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INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA
ORGANIZAO E GESTO DE EMPRESAS
Sebastio TeixeiraT. 1ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
1. INTRODUO A Gesto; conceitos, funes, nveis.
O Gestor; tarefas e aptides necessrias.Evoluo da Gesto; principais abordagens; perspectivas de evoluo futura.
2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE A empresa como organizao social
A empresa como sistema aberto.Objectivos, recursos e ambiente das empresas
T. 2
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3. PLANEAMENTO Misso e Objectivos Planos; nveis de planeamento - estratgico, tctico, operacional Gesto por objectivos - processo, vantagens e potenciais problemas Planeamento estratgico; anlise SWOT, formulao de estratgias
4. TOMADA DE DECISES O processo de tomada de decises; decises de rotina e no rotina Certeza, incerteza e risco associados s decises Mtodos auxiliares de tomada de decises Factores condicionantes da tomada de decises A tomada de decises em grupoT. 3ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
5. ORGANIZAO Funes, departamentalizao e diferenciao; tipos de departamentalizao Responsabilidade e autoridade; centralizao versus descentralizao
Tipos de estrutura; novas formas de organizao; organizao formal e informalAutoridade, influncia e poder
6. MOTIVAO Teorias sobre a natureza humana: teorias X e Y de McGregor e teoria da maturidade de Argyris.
Teorias da motivao: teorias de Maslow, Herzberg, McClelland, e Wroom.A motivao na prtica; a definio, o alargamento e o enriquecimento de cargos; Os crculos de qualidade; a teoria Z de Ouchi; algumas tendncias recentesT. 4ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
7. LIDERANA Estilos de liderana. Abordagem da liderana pelo perfil. Abordagem comportamental: estudos das Universidadse de Ohio e de Michigan; os quatro estilos de Likert; a grelha de gesto de Blake e Mouton. Abordagem situacional ou contingencial: teoria caminho- objectivo o continuum de liderana, as teorias de Fiedler e de Hersey e Blanchard. Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas O futuro da teoria da liderana
8. COMUNICAO O processo; o que deve ser comunicado, canais de comunicao Barreiras comunicao e facilitadores da comunicao Efeitos das novas tecnologiasT. 5ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
9. CULTURA DA ORGANIZAO Cultura da organizao e macrocultura Origens da cultura das organizaes; a teia cultural de uma organizao Tipos de culturas Fontes de resistncia mudana, gesto dos conflitos
10. CONTROLO O processo de controlo. O controlo e o sistema: controlo dos inputs, do processo e dos outputs. Pontos estratgicos de controlo. Reaces negativas e sua preveno Tcnicas de Controlo
T. 6
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Bibliografia:
Gesto das Organizaes Management Contemporary Management Management Modern Management
Sebastio Teixeira , 2. ed Bateman and Snell , 7th ed George and Jones, 5th ed Ivancevich et al , 2th ed Samuel Certo , 6th ed
Verlag Dashofer * McGraw-Hill** McGraw-Hill McGraw-Hill Allyn And Bacon
ManagementManagement Fundamentos de Administrao* ou 2.ed McGraw-Hill ** H uma traduo brasileiraT. 7ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Mondy et al , 5th edStoner And Freeman Robbins e Decenzo, 4ed
Allyn And BaconPrentice Hall Prentice Hall
AVALIAO DE CONHECIMENTOS A avaliao final = uma das duas seguintes alternativas 1. Avaliao contnua = a soma de 3 parcelas: 1. teste parcial a meio do semestre..........35% (7 val.) 2. teste parcial no fim do semestre..35% (7 val.) 3. trabalho de grupo com apresentao oral em aula........30% (6 val.) 2. Avaliao final: Teste final com cotao de ...20 valObservao: a obteno de uma classificao inferior a 7 valores (numa escala de 0 a 20) em qualquer prova das trs que constituem a avaliao contnua, implica a obrigatoriedade do aluno se sujeitar a avaliao final.T. 8ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
CaptuloIntroduoGesto: conceito, funes, nveis O gestor: tarefas e aptides necessrias
1
Evoluo da gesto
T. 9
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GESTO processo de conseguir resultados (bens ou servios) com o esforo de outros.Compreende quatro funes fundamentais: Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faz-lo. Organizao: o processo de estabelecer relaes formais entre pessoas e recursos para atingir os objectivos. Direco: o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros. Controlo: o processo de comparao do actual desempenho com standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais aces correctivas.T. 10ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
A Direco envolve: . motivao . liderana . comunicao Motivao: o reforo da vontade de se esforar por conseguir alcanar os objectivos. Liderana: a capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o lder quer que eles faam.
Comunicao: a transferncia de informaes, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.(A maior parte do tempo do gestor passado a comunicar)
T. 11
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Funes da gesto
PLANEAR
ORGANIZAR
.
CONTROLAR
DIRIGIR
T. 12
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Figura 1.1.
Nveis da gesto
Institucional
Intermdio
Operacional
T. 13
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Figura 1.2
Nveis da gesto
1. Nvel institucional componente estratgica / formulao de polticas gerais (cons. administrao, gerncia, cons. gesto, direco geral)2. Nvel intermdio componente tctica/elaborao de planos e programas especficos (director de diviso, de rea, funcionais, de departamento)
3. Nvel operacional componente tcnica / execuo de rotinas e procedimentos (supervisores, chefes de servio, chefes de seco)
T. 14
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Funes do gestor por nveis
Institucional
Planeamento
Organizao
Direco
Intermdio
Operacional
ControloFigura 1.3
T. 15
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Competncias essenciais do gestor
Conceptual a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-las em situaes concretas. Tcnica a capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho concreto. Relaes humanas a capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das outras pessoas.
T. 16
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Aptides do gestor
Ap. Conceptual
Institucional
Ap. Tcnicas
Intermdio
Operacional
Relaes HumanasFigura 1.4
T. 17
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TEORIAS DA GESTOPerspectiva estruturalGesto cientfica (Taylor) Teoria geral da administrao (Fayol) Teoria da burocracia (Weber) Teoria da deciso (Simon)
Perspectiva humanaEscola das relaes humanas (Mayo) Dinamica de grupos (Lewin)
Liderana (McGregor)
Perspectiva integrativaEscola sociotcnica (Instituto Tavistock) Teoria dos sistemas (Katz e Kahn) Teoria da contingncia (Burns e Stalker) Papeis desempenhados pelos gestores ( Mintzberg)T. 18ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
TAYLOR The principles of the scientific management (1911) Gesto como cincia Trabalhadores com especficas / diferentes responsabilidades
Seleco, treino e desenvolvimento cientfico dos trabalhadores
Fundamentalmente orientado para melhorar a gesto industrial: T. 19
mtodos de trabalhodescanso das tarefas quantidade de produo esperada "standard" pagamento por unidade de produto
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FAYOL Administration gneral et industriel (1916)(princpios gerais de gesto) Funes da gesto (administrao): planear, organizar, comandar, coordenar, controlar
Seis funes bsicas nas empresas:
tcnicas
comerciais
financeira contabilsticas
de segurana administrao (integrao decpula das outras 5 funes)
T. 20
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14 PRINCPIOS GERAIS DA GESTO (ADMINISTRAO)(FAYOL)
1. Diviso do trabalho 2. Autoridade e responsabilidade 3. Disciplina 4. Unidade de comando 5. Unidade de direco 6. Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo 7. Remunerao 8. Centralizao 9. Cadeia escalar 10. Ordem 11. Equidade 12. Estabilidade da emprego 13. Iniciativa 14. Esprito de corpoT. 21ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Teoria da burocracia (Weber)nfase na ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e consistncia na gesto.Tratamento equitativo dos empregados
Teoria da deciso (Simon)As decises so baseadas num n limitado de alternativas ; no na totalidade das opes disponveisA soluo que satisfaz , no a soluo ptimaT. 22ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Escola das relaes humanas (Mayo):Importncia das atitudes e dos sentimentos dos trabalhadores;Importncia dos grupos informais com normas prprias e desempenho de papis prprios no nvel de desempenho.
Grupos dinmicos (Lewin):Encorajamento da participao individual na deciso de grupo
Impacto do trabalho de grupo no desempenho
Liderana (McGregor):Importncia da liderana baseada nos aspectos sociais ou nas tarefas Diferenciao entre a gesto baseada na teoria x ou na teoria yT. 23ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Teoria sociotcnica (Instituto Tavistock):Os aspectos sociais e tcnicos devem ser considerados em simultneo, pois dessa forma originam uma maior nvel de desempenho
Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)Organizaes como sistemas abertos tendem para o equilbrio e caracterizam-se pela equifinalidade
Teoria da contingncia (Burns e Stalker):Enfatiza a relao entre os processos organizacionais e as caractersticas da situao Defende uma adaptao da estrutura da organizao s vrias contingncias
Papeis dos gestores (Mintzberg):10 papeis e trs focos: interpessoal, informacional e decisionalT. 24ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
PAPIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)
I Interpessoal 1.- Figurativo 2.- Lder 3.- De relao II Informacional 4.- Receptor 5.- Disseminador 6.- TransmissorIII Deciso 7.- Empreendedor 8.- Solucionador de distrbios 9.- Distribuidor de recursos 10.-NegociadorT. 25ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
providencia
processa
usa a informao
TENDNCIAS
Internacionalizao dos negcios/concorrncia cada vez mais agressiva
Emergncia da sociedade do conhecimento/saber como factor de produoEmpresa flexvel /outsourcing /alterao do vnculo trabalhador-empresa Colaborao, auto-gesto e democracia organizacional/novas formas de poder Reduo da hierarquia, relaes horizontais em vez de comunicao vertical Alterao da estrutura societria e das formas de governo das empresas Novas abordagens ao uso da informao para a tomada de decises Gestor: gerir a colaborao mais do que papel de comando e controlo Crescimento do trabalho do conhecimento, como torn-lo mais produtivo
T. 26
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CaptuloA Empresa e o seu AmbienteA empresa como organizao social A empresa como sistema aberto Objectivos, recursos e ambiente das empresas
2
T. 27
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A EMPRESA uma organizao (organismo) social um sistema aberto
A empresa como organizao social: duas ou mais pessoas que interagem entre si atravs de relaes recprocas para atingirem objectivos comuns.
T. 28
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RAZES PARA A EXISTNCIA DE ORGANIZAES 1. Razes sociais Necessidade das pessoas (seres gregrios) se organizarem para melhor relacionamento com outras 2. Razes materiais Aumento de habilidade (eficincia); reduo do tempo (para alcanar um objectivo); acumulao de conhecimento 3. Efeito de sinergia Efeito multiplicador da actividade dos seus membrosT. 29ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO
Um conjunto de elementos (partes ou rgos, isto , os subsistemas)dinamicamente inter-relacionados, (rede de comunicaes e relaes/dependncia recproca entre eles) desenvolvendo uma actividade ou funo (operao, actividade ou processo) para atingir um ou mais objectivos (a finalidade para a qual foi criado)
T. 30
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Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parmetros: Entradas (ou insumos ou inputs) Operao ou processamento Sadas (ou resultados ou outputs) Retroaco (feedback) (positiva ou negativa) Entropia (tende desintegrao, desorganizao, deteriorao)
T. 31
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A empresa como sistema aberto Ambiente ExternoConcorrncia Consideraes Legais Gesto Accionistas
Sindicatos
Sociedade Inputs Processo Outputs
Fora Laboral ClientesT. 32ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Fornecedores
Figura 2.1
Transformao dos objectivos em resultadosOBJECTIVOS
ESTRATGIAS Estratgicos Tcticos Operacionais
PLANOS
POLTICAS
REGRAS E PROCEDIMENTOS
ACOES
RESULTADOST. 33ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 2.2
Ambiente das empresas AMBIENTE
GERALVariveis tecnolgicas Clientes Variveis econmicas AMBIENTE DE TAREFA Fornecedores Variveis polticas
EmpresaGrupos regulamentadores
Variveis legais
ConcorrentesVariveis sociais
Variveis demogrficas Variveis ecolgicas
T. 34
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Figura 2.3
CaptuloPlaneamentoMisso e objectivosPlanos; Nveis de planeamento Gesto por objectivos
3
Planeamento estratgicoAnlise SWOT Formulao da estratgia
T. 35
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MISSO
Finalidade ou objectivo fundamental da empresa Razo de ser da organizao Filosofia bsica Finalidade estratgica geral Afirmao de propsitos gerais e permanentes Um vasto conceito de negcio prosseguido conscienciosamente Ponto de partida para a definio de prioridades, estratgias, planos,
Definies de funes e tarefas
T. 36
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A partir da misso sero estabelecidos os objectivos especficos. S uma clara definio da misso torna possveis objectivos claros e realsticos.
Viso comum, entendimento comum e unidade de direco e esforo de todaa organizao requerem a resposta adequada s duas questes: Qual o nosso negcio (e qual deveria ser)?.
Como ponto a focar e como ponto de partida, est o cliente. O cliente defineo negcio. Quem o nosso cliente? A forma como esta pergunta respondida determina, em grande medida, a forma como o negcio (a empresa) se define a si prprio.
T. 37
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MISSO Tpicos / informaes habitualmente contidas: Tipo de produto ou servio
Mercados a que se dirige Objectivos genricos da empresa Filosofia Auto-conceito (viso de si-prpria) Imagem pblica
MISSODUPONT: Better things for better living through chemistry
A.T.T.: Our business is service
DELTA AIRLINES: Delta is ready when you are
ADP (Automatic Data Processing, Inc.):A misso da ADP ajudar um nmero sempre crescente de empresas a melhorar a sua performance pelo uso regular dos nossos servios de informtica no registo e fornecimento de informaes de gesto. Ns oferecemos servios de informtica
que podem ser produzidos e comercializados em massa.
American Heart Association:A nossa misso ... a reduo da morte prematura e incapacidade derivadas de acidentes cardiovasculares.
OBJECTIVOS / CARACTERSTICAS
Hierarquia Consistncia Mensurabilidade Calendarizao Realismo Desafio atingvel
T. 41
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Consistncia dos objectivosNveis de gesto
Objectivos
Tipos de objectivos
Institucional
Da organizao (estratgicos)
Intermdio
Tcticos
Operacional
Operacionais
T. 42
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Figura 3.2
OBJECTIVOS / GRUPOS Organizao ---------------> maximizar os lucros Gestores --------------------> promoes, vencimentos Empregados ---------------> aumento de remuneraes Governo ---------------------> adeso legislao Concorrncia --------------> aumentar quota de mercado Clientes ---------------------> qualidade / preo mais baixo Accionistas/Scios -----> dividendos acrescidos Sociedade -----------------> Sindicatos -----------------> proteco do ambiente maior poder e influncia
T. 43
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OBJECTIVOS / REAS-CHAVE Marketing criar um cliente Inovao de contrrio, empresa obsoleta Recursos humanos Recursos financeiros Recursos fsicos (equipamento) Produtividade deve aumentar se a empresa quer sobreviver Responsabilidade social pelo menos atender ao impacto no ambiente
Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrrio nenhum dos objectivospode ser atingido)
T. 44
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Nveis de planeamento
Nvel institucional
Nvel intermdio
Planeamento tctico Planeamento operacional
Nvel operacional
T. 45
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Amplitude Contedo Prazo Grau de incertezaFigura 3.3
Planeam. estratgico
Caractersticas dos planos
NVEIS
INSTITUCIONAL
INTERMDIO
OPERACIONAL
Planeamento
Estratgico A empresa como um todo
Tctico Uma rea especfica Menos genrico; mais detalhado Mdio Prazo
Operacional Uma tarefa ou operao
Amplitude
Contedo
Genrico e sinttico Longo Prazo
Pormenorizado e analtico Curto Prazo
Prazo Grau de Incerteza
Elevado
No to elevado
Reduzido
T. 46
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Figura 3.4
Gesto por objectivosGesto de topo (apoio e compromisso)
Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliao de resultados
Aces correctivas
T. 47
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Figura 3.5
PLANOSPlano = determinao (declarao, comunicao) antecipada de como os objectivos devem ser realizados.
Um plano deve responder s seguintes questes:1. Quais as actividades a envolver na realizao do objectivo? 2. Quando devem ser executadas essas actividades? 3. Quem responsvel por fazer o qu? 4. Onde devem desenvolver-se essas actividades? 5. Quando deve a aco estar concluda?T. 48ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
TIPOS DE PLANOS
Polticas (directiva, directriz, guia) orientao geral e global Procedimentos = referem-se a mtodos Regulamentos = referem-se a comportamentos Programas = relacionam actividades e tempo Oramentos = valores monetrios Planos contingentes = se ocorrncia que inviabilize o plano inicialPodem ainda ser:Planos rgidos Planos flexveis (planeamento deslizante)
T. 49
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O AMBIENTE DAS EMPRESAS
Ambiente geral conjunto amplo e complexo de condies e factores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas.
Ambiente de tarefa (operacional) influncia dos (ou sobre os) diversosstakeolders. O planeamento estratgico elaborado a partir de trs actividades bsicas: 1 anlise do ambiente externo 2 anlise interna ( da organizao) 3 formulao de estratgiasT. 50
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Estratgia
AMBIENTE EXTERNOO que pode ser feito
AMBIENTE INTERNOO que sabemos fazer
ESTRATGIA
51
CLASSIFICAO DAS ESTRATGIAS
Da empresa (globais)1.- De crescimento - Concentrao Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento do produto Integrao horizontal - Integrao vertical A montante A jusante - Diversificao 2.- De estabilidade 3.- Defensivas - Turnaround - Desinvestimento - Liquidao 4.- Combinadas
De reas de negcios1.- Liderana pelo custo 2.- Diferenciao (do produto ou do servio) 3.- Foco
Planeamento estratgico
SWOT
T. 53
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Figura 3.6
Ambiente externo das empresas
Anlise PEST AMBIENTE GERALVariveis
polticas
AMBIENTE COMPETITIVONovos concorrentes Rivalidade Produtos substitutos Fornecedores
Variveis
sociais
ClientesVariveis
Variveis
econmicas
tecnolgicas
Estrutura da indstria Cadeia de valorT. 54ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 3.6a
Anlise PEST (ambiente externo)Variveis POLTICO-LEGAIS: - Estabilidade do Governo - Legislao comercial - Leis de proteco ambiental - Legislao fiscal - Legislao laboral Variveis SOCIO-CULTURAIS: - Distribuio do rendimento - Taxa de crescimento da- populao - Distribuio etria da populao - Estilo de vida (e actuao) - Tipo de consumo - Mobilidade social Variveis ECONMICAS: - PNB (tendncia) - Taxa de juro - Taxa de inflao - Nvel de desemprego - Custo (e disponibilidade) energia Variveis TECNOLGICAS: - Investimento do governo - Foco no esforo tecnolgico - Velocidade de transferncia tecnolgica - Proteco de patentes - Aumento de produtividade (atravs da automao)
T. 55
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Figura 3.7
Anlise do ambiente interno
INOVAO
PRODUO
ORGANIZAO
Investigao Tecnologias Lanam.novos produtos Patentes
Estrutura de custos Estrutura da organizao Equipamento Rede de comunicao Motivao do pessoal Layout Acesso a matrias primas
GESTO
MARKETING
FINANAS
Qualidade dos gestores Lealdade / rotao Qualidade das decises
Linhas de produtos Marcas e segmentao Distrib. e fora de vendas Servio
Liquidez Solvabilidade Autonomia financeira Acesso a capitaisFigura 3.8
T. 56
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Matriz Produto / Mercado Penetrao no mercado
Desenvolvimento do mercado Desenvolvimento do produto
Diversificao e Integrao vertical
Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)Produtos Mercados Mercado actual Novos mercados Produtos Actuais Penetrao no mercado Desenvolvimento do mercado Novos produtos Desenvolvimento do produto Diversificao e integrao verticalFigura 3.11
T. 57
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Ciclo de vida de um produto
Declnio MaturidadeVendas / resultados
Crescimento Iniciao
VENDAS
RESULTADOSTempo
T. 58
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Figura 3.13
Matriz do BCG
elevado
Taxa de crescimento do negcio
B A
mdio
C G F D
E
reduzido10
1,0
0.1
Quota relativa de mercadoT. 59ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 3.15
Matriz do BCG, negcios e fluxos financeiros
\\\\\\\\\\\\\\\ Crescimento do mercado
Quota relativa do mercado
ISCAP / Gesto Estratgica /
60
Matriz BCG Pressupostos
Custo unitrioC1 C2
Curva da experincia
P1
P2
Produo Acumulada
Ciclo de vida do produto estrelas vacas leiteiras interrogaes rafeirosT. 61ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
fase de crescimento consolidao (ou declnio) iniciao declnioFigura 3.17.a
Matriz BCG PressupostosAumento da quota de mercado
Aumento do volume da produo acumulada
Reduo dos custos Efeito de experincia
Maior rendabilidade e superior posio competitivaT. 62ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 3.17.b
Carteira equilibrada
Taxa de crescimento do negcio
Quota relativa de mercado
T. 63
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Figura 3.18
ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTERVantagem competitiva
Alaragado
Mercado
1. -Liderana em custos
2. -Diferenciao
3.- FocoRestrito
Liderana em custos
Diferenciao
Modelo das 5 foras de PorterAmeaa de novos concorrentes
Poder negocial dos fornecedores
Rivalidade na Indstria
Poder negocial dos clientes
Ameaa de novos produtos
T. 65
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Figura 3.23
Cadeia de valor
Actividades de Suporte
INFRA-ESTRUTURAS GESTO DOS RECURSOS HUMANOS INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO COMPRASLogstica de inputs Logstica de outputs
MARGEM
Actividades Primrias
Operaes
Marketing e vendas
Servio
T. 66
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Figura 3.24
CaptuloTomada de DecisesO processo de tomada de decises Decises de rotina e no rotina Certeza, incerteza e risco associados s decises Mtodos auxiliares de tomada de decises Factores condicionantes da tomada de decises
4
A tomada de decises em grupoT. 67ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Tomada de decises
PLANEAR
ORGANIZAR
TOMADA DE DECISO
CONTROLAR
DIRIGIR
T. 68
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Figura 1.1.
Modelo de tomada de decises
Identificao do problema
Desenvolvimento de alternativas
Escolha da melhor alternativa
Implementao da melhor alternativa
Feedback
T. 69
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Figura 4.1
Decises de rotina e no rotina
No rotinaGesto de topo
Gesto intermdiaGesto operacional
Rotina
T. 70
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Figura 4.2
Matriz de resultados esperadosEx.: Abertura de uma nova dependncia comercial
Alternativas (Cidades)
Resultado Potencial
Probabilidade de ocorrncia
Valor esperado dos resultados
A B C
500 000 400 000 300 000
0,2 0,4 0,8
100 000 160 000 240 000
R
x
P
=
V.E.
T. 71
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Figura 4.3
Hipteses e probabilidadesEx: Pedido de cliente
Variao provvel nas vendas Alternativas Hip.optimista Hip.pessimista Probabilidade
Aceitar
+ 1 700 000 - 1 000 000
0,7 0,3
Recusar
+ 1 400 000- 800 000
0,3 0,7
T. 72
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Figura 4.4
rvore de decises
Hip. optimista
+ 1.700.0000,7
+ 1.190.000
Aceitar
- 1.000.000 0,3 Hip. pessimistaHip. optimista 0,3
- 300.000
+890.000
Recusar
+ 1.400.000
+ 420.000
Valor final esperado
0,7
- 800.000Hip. pessimista
-560.000
-140.000
T. 73
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Figura 4.5
Factores condicionantes da tomada de decises
Tempo disponvel Natureza crtica do trabalho
Regulamentos escritos Atitudes da empresa Quantidade de informao disponvel Capacidade do gestor como decisor Criatividade e inovaoT. 74ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Tomada de decises em grupo
Brainstorming Grupo nominal Mtodo delphi Reunies electrnicasT. 75ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Deciso em grupo nominalApresentao do problema
Gerao de ideias
Apresentao individual e registo de cada ideia
Clarificao e discusso das ideias apresentadas
Ordenao e classificao individual das ideias
Classificao globalT. 76
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Figura 4.6
Fases do mtodo DelphiIdentificao do problema e envio de questionrio
Resposta ao questionrio
Resposta ao questionrio revisto
Compilao e distribuio das respostas e reviso do questionrio
Consenso e deciso finalT. 77
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Figura 4.7
Hipteses e probabilidadesGrau de satisfao do cliente/ novos negcios Alternativas Hip.optimi Hip.pessimis Probabilidade sta ta
Substituir tcnico
+ 2 000 000 - 1 000 000
0,8 0,2
1 600 000 - 200 000
1 400 000
Dar uma nova hiptese ao tcnico
+ 1 500 000 - 1 000 000
0,6 0,4
900 000 - 400 000
500 000
Manter o tcnico e estabelecer metas / controloT. 78
+1 500 000 -1 000 000
0,7 0,3
1 050 000 - 300 000
750 000
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 4.4
CaptuloOrganizao, Processo e EstruturasFunes, departamentalizao e diferenciao Tipos de departamentalizao Responsabilidade, autoridade e delegao Autoridade de linha, de staff e funcional Centralizao e descentralizao Tipos de Estruturas ; Determinantes Novas formas de organizao
5
Organizao informal; Autoridade, influncia e poderT. 79ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Processo de organizao
Ambiente geralAmbiente de tarefaObjectivos da organizao e estrutura Determinar tipo de funes e actividades
Departamentalizao
T. 80
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.1
Diferenciaes horizontal e vertical
T. 81
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.2
Departamentalizao por funes
T. 82
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.3
Departamentalizao por produtos
T. 83
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.4
Departamentalizao por clientes
T. 84
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.5
Departamentalizao por reas geogrficas
T. 85
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.6
Departamentalizao por projecto
T. 86
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.7
Combinao de vrias formas de departamentalizao
T. 87
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.8
Autoridade de linha, staff e funcionalVantagensAutoridade de linha
Desvantagens Reduzido aproveitamento dos especialistas Excesso de esforo do pessoal-chave Dependncia de poucas pessoas-chaveAutoridade de staff
Simplicidade Diviso clara da autoridade Encoraja rapidez na aco
Possibilita apoio de especialistas Liberta executivos de anlisespormenorizadas Meio de treino de especialistas jovens
Possibilidade de confuso de funes Reduo do poder dos especialistas Tendncia para a centralizao
Autoridade funcional
Decises especializadas de rotina pelosexecutivos Favorece a aplicao de conhecimentos tcnicos Explicita a necessidade de executivos experientesT. 88ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Relacionamento mais complexo Problemas de coordenao Tendncia para a centralizao
Figura 5.9
Cadeia de comando
ADMINISTRAO
T. 89
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.10
Amplitude do controlo de gesto
Cotrolo reduzido
Controlo alargado
T. 90
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.11
N. de subordinados, n. de relacesNMERO DE SUBORDINADOS1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NMERO DE RELAES 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210
GRAICUNAS: R=n+n(n-1)+n(2n-1-1)T. 91ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.12
G
S1
S2
G ---------------S1 G ---------------S2
G -------------------------S1 (S2) G--------------------------S2 (S1)
S1------------------------------------------S2 S2------------------------------------------S1
T. 92
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Centralizao e descentralizao
T. 93
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.13
Estruturas mecanicista e orgnica
Estrutura mecanicista
Estrutura orgnica
T. 94
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.14
Estrutura simples
T. 95
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.15
Tipos de estrutura organizacional
Funcional Divisionria:
por produtos por cliente por mercado (geogrfico)
T. 96
SBU (por unidade estratgica de negcios) Por projecto Matricial Em redeFigura 5.15a
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Estrutura funcional
Conselho de Administrao
Direco Produo
Direco
Direco
Direco R&D
Direco Pessoal
Direco Financeira
Engenharia Marketing
Gestores intermdios, especialistas e pessoal operacionalFigura 5.16
T. 97
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Estrutura divisionria
Conselho de Administrao
Staff
Director geral Diviso A
Director geral Diviso B
Director geral Diviso C
Dir. Financ
Dir. Comerc
Dir. Pessoal
Dir. Tcnic
Dir. I&D
Dir. Aprovis
Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal operacionalOrganizada como a DivisoA Organizada como a DivisoA
T. 98
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.17
Estrutura SBUConselho de Administrao
Staff
Director geral SBU A
Director geral SBU B
Director geral SBU C
Dir. Financ
Dir. Comerc
Dir. Pessoal
Dir. Tcnic
Dir. I &D
Dir. Aprovis
Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal operacional
Organizada como SBU A
Organizada como SBU A
T. 99
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.18
Estrutura matricialConselho de AdministraoStaff
Direco Recursos Humanos
Direco Projectos
Direco Produo
Direco Tcnica
Direco Marketing
Direco Relaes Publicas
Project A Project B Project C Project DT. 100ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.19
Estrutura em rede (interna)
T. 101
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.20
Estrutura em rede (externa)
T. 102
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.21
Estrutura Mintzberg
Vrtice Estratgico
Linha mdia (hierrquica)
Ncleo Operacional
T. 103
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.22
Ajustamentos dos elementos de uma organizao segundo Mintzberg
1 Ajustamento mtuo 2 - Superviso directa 3 Estandardizao de processos de trabalhoT. 104ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
4 Estandardizao de resultados 5 - Estandardizao de capacidades 6 Estandardizao normasFigura 5.23
Presses na organizao
Centralizao
Balcanizao Profissionalizao
T. 105
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.24
Estruturas Mintzberg
Missionria
T. 106
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
DETERMINANTES DA ESTRUTURA1. EstratgiaDe estratgia
estrutura
para
estratgia
estrutura
2. Idade e dimensoQuanto mais idosa mais formalizada A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade Quanto maior a organizao mais formalizado o seu comportamento
Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estruturaQuanto maior a empresa maior a dimenso mdia de cada departamento
3. Tecnologia 4. AmbienteQuanto mais escasso, dinmico e complexo for o ambiente mais orgnica a estrutura deve serT. 107ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Fases de crescimento da organizaoFA S E 1 FA S E 2 FA S E 3 FA S E 4 FA S E 5 C rise d e c o la b o r a o
?
E v o lu o R e v o lu oC rise d e b u r o c r a c ia COLABORAO
D im e n s o da o r g a n iz a oC rise d e a u to n o m ia
C rise d e c o n tr o lo
COORDENAAO
MatrizDELEGAO
C rise d e lid e r a n a
Linha/staff por produtos
D IR E C O
C R IA T IV ID A D E
Funcional centralizada
Descentralizada (geograficamente)
InformalI d a d e d a o r g a n iz a oT. 108ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.32
Desenvolvimento das organizaes
Dimenso da organizao
Idade da organizao 1 Empresas em indstria de elevado crescimento 2 Empresas em indstria de mdio crescimento 3 Empresas em indstria de reduzido crescimentoT. 109
5.33
Relaes tecnologia / estrutura / eficciaProduo em massaModerada diferenciao vertical Elevada diferenciao horizontal Elevada formalizao
Produo unitriaReduzida diferenciao vertical
Produo por processoElevada diferenciao vertical Reduzida diferenciao horizontal Reduzida formalizao
Caractersticas da Estrutura
Reduzida diferenciao horizontal Reduzida formalizao
Estrutura mais eficazT. 110
Orgnica
Mecanicista
Orgnica5.34
Modelo tridimensional do ambiente
T. 111
5.35
Organizaes formal e informal
Administrao
Direco Servio
Departamento
Caf da manh
Clube de futebol
Grupo da pesca
T. 112
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.36
Componentes do poder total
Poder total = poder legtimo +/- poder de recompensa
+/- poder coercivo+/- poder de competncia +/- poder de refernciaT. 113ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.37
Estrutura, ambiente, tarefa
Instvel
Redes externas Redes internas
Ambiente
Equipas transfuncionais Equipas locaisHierarquiasSimples
Estvel
Tarefa
Complexa5.y
T. 114
Rede integrada
T. 115
5.38
Empresa virtual
Empresa 1
Empresa 2Empresa 3 EMPRESA VIRTUAL Empresa 5
Empresa 4
T. 116
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Perspectivas de desenvolvimento organizacionalestabilidade interorganizacional alianas flexibilidade empresas virtuais redes
organizao
intraorganizacional
organizao hierrquica
Organiz. orientada para resolu. problemas
Economias de escala
Economias de gama
estratgiaT. 117
5.39
Empresa Trevo
Ncleo Profissional
Subcontratao
Trabalho Temporrio
T. 118
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Organizao do sc. XXIVIRTUAL REDE
HORIZONTAL
LATERAL
ORGANIZAO DO SC. XXIAPRENDIZ ADAPTATIVA
PARTICIPATIVA
ACHATADA
SEM FRONTEIRAST. 119ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 5.40
CaptuloMotivao
6
Teorias sobre a natureza humana Teorias sobre a motivao A motivao na prtica
T. 120
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
A direco e as outras funes da gesto
DIRECOMotivao Comunicao Liderana
PLANEAMENTO
ORGANIZAO
CONTROLO
T. 121
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 6.1
Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa
Famlia Religio Grupo Desportivo
Trabalho
Profisso
Poltica
Escola
T. 122
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 6.2
TEORIA X E Y DE McGREGORTeoria X A mdia das pessoas, por natureza, no gosta do trabalho e evita-o se possvel Teoria Y O esforo fsico e mental gasto no trabalho to natural como o prazer ou o descanso
As pessoas so capazes de se auto-dirigir As pessoas tm de ser coagidas, e autocontrolar na execuo dos objectivos controladas, dirigidas e que lhes esto cometidos ameaadas Mediante condies apropriadas, as O homem mdio tem falta de pessoas no s aceitam mas at procuram ambio, evita responsabilidade res ponsabilidades e procura segurana e Largamente (no escassamente) existente recompensas econmicas acima um elevado grau de imaginao e de tudo criatividade Falta de habilidade criativa; O empenhamento no cumprimento dos resistncia s mudanas objectivos uma funo de recompensa Preocupao consigo prprio e apropriada ao grau de realizao (dos no com os objectivos da objectivos) organizaoISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
T. 123
O ciclo motivacional
T. 124
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 6.3
Frustrao e comportamento compensatrio
Equilbrio
Comportamento
Obstculo
Frustrao
Comportamento derivado
Compensao
T. 125
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 6.4
A hierarquia das necessidades e o princpio de emergncia
Poder de motivao
Desenvolvimento psicolgico
T. 126
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 6.5
Hierarquia das necessidades de Maslow
secundrias
primrias
T. 127
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 6.6
Factores satisfacientes e insatisfacientes
(Herzberg)
No satisfao (neutros)
FACTORES MOTIVACIONAIS
+ Satisfao
Insatisfao
FACTORES HIGINICOS
+ No insatisfao
T. 128
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 6.8
Factores satisfacientes e insatisfacientes
(Herzberg)
Empregados insatisfeitos e
Factores higinicos
Empregadosno
Factores motivacionais
Empregados satisfeitos e
insatisfeitosmas no motivados
no motivados
motivados
T. 129
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Comparao dos modelos de Maslow e Herzberg
O trabalho em si
motivacionaishiginicos
Responsabilidade Progresso Crescimento Realizao Reconhecimento Status Relaes interpessoais Superviso Colegas e subordinados Superviso tcnica Polticas administrativas e empresariais Segurana no cargo Condies fsicas de trabalho Salrio Vida pessoal
T. 130
Figura 6.7
Nveis de necessidade ALDERFER
Estima e auto realizao
CRESCIMENTO
Sociais
RELACIONAMENTOFisiolgicas e de segurana
EXISTNCIA
T. 131
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 6.9
Necessidades adquiridas McClelland Realizao Poder AfiliaoRealizao .autodefinio de objectivos difceis Poder ..gosto pela tomada de decises de risco Afiliao tendncia para tipo de gesto colaborativaT. 132ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Motivao: Modelo de Porter e Lawler
T. 133
6.10
Objectivos Individuais e Colectivos
OBJECTIVOS
COLECTIVOS OBJECTIVOSINDIVIDUAIS
T. 134
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 6.11
Motivaco na prtica
Motivao e sistema de remuneraes Definio, enriquecimento e alargamento de cargos Participao Horrio flexvel Horrio comprimido Trabalho repartido Circulos de qualidade e teoria z.T. 135ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 6.11
CaptuloLiderana
7
Estilos de lideranaAbordagem da liderana pelo perfil Abordagem comportamental Abordagem situacional ou contingencial Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas O futuro da teoria da lideranaT. 136ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Os 4 sistemas de liderana de Likert
Autocrtico-coercitivo
Autocrtico-benevolente Consultivo ParticipativoT. 137ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Os 4 sistemas de liderana de Likert e as Teorias X e Y de McGregor
Teoria Y
Teoria X Autocrtico-coercivo Autocrtico-benevolente Consultivo Participativo
T. 138
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 7.2
Elos de ligao
Nvel institucional
Nvel intermdio
Nvel operacional
T. 139
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 7.3
Modelo de liderana Universid.OHIO
C O N S I D E R A O
Alta considerao
Alta estruturaAlta considerao
Reduzida estrutura
Reduzida estruturaReduzida considerao
Alta estruturaReduzida considerao
ESTRUTURAT. 140
7.1
Grelha de gesto de Blake e MoutonElevada
Reduzida
Preocupao com as pessoas
Reduzida
Preocupao com a produo (resultados)
Elevada
T. 141
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 7.4
A teoria caminho objectivoCaractersticas Definio correcta da tarefa e da tarefa formao dos trabalhadores e recompensas adequadas conduz a desempenho mais eficazEfeito da liderana na motivao e satisfao
Comportamento de liderana
Caractersticas dos subordinados
T. 142
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 7.5
Continuum de liderana
Liderana centralizada no chefeUso de autoridade pelo gestor
Liderana centralizada nos subordinados Area de liberdade dos subordinadosO gestor O gestor apresenta apresenta o problema, uma recebe deciso sugestes e sujeita a toma a sua modificao deciso O gestor define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso O gestor permite que subordinados funcionem dentro de lim. definidos por superior
O gestor toma a deciso e comunica
O gestor vende a sua deciso
O gestor apresenta as suas ideias e pede perguntas
T. 143
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 7.6
Modelo de liderana de FiedlerBom
Orientao para tarefas Orientao para pessoas
DesempenhoFraco
CATEGORIA Relao lider-subordinado Estrutura de tarefa Posio de poder Grau de favorabilidadeT. 144
IBoa
IIBoa
IIIBoa
IVBoa
VFraca
VIFraca
VIIFraca
VIIIFraca
Elevada
Elevada
Reduzida
Reduzida
Elevada
Elevada
Reduzida
Reduzida
Forte
Fraca
Forte
FracaModeradamente favorvel
ForteModeradamente favorvel
FracaModeradamente favorvel
ForteModeradamente favorvel
Fraca
Favorvel
Favorvel
Favorvel
Desfavorvel
7.7
Processos de deciso (modelo de Wroom-Yetton-Jago)Estilos de DecisoAIAII
Definio O gestor toma a deciso sozinho. O gestor solicita informao dos subordinados, mas decide szinho. Os subordinados podem ter (ou no) informao sobre a deciso.
CI
O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informao e sugestes (sem reunio em grupo) e toma szinho a deciso. O gestor reune com os subordinsdos em grupo para discutir o problema mas toma szinho a deciso. O gestor e os subordinados reunem -se em grupo para discutir o problema e a deciso conjunta.7.8
CII
GII
T. 145
Modelo de Vroom / Yetton / Jago
Q
I
E
AD
PA
PO
PD
Q = A qualidade (racionalidade da deciso muito importante? I = Tenho informao suficiente para tomar uma deciso de elevada qualidade? E = O problema est estruturado? AD = A aceitao da deciso pelos subrodinados muito importante? PA = Se tomar sozinho a deciso provvel que ela seja aceite pelos subordinados? PO = Os subordinados partilham os objectivos da organizao em relao a este problema? PD = Em relao deciso tomada h probabilidade de desacordo pelos subordinados?T. 146
7.9
Estilos de liderana / maturidade dos subordinadosEstilo de lideranaComando (telling): Elevada orientao para tarefas, reduzida orientao para pessoas; o lder define as funes e diz s pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem execut-las. Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando) Orientao (selling): Elevada orientao para tarefas, elevada orientao para pessoas; o lder assume um comportamento directivo, mas apoiante.
Fases de maturidadeM1 : Os subordinados no esto preparados nem comdesejos de tomar decises. No so competentes nem autoconfiantes.
M2 : Os subordinados ainda no so capazes masquerem fazer correctamente as tarefas. Esto motivados, mas faltam-lhes as necessrias capacidades.
Apoio (participating): Reduzida orientao para tarefas, M3 : As pessoas so capazes mas no esto motivadas elevada orientao para pessoas; o lder e os para fazer o que o lder pretende. subordinados partilham a tomada de decises, sendo o principal papel do lder facilitar e comunicar. Delegao (delegating): Reduzida orientao para M4 : Os subordinados so capazes e esto motivados tarefas, reduzida orientao para pessoas. A orientao e para fazer o que lhes solicitado. o apoio do lder so reduzidos, por serem desnecessrios.T. 147
7.10
Modelo de liderana de Hersey e BlanchardElevado Comportamento/Relao
Reduzido
Reduzido Comportamento/tarefas
Elevado
Elevado M4 M3
Moderado M2
Reduzido M1
Grau de maturidadeT. 148
7.11
Convices bsicas sobre as pessoas Escolha do estilo de liderana Experincia Sentido tico em relao ao trabalho Atitude em relao autoridade Nmero Grau de maturidade de membros do grupo Experincia Tipo de tarefas com o gestor aptides Factoreserelacionados Situaes de crise Objectivos da unidade FactoresEstilo de gesto do com os nvel superior relacionados gestor de trabalhadores
Factores relacionados com a situao
T. 149
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
CaptuloComunicaoO processo O que deve ser comunicado Canais de comunicao Redes de comunicao
8
Barreiras comunicaoDesenvolvimento da capacidade de comunicao Efeitos das novas tecnologiasT. 150ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Processo de comunicao
E M I S S O R
significado
C O D I F I C A O
mensagem
Canal
mensagem
D E S C O D I F I C A O
compreenso
R E C E P T O R
feedback
T. 151
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 8.1.
Distribuio aproximada do tempo de comunicao do gestor
Com superiores Com outros departamentos
Com subordinados
T. 152
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 8.2
Tipos de canais de comunicao
T. 153
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 8.3
Canais de comunicao formal descendente
Cadeia de comando Afixao de avisos e comunicados Jornal da empresa
Comunicaes insertas nas folhas de remuneraes Panfletos e handbooks Relatrio anual Registos de voz e de imagemT. 154ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Canais de comunicao formal ascendente
Poltica de porta-aberta Sistema de sugestes Questionrios Auditor do pessoal Processo de reclamaes Reunies especiaisT. 155ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Comunicao informal (gavinha)
T. 156
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 8.4
Redes de comunicao (em grupo)
Em roda
Em Y
Em cadeia
Interligao totalT. 157ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
CircularFigura 8.5
Caractersticas das redes de comunicaoRede de Comunicao Caractersticas INTERLIGAO TOTAL
EM RODA
EM Y
CADEIA
CRCULO
VELOCIDADE RIGOR SATISFAO EMERGNCIA DE LIDERANA CENTRALIZAO
Rpida Bom Reduzida
Lenta Razovel Reduzida
Lenta Razovel Reduzida
Lenta Reduzido Elevada
Mdia Bom Elevada
Sim Sim
Sim Sim
Sim Moderada
No No
No No
T. 158
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 8.6
CaptuloCultura da Organizao
9
Cultura da organizao e macroculturaOrigens da cultura das organizaes A teia cultural de uma organizao
Tipos de culturasFontes de resistncia mudana Gesto de conflitosT. 159ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
CULTURA = conjunto nico de caractersticas que permite distinguir uma organizao de outra(s).Corresponde personalidade no indivduo. A forma como as pessoas numa organizao se comportam, estabelecendo um sistema de valores que se exprimem por ritos, rituais, mitos, lendas e aces.
Pode incluir:
- regras de conduta (eventualmente no escritas)- jargo (linguagem prpria) - partilha de ideais de comportamento (em relao a aspectos crticos do trabalho) - standards de comportamento social hbitos de relacionamento com superiores, subordinados e para com estranhos. outras tradies que clarificam, para os seus membros, o que que constitui ou no comportamento "apropriado", "inteligente" dentro da organizao. No fundo, indica: "como se fazem as coisas por aqui"T. 160ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAES
HistricaA continuao da forma como as coisas se faziam no passado
AmbienteRisco, monoplio/oligoplio/concorrncia, etc.
Poltica de recursos HumanosTendncia para recrutar e promover os indivduos com comportamento similar ao da organizao
SocializaoAjuda do recm-chegado a adaptar-se e a adoptar a cultura da organizao (quanto maior for a ajuda, mais rpida ser a sua integrao)T. 161ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Caractersticas definidoras da cultura de uma organizao
profisso
identificao
empresa
individualtarefas independente
nfase no grupofocalizao nas pessoas integrao departamental
grupopessoas interdependente
folgadoreduzida desempenho
controlotolerncia do risco critrios de recompensas
apertadoelevada outros
reduzidameios interna
tolerncia de conflitosorientao meios / fins concepo de sistema aberto
elevadafins externa
T. 162
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 9.1
Exemplo da caracterizao da cultura de uma organizaoProfisso individual tarefas Independente folgado reduzida desempenho reduzida meios interna identificao nfase no grupo focalizao nas pessoas integrao departamental controlo tolerncia do risco critrios de recompensas tolerncia de conflitos orientao meios / fins concepo de sistema aberto empresa grupo pessoas interdependente apertado elevada outros elevada fins externa
Comparao de macroculturas
T. 164
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 9.2
Estruturas de Mintzberg / distncia hierrquica e contolo da incertezaElevado 1. Adocracia 2. Ajustamento mtuo 3. Staff de suporte 1. Estrutura simples 2. Superviso directa 3. Ncleo estratgico
GR-BRETANHAControlo da incerteza
CHINA ESTADOS UNIDOS DA AMRICA 1. Estrutura divisionria 2. Estandardizao dos resultados 3. Linha mdia
ALEMANHA
FRANA
Reduzido
1. Burocracia profissional 2. Estandardizao das competncias 3. Ncleo operacional Reduzida
1. Burocracia mecanicista 2. Estandard dos processos de trabalho 3. TecnoestruturaElevada9.3
Distncia hierrquica
T. 165
A teia cultural de uma organizao
T. 166
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 9.4
Classificao de culturas de Deal Kennedy
T. 167
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 9.5
Quadrantes culturais de Harrison
T. 168
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 9.6
Tipos de cultura de Charles Handy
T. 169
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 9.7
CaptuloControloDefinio de padres Avaliao de desempenho Tipos de controlo
10
Pontos estratgicos de controloReaces negativas ao controlo e sua preveno Contribuio para a produtividade Tcnicas de controloT. 170ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Exemplos de padres e nveis de tolerncia
PadroPea com 3,2 cm de dimetro Absentismo nulo
Nvel de tolerncia0,05 cm 1 falta por trimestre
Incio do trabalho s 9h00Produo de 200 un./hora Venda de 10 000 un./ms
5 minutos de atraso
2% 5%
T. 171
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 10.1
Relao Planeamento / ControloNovos planos
PLANEAMENTO
Implementao dos planos
CONTROLO
No h desvios segnificativos
Desvios significativosACES CORRECTIVAS
T. 172
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 10.2
Processo de aco disciplinarAmbiente Externo Ambiente InternoDefinio dos objectivos da organizao Definio das regras Comunicao das regras aos empregados Anlise do desempenho Comparao do desempenho com as regras Tomar a apropriada aco disciplinar
T. 173
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 10.3
Aco disciplinar progressivaComportamento imprprio Sim No Justifica aco disciplinar? Sim
Nenhuma aco disciplinar
Justifica mais que uma repreenso verbal?Sim
No
Repreenso oral
Justifica mais que uma repreenso escrita?Sim
No
Repreenso escrita
Justifica mais que uma Suspenso?Sim DespedimentoT. 174ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
No
Suspenso
Figura 10.4
Contribuio de um trabalhador para a produtividade global
Contribuio de um trabalhador para a produtividade global
=
Quantidade e qualidade de trabalho produzido
+
Contribuio para o desempenho de outros trabalhadores
_
Quantidade de superviso requerida
T. 175
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 10.5
Oramentos e suas interligaes
T. 176
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 11.1
Grfico de controlo
Limite superior
Valor standard
Limite inferior
Dias do ms
T. 177
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Figura 11.2
Custos de qualidade
C u s t o s
Custo total mnimo
Custo total
Garantias e publicidade necessrias para compensar a reduo da qualidade Custo de controloQ
Custo de oportunidade
Quantidade % produo defeituosaFigura 11.3
T. 178
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Repartio dos stocks A, B, C10% 100% 90% 75%90% do valor total; 35% do n. de artigos 75% do valor total; 10% do n. de artigos
25%
Valor investido em % do total
50%
10% do valor total; 65% do n. de artigos
A10%
B35%
C
Nmero de artigos em % do total
T. 179
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Figura 11.4
Stocks mximo e mnimo
Q
4000
Stock mx.
1000 D F A J A O D
Stock mn.tempo
T. 180
Custos dos stocks e quantidade econmicaQuanto maior for a quantidade por encomenda: - Menor o nmero de encomendas E = 2 Q D - Maior o valor do stock mdio C - Menores so os custos de passagem Juros do capital Custos - Maiores so os custos de posse Q= procura prevista investido, aluguer dos num determinado totais total Custo espaos, seguros, etc. perodo mnimo
c u s t o s
Custos de posse (C)
Despesas administrativas com as compras e manuteno dos stocks
Custos de passagem (D)Quantidade econmicaE
Quantidades (por encomenda)
T. 181
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Figura 11.5
Q = 300.000 unidades (previstas para o ano) D = 120 por unidade C = 2 por unidade
E=
2X300.000X120 /2
= 6.000 unidades
Q = 300.000 unidades (previstas para o ano) E = 6.000 unidades (por encomenda) Ento:
300.000/6.000 = 50 encomendas por ano365 / 50 = 7,3 dias (prazo de processamento das encomendas)T. 182ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Frmula alternativa
2 x Q x CEQE= CPQ= procura prevista num determinado perodo QE = quantidade (lote) econmica CE= custos de passagem (das encomendas) CP= custo de posse (de armazenagem)T. 183ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
PERT
Actividades 1-2 Elaborao e aprovao do projecto 2-3 Escolha do local 2-4 Escolha do fornecedor do equipamento 2-6 Seleco do pessoal 3-5 Preparao do local 4-5 Fabrico do gerador 4-6 Preparao de operaes manuais 5-7 Instalao do gerador 6-7 Treino dos operadores 7-8 Obteno de licenaT. 184ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA
Tempo 10 8 4 3 12 18 5 4 8 2 Figura 11.6
FIM
T. 185
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