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OPTIMIZACIÓN DE COSTOS EMPRESARIALES
MBA ING. CHRISTIAAN M. ROMERO ZEGARAConsultor Senior en Negocios
MBA ING. CHRISTIAAN M. ROMERO ZEGARAConsultor Senior en Negocios
976619575
Consultor Senior en Proyectos y Gestión de Negocios. Conocimientos avanzados en gestión empresarial,
emprendimiento, investigación, modelos estadísticos, finanzas y costos para la toma de decisiones gerenciales.
Motivador y líder en educación con más de 10 años de experiencia y 500 horas de capacitación en estrategias y
proceso de enseñanza – aprendizaje a nivel superior. Gerente de CRZ Corporate Team desde 2012.
AGENDA:
1. Introducción
2. Reconocimiento de las actividades de proceso
3. Fortalecimiento de la estructura de costos
4. Acciones para reducir costos
5. Tácticas de gestión de costos
6. Técnicas de Análisis
7. Problemas más frecuentes en el manejo de costos
8. Gestión y control de mejoras
9. Evaluación económica y financiera
Contabilidad Financiera
Contabilidad Gerencial
Contabilidad Tributaria
- Es también llamada Contabilidad externa.
- Prepara los Estados Financieros y su uso es obligatorio.
- Se basa en reglas, procedimientos y principios contables.
- En Perú existe un Plan Contable obligatorio.
- Se llama también contabilidad de gestión.
- Usa la Contabilidad de Costos como herramienta. Sirve para la toma
de decisiones. Sistemas costeo, Activos, Flujo Caja, presupuesto.
- Se rige por normas de las autoridades tributarias (Sunat).
- De uso Legal obligatorio
- Sirve para las Declaraciones y Pago de Impuestos a Sunat
Costo
Valor
Precio
La sumatoria de los recursos requeridos para producir un producto o servicio
La percepción del cliente sobre el producto
o servicio ofrecido
La cuantificación del mercado de un
producto o servicio.
Costo Real
Costo Presupuestado
- Es aquel que ya se ha incurrido
- Es aquel costo pronosticado, o sea es un costo futuro.
Costo Directo
Costo Indirecto
- El Costo Directo es aquel que está relacionado directamente
con el bien (insumos) o servicios.
- El costo directo puede rastrearse, da precisión al costeo.
- Los Costos Indirectos se relacionan con un objeto del costo (bien o servicio)
pero no pueden rastrearse en forma efectiva.
- Son costos de carácter general, como los sueldos de los supervisores y
cuerpo de Jefaturas.
- Generalmente se prorratean para asignarlos a un objeto de costo en
particular
Costo Variable
Costo Fijo
- Cambian en relación directa al volumen o actividad
- Permanece sin cambios en total durante un periodo dado y- No tiene relación con el volumen de producción
PROYECCIÓN DE EVENTAS
Planificación Futura
Alineado al Plan de Marketing
Establece metas en costos e inversiones
Construcción Histórica
Proyección de Ventas
Proyección de Ventas
ENTRADAS
1. Productos (Bien, Servicio)
2. Capacidad de Producción / Servicio
Proyección de Ventas
BIEN SERVICIOS
1. Cuadro
2. Aro
3. Helado
4. Tarjeta
5. Polo
1. Un Tipo de corte
2. Limpieza dental
3. Reparación de PC
4. Pintar un paño de un auto
5. Decorar una fiesta bautizo
PRODUCTO
AGENDA:
1. Introducción
2. Reconocimiento de las actividades de proceso
3. Fortalecimiento de la estructura de costos
4. Acciones para reducir costos
5. Tácticas de gestión de costos
6. Técnicas de Análisis
7. Problemas más frecuentes en el manejo de costos
8. Gestión y control de mejoras
9. Evaluación económica y financiera
Cadena de Valor
• Las Gerencias de Producción, Marketing, Distribución y
Servicio al Cliente toman las decisiones de DISEÑO
• Los Gerentes Administrativos (incluye al Contador)
rastrean costos y tratan de reducirlos y mejorar la
eficiencia
• Sin una Contabilidad de Costos no podría analizarse la
cadena de valor.
Procesos del Negocio
PROCESO
Requisitos Recursos humanos, materiales, tecnológicos
Métodos/Procedimientos
(Know How)
Salida: resultados
CLIENTE
Procesos del Negocio
Estratégicos Operativos Soporte
Son procesos destinados adefinir y controlar las metas de laorganización, sus políticas yestrategias. Están en relaciónmuy directa con la misión/visiónde la organización. Involucranpersonal de primer nivel de laorganización. Afectan a laorganización en su totalidad.
Ejemplos: Posicionamiento demarcas, Planificacióninterna/externa, formulaciónestratégica, seguimiento deresultados, proceso de calidadtotal.
Son procesos que permitengenerar el producto/servicioque se entrega al cliente, porlo que inciden directamente enla satisfacción del cliente final.Generalmente atraviesanmuchas funciones. Sonprocesos que valoran losclientes y los accionistas.Ejemplos: Desarrollo delproducto, producción, logísticaintegral, atención al cliente,etc. Los procesos operativostambién reciben el nombre deprocesos clave.
Son procesos de tambiéndenominados de apoyo,
Ejemplo: recursos humanos,económicos-financieros ytecnológicos, contabilidad,legal, compras, informática.
Procesos del Negocio
Existe una diferencia entre función y proceso
INVESTIGACIONDE MERCADOS
ANALISISDE LA
COMPETENCIA
ENTRADAS
NUEVOSPROTOTIPOS
DE PRODUCTOS
SALIDAS
INVESTIGACIONY
DESARROLLOMERCADEO MANUFACTURA
FUNCIONES
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS(PROCESO)
Cadena de Valor: ¿Qué se debe analizar?
Análisis de la cadena de Valor:
• Investigación y Desarrollo
• Diseño de productos y servicios
• Producción
• Marketing
• Distribución
• Servicio al Cliente
Cadena de Suministros
• Describe el flujo de bienes, servicios e información en una
empresa.
• Se inicia con la compra de materiales y servicios necesarios para
la producción
• Termina en la entrega del producto terminado al cliente.
• Pasa por todas las labores de costeo en cada etapa del proceso.
Cadena de Suministros
2. Reconocimiento de las actividades de proceso
Materiales directos Mano de obra directaCostos indirectos de
fabricación+ +=
Costos Directos Costos Indirectos
Costo delProducto
2. Reconocimiento de las actividades de proceso
Materiales directos Mano de obra directaCostos indirectos de
fabricación+ +Costo delProducto =
Costos variables
Costos Fijos
Cambian con la variación del volumen producción
No cambian con la variación del volumen producción
MOI
Comportamiento de Costos Variables:(Material Directo - Unidades)
100 200 300 400 500 600
Producción
10,000
20,000
30,000
40,000
Cost
o en
Nue
vos
Sole
s S/.
Costo Variable Total
A
100 200 300 400 500 600
Producción
10,000
20,000
30,000
40,000Co
sto
en N
uevo
s So
les S
/.
Costo Variable por UnidadA B
Comportamiento de Costos Fijos:(Material Directo - Unidades)
Ejemplo de Costos Variables y Fijos(Producción de automóviles)
VARIABLES FIJOS
Costo de un componente, ejemplo
el motor. El número de autos
producidos x costo variable del
motor = Costo Total de los
motores
COSTOS
Costo anual de arrendamiento de
un local para producir
automóviles. El costo se prorratea
entre el número de unidades
producidas, pero el monto total
no varía.
El nivel de actividad o volumen de producción afecta sólo los costos variables.
Hay una relación causa-efecto entre un cambio de nivel de actividad y un cambio en los costos totales
Incluso la Mano de Obra, si se paga por unidad ensamblada, es costo variable.
Si no se paga al personal por unidad, no es costo variable sino costo fijo, aunque es un costo directo (rastreable).
Causantes del Costo
Para un determinado nivel de producción, se puede determinar
el costo fijo: arriendo anual del local de fabricación
Pero si la producción se eleva, habrá que arrendar mayor
espacio y el costo fijo aumentará.
Rango relevante es aquel donde el costo fijo no varía, aunque
puede crecer si hay otro nivel de producción.
Rango Relevante de Costos Fijos
Rango Relevante de Costos Fijos
100 200 300 400 500 600
Producción
10,000
20,000
30,000
40,000Co
sto
en N
uevo
s So
les S
/.Costos fijos totales
RANGORELEVANTE A
RANGORELEVANTE B
Costos fijos totales
Patrón de comportamiento de los costos fijos por unidad
100 200 300 400 500 600
Producción
10,000
20,000
30,000
40,000Co
sto
en N
uevo
s So
les S
/.Costos fijos totales
RANGORELEVANTE A
RANGORELEVANTE B
Costos fijos totales
5,000
A
B
El calculo del costo unitario se usa en la toma de decisiones de precio y rentabilidad.
El costo total es, sin duda, mas importante en términos de empresa.
Pero para decidir precios, márgenes, rentabilidad, diseño y mercadeo se usa el costo unitario
Costo Total de Fabricación / Número de unidades = Costo Unitario
Costo Total de Generación del Servicio / Número de servicios = C.U.
Costos Totales y Unitarios
Debe ser tomado con cautela porque sólo es válido para un determinado
volumen de producción.
Los Costos Totales (Costos Variables totales + Costos Fijos totales) sirven
mejor para tomar decisiones empresariales
Uso del Costo Unitario
AGENDA:
1. Introducción
2. Reconocimiento de las actividades de proceso
3. Fortalecimiento de la estructura de costos
4. Acciones para reducir costos
5. Tácticas de gestión de costos
6. Técnicas de Análisis
7. Problemas más frecuentes en el manejo de costos
8. Gestión y control de mejoras
9. Evaluación económica y financiera
Precio Unitario
Costo Fijo Unitario
Costo Variable Unitario
Utilidad Impuesto+ + +=
IGV IR
20 50 10 20% = 16
IGV =96 – (96)/1.18
IGV = 14.64IR = Saldo
Impuestos16
80 + 1696
80
Cliente
Precio Unitario
Identificar la costos que ayudan a la utilidad
Precio Unitario
Costo Fijo Unitario
Costo Variable Unitario
Utilidad+ +=
20 50 1070 + 10
80
Margen de Contribución
MC = PU - CVU
AGENDA:
1. Introducción
2. Reconocimiento de las actividades de proceso
3. Fortalecimiento de la estructura de costos
4. Acciones para reducir costos
5. Tácticas de gestión de costos
6. Técnicas de Análisis
7. Problemas más frecuentes en el manejo de costos
8. Gestión y control de mejoras
9. Evaluación económica y financiera
Planeación y controlLa Planeación consiste en:
• Seleccionar metas
• Proyectar resultados alternativos
• Decidir cómo lograr las metas
• Divulgar las metas y proyecciones a toda la empresa
El especiaista ayuda a formular la estrategia, mejorar los procesos de producción y el
trabajo en equipo
El Control es una herramienta de retroalimentación del Plan empresarial
Elaborar Presupuesto1. Presupuesto de Ingresos2. Presupuesto de producción en unidades3. Presupuesto de uso de Insumos y el presupuesto de Compras de materiales4. Presupuesto de costo de Mano de Obra directa de fabricación5. Presupuesto de Gastos Indirectos6. Presupuesto de Inventarios finales7. Presupuesto de Costo de Ventas (CAC)8. Presupuesto de Costos no relacionados con la fabricación (Diseño, Marketing,
Distribución, Servicio post venta, Administración)9. Preparar el Estado de Resultados presupuestado10. Aplicar mejora contínua.
Implementar un Sistema Presupuestal
• Es indudable que habrá muchos beneficios si instalamos un nuevo software superior al
actual para elaborar presupuestos.
• Pero no está claro cómo cuantificar los beneficios, aunque que salten a la vista. Es más,
no se incluyen en los EEFF
• Los costos del software y su instalación son fácilmente conocidos
• Sin embargo los beneficios deben ser superiores al costo para que el enfoque sea real y
válido.
Implementar un Sistema de Costeo
Objeto de Costo: Es todo lo que requiere medir su costo, ya sea producto o servicio
Costos Directos del Objeto de Costo:
• Costos relacionados y rastreables del Objeto
Costos Indirectos del Objeto de Costo:
• Costos relacionados que NO pueden rastrearse.
• Requieren un método de asignación de costos indirectos.
Implementar un Sistema de CosteoCosteo por Ordenes de Trabajo: Para unidades distintas de un producto o servicio Servicio (Consultoría, reparación de máquinas) Comercio (Delivery) Manufactura (Ensamblaje, fabricación de máquinas)
Costeo por Procesos: Para unidades idénticas o similares de un producto o servicio Servicio (Procesamiento de cheques) Comercio (alimentos, madera) Manufactura (geseosa, carpetas, autos)
Ejemplo Costeo x Ordenes
Costeo Tradicional Vs ABC
Costeo Tradicional Vs ABC
Asignar Costos
• Los Costos Directos rastreables no requieren que se les asigne a un objeto de costo
determinado, ya están relacionados por definición.
• Asignación o Prorrateo de costos se refiere a los costos Indirectos y a su forma de
asignación.
Seguimiento de Costos DirectosCada componente del costo directo, por definición, es rastreable económicamente.El rastreo involucra un sistema de seguimiento preestablecidoEl sistema de rastreo debe ser:
Eficiente y eficaz Oportuno en el tiempo Confiable: Control computarizado es mejor
Prorrateo de CostosGrupo de Costos:
• Agrupa conceptos individuales de costo
• Ejemplo una planta de producción
• Ejemplo la producción de una máquina
Bases de Asignación:
• Base no financiera: ejemplo horas-máquina
• Base financiera: ejemplo Mano de Obra directa o Material utilizado
Prorrateo de Costos
Implementar Centros de Costo (CC)
• CC para Planillas
• CC Ingresos por productos diferenciados
• CC Mantenimiento
• CC Imprevistos
Implementar Centros de Costo (CC)
• CC para Planillas
• CC Ingresos por productos diferenciados
• CC Mantenimiento
• CC Imprevistos
Tareas del ContadorA. Evaluación contable del desempeño de la empresa
B. Control financiero de los costos
C. Presentación de las cuentas administrativas
D. Aumento de la Rentabilidad
E. Presupuesto: Preparación y administración
F. Planeación estratégica y toma decisiones
G. Implementación de la estrategia del negocio
Desarrollar conducta ética1. La contabilidad no es una labor mecánica.
2. Es necesario que profesionales contables usen su juicio y criterio y que apliquen normas éticas
severas.
3. Los problemas contables pueden ser complejos que requieran conducta ética para su
resolución:
a) Competencia: profesionales capaces
b) Confidencialidad: No utilizar información confidencial en beneficio propio
c) Integridad: Eludir conflictos de interés e información sesgada.
d) Objetividad: Comunicar en forma razonable y objetiva, revelando todo aquello que sea relevante.
AGENDA:
1. Introducción
2. Reconocimiento de las actividades de proceso
3. Fortalecimiento de la estructura de costos
4. Acciones para reducir costos
5. Tácticas de gestión de costos
6. Técnicas de Análisis
7. Problemas más frecuentes en el manejo de costos
8. Gestión y control de mejoras
9. Evaluación económica y financiera
5. Tácticas de gestión de costos
- Planeamiento de costos variables
- Manejo de contabilidad tributaria
- Reducir el apalancamiento Operativo
• Un mayor Apalancamiento Operativo es señal de mayores Costos Fijos.
• Por consiguiente un mayor Apalancamiento trae mayor Riesgo por el lado de mayores Costos
• Si se debe crecer en activos, se debe cuidar el costo del financiamiento de ellos y el monto total
de costo.
• Mejor es financiar prudentemente el crecimiento de activos con una proporción mayor de
recursos propios y revisar el apalancamiento.
• Los recursos propios no conllevan mas Costo FijoGrado de Apalancamiento = Contribución Marginal Total / Utilidad Operativa
Proyecciones
Empresarialmente, constantemente se requieren proyecciones o predicciones de futuros acontecimientos; ejemplos:
El Flujo de Caja de Tesorería
El Presupuesto anual de la empresa
Los Presupuestos mensuales de:
• Producción
• Costos
• Ventas
• Marketing
• Recursos requeridos, etc.
AGENDA:
1. Introducción
2. Reconocimiento de las actividades de proceso
3. Fortalecimiento de la estructura de costos
4. Acciones para reducir costos
5. Tácticas de gestión de costos
6. Técnicas de Análisis
7. Problemas más frecuentes en el manejo de costos
8. Gestión y control de mejoras
9. Evaluación económica y financiera
Relación Costo Volumen Utilidad
- Se basa en que tanto los ingresos como los costos están correlacionados con las
unidades producidas (volumen), o la cantidad de servicios generados.
- Los costos totales son fijos y variables y puden ser directos o indirectos.
- La característica mas importante del CVU es la distinción de costos Variables y
Fijos.
Relación Costo Volumen Utilidad
Ecuación Base:
Ingresos – Costos Variables – Costo Fijo =
UTILIDAD OPERATIVA
Donde
Ingresos = Precio Venta x Unidades (Q)Costo Variable = Costo variable unitario x QCosto Fijo = Costo Fijo Total del periodo
Contribución Margianl - CVU
La Contribución Marginal Unitaria es
CMU = Precio Unitario – Costo Variable Unitario
Gráficamente
Punto de Equilibrio
- Punto de Equilibrio es la cantidad de productos vendidos, que hace que la Utilidad
Operativa sea cero.
- También se define el punto donde el total de Ingresos son iguales al total de Costos
- Indica cuanta producción deben vender para evitar una pérdida operativa.
Fórmula de Punto de Equilibrio
Cuando la Utilidad Operativa es cero el
Punto de Equilibrio en Unidades = Costo Fijo Total / Contribución Marginal Unitaria
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Mezcla de Productos
• Hallado el Promedio Ponderado de Contribución Marginal,
• Se divide la Contribución Marginal total entre las unidades vendidas
• Finalmente se dividen los Costos Fijos entre el Promedio Ponderado hallado, para
determinar el Punto de Equilibrio de la Mezcla de Ventas
Modelo de Decisión
Modelo de Decisión
• Paso 1: Identificar un criterio de elección
• Paso 2: Identificar la serie de alternativas a considerar
• Paso 3: Identificar la serie de acontecimientos posibles
• Paso 4: Asignar una probabilidad a cada acontecimiento
• Paso 5: Identificar la serie de posibles resultados
Paso 1: Criterio de Elección
Objetivos a cuantificar
• Maximizar la Utilidad Operativa
• Maximizar la Utilidad Neta
• Minimizar Costos
• Reducir Impuestos
• Mejorar eficiencia de producción
Paso 2: Identificar Alternativas
De acuerdo al criterio de elección adoptado, se debe considerar las
alternativas existentes para alcanzar el objetivo: ejemplo Minimizar Costo
de alquiler
a) Alquiler Fijo 2,000
b) Alquiler Fijo 800 y variable 15% Ventas
c) Alquiler variable 25 % sobre Ventas
Paso 3: Identificar Acontecimientos Posibles
Un acontecimiento es una posibilidad de que ocurra algo relevante y material
Los acontecimientos deben ser:• Mutuamente excluyentes (uno u otro)
• Colectivamente exhaustivos (reúnen todas las posibilidades)
Ejemplo: número de unidades que se puedan vender: X = 30 unidades Y = 60 unid
Paso 4: Asignar Probabilidades
A cada acontecimiento se le debe asignar una probabilidad porcentual de que se presente.
• Ejemplo: una carta de la baraja = 1/52 = 1.92%
• En el ejemplo en unidades de venta, se asignan (por experiencia), las siguientes probabilidades
Venta X = 30 unid >> 60%
Venta Y = 60 unid >> 40%
• Las probabilidades deben sumar 100% porque son mutuamente excluyentes y colectivamente
exhaustivas
Paso 5: Identificar Resultados Posibles
• Se prepara en hoja de cálculo una Tabla de Decisiones donde se integran las
probabilidades y los diferentes escenarios:
• La Tabla evaluará:
• Acciones
• Acontecimientos
• Resultados y
• Probabilidades de una decisión
• Valor Esperado
RIESGO SEGURIDAD
La mejor protección contra malos resultados son buenas decisiones: usar valores esperados.
SENSIBILIDAD VARIACIÓN
AGENDA:
1. Introducción
2. Reconocimiento de las actividades de proceso
3. Fortalecimiento de la estructura de costos
4. Acciones para reducir costos
5. Tácticas de gestión de costos
6. Técnicas de Análisis
7. Problemas más frecuentes en el manejo de costos
8. Gestión y control de mejoras
9. Evaluación económica y financiera
RETOS FINACIEROS CONTABLES
Empresas en Marcha y Liquidez
Evaluación de activos no corrientes
Incertidumbre y ValorArrendamiento
Modificación de Contratos de Financieros y
Contables
AGENDA:
1. Introducción
2. Reconocimiento de las actividades de proceso
3. Fortalecimiento de la estructura de costos
4. Acciones para reducir costos
5. Tácticas de gestión de costos
6. Técnicas de Análisis
7. Problemas más frecuentes en el manejo de costos
8. Gestión y control de mejoras
9. Evaluación económica y financiera
Método Kaizen
• Incorpora el concepto de Mejora Continua al presupuesto
• Analiza costos y planea cómo ir reduciéndolos en el presupuesto
• Analiza resultados y busca incorporar al presupuesto mayores eficiencias,
eliminando ineficiencias como mermas y desechos por mala calidad.
Método Kaizen
• Parte de que la actividad económica tiene como fin la satisfacción de las necesidades humanas, es decir, del conjunto de deseos de las personas.
• Dentro de este contexto el Kaizen como filosofía y sistema se enfoca en la obtención de los mayores niveles de productividad factibles.
• El Kaizen estudia y analiza la manera de producir bienes y servicios con el mayor nivel de calidad y al menor costo o sea con la mayor eficiencia
• Este concepto de Kaizen concentra su objetivo de mejora continua y lo incorpora al presupuesto, explicitando estas mejoras en todos los campos posibles
AGENDA:
1. Introducción
2. Reconocimiento de las actividades de proceso
3. Fortalecimiento de la estructura de costos
4. Acciones para reducir costos
5. Tácticas de gestión de costos
6. Técnicas de Análisis
7. Problemas más frecuentes en el manejo de costos
8. Gestión y control de mejoras
9. Evaluación económica y financiera
9. Evaluación económica y financiera
VAN TIR
Valor Presente Neto6. Una alternativa, si VAN > 0 se acepta
7. Dos alternativas o más se escoge el mayor VAN, de todos los que son
> 0
8. Tener siempre presente para comparar valores presentes:
Iguales vidas útiles
Iguales montos de inversión
Tasa de descuento para cada negocio (riesgo)
55,000 95,000
1 2 3 10150,000
95,000 95,000
15,000
VAN = - 150,000 + 40,000 (t = 20%,1) + 15,000 (t = 20%,1)
VAN = - 150,000 + 167,699 + 2,423
VAN = US$ 20,122
0
40,000
15,000
VAN
Ejemplo
Ejemplo
VAN = CERO0 = -5’000 + 950 (t=i, 1) + 2’000 (t=i, 20)TIR = i = 18.6%
1 2 3 20
2’000
950950
5,000
Gracias!!