bunun tüm örgüt üyeleri tarafından paylaşılmasını
gerektirmektedir.
Dönüştürücü liderler sürekli olarak büyük fotoğrafı görürler. Onlar duygularının
esiri olmazlar. Ayrıca ayrıntılara takılıp, neyin önemli olduğunu gözden kaçırma
yanılgısına düşmezler. Yazar Alfred Armond Montapert, “çoğunluk engelleri görür;
az kişi gerçekleri görür; tarih ikincisini kaydeder” demiştir (Maxwell, 1999).
Bu özellikleri kendisinde toplayan dönüştürücü liderler yalnızca değişen koşullara
uyum sağlamakla yetinmeyerek, örgüt içinde ve dışında değişime öncülük eden ve
değişim vizyonunu oluşturan yöneticilerdir (Özalp, 2000).
9.4. Belirlenen Vizyonu İletmek
Dönüştürücü liderin yeteneklerinden bir tanesi de sahip olduğu vizyonu net bir
şekilde açıklayabilmesidir. Çünkü; vizyon örgütte kültürel bir değişimin
motivasyonunu taşıyabilir. Vizyonunu başkaları için net bir şeyler ifade edecek
kadar açık bir şekilde ifade edemeyen bir lider, herkesin ise aynı kararlılıkta
eğilmesini sağlamakta zorlanacaktır. Thompson, büyük değişimler arasında en çok
başarıya ulasan liderlerin, etrafta dolaşarak, kişisel temaslar sağlayarak,
24
vizyonlarını ve örgüt bünyesinde duydukları heyecanı iş görenlerine açıklayabilen
lider olduğunu belirtmiştir (Erturgut, 2000).
9.5. Çalışanlara Vizyona Göre Hareket Etmek Yetkisi Vermek
Örgütün arzu edilen geleceğini belirlemeye yönelik oluşturulan vizyonun iş
görenler ile paylaşması, onların vizyona göre hareket etmelerini sağlaması, yeni bir
vizyon meydana getirmek kadar önem taşımaktadır (Demirci, 2000). Değişimin
sonucunda elde edilecek başarılar vizyonu gerçekleştirmeye yönelik adımlardır.
Vizyonun paylaşılması, hedef birliği sağlamakla birlikte iş görenlerin değişimi
sahiplenmelerine yönelik motivasyonlarına da önemli katkı yapacaktır.
9.6. Kısa Vadeli Kazanımları Oluşturmak Ve Planlamak
Örgütsel değişimin, iş görenlere sağlayacağı faydaların kısa, orta ve uzun dönemli
sürelere göre belirlenip paylaşılması gerekir. Belirlenen bu faydalar, iş görenleri
kayıplardan ziyade kazançlar üzerinde odaklanmasını sağlayacaktır. Örgütsel
değişimde motive edecek kısa vadeli amaçlar yok ise, iş görenlerin çabası hız
kaybeder ya da değişime direnenlerin sayısı artar.
Değişimin başarısını olumsuz etkilememek için dönüştürücü liderler etkin bir
şekilde iş görenleri destekleme ve hatta para aracılığıyla ödüllendirmenin yollarını
ararlar (Kotter, 1999). İs görenlerde, değişimin kendilerine fayda oluşturacağı
düşüncesi oluştukça, moral ve motivasyonları artacak ve değişimi sahiplenme
eğilimi içine gireceklerdir.
9.7. İyileştirmeyi Pekiştirmek Ve Daha Fazla Değişim Meydana Getirmek
Dönüştürücü liderler değişimin sonuçlarını saptayarak, meydana gelen
değişikliklerin tanımlanmasını yaparlar. Vizyona uygun olmayan sistem, yapı ve
politikaları değiştirirler. Değişim programının sonuçlarını sürekli izlerler ve
istenen değişikliklerin gerçekleştirilmesini ve devamlılığını sağlanmaya çalışırlar.
Bunu yaparken, belirlenen vizyona katkı yapacak kişileri işe alırlar, onlardan
başarılı olanları ödüllendirir ve kendilerini işin sahibiymiş gibi güçlendirirler.
25
Değişim sürecini yeni fikirler, projeler ve değişim araçlarıyla güçlendirirler
(Kotter, 1999).
9.8. Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak
Bu son aşamaya kadar geçen sürede örgütte yeni davranışlar, normlar ve ortak
değerler kök salmıştır. Örgüt çocukluk, gençlik ve büyüme evrelerini bitirmiş artık
yetişkinlik evresine geçiş yapmıştır. Bu aşamada yeni gerçekler, uygulamalar ve
deneyimler daha çok paylaşılmalıdır ki değişiklikler daha kolay kurumsal hale
gelebilsin. Örgüt bu dönemde disiplini ve kontrolü elden bırakmayacak, uzmanlığı,
kararlılığı, birliği yeniden kurmayı, vizyonu gerçekleştirme yönünde ilerlemeyi
sağlayacaktır.
Değişimin kurumsallaşması aşamasında bütün bu sayılanların yapılmaması
halinde örgüt yetişkinlik döneminden bir anda yaslanma dönemine geçecektir. İşte
o zaman örgütte durgunluk, bürokrasi ve suçlamalar başlayacaktır. Örgütte kaos
dönemi başladığında, çalışanlar enerjisini ve heyecanlarını yitireceklerdir. Sonuçta
entropi kaçınılmaz olacaktır. Bu kötü sonucu yaşamamak için, yukarıda da
değinildiği gibi örgüt disiplinli, kararlı ve kontrollü olmak zorundadır (Kotter,
1999).
10. SONUÇ VE ÖNERİLER
1 Olumsuz entropinin varlığı örgütsel değişimdeki dönüştürücü lider ile
kendini gösterir.
2 Bir organizasyonda Kültürel ve Sosyal entropi derecesinin
düşmesinde(azalması) dönüştürücü liderin pozitif etkisi vardır.
3 Dönüştürücü lider bir organizasyonda(departmanda) çift başlılığı, üç
başlılığı minimize etme etkisi vardır.
4 Dönüştürücü liderin, organize olmamış sistem unsurları üzerinde pozitif
etkisi vardır.
5 Dönüştürücü lider, bir organizasyonda ailesel bağın oluşturulmasında
pozitif etkisi vardır.
26
6 Dönüştürücü lider, kalite yönetim sistemleri ile paralel hareket etmede
uyumlu etkisi vardır.
7 Dönüştürücü lider, bir sistem sürecinde; girdi, çıktı ve geri besleme
etkileşiminin izlenmesinde pozitif etkili rol oynar.
8 Dönüştürücü liderin, entropi kaynaklarını yönetmede pozitif etkisi vardır.
9 Dönüştürücü lider, örgütsel değişimi başlatmada pozitif etkisi vardır.
10 Dönüştürücü lider, örgütsel değişimi sürdürmede pozitif etkisi vardır.
11 Dönüştürücü lider, örgütsel değişimi dondurmada pozitif etkisi vardır.
12 Dönüştürücü lider, değişim üzerinde etkisi vardır.
13 Dönüştürücü liderliğin özellikleri ile örgütsel değişim süreci arasında
anlamlı ilişki bulunmaktadır.
11. TARTIŞMA
Yukardan aşağıya iletişim aktığı her kararın yönetici/yöneticiler tarafından
verildiği zamanlar artık çoktan geride kalmıştır. Değişim o kadar muazzam bir
şekilde hızlıdır ki yönetim her zaman şeffaf olmalı ve örgütsel zekasını yani tüm
çalışanlarının ortak aklını kullanabilmelidir ve ortak akıl ile karar verebilmelidir.
Aksi takdirde farkında olmadan bir çeşit körlüğe işletme körlüğüne, stratejik
sürüklenmeye ve kaderine razı olma duygularına kapılarak önünde çözüm
bekleyen sorunları göremez ve bir çeşit entropi ile karşılaşılır.
Uyum, yenilik yapma ve değişme yeteneği günümüzde organizasyonların
kazanması gereken en önemli özelliklerdendir. Günümüz yüksek değişim
ortamında, organizasyonların rekabetçi olmaları, büyüme ve sürekliliklerini devam
ettirmeleri ancak bu yeteneklere bağlıdır. Değişim yönetiminde başarılı olma
şartlarından belki de en önemlisi tepe yönetiminin liderliğidir denebilir.
Organizasyon içinde değişim için bir başlatıcı olarak arzu edilen yöneticilere olan
ihtiyaç göz ardı edilmeyecek kadar önemlidir. Örgütsel değişimin iyiyi, mükemmeli
arayan uzun ve zahmetli bir yolculuk olması nedeniyle, tüm çalışanlara güven,
27
heyecan ve inanç aşılayacak dönüştürücü liderlere ihtiyaç duyulmaktadır. Değişen
şartlara örgütün uyum göstermesini sağlamak üst yönetimin birincil hedefi
olmalıdır. Dönüştürücü liderlik özelliklerine sahip olmayan yöneticilerin böyle bir
değişime ikna olmaları ve teşebbüs etmeleri, bunun ötesinde iş görenlerini ikna
ederek değişime aktif bir şekilde katmaları oldukça zor olacaktır. Makro ölçekte
fotoğraf çekme becerisine sahip ve gelecekte yaşayan dönüştürücü liderler
günümüz çağında nerdeyse yeni bir yönetim modeli olan Toplam Entropi Yönetimi
ile birlikte içinde bulunduğu organizasyonu başarılara kamçılaması kaçınılmazdır.
Evrende her şey bir bozulmaya, aşınmaya, kaosa uğramaktadır. En basit olarak bir
insanın 15 yaşındaki vücut yapısı ile 75 yaşındaki bir insanın vücut yapısı
arasındaki farklılığını entropinin belki de gizemli gücü göstermektedir.
Organizasyonları nerdeyse biyolojik varlıklar oluşturmaktadır ve yönetmektedir.
Bu nedenle sistemler kurulmaya başladığı andan itibaren bozulmaya başladığı var
sayılırsa günümüz yaşamda bu bozulmayı sabit bir noktada tutmak ancak örgütsel
standart bilinç ve bu bilince liderlik edecek dönüştürücü liderlere ihtiyaç vardır.
Çalışmanın yapıldığı bu tüzel kişiliği veya birimi bu açıdan değerlendirdiğimizde,
araştırmaya konu olan başlığın sonuçları(Örgütsel Değişimin
Gerçekleştirilmesinde Dönüştürücü Liderliğin Entropi Üzerindeki Etkileri), bize
şaşırtıcı düzeyde oldukça olumlu ya da olumsuz bir tablo sergilemektedir.
Çalışmada, ele alınan anahtar kavramları(entropi) dönüştürücü liderlik ile
bağdaştırarak değişimi başlatma, sürdürme ve dondurma aşamaları entropi
yönetimi ile oldukça başarılı olacağı belki de denebilir.
Ve diğer bir konu, bir organizasyonda bir departmanın diğer departmanlardan
kopuk çalışarak adeta görünmez bir duvar örmesi ve etkileşime izin vermemesi
olarak açıklanabilecek Silo sendromu, dönüştürücü liderlik kavramı ile belki de
minimize edilebilir denebilir.
28
Şekil 3: Silo Sendromu
Ve Silo sendromu ile yakın ilişki de olan diğer bir kavram ise, makam ve yetki
sahiplerinin etrafındaki bazı oluşumlar, çalışan tabakasının görüş ve
düşüncelerinin temsil makamına ulaşmasına engel olabilmektedir. İş te bu liderin
etrafındaki bu yapılanma Çember sendromudur. Bu çember bazen yönetim
körlüğüne de sebebiyet verebilir. Üst tabaka ile alt tabaka arasında daimi bir
şeffaflığa ihtiyaç vardır. Bazen bu kopukluk geldiği arka planı unutarak "ne oldum
delisi" tabirine de sebep olabilmektedir. Sağlıklı yönetim tarzları, hitap ettiği
kesimin haliyle hallenebilmeyi, derdiyle dertlenebilmeyi gerektirir.
Bu bakış açısıyla, etkin bir yönetim anlayışı ile birlikte Örgütsel Zeka da kendini
gösterecektir. Bu potansiyeli kullanabilen örgütler de zeki örgütler olarak
tanımlanmaktadır. Bu yaklaşımda, çevresel özellikler kapsamında örgütlerin
büyüyen bir çevrede, çeşitlilik, karmaşıklık, uzmanlığa dayalı bir işbirliği, artan
beklentileri karşılama zorunluluğu vurgulanmaktadır. Zeki bireylerin örgüt içinde
genellikle kolektif aptallığa eğilimli bir biçimde davrandıkları ve işletmelerin daha
başarılı olmalarının yolunun daha zeki olmalarından geçtiğini ifade etmektedir.
Kolektif yetersizliğin bir kader ya da kaçınılmaz bir durum olmadığını, bunu teşvik
eden ve buna göz yuman liderler neticesinde kök saldığını ifade eden Arlbecht,
genellikle örgütlerin kendi kendilerine düşmanlık yaptıklarını belirtir. İşletmedeki
beyin gücünden yararlanmamanın, örgütsel zekanın zıddı olarak tanımladığı
29
örgütsel aptallığın bir özelliği olan entropiyi artırdığını ve bunun pek çok şeyden
daha maliyetli olduğunu ifade etmektedir. Entropinin verili bir gerçeklik olarak
algılanmaması gerektiğini, bunun için örgütsel zekanın geliştirilmesi gerektiğini
ifade edilir. Stratejik vizyon, paylaşılan gelecek algısı (yazgı), değişim isteği,
gönüllülük, uygun düzenlenme, bilginin etkin değerlendirilmesi
(konuşlandırılması) ve performans baskısını örgütsel zekanın yedi
boyutu/göstergesi olarak tanımlamaktadır.
Özetle, bu çalışmada özellikle dönüştürücü liderlik kavramının entropiyi
etkileyebilme, yönetebilme kapasitesi açıklanmaya çalışılmıştır ve bu bağlamda
entropi kavramı hem bağımlı değişken hem de bağımsız değişken olması
durumunda sonuçların nasıl olacağı açıklanmaya çalışılmıştır. Ve son olarak bu
bağlamda bu çalışmayı şu özdeyişle bağdaştırabiliriz; “Her yönetim bir yönetim
olarak ister devlet hayatında ister tek kişi hayatında bir başkasının iyiliğini değil;
bakımını üzerine aldığı değerin iyiliğini gözetir(Sokrates).”
Şartların imkan vermemesi nedeni(test yapma, mülakat yapma, anket yapma gibi) ile
çalışmada doğal gözlem yöntemi kullanılmak zorunda kalınmıştır… Ve bu çalışmada
kullanılan tüm literatür bilgileri referans gösterilerek çalışmada yer almıştır.
12. KAYNAK
Isı ve Hareket Yasası, http://tr.wikipedia.org/wiki/Evren Erişim Tarihi, 13. 06.
2013
Termodinamik, Üçüncü Kanunu, http://tr.wikipedia.org/wiki/Termodinamik
Evrenin Sonu, http://tr.wikipedia.org/wiki/Evren Erişim Tarihi, 10. 06. 2013
Barrett,http://www.valuescentre.com/culture/?
sec=barrett_model&sub=cultural_entropy, Erişim Tarihi, 04.06.2013
Barrett, High Performance: It’s all about Entropy. Oh, and don’t forget the Vision
and Values, http://www.valuescentre.com/culture/?
sec=barrett_model&sub=personal_entropy, Erişim Tarihi, 05.06.2013
30
Barrett,http://www.valuescentre.com/culture/?
sec=barrett_model&sub=cultural_entropy, Erişim Tarihi, 07.06.2013
Altınay, 2012. İşletme Körlüğü, Silo Sendromu ve Çözüm Önerisi Olarak Örgütsel
Zeka, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi
31