UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA
Diplomsko delo
ORGANIZACIJSKA KULTURA V PODJETJU
ORGANIZATIONAL CULTURE OF THE COMPANY
Kandidatka: Maja Fifolt
Študijski program: Ekonomija
Študijska usmeritev: Splošni management
Mentor: prof. dr. Duško Uršič
Študijsko leto: 2014/2015
Maribor, november 2014
Organizacijska kultura v podjetju
2
POVZETEK
Diplomska naloga se ukvarja s pojmom organizacijske kulture. Ljudje se pogosto
srečujemo z različnimi kulturami. Tako poznamo kulture različnih držav, narodov ter prav
tako kulture podjetij oziroma organizacij. Do velikih sprememb v poslovnem okolju je
prišlo z globalizacijo in na podlagi tega se tudi organizacijska kultura v podjetjih hitro
spreminja. Vsaka sprememba, vedenje ali aktivnost se odraža na organizacijski kulturi,
hkrati pa vsaka sprememba organizacijske kulture povzroči spremembe na ostalih
področjih v podjetju oziroma organizaciji. Z oblikovanjem organizacijske kulture se bo
povečalo tudi zadovoljstvo zaposlenih posledično s tem pa se bo povečala uspešnost
organizacije.
Diplomska naloga je razdeljena na dva dela, in sicer na teoretični del in praktični del.
Teoretični del govori o opredelitvi organizacijske kulture. Predstavljene so splošne
opredelitve ter specifične opredelitve kulture. Predstavljene so različne tipologije
organizacijske kulture. Največji poudarek je na predstavitvi v analizi uporabljene tipologije
organizacijske kulture podjetja X, to je tipologija po Cameronu in Quinnu.
V praktičnem oziroma empiričnem delu je na kratko predstavljeno podjetje X, v katerem
je bila izvedena raziskava.
Proučevanje in raziskovanje poslovnega okolja in kultur je zelo zahtevna naloga, saj se
nenehno spreminja. Zato sem v diplomski nalogi poskušala zajeti najpomembnejša
spoznanja različnih avtorjev o pomenu organizacijske kulture v poslovnem okolju
organizacije ter o organizacijski kulturi sami.
Danes najdemo veliko avtorjev, ki proučujejo kulturo, njen vpliv na okolje ter njeno
pomembnost. Ker se nenehno spreminja poslovno okolje, se posledično nenehno spreminja
tudi organizacijska kultura. Zato vsaka organizacija potrebuje nekoga, ki se osredotoča
samo na zaposlene, na njihovo zadovoljstvo, udobje ter produktivnost ter s tem posledično
na dobro klimo v podjetju in kulturo, katero vsako podjetje potrebuje, če želi uspešno
poslovati.
Ključne besede: organizacija, organizacijska kultura, zaposleni, medsebojni odnosi
Organizacijska kultura v podjetju
3
ABSTRACT
This dissertation deals with the concept of organizational culture. Very often, we encounter
various cultures throughout our lives. This way, we get to know the cultures of many
different countries, nations as well as the cultures of companies and organizations.
Globalization has caused many changes in the business environment, which, in
consequence, are changing the organizational culture of companies rapidly. Each change,
behaviour or activity is reflected in organizational culture and at the same time each
change of organizational culture causes changes in other business or organization areas.
With the manufacturing of organizational culture, the contentment of employees rises and
consequently the organization becomes more successful.
The dissertation is divided into two parts, namely a theoretical and a practical part. The
theoretical part focuses on the definiton on organizational culture. In this part, general as
well as specific definitions of culture are presented. Furthermore, various typologies of
organizational culture are shown. The major focus lies on the presentation of the analysis
of the typology of organizational culture used by the company X, namely the typology
according to Cameron and Quinn.
In the practical, or empirical part, the company X, on which the research has been
conducted, is briefly introduced.
The investigation and research of business environment is a very demanding task, since it
is changing constantly. For this reason, I have tried to capture in my dissertation the most
important discoveries of different authors on the meaning of organizational culture in
business environment and on organizational culture by itself.
Today, we can find many authors who have studied culture, its influence on the
environment and its importance. Because the business environment is constantly changing,
organizational culture is consequently changing as well. Therefore, every organization
needs somebody whose sole focus is on the employees, their contentment, their comfort
and productivity and in consequence on a good atmosphere in a company, and on culture
as well, which every company needs in order to conduct business successfully.
Keywords: organization, organizational culture, employees, interpersonal relationships
Organizacijska kultura v podjetju
4
KAZALO
1 UVOD ............................................................................................................................ 6
1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ............................................................................... 6
1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE .............................................................................................. 6
1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKOVANJA .............................................................................. 7
1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ........................................................................................... 7
2 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE ................................................ 9
2.1 OPREDELITEV POJMOV ORGANIZACIJA, KULTURA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA ..................... 9
2.2 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ORGANIZACIJSKA KLIMA ........................................................... 13
2.3 RAVNI ORGANIZACIJSKE KULTURE ................................................................................................. 14
2.3.1 Artefakti ..................................................................................................................................... 14
2.3.2 Vrednote in norme ..................................................................................................................... 15
2.3.3 Temeljne predpostavke .............................................................................................................. 15
2.4 VPLIV ORGANIZACIJSKE KULTURE NA USPEŠNOST PODJETJA ..................................................... 16
3 TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE ................................................... 18
3.1 HANDYJEVA TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE ................................................................ 18
3.2 TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE PO ANSOFFU ............................................................... 20
3.3 TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE PO CAMERONU IN QUINNU ........................................ 20
4 PROCES OBLIKOVANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE V
ORGANIZACIJI ............................................................................................................... 23
4.1 NASTAJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .................................................................................... 23
4.2 ŠIRJENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .......................................................................................... 25
4.3 MERJENJE IN ANALIZIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .......................................................... 26
4.4 VREDNOTENJE ALI OCENJEVANJE KULTURE ................................................................................ 27
4.5 OBLIKOVANJE IN VPELJAVA ORGANIZACIJSKE KULTURE ........................................................... 28
5 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE ............................................. 29
5.1 OKOLIŠČINE ZA SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE ..................................................... 30
5.2 UPIRANJE SPREMEMBAM .............................................................................................................. 30
6 ORGANIZACIJSKA KULTURA V PODJETJU X ............................................... 32
6.1 PREDSTAVITEV PODJETJA X ......................................................................................................... 32
6.1.1 Dejavnost podjetja ..................................................................................................................... 32
6.1.2 Smoter in cilji podjetja .............................................................................................................. 33
6.1.3 Organizacijska struktura podjetja .............................................................................................. 34
6.2 RAZISKAVA ORGANIZACIJSKE KULTURE V PODJETJU X ............................................................. 35
6.2.1 Namen in cilji raziskave ............................................................................................................ 35
6.2.2 Metoda raziskovanja organizacijske kulture .............................................................................. 35
6.2.3 Predstavitev vprašalnika ............................................................................................................ 35
6.3 REZULTATI ANALIZIRANJA PODATKOV IZ VPRAŠALNIKA............................................................ 36
6.3.1 Rezultati analize odgovorov po metodi Camerona in Quinna ................................................... 36
6.4 USMERITVE PRI RAZVIJANJU ORGANIZACIJSKE KULTURE .......................................................... 48
Organizacijska kultura v podjetju
5
7 SKLEP ......................................................................................................................... 49
8 LITERATURA ........................................................................................................... 50
9 VIRI ............................................................................................................................. 52
KAZALO SLIK
SLIKA 1: TEMELJNI ELEMENTI CELOSTNEGA SISTEMA ORGANIZACIJSKE KULTURE ........................................... 10
SLIKA 2: TIPI ORGANIZACIJSKE KULTURE PO HANDYJU IN HARRISONU ........................................................... 18
SLIKA 3: MODEL CVF ...................................................................................................................................... 21
SLIKA 4: PROCES OBLIKOVANJA IN VZDRŽEVANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE ............................................... 23
SLIKA 5: NASTAJANJE KULTURE PO RETTINGERJU ........................................................................................... 24
SLIKA 6: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA ........................................................................................... 34
SLIKA 7: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU ................................................................................................... 36
SLIKA 8: DELOVNA DOBA V PODJETJU X .......................................................................................................... 37
SLIKA 9: STRUKTURA IZOBRAZBE V PODJETJU X .............................................................................................. 38
SLIKA 10: STRUKTURA PODROČJA DELA V PODJETJU X .................................................................................... 39
SLIKA 11: PRIMERJAVA PROFILOV ZA SEDANJO IN ŽELENO ORGANIZACIJSKO KULTURO .................................. 41
SLIKA 12: ZAPOREDJA ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 1. SKLOPU »SPLOŠNE KARAKTERISTIKE PODJETJA« ..... 42
SLIKA 13: ZAPOREDJA ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 2. SKLOPU »STIL VODENJA« ......................................... 43
SLIKA 14: ZAPOREDJA ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 3. SKLOPU »SISTEM RAVNANJA Z ZAPOSLENIMI« ......... 44
SLIKA 15: ZAPOREDJA ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 4. SKLOPU »LEPILO ORGANIZACIJE« ............................ 45
SLIKA 16: ZAPOREDJA ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 5. SKLOPU »STRATEŠKI POUDARKI« ............................. 46
SLIKA 17: ZAPOREDJA ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 6. SKLOPU »KRITERIJI USPEHA« ................................... 47
KAZALO TABEL TABELA 1: PRIKAZ NAJPOMEMBNEJŠIH RAZLIK MED ORGANIZACIJSKO KULTURO IN KLIMO ............................ 13
TABELA 2: UGOTOVITVE ANALIZE KULTURE IN NJENO OBLIKOVANJE .............................................................. 29
TABELA 3: SPOL ANKETIRANCEV V PODJETJU X ............................................................................................... 36
TABELA 4: DELOVNA DOBA ANKETIRANCEV V PODJETJU X ............................................................................. 37
TABELA 5: IZOBRAZBA ANKETIRANCEV ........................................................................................................... 38
TABELA 6: ORGANIZACIJSKA ENOTA OZ. PODROČJE DELA ANKETIRANCEV ...................................................... 39
TABELA 7: SEŠTEVEK POVPREČIJ ALTERNATIV A, B, C IN D ZA SEDANJOST..................................................... 40
TABELA 8: SEŠTEVEK POVPREČIJ ALTERNATIV A, B, C IN D ZA PRIHODNOST .................................................. 41 TABELA 9: ZAPOREDJE ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 1. SKLOPU »SPLOŠNE KARAKTERISTIKE PODJETJA«
(SEDAJ – S, PRIHODNOST – P) .................................................................................................................. 42
TABELA 10: ZAPOREDJE ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 2. SKLOPU »STIL VODENJA« ...................................... 43
TABELA 11: ZAPOREDJE ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 3. SKLOPU »SISTEM RAVNANJA Z ZAPOSLENIMI« ...... 44
TABELA 12: ZAPOREDJE ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 4. SKLOPU »LEPILO ORGANIZACIJE« ......................... 45
TABELA 13: ZAPOREDJE ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 5. SKLOPU »STRATEŠKI POUDARKI« .......................... 46
TABELA 14: ZAPOREDJE ORGANIZACIJSKIH KULTUR PRI 6. SKLOPU »KRITERIJI USPEHA« ................................ 47
Organizacijska kultura v podjetju
6
1 UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema
Dandanes je tempo življenja zelo hiter, zato se moramo neprestano prilagajati
spremembam, kar pa od nas hkrati zahteva neprestano izobraževanje. Velik vpliv na ljudi
daje tudi okolje, kar se navsezadnje odraža tudi na podjetjih. Delovanje samega podjetja
oziroma njegov dobiček je dandanes odvisen predvsem od zaposlenih. Če bodo zaposleni
zadovoljni s svojim delom, se bodo na delovnem mestu tudi bolje odrezali. Zato je vedno
bolj pomembno usposabljanje ter izobraževanje zaposlenih ter hkrati s tem poskrbeti za
organizacijsko kulturo v podjetju.
Organizacijska kultura je osrednjega pomena pri delovanju podjetja, saj lahko pospešuje ali
zavira ustvarjalnost ter inovativnost in zato neposredno vpliva na podporo pri doseganju
uspeha poslovanja. Prav zaradi tega postaja analiziranje organizacijske kulture vedno bolj
pomembno, še posebej zato, ker se zunanje okolje neprestano spreminja, kar lahko privede
do tega, da postanejo nekateri elementi organizacijske kulture neustrezni. Neustrezni
elementi pa lahko privedejo do težjega uvajanja sprememb ter do oviranja uspešnosti
podjetja.
Organizacijska kultura se je oblikovala skozi različna obdobja. Izoblikovali so jo oziroma
jo še zmeraj novi ljudje, ki so prinesli nove izkušnje in hkrati nova spoznanja. Zelo
pomembna je tudi kultura znotraj samega podjetja, saj kot sem že omenila, zadovoljni
zaposleni prinašajo boljše rezultate, kot pa nezadovoljni zaposleni. Predvsem me zanima
organizacijska kultura v organizacijah, različne tipologije kulture, kako se je oblikovala na
različnih področjih managementa, kako jo sami managerji oblikujejo in razvijajo ter kako
poteka organizacijska kultura v določenem podjetju, v podjetju X.
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve
Namen diplomske naloge je opredelitev pojmov, kateri so povezani z organizacijsko
kulturo, predvsem opredelitev pojma organizacijska kultura. Namen je prepoznati razlike
in povezave med posameznimi pojmi, ki so za raziskovanje zelo pomembni. Spoznali
bomo različne tipologije organizacijskih kultur, njihov pomen za poslovno okolje. Prav
tako je namen diplomske naloge ugotoviti vpliv dobre organizacijske kulture na uspešnost
organizacij.
Cilji teoretičnega dela diplomske naloge so:
bolje spoznati organizacijske kulture podjetij;
pregled osnovnih predpostavk o organizacijski kulturi;
opredeliti ter raziskati kako organizacijska kultura vpliva na uspešnost poslovanja
ter delovanja podjetja oziroma organizacije;
predstavitev tipologij organizacijske kulture;
Organizacijska kultura v podjetju
7
Cilji praktičnega dela diplomske naloge so:
predstavitev podjetja X;
s pomočjo izvedene ankete proučiti organizacijsko kulturo v podjetju X;
predstavitev rezultatov ankete.
1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja
Izdelava diplomskega dela temelji na naslednjih predpostavkah:
predpostavljamo, da organizacijski kulturi v preteklosti niso pripisovali večjega
pomena za uspešnost podjetja;
predpostavljamo, da se organizacijska kultura razlikuje glede na dejavnost podjetja,
da nanjo vplivajo različni dejavniki iz okolja, zunanji ter notranji udeleženci;
predpostavljamo, da bodo dolgoročno uspešna tista podjetja, ki bodo sposobna
prilagajati organizacijsko kulturo trenutnim razmeram na trgu;
predpostavljamo, da se v podjetju X zavedajo pomembnosti organizacijske kulture
za poslovno uspešnost delovanja;
Omejitve raziskave diplomske naloge:
Obstaja verjetnost, da vprašalnika ne bodo izpolnili vsi zaposleni, zato ne bomo
dobili realnih podatkov.
Predvidevamo, da nekaterih podatkov ne bomo mogli zajeti, zaradi zaupnosti
določenih podatkov oziroma dokumentov.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
Diplomsko nalogo bom razdelila na dva dela, in sicer na teoretični del ter na praktični del.
V obeh delih tako teoretičnem kot praktičnem delu bom uporabila različne metode, s
katerimi bom skušala predstaviti ter pojasniti organizacijsko kulturo.
V diplomski nalogi bom uporabila naslednje metode:
Analitična metoda – temelji na metodi raziskovanja in analizi raziskovanega
podjetja, kjer bom s pomočjo anketnega vprašalnika zbrala podatke o podjetju.
Statistična metoda – s pomočjo te metode bom obdelala podatke ter jih prikazala v
grafih in stolpcih.
Organizacijska kultura v podjetju
8
Deskriptivna metoda – temelji na opisovanju teoretičnih virov (tudi tujih), opisu
dejstev, procesov, predvsem pa na postavitvi osnovnih hipotez in pojasnjevanja
raziskovanih pojmov.
Organizacijska kultura v podjetju
9
2 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE
Za boljše razumevanje organizacijske kulture moramo najprej razčistiti nekatere osnovne
pojme. Pojem organizacijska kultura se je pričel pojavljati v preteklih letih, torej še je
relativno mlad pojav. Predstavila in opredelila bom temelj organizacijske kulture kot take,
prav tako pa njene sorodne pojme in pomembnejše opredelitve.
Podjetja se dandanes zavedajo, da je dobra organizacijska kultura njihova konkurenčna
prednost, saj je pomembna tako za razvoj podjetja kot za razvoj inovativnih in kreativnih
kadrov. Ti pa se lahko razvijajo in izpopolnjujejo le, če jim kultura to omogoča. S tem
lahko dosežejo izpolnitev svojih fizičnih, miselnih, čustvenih in fizičnih potreb. Če želi
organizacija biti uspešna, mora razviti svojo lastno kulturo. Organizacija si mora oblikovati
lastno kulturo, temelječo na vrednotah, ki si jih delijo vsi člani te organizacije (Noč 2001,
66).
2.1 Opredelitev pojmov organizacija, kultura in organizacijska kultura
Različni avtorji različno opredeljujejo pojem organizacije. Najpogostejše so tri temeljne
opredelitve organizacije: organizacija kot združba ali sistem, organizacija kot množica
medsebojnih razmerij in organizacija v tehničnem smislu. Med številnimi definicijami
organizacije je najbolj primerna oziroma smiselna ta, ki pravi, da je organizacija katerekoli
združbe sestav razmerij med njenimi člani, ki zagotavlja obstoj, značilnosti združbe ter
smotrno uresničevanje njenega cilja (Rozman 2000, 4).
Tradicionalni pogled primerja organizacijo z instrumentom, napravo, strojem, namenjenim
in zgrajenim za opravljanje določenega dela, za doseganje želenih ciljev. Na podlagi
takšnega pogleda, smo ljudje samo stroji. Ta pogled se imenuje tehnokratski pogled na
organizacijo, kateri pa ne pomeni, da organizacija brezsrčno ravna z ljudmi in jih izkorišča.
Avtorji izpred več sto let, ki so analizirali in s tega vidika tudi opazovali organizacije (Max
Weber, Frederick Winslow Taylor in Henri Fayol) so se še kako dobro zavedali, da brez
zadovoljnih sodelavcev ni dobre organizacije. S tega vidika je organizacija samo orodje
oziroma instrument za doseganje že vnaprej določenih ciljev. Organizacija potemtakem
brez sodelavcev ne obstaja. Življenjsko moč ji dajejo interesi vseh udeležencev, ki jih
delovanje organizacije zadeva in ki so zmožni vplivati nanjo. S tega vidika je organizacija
živ organizem (Tavčar 2009, 22).
Pojem kultura je zelo težko razumeti, saj je zelo kompleksen in hkrati večplasten pojav.
Ko jo enkrat pobliže spoznamo, je naše razumevanje združbe in njene organizacije lahko
veliko globlje (Mesner-Andolšek 1995, 15). Sama beseda kultura izhaja oziroma izvira iz
latinskega jezika ter v širšem pomenu označuje vse tisto, kar je človek ustvaril skozi
stoletja in kar se ceni izredno v tehnologiji, znanosti, umetnosti, književnosti, religiji,
ideologiji (Vila 1994, 334). Prvotno je bila kultura predvsem predmet proučevanja
sociologije in antropologije, šele kasneje pa je bil pojem prevzet v poslovno ekonomijo in
organizacijo.
Kultura vpliva na motivacijo zaposlenih v organizacijah, na delovno uspešnost, na
uspešnost reševanja konfliktov, na način komuniciranja, na oblikovanje in dejavnosti
Organizacijska kultura v podjetju
10
delovnih timov, na organizacijsko strukturo in na druge dejavnike organizacije. Kultura
posameznikov močno vpliva na organizacijsko vedenje in klimo v organizaciji (Treven in
Sirća 2001, 67).
V zadnjem desetletju se je pojem organizacijska kultura močno razmahnil in je predmet
številnih obravnav organizacijskih teoretikov. Ne gre pa za nov pojem, kljub
intenzivnejšemu proučevanju v zadnjih letih. Kajti že leta 1938 je Bernard opozoril, da ima
vsaka organizacija svoj sistem vrednot, Katz in Kahn pa sta leta 1966 opozarjala, da vsaka
organizacija oblikuje svojo lastno kulturo.
Ena izmed novejših razlag organizacijske kulture, opredeljuje organizacijsko kulturo kot
korporativni in celostni sistem vrednot, pravil, norm, stališč, načinov izvajanja procesov in
postopkov, prepričanj, vedenja in načinov delovanja zaposlenih, skupnih lastnosti, skupnih
ciljev in oblike interakcij, tako znotraj poslovnega sistema kot z njegovim zunanjim
okoljem, ki v sedanjosti odražajo prakso skupne preteklosti in so obenem tudi pod vplivom
občutka predvidene skupne prihodnosti pripadnikov posameznega poslovnega sistema
(Mihalič 2007, 5).
Slika 1: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske kulture
Vir: Mihalič 2007, 6.
KULTURA ORGANIZACIJE
Pravila in stališča
Skupne lastnosti
Prepričanja
Skupni cilji
Vrednote in norme
Vedenje zaposlenih
Načini dela
Interakcija z okoljem
Organizacijska kultura v podjetju
11
Do sredine osemdesetih let je analiza pojma organizacijska kultura pri različnih avtorjih
nakazala na različno pojmovanje organizacijske kulture (Kavčič 1994, 177):
organizacijska kultura je združevalna sila v organizaciji;
organizacijska kultura je vzorec prepričanj in pričakovanj članov organizacije;
organizacijska kultura je nevidna sila, ki v organizaciji deluje z vidnimi oziroma
opazljivimi dejavniki, za organizacijo je organizacijska kultura to, kar je osebnost
za posameznika;
organizacijska kultura je kolektivna volja članov organizacije, nanaša se na to, kaj
organizacija resnično hoče in naredi za svoj razvoj;
organizacijska kultura so tista prepričanja in vrednote, ki jih člani sprejemajo kot
svoje, ki so jih torej internalizirali;
organizacijska kultura je tisto, kar višje vodstvo v organizaciji uporablja kot skupno
podlago vodenja sebe in zaposlenih;
organizacijska kultura je to, v kar skupno verjamejo člani organizacije;
organizacijska kultura je skupna filozofija članov organizacije;
organizacijska kultura je vzorec skupnih prepričanj in vrednot, ki oblikujejo pomen
inštitucije za njene člane in določa pravila njihovega vedenja;
organizacijska kultura je tisto, kar resnično omogoča razumeti bistvo in dušo
organizacije, kar je torej globlje od organigramov, pravil, strojev in zgradb.
Še ena izmed večih definicij organizacijske kulture pravi, da je organizacijska kultura
najbolj razširjena veja organizacijske klime. Spozna se jo po njenih dimenzijah, katere so
povezane z odnosi. Ti odnosi so odnosi delavcev do dela, odnos do trga, do svojih
nadrejenih, do sodelavcev, do konkurence. Kultura so spoznanja, ki jih je človek pridobil
in si z njimi smiselno razlaga izkušnje in tako oblikuje delovanje v prihodnosti. Kulture v
nekem podjetju se ne da ugotoviti neposredno, saj gre pri kulturi za prikrite dejavnike.
Organizacijska kultura se kaže v odnosu do nečesa, do narave, sodelavce, odnosu do sebe,
do soljudi, okolja. Dejavniki okolja oblikujejo način življenja, česar se ljudje sploh ne
zavedajo (Lipičnik 1998, 81).
Eden najpogosteje citiranih avtorjev je Edgar Schein (1992, 6), njegovo trditev navajajo
kot najbolj pravilno. Preden pa lahko sploh organizacijsko kulturo opredelimo, moramo po
njegovem najprej ugotoviti ali ima skupina ljudi, katero preučujemo, dovolj stabilno formo
in skupno zgodovino, saj lahko kultura le tako nastane. Ko smo to preverili, organizacijsko
kulturo opredelimo kot proizvod skupinske dinamike:
»Organizacijska kultura je globlja raven temeljnih predpostavk, ki so skupne članom
organizacije in ki delujejo na nezavedni ravni ter so temeljni samoumevni način percepcije
samega sebe in svojega okolja. Te predpostavke in prepričanja so naučeni odgovori na
skupinske probleme preživetja v zunanjem okolju in na probleme notranje organizacije.
Predpostavke postanejo samoumevne, ker rešujejo te probleme vedno znova in zanesljivo.«
(Schein 1992, 6).
Organizacijska kultura skupini zagotavlja pomen, stabilnost in ugodje, saj z naučenimi
odzivi in pravili vedenja zagotavlja razumevanje in zmožnosti predvidevanja odzivov na
prihodnje dogodke. Organizacijska kultura deluje tudi kot pomemben dejavnik
zmanjševanja strahu in napetosti, zato se je zaposleni oklepajo tudi takrat, ko postane
Organizacijska kultura v podjetju
12
nefunkcionalna glede na odnos med organizacijo in okoljem. V tej fazi se pokažejo
različne oblike kulture. Ni nujno, da je močna kultura boljša od šibke ali da obstaja
pravilna kultura. Uspešna kultura je odvisna od kulturnih predpostavk in značilnosti okolja.
Močna kultura je lahko uspešna v neki točki in neučinkovita v drugi. Vzrok je
spreminjanje zunanjih dejstev (Schein 1992, 315).
Scheinovi definiciji se je zelo približal tudi Lipovec, ki pravi: »Ljudje, ki stopajo v
medsebojne stike in s tem oblikujejo medsebojna razmerja, pa naj bodo le-ta še tako
prehodna in trenutna, spreminjajo svoja stališča in navade, in kot kaže, ljudje tudi žele ali
pa vsaj pristajajo na spremembe navad iz lastnih interesov. S postopnim spreminjanjem
navad, stališč, se postopno izoblikujejo neka pravila in norme, ki določajo pogoje za
kontinuirano in vzajemno delovanje. Torej se kot posledica delovanja ljudi v skupini
oblikujejo neka pravila in norme, ki usmerjajo delovanja sodelujočih in po katerih
sodelujoči ravnajo, ko naletijo na problem, saj so se ta pravila oziroma rešitve v preteklosti
izkazale kot uspešne.« (Lipovec 1987, 213-217)
Večina teorij o organizacijski kulturi je podobnih, skupno jim je odzivanje skupine na
dogajanje v okolju in s tem lastno zagotavljanje preživetja. Eno bolj revolucionarnih teorij,
katera se od večine razlikuje, je napisal nizozemski avtor Geert Hofsteder, ki kulturo sicer
pojmuje kot kulturni fenomen, vendar je zanj »kolektivno programiranje uma, ki razlikuje
pripadnike ene skupine ali kategorije ljudi od drugih« (Hofstede 2005, 5). Kulturo primerja
in vzporeja z računalniškim programom in jo imenuje mentalni program, ki vsebuje vzorce
razmišljanja, čutenja ter delovanja. Kultura je naučena. Človeška narava vsakega
posameznika vsebuje čustva, kot so veselje, jeza, žalost, vendar pa posameznika šele
kultura v kateri živi, nauči, kako in kdaj naj ta čustva izraža. To izražanje pa je bistvo
kulture in tudi delovanja posameznikov, skupin in družbe kot celote.
Glavno izhodišče prvih pristopov k organizacijski kulturi je bila ideja, da je kulturni sistem
samostojen, ločen in se ne razvija nujno v sozvočju s strukturami socialnega sistema in
formalnimi procesi v organizaciji. Nadalje sta se formirali kognitivna in simbolna
usmeritev (Mesner-Andolšek 1995, 17).
V kognitivni šoli je kultura razumljena kot vrsta funkcionalnih spoznanj, organiziranih v
sistem znanj, ki vključuje vse, kar mora človek vedeti ali verjeti o sistemu, da deluje na
način, ki je sprejemljiv za druge člane. V simbolni koncepciji pa je kultura razumljena kot
sistem pomenov in simbolov, s katerimi ljudje interpretirajo lastne izkušnje in usmerjajo
delovanje (Mesner-Andolšek 1995, 17).
Skupne prvine organizacijske kulture je mogoče povzeti ne glede na različnosti
opredelitev. Organizacijska kultura je (Kavčič 1991, 132):
sistem vrednot, prepričanj, temeljni stališč itd., ki so značilni za določeno skupino
ali organizacijo in jo ločujejo od drugih skupin in organizacij;
enotna interpretativna shema, ki služi članom skupine ali organizacije za
dojemanje, razlaganje in pojasnjevanje dogajanj v organizaciji in okolju ter
celota posebnih lastnosti skupine ali organizacije, ki jo razlikuje od drugih skupin
in organizacij.
Organizacijska kultura v podjetju
13
Izmed vseh podanih definicij organizacijske kulture lahko povzamemo, da je pojem
organizacijska kultura zelo širok in kot tak tudi težko opredeljiv. Avtorji so si večinoma
enotni, da gre pri organizacijski kulturi za način razmišljanja in delovanja v organizaciji, je
lastnost skupine ali članov organizacije in deluje na nekih globljih ravneh, ki se jih člani te
organizacije niti ne zavedajo, zelo težko pa je prepoznavna tudi za nekoga, ki jo želi
preučevati.
2.2 Organizacijska kultura in organizacijska klima
Organizacijska klima je pojem, s katerim ponazarjamo odnose zaposlenih do podjetja kot
tudi same odnose med zaposlenimi v nekem podjetju. Če je klima v organizaciji dobra,
bodo zaposleni dosegali boljše in višje rezultate, zvesti bodo svoji organizaciji, njihovo
delo bo produktivnejše, uspešnejše, konkurenčnejše. Če pa odnosi med zaposlenimi niso
pozitivni, kar pomeni, da so negativni, pa ti odražajo negativno klimo, saj je delavno
ozračje napeto in negativno, hkrati so prisotni konflikti, kateri vodijo v nizko produktivnost
(Jurman 1981, 25).
Organizacijska klima je od samega začetka prisotna v vsaki organizaciji, ne glede na to ali
se je zaposleni zavedajo ali ne. Zavedati se organizacijske klime danes v podjetju pa je
bistvenega pomena. Organizacijska klima pomeni zaznavo, kako zaposleni dojemajo lastno
družbo in kako dojemajo svoje možnosti in pogoje. Tako je organizacijska klima izraz, s
katerim označujemo odnose in ozračje v podjetju.
Klima je odsev tistega, kar zaposleni pričakujejo od podjetja, sodelavcev, predpostavljenih,
podrejenih in tudi odsev, kar dejansko dobijo ali kar pogrešajo. Organizacijsko klimo lahko
preučujemo, analiziramo, spreminjamo kot celoto, še boljše pa je, če na klimo gledamo kot
na skupek različnih dejavnikov. Pri tem moramo vsak dejavnik ugotavljati posebej, saj
tako lažje ugotovimo, kje je podjetje šibko in kje močno. S takšnim načinom tudi lažje
začnemo z izboljšanjem, ker je torej potrebno izboljševati vsak segment posebej (Treven
2001, 81).
Konrad1, ki je proučeval pojme za označevanje klime je ugotovil, da je po Schneiderju2
konstrukt kulture globlji, klima pa naj bi bila le odraz kulture. Stična točka pojmov kulture
in klime je po Konradu v tem, da oba skušata razlagati določenost človekovega vedenja v
organizaciji. Zanimata se za posledice vplivov organizacije na obnašanje njenih članov.
Tabela 1: Prikaz najpomembnejših razlik med organizacijsko kulturo in klimo
Organizacijska klima Organizacijska kultura
lokalna usmerjenost globalna usmerjenost
hitro spreminjanje počasno spreminjanje
dobra prepoznavnost in večja vidnost slabša prepoznavnost in manjša vidnost
vezanost na taktični in operativni nivo vezanost na strateški nivo
razvoj v trenutnem obdobju razvoj skozi daljša časovna obdobja
1 Konrad, E.: Vodenje in motivacija za delo: Pomen organizacijske kulture in organizacijske klime, 99-110. 2 Schneider, B.: Organizational climate and culture, 1990.
Organizacijska kultura v podjetju
14
usmerjenost v sedanjost usmerjenost v preteklost in prihodnost
začasnost in nižja stopnja stabilnosti višja stopnja trajnosti in stabilnosti
procesni pomen sistemski pomen
malo manj izrazit vpliv klime na kulturo zelo izrazit vpliv kulture na klimo
ustvarjanje preko postopkov in procesov ustvarjanje preko globalnih interakcij
zgolj odsev stanja v prostoru in času globok konstrukt
dokaj enostavno upravljanje zelo zahtevno upravljanje
Vir: Mihalič 2007, 10.
2.3 Ravni organizacijske kulture
Iz opredelitev, ki sem jih navedla v prejšnjem podpoglavju lahko razberemo, da ima
organizacijska kultura določene značilnosti na podlagi katerih odkrijemo in vsebinsko
določimo kulturo družbe. Osnovni izziv vsake kulture je usklajevanje pogosto zelo
raznolikih ciljev in ravnanj posameznih članov, na katere najbolj opozori Scheinova
opredelitev. Hkrati opozori tudi na težavnost spopadanja s tem izzivom. Poudari vlogo
skupnih temeljnih predpostavk, katere vplivajo na prepričanja in vedenje, s čimer opozori,
da je organizacijska kultura mnogo več kot le način, kako tu stvari počnemo. Spreminjanje
tega, kako stvari v neki organizaciji počnemo, se zdi na funkcionalni ravni sistemskega
preoblikovanja relativno preprosto (Schein 1992, 10).
Veliko težje pa je razumeti, zakaj počnemo stvari tako, kateri so tisti dejavniki, ki vplivajo
na odpor do sprememb in v kakšni meri se uvedene spremembe ohranjajo. Če želimo biti
uspešni pri uvajanju sprememb v organizaciji, moramo razumeti procese kolektivnega
mišljenja, ki določajo ravnanje posameznikov tako na zavedni kot na nezavedni ravni.
Schein je organizacijsko kulturo razdelil na tri osnovne ravni. Te ravni s razdeljene glede
na stopnjo vidnosti, predstavljajo pa različne elemente organizacijske kulture. Prva raven
so artefakti, vsakomur vidna fizična raven, druga raven so vrednote in norme članov
organizacije, tretja, nezavedna raven pa so temeljne predpostavke. (Schein 1992, 16).
2.3.1 Artefakti
Artefakti so elementi so elementi organizacijske kulture na prvi ravni. Najbolj vidni so
takrat, ko človek pride v organizacijo. Med artefakte sodijo arhitektura, oznake, odnos do
ljudi (prisotnost na sestankih, način oblačenja, pisarne – ali so odprtega tipa ali ne…)
(Schein 1999, 16).
Artefakti so simboli, rituali, zgodbe in stili delovanja. So vidni, vendar ne nujno razumljivi
(Sweeney, McFarlin 2002, 336). So očitna podoba organizacije, ki jo ljudje slišijo, vidijo
in čutijo (Armstrong 1991, 200).
Organizacijska kultura v podjetju
15
2.3.2 Vrednote in norme
Vrednote in norme racionalizirajo, razlagajo in dajejo smisel fizičnemu svetu. Vrednote so
ponotranjena merila posameznika za presojanje, katera vedenja so pravilna in katera
napačna. Po svoji naravi so vrednote zmeraj pozitivne, kajti opisujejo prepričanje o tem, da
je nekaj dobro, zaželeno. Pri organizacijski kulturi gre za skupne vrednote, ki omogočajo
skupno delovanje zaposlenih v organizaciji.
Vrednote so tiste sestavine organizacijske kulture, ki se transformirajo v ideologijo. Vedno
reflektirajo izvirne vrednote osebe, ki si je predstavljala, kako naj bi nekaj bilo v primerjavi
s tem, kar je. Če se vrednote v delovanju organizacije izkažejo kot učinkovite, se začne
kognitivna transformacija osebnih vrednot v skupne vrednote ali prepričanja in šele na
koncu v skupne temeljne domneve. Vrednote določajo naravo realnosti in način, kako naj
se člani spopadejo z negotovimi in problematičnimi dogodki. Vrednote igrajo pomembno
vlogo pri ustvarjanju identitete in ohranjanju skupne integracije. So le delno vidne, vendar
še vedno obstajajo na ravni zavednega (Schein 1992, 15).
Vrednote in norme so ena temeljnih sestavin organizacijske kulture, zato jih najdemo kot
sestavino v skoraj vseh opredelitvah. So na meji med zavednim in nezavednim. Člani
organizacije se jih praviloma ne zavedajo posebej oziroma jih dojemajo kot nekaj
samoumevnega. Jih pa hitro opazi tisti, ki v organizacijo pride na novo (Možina 1994,
180).
2.3.3 Temeljne predpostavke
Če rešitev določenega problema večkrat deluje, potem jo imamo kmalu za samoumevno.
Kar je bilo nekoč hipoteza (ki jo je podpirala le vrednota), sčasoma začnemo obravnavati
kot realnost (Schein 1999, 16).
Temeljne predpostavke so za člane organizacije same po sebi umevne in nastajajo na
podlagi kulturnih paradigem. Kulturne paradigme so v konsistenten vzorec povezane
predpostavke o človeštvu, naravi, načinu delovanja. Iz njih izvirajo tudi posameznikova
prepričanja oziroma njegove ideje o tem, kako svet dejansko deluje.
Temeljne predpostavke določajo odnos do zunanjega okolja, naravo časa in prostora ter
odnose do ljudi, zato so izrednega pomena. So pomembni usmerjevalci človeškega
obnašanja. Člani podjetja oziroma organizacije se jih ne zavedajo, o njihovem obstoju
lahko sklepamo na podlagi vidnih sestavin. Od vrednot se razlikujejo po tem, da vedno
vodijo k rešitvi problema, medtem ko vrednote izražajo želeno rešitev, ki pa ni nujno
skladna z rešitvijo, ki deluje. Temeljne predpostavke so znotraj skupine tako samoumevne,
da najdemo le minimalno stopnjo njihove različnosti (Schein 1992, 16).
Če želimo spoznati kulturo opazovanega podjetja oziroma organizacije, moramo spoznati
temeljne predpostavke. Schein v svoji opredelitvi organizacijske kulture poudarja, da je
kultura nekaj, kar članom organizacije pomaga spopadati se s problemi zunanje adaptacije
in notranje integracije. Gre torej za vzorec, kako člani organizacije rešujejo probleme.
Proces reševanja problemov pa je pravzaprav proces nastajanja organizacijske kulture. Ko
Organizacijska kultura v podjetju
16
se člani organizacije prvič srečajo s problemom, ki ga je treba rešiti, lahko za rešitev
predlagajo samo neko vrednoto, saj še ne obstaja skupna zavest o tem »kaj je resničnost in
kako v njej delovati« (Schein 1992, 16). Za rešitev problema po navadi ustanovitelji
skupine predlagajo svoje mnenje oziroma prepričanja, ki po njihovem temelji na resničnih
dejstvih oziroma zrcali resničnost. Preostali pa bodo ta predlog sprejeli kot rešitev
problema šele takrat, ko se bodo prepričali, da dejansko rešuje problem. Če je rešitev
izvedljiva, pomeni, da je pravilna in da izraža dejansko realnost. Sčasoma postane
samoumevna, člani skupine o njej ne dvomijo več, zato postopoma preraste v prepričanje
in nato v predpostavko.
2.4 Vpliv organizacijske kulture na uspešnost podjetja
Sodobna podjetja danes delujejo v okolju z bistveno drugače in z drugačnimi značilnostmi
kot pred časom. Po eni strani gre za trg kupcev, kateri so zahtevni, muhasti in
nepredvidljivi, po drugi strani pa za pravo eksplozijo inovacij, predvsem na področju
izdelkov, storitev in tehnologij. Podjetja današnjega časa temeljijo na ljudeh, na zaupanju
vanje, na avtonomiji in decentralizaciji. Temelj za povečanje uspešnosti in učinkovitosti so
torej ljudje in njihova kultura, zato se je z vso strokovno resnostjo treba lotiti pojma kulture
podjetja (Lipičnik 2000, 208).
Iz dosedanjih proučevanj je mogoče povzeti dva splošnejša sklepa (Možina 1994, 196):
1. Povezava med organizacijsko kulturo in organizacijsko uspešnostjo je odvisna od tega,
kako je definirana organizacijska kultura: osnovna teza tega nazora je, da različni
raziskovalci uporabljajo raznolike definicije organizacijske kulture, da vsaj nekatere od
teh definicij vključujejo prvine, ki kažejo pozitivno ali negativno korelacijo z kazalci
gospodarske uspešnosti. S tem mislim predvsem na različne vrste tipologij, katere
uporabljamo pri preučevanju organizacijske kulture.
2. Vpliv organizacijske kulture na organizacijsko uspešnost je odvisen od razmer, v
katerih organizacija deluje: ta smer raziskovanja gradi na ugotovitvah raziskav, ki so
ugotovile korelacijo med organizacijsko kulturo in gospodarsko uspešnostjo
gospodarskih organizacij. Gre za razumevanje organizacijske kulture kot lastnosti
organizacije (organizacija ima kulturo).
Uspešno delovanje kulture podjetja je torej v njeni vlogi katalizatorja, ki ustvarja
(notranjo) motivacijo: v idealnem primeru povzroči, da sodelavci med oblikovanjem in
uresničevanjem svojih lastnih ciljev zavestno sli podzavestno mislijo in delujejo kot
oblikovalci ter uresničevalci ciljev podjetja; kultura podjetja nas mora torej usposobiti, da
kljub svoji različnosti, ki je zaželena in nujna, »vlečemo isto vrv« (Lipičnik 2000, 208).
Z uspešnostjo podjetja so povezani pojmi, kot so produktivnost, učinkovitost, zadovoljstvo
zaposlenih, razvoj, preživetje podjetja, fleksibilnost in kakovost. Uspešnost organizacije se
kratkoročno pokaže v učinkovitosti organizacije, v njeni produktivnosti, v zadovoljstvu
njenih članov, srednjeročno se kaže v rasti, v razvoju organizacije ter v fleksibilnosti,
dolgoročno pa v njenem preživetju. Organizacijska kultura pripomore k uspešnosti
podjetja, ko izpolnjuje njegove zahteve in hkrati omogoča zaposlenim zadovoljevanje
Organizacijska kultura v podjetju
17
individualnih potreb. Potrebna je usklajenost posameznikovih ciljev s cilji podjetja. Močna
in ustrezna kultura podjetja ustvarja v organizaciji okolje, v katerem so zaposleni
motivirani in usmerjeni k zasledovanjem organizacijskih ciljev ter pri tem uresničujejo
svoje cilje. Njihovo delo jim je v veselje, prinaša jim občutek pripadnosti podjetju, zato so
za podjetje pripravljeni storiti več, kot se od njih pričakuje oziroma zahteva.
Odlična organizacijska kultura ni vidna le v simboliki, katera največkrat odraža položaj
posameznikov v družbi (velikost in opremljenost pisarne, službeni avtomobil), ampak tudi
v višini plače, napredovanju, priznanjih, letnih dopustih. Pomembne so predvsem kvalitete
v nematerialnih stvareh, ki so zakoreninjene v organizaciji (Wurth 1995, 305). Ljudje
vedno bolj težijo k izpopolnitvi življenja na kakovostnem preživljanju prostega časa. V
današnji družbi mora kakovost življenja zagotavljati tudi podjetje samo, saj ljudje v njem
preživijo ogromno oziroma večino svojega časa. Rezultat tega bodo zadovoljni zaposleni,
kar se bo kazalo v večji produktivnosti in kakovosti na delovnem mestu. Za veliko ljudi
pomeni podjetje v katerem delajo mesto socializacije in druženja. Z zadovoljstvom in
uspešnostjo na delovnem mestu želijo zapolniti vrzel v zasebnem življenju, ki ji ne nudi
zadovoljstva, seveda če jim podjetje za to nudi potrebne pogoje. To so razlogi za
negovanje organizacijske kulture, katera podjetju omogoča doseganje uspešnosti na trgu.
Organizacijska kultura v podjetju
18
KULTURA OSEBNOSTI
- posameznika podpirajoča
- skupina posameznikov
KULTURA NALOG
- inovativna, k nalogam in delu
usmerjena kultura
- mreža
KULTURA VLOG
- kultura spoštovanja pravil
- temelj, v katerem ima vsakdo svojo
vlogo
KULTURA MOČI
- ciljno usmerjena, informacijsko
integrirana kultura
- organizacija kot pajkova mreža
3 TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Organizacijska kultura ni homogena in tudi ne stalna. Različni avtorji so poskušali
oblikovati modele za poenostavitev razpoznavanja posameznih kultur in subkultur
podjetja. Razvili so ogromno tipologij. Različni avtorji so prepoznali veliko število
dimenzij organizacijske kulture in vsak od njih je predlagal drugačne dimenzije, za katere
je menil, da so najpomembnejše in bi jih bilo potrebno upoštevati pri preučevanju
organizacijske kulture. Podrobneje bom predstavila tipologijo po Ansoffu, po Handyju ter
po Cameronu in Quinnu.
3.1 Handyjeva tipologija organizacijske kulture
Kultura podjetja, ki je sestavina načinov za doseganje ciljev, je povezana z urejenostjo kot
drugo sestavino doseganja ciljev. Na tem temelji opis kultur po Handyju. Handy (klasični
model) razlikuje štiri različne tipe organizacijskih kultur: kulturo moči, kulturo vlog,
kulturo nalog in kulturo osebnosti (Tavčar 1999, 29).
FLEKSIBILNOST
POSAMEZNIKI ORGANIZACIJA
NADZOR
Vir: Ivanko 2000, 246.
Handy meni, da je vsak posamezen tip kulture primeren za določeno vrsto dela oziroma da
je vsak način, kako peljemo stvari v organizaciji, za nekaj dober. Nobena kultura ni slaba
ali dobra. Rečemo lahko samo, da je neki tip kulture bolj ali manj primeren glede na okolje
oziroma situacijske spremenljivke, v katerih združba deluje (Handy 1995, 20). Handyjevo
Slika 2: Tipi organizacijske kulture po
Handyju in Harrisonu
Organizacijska kultura v podjetju
19
tipologijo je leta 1979 dopolnil Harrison, ko je razvil vprašalnik, s katerim določimo tip
kulture v organizaciji (Kovač 1990, 91).
Kultura moči – Handy jo imenuje tudi podjetniška kultura, pojavlja se predvsem v
majhnih podjetjih s standardno tehnologijo in z rutinskimi nalogami oziroma v velikih
konglomeratih, ki izražajo značilnost centralizirane moči. Dominantno vlogo ima vpliven
posameznik, kateri kontrolira vsa sredstva in odloča o vseh odločitvah. Ponazarja jo s
pajkovo mrežo, kjer se moč in vpliv širita iz centralne skupine ali osebe. Gre za
avtokratsko organizacijsko strukturo in centralizirano oblast z močnim osrednjim
oblastnikom (pajkom). Ta kontrolira celotno organizacijo prek majhnega števila ključnih
oseb v organizaciji. Takšna kultura temelji na posamezniku, skupinskega dela in odločanja
v tej kulturi ni. Težave pa nastopijo z širjenjem oziroma z rastjo organizacije, saj postaja
takšen tip kulture z velikostjo bolj ranljiv. Prednosti kulture moči so, da dokaj uspešno
reagira na spremembe, teži k obvladovanju okolice in ne trpi nobene opozicije. Glavna
oziroma največja slabost te organizacijske kulture je, da je podvržena izgubljanju najbolj
sposobnih posameznikov, ki so razočarani zaradi svoje nizke udeležbe pri sprejemanju
ključnih odločitev. Pri tej organizacijski kulturi se lahko zgodi, da ob zamenjavi pajka
navadno celotna organizacija propade oziroma doživi velike pretrese.
Kultura vlog – pogosteje jo opazimo v javnih sektorjih kot pa v poslovnih. Z ta tip kulture
je značilno, da deluje pod določenimi pogoji, kot so visoka rutina, stabilno okolje in
standardizirane naloge. Pogosto jo opredeljujemo kot birokratsko kulturo, ki deluje logično
in racionalno. Njene glavne značilnosti so pravila in postopki, katere vodita logika in
racionalnost. Simbolično je ponazorjena z grškim templjem, kjer je vrh na močnih stebrih
organizacije, ki so povezani s krovom, katerega sestavlja peščica višjih vodilnih. Preko
njih se izvajata celotna kontrola in koordinacija med stebri. Ta kultura je značilna sestavina
birokratskega tipa organizacije. Vir moči v tej kulturi ni posameznik, temveč njegov
položaj v organizaciji, konflikti pa se rešujejo prek pravil in postopkov. Posameznika ceni
zaradi njegovih visokih standardov opravljanja dela. Organizacije s takšno kulturo odlično
funkcionirajo v stabilnem in predvidljivem okolju. Njena glavna pomanjkljivost pa je slaba
prilagodljivost spremembam v okolju ter počasno spreminjanje. Pomembno je delati
pravilno, in ne delati pravih stvari.
Kultura osebnosti – osrednjo vlogo v tej kulturi ima posameznik. Organizacijski sistemi
in struktura so zasnovani tako, da podpirajo ter hkrati pospešujejo delovanje
posameznikov. Namen kulture osebnosti je ustvariti pogoje, s katerimi bi posamezniku
omogočila uresničitev njegovih interesov. Vpliv avtoritete je zelo majhen. Prednost tega
tipa kulture je visoka stopnja motiviranosti njenih članov, njena slabost pa se kaže v
majhnem vplivu vodilnih vrednot. V realnem življenju oz. delovanju organizacije težko
najdemo ta tip kulture, saj so običajno v organizacijah višji kolektivni interesi
pomembnejši od individualnih (Handy 1980, 188; Sadler 1995, 70).
Kultura nalog – imenujemo jo tudi timska kultura, je projektno organizirana organizacija.
Zanjo je značilno, da je moč posameznika v organizaciji dodeljena glede na njegovo
sposobnost, izkušnje in strokovnost in ne na hierarhični položaj ali njegovo starost. Kulturo
nalog ponazarja mreža, katera ima različno močne vire moči. Je t.i. matrična organizacija.
Poudarek je na opravljenih delovnih nalogah. Največja vrednota organizacije, katera je
usmerjena v kulturo nalog, je doseganje postavljenih ciljev. Posamezniki, ki ne
Organizacijska kultura v podjetju
20
izpolnjujejo svojih nalog, se dodatno usposablja ali pa se jih nadomesti. Takšna
organizacija lahko deluje v okolju, kjer se je treba nenehno prilagajati spremembam na
trgu, kjer so življenjski cikli izdelkov kratki in kjer je hitrost reševanja problemov
pomembna. Odnosi med vodjem in člani skupine so zelo sproščeni, glavni oz.
najpomembnejši vir moči pa je strokovno znanje. V velikih organizacijah jo zelo težko
uresničimo. Problem nastane takrat, ko zmanjka resursov za alokacijo. Takrat se kultura
nalog spremeni v kulturo vlog oz. kulturo moči.
3.2 Tipologija organizacijske kulture po Ansoffu
Igor H. Ansoff je leta 1979 razvil tipologijo, pri kateri razlikuje pet različnih tipov
organizacijske kulture. Ti tipi se razlikujejo po odnosu do drugih članov. Razlikujemo
odnos članov do tveganja ter njihov odnos do časa. Tipologije organizacijskih kultur po
Ansoffu so (Rozman 2000, 114):
Stabilni tip kulture – člani organizacije so introvertirani, usmerjeni v preteklost in
se upirajo spremembam. Zaposleni težijo k ohranjanju obstoječe organizacijske
kulture. Tipični predstavniki tega tipa kulture so: zaposleni v knjigovodstvu,
računovodstvu, proizvodnji, torej tam kjer so situacijske spremenljivke relativno
stabilne in predvidljive.
Reaktivni tip kulture – člani organizacije so prav tako introvertirani. Razlika je ta,
da so ti usmerjeni v sedanjost ne v preteklost. Prisotna je minimalna stopnja
tveganja oz. pripravljenosti za spremembe. Predstavniki so: člani proizvodnje in
finančnih služb v podjetju.
Anticipativni tip kulture – člani so lahko ekstravertirani ali introvertirani. To
pomeni, da so podjetja lahko usmerjena navznoter ter navzven. Tveganja
sprejemajo samo takrat, kadar imajo popolno zaupanje v uspeh. Poudarjajo
planiranje. Predstavniki so: člani marketinških in planskih služb.
Eksploativni tip kulture – člani so ekstravertirani. Nenehno iščejo spremembe, saj
so prepričani, da bodo s spremembami zmanjšali nepričakovane nevarnosti.
Predstavniki so: zaposleni v razvojnem oddelku.
Usklajevalni tip kulture – člani so ekstravertirani, torej usmerjeni navzven. Za
njih je značilna usmerjenost v prihodnost, želijo jo sami oblikovati oz. so
pripravljeni na spremembe. Predstavniki so: člani raziskovalnih oddelkov.
3.3 Tipologija organizacijske kulture po Cameronu in Quinnu
Tipologija organizacijske kulture po Cameronu in Quinnu je ena pomembnejših, kajti v
raziskovalnem delu sem uporabila vprašalnik, katerega sta izdelala Cameron in Quinn.
Tipologija po Cameronu in Quinnu temelji na teoretičnem modelu, poznanem kot Model
konkurenčnih vrednot (The Competing Values Framework – CVF), kateri je zelo uporaben
pri interpretaciji in organizaciji razlik med podjetji. Na podlagi tega modela sta določila
štiri glavne tipe organizacijskih kultur. Ta model je tudi hkrati teoretična podlaga
vprašalniku »The Organizational Culture Assessment« (OCAI) – Merilni instrument
organizacijske kulture. Model konkurenčnih vrednot – CVF je bil razvit na podlagi
Organizacijska kultura v podjetju
21
Klan Kultura adhoc
Hierarhija Trg
raziskav o indikatorjih učinkovitosti podjetij, katere glavno vprašanje je bilo: »Kateri
faktorji določajo učinkovitost podjetij?« (Cameron in Quinn 2006, 34).
Fleksibilnost
Intravertna Ekstravertna
usmerjenost usmerjenost
Kontrola
Vir: Cameron in Quinn 2006, 35.
OCAI je osnova tej tipologiji in je dokaj enostaven ter razumljiv. Precej se razlikuje od
večine instrumentov, kateri so prav tako namenjeni ocenjevanju organizacijske kulture, saj
ta anketiranim oziroma vprašanim nudi opise oziroma trditve in ne vprašanj, pri čemer
lahko vprašani oceni, do kakšne mere je njegova organizacija podobna opisu. Odgovori
vprašanih ne odražajo njihovega osebnega odnosa, zato je ta instrument precej zanesljiv.
Še ena prednost tega vprašalnika je, da se lahko oceni tudi tip organizacijske kulture. Iz
preučevanih podatkov se lahko ugotovi, kolikšna je moč in hkrati skladnost organizacijske
kulture.
Po tej tipologiji obstajajo štirje tipi kultur, in sicer:
Kultura klana: organizacijska kultura je usmerjena navznoter, stremi k
fleksibilnosti ter zadovoljstvu zaposlenih. Takšna kultura je prijateljski kraj, kjer si
ljudje zaupajo. Organizacija je tako podaljšek družine, v kateri je delovno okolje
prijazno. Vodje so kot mentorji, včasih prevzamejo celo starševsko vlogo.
Organizacijo ohranja in drži skupaj lojalnost in tradicija. Zaposleni čutijo visoko
stopnjo pripadnosti organizaciji. Delo poteka timsko in omogoča sodelovanje vseh
zaposlenih. Dolgoročno se organizacija zavzema za razvoj svojih zaposlenih,
veliko štejeta složnost in vzdušje (notranja klima). Uspeh zanje pomeni skrb za
zaposlene ter predanost kupcem (Cameron in Quinn 206, 41).
Slika 3: Model CVF
Organizacijska kultura v podjetju
22
Kultura adhoc: je kultura, za katero je značilna zunanja osredotočenost in
fleksibilnost organizacije. Zaposleni v organizaciji s to kulturo so zelo dinamični,
kreativni in podjetniški, pripravljeni na veliko tveganje in inovacije ter stremijo
vedno k novim izzivom. Vez organizacije je zanimanje za novosti in za
eksperimentiranje. Največji uspeh organizacije je uvedba novih izdelkov oziroma
storitev ter z njimi prodreti na trg. Organizacija je usmerjena v hitro rast in
pridobivanje novih trgov. Člani organizacije cenijo izvirnost, inovativnost in
svobodo odločanja (Cameron in Quinn 2006, 43).
Kultura trga: je kultura trga, za katero je značilna usmerjenost navzven, hkrati pa
zaposleni še zmeraj stremijo k stabilnosti in kontroli. Člane organizacije zanimajo
rezultati, zato je njihov glavni cilj, da so naloge narejene. Delovno okolje je zelo
tekmovalno, kar se odraža po načinu vodenja. Vodstvo zanimajo predvsem
rezultati, kar včasih dosegajo tudi na agresiven način. Organizacija je uspešna le, če
premaguje konkurenc, dosega višji tržni delež in prodira na nove trge. Dolgoročno
je pomembno, da se ohranja konkurenčnost in dosega zastavljene cilje.
Organizacija teži k dobičkonosnosti, iskanju novih trgov in povečanju tržnega
deleža (Cameron in Quinn 2006, 39).
Kultura hierarhije: je kultura, za katero je značilna usmerjenost navznoter in
deluje v stabilnem okolju. Organizacija je zelo formalizirana in strukturirana.
Zaposleni imajo naloge natančno opredeljene z navodili in pravili. Pomembno je,
da se vsi držijo postopkov in pravil. Vodje se vidijo kot dobri organizatorji in so
zainteresirani predvsem za učinkovitost. Vez, katera drži podjetje skupaj, so
formalna pravila in politika podjetja. Organizacija dolgoročno stremi k ohranjanju
stabilnosti, predvidljivosti, učinkovitosti in dolgoročne uspešnosti. Uspešnost
organizacije se smatra z zagotavljanjem zanesljive dobave in nizkih stroškov
proizvodnje (Cameron in Quinn 2006, 37).
Organizacijska kultura v podjetju
23
4 PROCES OBLIKOVANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE V
ORGANIZACIJI
Proces oblikovanja organizacije nazorno prikazuje Slika 4, kjer lahko vidimo, da je ta
proces resnično dolgotrajen in zapleten. Organizacijska kultura pomembno vpliva na
uspešnost poslovanja podjetja, zato je zelo pomembno kako oblikujemo kulturo podjetja.
Proces oblikovanja primerne kulture se začne z analiziranjem obstoječe kulture, seveda če
je ta prisotna, in konča z uvedbo nove kulture podjetja. Kultura se oblikuje v treh fazah, in
sicer: analiza, vrednotenje in oblikovanje kulture podjetja.
Slika 4: Proces oblikovanja in vzdrževanja organizacijske kulture
Vir: Robbins 1989, 479.
Slika 4 prikazuje, da ima pri oblikovanju organizacijske kulture najpomembnejšo vlogo
filozofija ustanoviteljev organizacije (predstavljajo vrh hierarhične lestvice). Iz filozofije
ustanoviteljev organizacije sledijo kriteriji za izbiro novo zaposlenih, ki vodijo do
najvišjega managementa in ne nazadnje do samega procesa socializacije. Najvišja raven
managementa določi osnovno klimo, katera kaže, kakšno je sprejemljivo obnašanje in
kakšno ne. (Robbins 1989, 479). Socializacija je torej proces, ki prilagodi zaposlene
organizacijski kulturi (Robbins 1989, 476).
4.1 Nastajanje organizacijske kulture
Kultura se nenehno spreminja, razvija in nastaja. Reuttinger je zapisal, da nastaja kultura
pod vplivom gospodarskega in družbenega okolja in se kaže v vrednotah in stališčih, iz
katerih izhajajo norme in pravila vedenja, ki vplivajo na vedenje članov, le to pa povratno
vpliva na kulturo organizacije (glej Sliko 5). Kultura podjetja obsega v podjetju
prevladujoče vrednote, vzorce in navade ter značilnosti neformalnih razmerij med
sodelavci (Tavčar 1999, 29).
Filozofija ustanoviteljev
Kriteriji za izbiro
Najvišja raven
Socializacija
Organizacijska kultura
Organizacijska kultura v podjetju
24
Kultura organizacije
...vrednotah in prepričanju
...norme in pravila obnašanja
...vedenje članov organizacije
Se kaže v…
iz katerih sledijo…
ki vplivajo na…
Vir: Tavčar 1999, 29.
Za razumevanje organizacijske kulture je pomemben tudi odnos med vodjo in skupino.
Zaposleni, njihovo znanje, motivacije in sposobnosti so ključna sestavina vsake dejavnosti
v organizaciji in omogočajo njeno uspešnost. Bistveno je vodenje povezovanja različnih
znanj in sposobnosti posameznikov za reševanje skupne naloge (Možina 2002, 214). Z
vodjo podjetja se prične oblikovati sama kultura podjetja, saj vodja preko komuniciranja in
usmerjanja vpliva na zaposlene v podjetju. Želeno vedenje se tako od vrha podjetja prenaša
skozi vse ravni organizacije prav do vseh zaposlenih (Pirc 2001, 345).
Najpomembnejši dejavniki nastanka organizacijske kulture po Scheinu (1987, 148) so:
Skupinska dinamika
Vodenje
Učenje
Černetič (1997, 264) meni, da organizacijska kultura nastaja v procesih skupinskega
reševanja problemov. Najprej imamo neko število posameznikov s skupnim ciljem, kar
preko skupnega sodelovanja, komuniciranja, reševanja problemov in skupnega čutenja
Slika 5: Nastajanje kulture po Rettingerju
Organizacijska kultura v podjetju
25
vodo do postopnega nastajanja nove skupine. Ko tovrstna skupina ali organizacija že nekaj
časa obstaja, bo imela dovolj kritičnih dogodkov, da bo oblikovala določen blok
standardov in norm. Norma je oblikovana, stabilna in samoumevna pa postane, ko se člani
skupine z njo strinjajo.
Kultura je proizvod učenja. Skupinski proces učenja je kompleksen, saj v njem člani
organizacije ali skupine pridobijo podobne načine percepcij, občutenj in obnašanja.
Poznamo dva tipa učenja, in sicer:
v situaciji pozitivnega reševanja problemov – rešitev, ki uspešno reši problem se
ponovi, ko se pojavi isti problem.
v situaciji izogibanja napetostim – skupina se nauči izogibati situacijam, ki
proizvajajo napetost in se ne prepriča ali nevarnost obstaja. Gre za učenje z enim
samim poskusom (Messner 1995, 83).
Učeča se organizacija je pravi odgovor na izzive hitro spremenljivega okolja, saj temelji na
izboljševanju sposobnosti organizacije skozi nenehen osebni razvoj in neprestano učenje
posameznika in skupine (Češnovar 2001, 415).
4.2 Širjenje organizacijske kulture
Organizacijska kultura nastaja postopoma in počasi, zato jo označimo kot širjenje
organizacijske kulture oziroma prenos kulture na zaposlene/člane. Organizacijsko kulturo
lahko širimo med ljudmi na več načinov (Hodge 1991, 449):
Komunikacijami – gre za vprašanje ali člani verjamejo formalnemu sistemu
komuniciranja (z vidika organizacijske kulture je najbolj zanimiv), kje in kako
prihajajo do pomembnih informacij, ali obstajajo v organizaciji govorice in
kakšne narave so, kolikšen obseg in pomen imajo (Kavčič 2004, 42).
Obredi, rituali in ceremonijami – tako pravimo določenim navadam ali načinu
življenja, katerega razvije neka skupina ljudi. Nekatere ceremonije in rituali so
formalne, lahko so zapisane v zgodovini organizacije, druge pa so večinoma
neformalne in zasebne ter znane le nekaterim članom. Ceremonije in rituali na ta
jasno način pokažejo prepričanja, vrednote in mišljenja različnih članov
organizacije. Dajo občutek kontinuitete, stabilnosti, držijo skupino skupaj. Primeri
ceremonij, ritualov so: sestanki, srečanja, razne igre, zabavam, itd.
Materialni simboli – članom in okolju sporočajo, kdo je v organizaciji
pomemben, kakšna je stopnja (ne)enakosti med člani in kakšen način vedenja je v
organizaciji sprejemljiv. Organizacije pripisujejo velik pomen prepoznavanju
njihovih proizvodov in storitev, kar se kaže v simbolih in sloganih. Veliko truda
namenijo izbiri pravega logotipa in slogana. Ljudje največkrat prav na podlagi
slogana oziroma logotipa prepoznajo določeno organizacijo.
Specifičnim jezikom – z njim se označuje pripadnost članov njihovi kulturi. S
poznavanjem tega jezika člani potrdijo sprejemanje kulture in jo s tem pomagajo
ohranjati. Nasploh velja tak specifični jezik med zdravniki, pravniki in
računalničarji.
Miti in zgodbami (sagami) – sage so olepšano pripovedovanje zgodbe o
snovanju organizacije. Pomembne so predvsem zato, ker novim članom dejansko
Organizacijska kultura v podjetju
26
povedo, kako organizacija deluje in kako se lahko posamezniki prilagodijo
podjetju.
4.3 Merjenje in analiziranje organizacijske kulture
Organizacijska kultura je zelo kompleksen pojem, zato je tudi njeno empirično
raziskovanje zelo raznoliko. Vsak avtor namreč predlaga drugačen pristop k raziskovanju
kulture v organizaciji. Kako bo raziskovalec meril kulturo pa je odvisno od njegovega
razumevanja kulture – kot lastnost organizacije ali kot proces (Možina 1994, 193).
Metodično merjenje in primerjava kultur sta zelo težki (Newstrom 1993, 60). Z analizo
kulture podjetja spoznavamo in hkrati ugotavljamo značilnosti kulture podjetja glede na
različne dejavnike. Želimo ugotoviti stopnjo homogenosti doseženih rezultatov o
vrednotah, normah in videnju podjetja. Pri tem razlikujemo vrednote, katere so lastne vsem
zaposlenim, od vrednot, katere imajo samo določene skupine v podjetju (Rozman 2001,
139). Da pa bi lahko kulturo analizirali, moramo najprej preučiti način, kako ljudje
razvrščajo svoje izkušnje, njihove zamisli o primernem vedenju, kako presojajo druge ljudi
in skupine ter kako zaznavajo dogodke v določenem okolju (Treven 2001, 45).
Metodologija raziskovanja organizacijske kulture temelji na kvalitativnih metodah, saj so
simptomi organizacijske kulture lahko (Rozman et. al. 1993, 175):
Dejavniki okolja – tehnološke in ekonomske ter družbene in kulturne determinante
okolja.
Dejavniki managementa – strategije in cilji, strukture in procesi, sistem vodenja.
Ključni dejavniki kulture – osebnostne značilnosti managarjev, običaji, simboli ter
komuniciranje.
Te tako imenovane simptome razvrščamo v skupine predvsem zato, da ugotovimo, kateri
zunanji ali notranji dejavniki so oblikovali kulturo podjetja. Področja oblikovanja kulture
so zlasti:
posamezna oseba,
področje, na katerem podjetje deluje,
lokalno okolje,
razvojne stopnje podjetja,
kulturni in družbeni dejavniki podjetja (Rozman 2001, 139).
Kot sem že omenila, raziskovalci uporabljajo različne pristope za merjenje organizacijske
kulture (Newstrom 1993, 60):
intervju in vprašalnike z odprtim tipom – s poskusom ocenitve vrednot in prepričanj
zaposlenih,
neposredno opazovanje zaposlenih in iskanje njihovega zaznavanja organizacijske
kulture,
raziskava skupne filozofije organizacije – vpogled v usvojeno kulturo (javno
določena prepričanja in vrednote), izjave o poslanstvu,
Organizacijska kultura v podjetju
27
raziskovalec postane član organizacije in sodeluje pri opazovanju zaposlenih; ta
metoda je še najboljša, saj omogoča direktno zaznavo kulture iz zornega kota
članov organizacije.
K zgoraj navedenim pristopom navajajo avtorji še druge tehnike zbiranja podatkov, ki jih
lahko uporabljamo v fazi analize (Kavčič 1994, 195):
analiza parol ali pomembnih izrekov in gesel (sloganov) v organizaciji,
analiza lastnosti vzornikov (herojev) v organizaciji,
drugi indikatorji kulture, kot so retorika, organigram podjetja, postopki s strankami,
analiza dokumentov (predvsem temeljnih)
obhod podjetja,
vprašalnik – za ugotavljanje temeljne usmeritve podjetja, sistema komuniciranja,
opazovanje sestankov,
govori.
Vsak poizkus organizacijske kulture je lahko samo nepopolna ocenitev, kajti takšne
meritve zavzemajo samo trenutne posnetke kulture v določenem časovnem obdobju.
Dejansko so mnoge organizacijske kulture v procesu spreminjanja in bi zato morale biti
redno kontrolirane z različnimi metodami, če bi hoteli dobiti realno sliko (Newstrom 1993,
61).
4.4 Vrednotenje ali ocenjevanje kulture
Namen vrednotenja oziroma ocenjevanja je primerjava že obstoječe organizacijske kulture
s predlagano ali obstoječo strategijo in oblikovanje koncepta organizacijske kulture
strateške sile (Rozman et. al. 1993, 174).
Prvi korak v tej fazi je sistematično proučevanje strategije in ciljev podjetja, pa tudi drugih
dejavnikov ter opredelitev zahtev, ki jih uresničevanje strategije postavlja pred
organizacijsko kulturo. Zanima nas, katere zahteve postavljajo strategije in cilji v povezavi
z ugotovljenimi normami in vrednotami v podjetju. Razgradimo in analiziramo strategijo
do najnižje ravni, do strategije za SPE in jih primerjamo z zahtevami do organizacijske
kulture, katera bo pripomogla k izvedbi strategij (ibid, 176).
Drugi korak je ugotavljanje ujemanja ali razhajanja med zahtevami, ki jih strategije in cilji
postavljajo organizacijski kulturi in ugotovljeno obstoječo organizacijsko kulturo.
Doseženi rezultati vrednotenja so lahko naslednji (Rozman 2001, 140):
strategije in cilji ter organizacijska kultura so med seboj usklajeni,
organizacijska kultura ne ustreza strategijam in ciljem,
izrazita organizacijska kultura v podjetju ne obstaja.
Medtem ko smo s fazo spoznavanja ugotovili značilnosti in tip obstoječe kulture, v fazi
ocenjevanja ugotovimo razliko med obstoječo in glede na delovanje podjetja zaželeno
kulturo. Nadalje sledi faza oblikovanja želene kulture (Rozman et. al. 1993, 177).
Organizacijska kultura v podjetju
28
4.5 Oblikovanje in vpeljava organizacijske kulture
Pri oblikovanju organizacijske kulture si lahko predstavljamo ustanovitev nove
organizacije ali pa spremembo že vpeljane organizacijske kulture. Pri ustanavljanju nove
organizacije je najlažje postaviti določena načela organizacijske kulture. To je naloga
ustanovitelja in v praksi je potrebno to vpeljati z uvajanjem elementov, z uvedbo ceremonij
itd. Pri tem je seveda pomemben zgled samega ustanovitelja, ki mora delovati sladno s
predstavami o podjetju, ker ga ljudje opazujejo. Veliko podjetij ta načela organizacijske
kulture pisno objavi v obliki izjave o svoji misiji, svoji osnovni filozofiji ali svoji aspiraciji
(težnji) (Vila 1994, 347).
Oblikovanje organizacijske kulture po drugi strani lahko pomeni tudi vpeljavo nove
kulture podjetja. Temelj le-te je utrditi organizacijsko kulturo (katera je bolj
neoprimeljiva), ki je skladna s strategijo podjetja in organizacijsko strukturo (katera je
ponazorjena z organigrami) (Rozman et. al. 1993, 174).
Organizacijska kultura v podjetju
29
5 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Sprememba kulture ni enostavna naloga in odvisna od določenih situacij in akcij, s
katerimi mora pričeti vrhovno vodstvo (Vila 1994, 349). Spreminjanje kulture je
dolgotrajen in zahteven proces, saj zahteva preskušanje in usvajanje novih podmen, nato pa
nastajanje (ali opuščanje) vrednot, ki se nazadnje pokažejo kot drugačni pojavni znaki, kot
drugačno ravnanje in razmerja ljudi (Tavčar 2005, 63).
Kulturo se da spremeniti z izvršitvijo organizacijske preobrazbe, ne pa z izobraževanjem in
treningi in še manj z vajami pod prisilo. Primerna organizacija bo v nekem času ustvarila
oziroma oblikovala svojo lastno, sebi primerno kulturo. To bo kultura, kjer vedenje razvije
napovedljive vzorce, kar pa še ne pomeni, da bodo vsi zaposleni delili iste osebne vrednote
(Belbin 1996, 76).
Če želimo spremeniti kulturo organizacije, moramo spremeniti določeno količino skupnih
prepričanj, vrednot, stališč in najrazličnejših kolektivnih praks (obredi, navade, rituali,
rutine, običaji). Med najpogostejšimi načini za spremembo organizacijskih kultur (Mesner
1995, 139) so:
Kadrovske spremembe – dotok novih ljudi, kadrovanje, selekcija in presežki
zaposlenih.
Poskus neposrednega vplivanja na spremembo stališč, prepričanj in vrednot
zaposlenih – oblikovanje vlog, participacija, formalno komuniciranje, svetovanje in
izobraževanje.
Spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij – prestrukturiranje; sistemi
nagrajevanja, nadzora financ in kadrovanja; tehnološke spremembe.
Zunanja podoba organizacije.
Kadar ugotovimo, da se strategija in kultura skladata, poskušamo obstoječo organizacijsko
kulturo ohranjati z utrjevanjem ključnih dejavnikov organizacijske kulture. V kolikor
ugotovimo, da v podjetju ni izrazite organizacijske kulture, poskušamo oblikovati primerno
organizacijsko kulturo. Če pa ugotovimo, da strategija in kultura nista usklajeni, pa
poskušamo obstoječo organizacijsko kulturo spremeniti.
Tabela 2: Ugotovitve analize kulture in njeno oblikovanje
Ugotovljeno stanje Način oblikovanja kulture
Strategija in kultura se skladata Ohranjanje kulture
Strategija in kultura nista usklajeni Sprememba kulture
Izrazite kulture ni Razvijanje kulture
Vir: Rozman et. al. 1993, 178).
Organizacijska kultura v podjetju
30
5.1 Okoliščine za spreminjanje organizacijske kulture
Okoliščine, ki olajšujejo spreminjanje kulture so:
Krizne okoliščine: finančni polom, izguba velikega odjemalca, tehnološki prodor
konkurenta. Šok torej odpre vprašanja o primernosti obstoječe kulture. Ko se
podjetje znajde v veliki krizi in v težkih poslovnih situacijah, mora biti sprememba
organizacijske kulture izvedena zelo hitro (Tavčar 2005, 65). Vsi člani organizacije
odgovarjajo in se trudijo za spremembo organizacijske kulture. Tu gre za velike
spremembe v osnovni tehnologiji, za poslovne integracije (združitve), za recesije
(gospodarske krize) in za težke situacije na tržišču (Robbins 1989, 493).
Spremembe v vršnem poslovodstvu: to lahko prinese nov nabor temeljnih
vrednot, primernejših za obvladovanje kriznih okoliščin. Če želimo spremeniti
kulturo, to največkrat lahko izvedemo le, če se odločimo za zamenjavo vodstvenih
kadrov. Vendar Robbins meni, da ni nujno temu tako in da je dokazano, da se bo
prej spremenil vršni poslovodja kot pa sama organizacijska kultura (ibid, 493).
Mlada in majhna organizacija: vrednote pri takšni organizaciji še niso tako
zakoreninjene in število članov organizacije je manjše. Pri mladih podjetjih je
enostavneje spremeniti organizacijsko kulturo kot pri starih, kjer so se že
ukoreninile določene navade in običaji (Tavčar 2005, 65).
Šibka kultura: šibke kulture je lažje spreminjati kot močne. Kulturo je težje
spremeniti, čim širši je krog pristašev i čim večje je soglasje članov z vrednotami
(Robbins 1989, 494).
Prehod iz enega življenjskega obdobja podjetja v drugo (glede na krivuljo
življenjskega ciklusa podjetja): to je najenostavneje narediti pri vstopanju v fazo
upadanja oz umiranja (za katero je značilno, da je panoga že dobro konsolidirana –
utrjena; da se manipulira s proizvodi in trgi; da se zmanjšuje tržna koncentracija,
obseg sredstev in obseg poslovanja; odprodajanje; izguba) (Vila 1994, 349).
Ko se dve ali več različnih organizacij združi: tu je potrebno zelo previdno
združevati dve ali več različnih kultur, da ne pride do kulturnega udara (Newstrom
1993, 48).
Ko se organizacija preseli na drugo lokacijo: preselitev na popolnoma drug kraj
ali celo v drugo državo (ibid, 494).
Dokazano je, da se bo organizacijska kultura resnično spremenila, če bo obstajala večina
ali vse zgoraj navedene okoliščine (Robbin 1989, 494).
5.2 Upiranje spremembam
Ljudje se naučijo zanašati na kulturo. To jim daje stabilnost in sigurnost, ker lahko tako
razumejo, kaj se dogaja in kako naj v določenih okoliščinah reagirajo (Newstrom 1993,
47). Če so sestavine kulture organizacije sorazmerno stabilne, ter če je kultura nastajala
mnogo let in ima korenine v vrednotah, ki so jim sodelavci močno vezani, so odpori in
težave pri spreminjanju kulture večje. (Tavčar 2005, 63). Prav zaradi odporov in
kompleksnosti je spreminjanje kulture tako zahtevno.
Organizacijska kultura v podjetju
31
Organizacijska kultura se najpogosteje spreminja nenadzorovano, vendar ne nujno
naključno. Vedenje zaposlenih lahko poskušamo uravnavati z navodili, predpisi, velikokrat
pa deluje le neposredna akcija. Izboljšanja medosebnih odnosov ne bomo dosegli na
primer z ukazom z ukazom, naj se odnosi izboljšajo. Odnosi naj se izboljšujejo s krožki za
kakovost, skupinskimi razgovori, z intenzivno formalno komunikacijo, individualnim
svetovanjem, izobraževanjem, itd. Zaposleni morajo nekako sprejeti in hkrati upoštevati
koristi, ki jih imajo kulturne spremembe na uspešnost organizacije (Newstrom 1993, 63).
Organizacijska kultura v podjetju
32
6 ORGANIZACIJSKA KULTURA V PODJETJU X
6.1 Predstavitev podjetja X
Podjetje X je podjetje, ki je vsakodnevno usmerjeno v prihodnost poslovnega sistema,
katerega obseg poslovanja v zadnjih letih precej rase. Prepričani so, da razvoj podjetja
temelji na njihovih ljudeh in oni jim dajejo prednost pred konkurenti. Zato je delo z ljudmi
oz. upravljanje s človeškimi viri strateška funkcija podjetja, katere cilj je učinkovita
podpora uresničevanja poslovnih ciljev podjetja na drugih področjih.
Gradijo na dolgo letni tradiciji in uspešno poslujejo, se prilagajajo zahtevam kupcev,
vzdržujejo oseben pristop in odlično servisno mrežo.
Kot nosilci evropskega certifikata kakovosti ISO 9001 z najsodobnejšo tehnologijo
razvijajo in izdelujejo proizvode iz najkvalitetnejših materialov.
Želijo biti podjetje s sposobnimi, izobraženimi, iznajdljivimi, pronicljivimi, podjetnimi,
družabnimi in odprtimi ljudmi. Na tem načrtno gradijo skozi številne aktivnosti na
področju upravljanja s človeškimi viri. Da so na pravi poti, nam dokazuje priznanje za
posebne dosežke na področju učečega se podjetja, ki so ga za leti 2002 ter 2004 dobili od
Inštituta za učeče se podjetje in Gospodarske zbornice Slovenije.
Posledica uspešne rasti prodaje izdelkov podjetja X je nenehno zaposlovanje in iskanje
potencialnih kandidatov za zaposlitev. Tako se je v zadnjih petih letih število zaposlenih
skoraj podvojilo. Nekaj manj od 20 % (125 zaposlenih) delavcev je zaposlenih v hčerinski
družbi podjetja X.
Zaposlujejo predvsem tehnično izobražen kader vseh stopenj izobrazbe sledečih smeri:
strojništvo, gradbeništvo, lesarstvo, elektrotehnika ter ličarska in kemijska smer. Med
družboslovci pa iščejo predvsem ekonomiste z dobrim znanjem nemškega in angleškega
jezika. Njihovi sodelavci so njihovo največje bogastvo, ki ga plemenitijo z medsebojnimi
odnosi, dinamičnim delom in permanentnim izobraževanjem. Učenje razumejo kot trajen
proces sodobnega podjetja in znanje kot edino trajno vrednoto. Uporabljeno novo znanje
daje prednost tako samemu zaposlenemu kot tudi podjetju. Zato načrtno spodbujajo
zaposlene k pridobivanju novega znanja in jim dajejo priložnosti tudi za pridobitev višjih
stopenj izobrazbe, kjer lahko povežejo praktične izkušnje z novimi znanji, dognanji stroke.
Med svojimi zaposlenimi imajo tudi magistre znanosti.
6.1.1 Dejavnost podjetja X
Podjetje X je proizvajalec stavbnega pohištva. Osnovne dejavnosti podjetja x so
proizvodnja, prodaja in vgradnja stavbnega pohištva iz umetnih mas in aluminija. Prodajni
program obsega še kovinska vrata, kovinske podboje, garažna krilna in sekcijska vrata s
pogonom in industrijska vrata. Proizvodna linija temelji na sodobni tehnološki in
programski opremi, ki omogoča izdelavo bolj kakovostnih in varnejših proizvodov.
Kakovost podjetje zagotavlja z izbranimi materiali priznanih evropskih proizvajalcev in
proizvodnjo s sodobnimi računalniško vodenimi CNC-stroji. Končne izdelke skladiščijo v
pokritih prostorih, da niso izpostavljeni atmosferskim vplivom. Da bi kupcem zagotovili
Organizacijska kultura v podjetju
33
celovito ponudbo, so svoj prodajni program dopolnili z različnimi vrstami polic, rolet,
žaluzij in drugih senčil.
Proizvodnja oken in vrat je okolju prijazna, saj ne ustvarja odpadkov, ki jih ne bi bilo
mogoče reciklirati. V proizvodnem procesu se pojavljajo tri skupine odpadkov:
plastični in aluminijasti ostanki od proizvodnje,
stara odpadna okna z gradbišč ter
komunalni odpadki (v glavnem papir).
Skupaj z usposobljenimi proizvajalci skrbijo v podjetju X za njihov odvoz, uničenje ali
reciklažo.
6.1.2 Smoter in cilji podjetja X
Postali bodo podjetje, prepoznavno po kakovostnih celovitih rešitvah, zadovoljnih kupcih
in zaposlenih.
Kupcem pri njihovih odločitvah svetujemo s kakovostnimi celovitimi rešitvami, ki
zajemajo brezplačno izmero, svetovanje na objektu, izdelavo, montažo in servisno
dejavnost. Vsak sodelavec s svojim znanjem in delom soustvarja navdušenje naših kupcev
ter je ponosen, da je del podjetja X.
Organizacijska kultura v podjetju
34
6.1.3 Organizacijska struktura podjetja X
Slika 6: Organizacijska struktura podjetja
Vir: Interno gradivo podjetja
Direktor
Proces izvedbe
Proizvodnja
Vzdrževanje
Montaža, teren
OPD
Raziskave in razvoj Proces priprave
Razvoj
Konstrukcija
Prodaja
Nabava
Marketinški projekti in kakovost
FRS HRM in splošna služba Storitve do
d.d.
Tajništvo Projekti
Urejanje okolja
Organizacijska kultura v podjetju
35
6.2 Raziskava organizacijske kulture v podjetju X
Pri raziskavi organizacijske kulture v podjetju X sem se osredotočila na anketni vprašalnik
ter na pogovore z zaposlenimi. Pri proučevanju mi je bilo na voljo tudi nekaj internega
gradiva, nekaj podatkov pa sem pridobila s pomočjo socialnega omrežja.
6.2.1 Namen in cilji raziskave
Namen raziskave je predvsem ta, da ugotovim, kakšna je organizacijska kultura v podjetju
X sedaj in kakšno si želijo v prihodnje. Na podlagi dobljenih rezultatov želim ugotoviti
tudi ali je potrebna sprememba trenutne organizacijske kulture v podjetju ali je obstoječa
ustrezna.
6.2.2 Metoda raziskovanja organizacijske kulture
Podatke, potrebne za raziskavo sem pridobila s pomočjo vprašalnika, kateri je sestavljen iz
dveh delov. Prvi del zajema splošne podatke o spolu, starosti, delovni dobi in izobrazbi
zaposlenih v podjetju X. Drugi del sestavlja vprašalnik dveh avtorjev, in sicer Camerona in
Quinna, ki sta sestavila vprašalnik OCAI – merilni instrument organizacijske kulture.
Vprašalnik nam omogoča prikazati tako sedanje, kot tudi prihodnje, želeno stanje
organizacijske kultur v podjetju X.
6.2.3 Predstavitev vprašalnika
Podatke za raziskavo smo pridobili s pomočjo vprašalnika (glej prilogo 1), ki je sestavljen
iz dveh sklopov. V prvem sklopu so zajeti splošni podatki (spol, izobrazba, starost in
delovna doba), s katerimi bi lahko videla, kakšen vzorec zaposlenih je reševalo vprašalnik.
Drugi sklop pa sestavlja vprašalnik dveh avtorjev, in sicer Camerona in Quinna, ki sta
sestavila t.i. OCAI vprašalnik – merilni instrument organizacijske kulture.
Vprašalnik OCAI vsebuje šest sklopov. Vsak od teh šestih sklopov vsebuje štiri trditve, ki
označujejo določen tip organizacijske kulture. Tipe organizacijske kulture sem podrobneje
predstavila v tretjem poglavju:
trditev pod črko A opisuje kulturo klana,
trditev pod črko B opisuje kulturo adhoc,
trditev pod črko C opisuje kulturo trga,
trditev pod črko D opisuje kulturo hierarhije.
V vsakem sklopu je potrebno razdeliti 100 med štiri trditve. Največ točk pripada trditvi, za
katero anketiranec meni, da najbolje opisuje sedanje ter želeno-prihodnje stanje v njihovem
podjetju.
Organizacijska kultura v podjetju
36
Vsak posamezni sklop v vprašalniku opisuje dejavnike, ki vplivajo na organizacijsko
kulturo. Ti dejavniki so:
1. sklop: splošne karakteristike podjetja,
2. sklop: stil vodenja,
3. sklop: sistem ravnanja z zaposlenimi,
4. sklop: »lepilo organizacije«,
5. sklop: strateški poudarki,
6. sklop: kriteriji uspeha.
6.3 Rezultati analiziranja podatkov iz vprašalnika
6.3.1 Rezultati analize odgovorov po metodi Camerona in Quinna
Prvi sklop vprašanj zajema osnovne podatke: spol, delovno dobo, izobrazbo,
organizacijsko enoto oz. področje dela.
Spol
Tabela 3: Spol anketirancev v podjetju X
Število anketirancev Število anketirancev v %
Moški 72 76 %
Ženski 23 24 %
SKUPAJ 95 100 %
Slika 7: Struktura zaposlenih po spolu
V anketi je sodelovalo 95 zaposlenih podjetja X, od tega je bilo 72 moških in 23 žensk
(glej Tabelo 3).
76%
24%
Spol
Moški Ženske
Organizacijska kultura v podjetju
37
Delovna doba
Tabela 4: Delovna doba anketirancev v podjetju X
Število anketirancev Število anketirancev v %
Do 1 leta 7 7 %
Od 1 do 5 let 19 20 %
Več kot 5 let 69 73 %
SKUPAJ 95 100 %
Slika 8: Delovna doba v podjetju X
Tabela 4 nam prikazuje delovno dobo zaposlenih v podjetju X, katera nam razkrije, da je
večina zaposlenih v podjetju že več kot 5 let, in sicer kar 73 % vseh anketiranih. 20 %
anketiranih je v podjetju zaposlena od 1 do 5 let, 7 % anketiranih pa je v podjetju
zaposlenih do 1 leta.
7% 20%
73%
Delovna doba v podjetju X
Do 1 leta Od 1 do 5 let Več kot 5 let
Organizacijska kultura v podjetju
38
Izobrazba
Tabela 5: Izobrazba anketirancev
Število anketirancev Število anketirancev v %
Osnovnošolska izobrazba 13 14 %
Poklicna ali srednja šola 48 50 %
Višješolska ali višja izobrazba 34 36 %
SKUPAJ 95 100 %
Slika 9: Struktura izobrazbe v podjetju X
Iz tabele 5 je razvidno, da ima največ zaposlenih v podjetju X kar polovica anketiranih (50
%) poklicno ali srednješolsko izobrazbo, najmanj jih ima osnovnošolsko izobrazb (14 %),
36 % pa ima višješolsko izobrazbo ali več (univerzitetno, magisterij, doktorat).
14%
50%
36%
Izobrazba
Osnovnošolska izobrazba Poklicna ali srednja šola
Višješolska izobrazba ali več
Organizacijska kultura v podjetju
39
Organizacijska enota oz. področje dela
Tabela 6: Organizacijska enota oz. področje dela anketirancev
Število anketirancev Število anketirancev v %
Proizvodnja 43 45 %
Prodajni inženir 20 21 %
Drugo 32 32 %
SKUPAJ 95 100 %
Slika 10: Struktura področja dela v podjetju X
Iz tabele 6 je razvidno, da večji odstotek anketiranih predstavlja proizvodnjo, in sicer 45
%, 21 % anketiranih predstavlja prodajnega inženirja, 34 % anketiranih pa predstavlja
drugo (vodstvo, nabava, računovodstvo…).
Drugi sklop vprašanj zajema vprašalnik OCAI.
Analiza odgovorov
Od razdeljenih 125 vprašalnikov, sem dobila vrnjenih 95. Vsakega od vrnjenih
vprašalnikov sem vnesla v tabelo iz katere je moč prebrati, kako je posameznik točkoval
sklope za sedanjost in prihodnost (Priloga 2).
Naslednji korak je bil ta, da sem od vsakega posameznega vprašalnika seštela vsoto točk za
trditev A – sedaj in prihodnost, B – sedaj in prihodnost, C – sedaj in prihodnost ter D –
sedaj in prihodnost in nato izračunala povprečje za vsako trditev posebej tako za sedanjost
kot za prihodnost. To pomeni, da sem za vsak posamezni vprašalnik seštela vse odgovore,
kateri do bili vključeni v trditev A – sedaj in prihodnost. Dobljeno vsoto, katero sem dobila
s seštevkom posamezne trditve pa sem delila s 6, zato ker imamo 6 sklopov in tako sem
dobila povprečje za trditev A – sedaj in prav tako prihodnost. Enako sem ponovila še za
45%
21%
34%
Organizacijska enota oz. področje
dela
Proizvodnja Prodajni inženir Drugo
Organizacijska kultura v podjetju
40
ostale trditve (B, C in D za sedanjost in za prihodnost). Nato sem seštela vse povprečne
vrednost posameznih trditev (A, B, C in D posebej za sedanjost in posebej za prihodnost)
in dobljeno vsoto povprečij delila s 95, kolikor je bilo vrnjenih vprašalnikov. Tako sem
prišla do končnega rezultata, kateri mi pove povprečno vrednost trditve A, B, C in D (glej
Tabelo 7 in tabelo 8. Vse te rezultate sem tudi grafično predstavila.
Predstavitev dobljenih rezultatov sem razdelila v dva sklopa. In sicer sem v prvem sklopu
splošen rezultat anketiranja. Na podlagi rezultatov, ki sem jih pridobila s pomočjo
anketnega vprašalnika ter analize le tega sem nato določila tip organizacijske kulture za
preučevano podjetje, ter primerjala skladnost sedanje in želene organizacijske kulture. V
drugem sklopu pa sem ugotavljala skladnost organizacijske kulture glede na posamezne
sklope vprašalnika.
Vprašalnik je zajemal 6 sklopov, in sicer:
1. sklop: Splošne karakteristike podjetja
2. sklop: Stil vodenja
3. sklop: Sistem ravnanja z zaposlenimi
4. sklop: Lepilo organizacije
5. sklop: Strateški poudarki
6. sklop: Kriteriji uspeha
Tabela 7: Seštevek povprečij alternativ A, B, C in D za sedanjost
A B C D
Vsota povprečij posameznikov 3159 4162 984 904
N 95 95 95 95
Povprečje 33,26 43,81 10,4 9,6
Kot prikazuje Tabela 2 je v podjetju X prisoten tip organizacijske kulture, ki se imenuje
kultura ADHOC. Anketiranci so trditvam pod črko B, katera opisuje kulturo ADHOC v
povprečju namenili 43,81 točk, kar predstavlja slabo polovico vseh razdeljenih točk.
Kultura ADHOC pomeni, da je za podjetje značilna zunanja osredotočenost in hkrati
fleksibilnost organizacije. Zaposleni so zelo dinamični, podjetniški in kreativni, hkrati so
pripravljeni zelo veliko tvegati. Stremijo vedno k novim izzivom. Podjetje je usmerjeno v
hitro rast, želijo si pridobiti čim več novih trgov. Podjetje povezuje zanimanje za novosti.
Zaposleni cenijo svobodo odločanje in izvirnost.
Ostali trije tipi organizacijske kulture si na podlagi dobljenih rezultatov sledijo v
naslednjem zaporedju: kultura KLANA, kultura TRGA ter na koncu kultura
HIERARHIJE. Povprečji kulture trga in kulture hierarhije sta si precej podobni, medtem
ko ima povprečje kulture klana precej višjo vrednost od naštetih dveh.
Organizacijska kultura v podjetju
41
Tabela 8: Seštevek povprečij alternativ A, B, C in D za prihodnost
A B C D
Vsota povprečij posameznikov 5204 3170 403 426
N 95 95 95 95
Povprečje 54,78 33,37 4,24 4,5
Anketiranci so s svojimi odgovori pokazali, da si v prihodnosti želijo kulturo KLANA
(glej tabelo 8). Anketiranci so v povprečju tej kulturi namenili 54,78 točk, kar je skoraj
dvakrat več kot je stanje v sedanjosti. Odstotek povprečij se je nekoliko zmanjšal pri
kulturi ADHOC, kar pa ni tako negativno. Po pričakovanjih pa se je zmanjšalo povprečje
za kulturo trga ter kulturo hierarhije.
Slika 11: Primerjava profilov za sedanjo in želeno organizacijsko kulturo
Ugotovila sem, da je zelo težko določiti, kateri organizacijski tip kulture je pravilen oz.
idealen in kateri ne. Kajti vsako podjetje oz. organizacija je celota posameznikov, kateri se
med seboj razlikujejo po znanju, sposobnostih, željah, itd. Zato se od podjetja do podjetja
organizacijska kultura razlikuje, kajti ljudje nismo enaki in nimamo enakih želja,
sposobnost in se to vpliva na oblikovanje organizacijske kulture.
0
10
20
30
40
50
60
Kultura
klana
Kultura
Adhoc
Kultura
trga
Kultura
Hierarhije
Primerjava med sedanjo in želeno
organizacijsko kulturo
Povprečje Sedaj
Povprečje Prihodnost
Organizacijska kultura v podjetju
42
Kot sem že omenila, sem v drugem sklopu ugotavljala skladnost organizacijske kulture
glede na posamezne sklope vprašalnika.
Tabela 9: Zaporedje organizacijskih kultur pri 1. sklopu »Splošne karakteristike
podjetja« (sedaj – S, prihodnost – P)
A B C D
S P S P S P S P
Vsota
posameznikov
2682 4730 3568 3100 1685 825 1275 555
N 95 95 95 95 95 95 95 95
Povprečje 28,23 49,79 37,56 32,63 17,74 8,68 13,42 8,68
Anketiranci so dali za sedanjost največ točk trditvam B, in sicer 37,56, trditvam A pa 28,23
točk. Zelo majhen odstotek so namenili trditvi C ter trditvi D. Si pa v prihodnosti želijo
večji poudarek na kulturi Klana, trditev A, kateri so namenili polovico vseh točk (49,79).
Organizacijo zaznavajo kot prijazno zaposlenim, medsebojno si pomagajo in zaupajo. Po
logičnem razmišljanju je jasno in razumljivo, da si najmanj želijo kulturo trga ter kulturo
hierarhije, saj bi tako bilo njihovo delo strogo določala pravila.
Slika 12: Zaporedja organizacijskih kultur pri 1. sklopu »Splošne karakteristike podjetja«
0
10
20
30
40
50
Klan Adhoc Trg Hierarhija
1. sklop: Splošne karakteristike
podjetja
Povprečje Sedaj
Povprečje Prihodnost
Organizacijska kultura v podjetju
43
Tabela 10: Zaporedje organizacijskih kultur pri 2. sklopu »Stil vodenja«
A B C D
S P S P S P S P
Vsota
posameznikov
3102 5205 4168 3165 840 370 1090 470
N 95 95 95 95 95 95 95 95
Povprečje 32,65 54,79 43,87 33,11 8,84 3,89 11,47 4,95
Pri 2. sklopu vprašanj, kateri zadeva stil vodenja si zaporedja tipov organizacijske kulture
sledijo podobno kot pri 1. sklopu, in sicer je največ točk za sedanjost bilo namenjenih
trditvi B, 43,87, kar je skoraj polovica vseh točk. Najmanj pa je bilo namenjenih trditvi C,
in sicer za sedanjost samo 8,84 točk. V prihodnosti je tudi največ točk namenjeni kulturi
klana, več kot polovica vseh točk (54,97). Kar pomeni, da anketiranci vodstvo zaznavajo
kot mentorje, kateri so nagnjeni k svetovanju zaposlenim pri delu, med drugim pa si tudi
želijo, da bi jih vodstvo z motiviranjem spodbudilo k inovativnosti in pripravljenosti za
tveganje.
Slika 13: Zaporedja organizacijskih kultur pri 2. sklopu »Stil vodenja«
0
10
20
30
40
50
60
Klan Adhoc Trg Hierarhija
2. sklop: Stil vodenja
Povprečje Sedaj
Povprečje Prihodnost
Organizacijska kultura v podjetju
44
Tabela 11: Zaporedje organizacijskih kultur pri 3. sklopu »Sistem ravnanja z
zaposlenimi«
A B C D
S P S P S P S P
Vsota
posameznikov
2825 4910 4190 3345 1255 605 950 365
N 95 95 95 95 95 95 95 95
Povprečje 29,74 41,68 44,10 35,21 13,21 6,37 10 3,84
Pri 3. sklopu »Sistem ravnanja z zaposlenimi« zaposleni odobravajo in podpirajo
inovativnost, tveganje, izvirnost hkrati pa dopuščajo možnost svobodnega razmišljanja. V
prihodnje pa si želijo še več timskega sodelovanja, doseganja soglasij med vodjo in
zaposlenimi. Majhen delež so namenili trditvi D, kar pomeni, da si tudi v prihodnje ne
želijo, da bi bili managerji oz. vodstvo zadovoljni z že obstoječim. Želijo, da stremijo
vedno doseganju novih ciljev ter k inovativnosti.
Slika 14: Zaporedja organizacijskih kultur pri 3. sklopu »Sistem ravnanja z zaposlenimi«
0
10
20
30
40
50
60
Klan Adhoc Trg Hierarhija
3. sklop: Sistem ravnanja z
zaposlenimi
Povprečje Sedaj
Povprečje Prihodnost
Organizacijska kultura v podjetju
45
Tabela 12: Zaporedje organizacijskih kultur pri 4. sklopu »Lepilo organizacije«
A B C D
S P S P S P S P
Vsota
posameznikov
4540 5480 3175 3065 670 295 830 350
N 95 95 95 95 95 95 95 95
Povprečje 47,79 57,68 33,42 32,26 7,05 3,1 8,7 3,68
Največje število točk glede na vse sklope za sedanjost so zaposleni namenili trditvi A, in
sicer v povprečju kar 47,79, kar je skoraj polovica vseh točk. V tem sklopu analiziramo
dejavnik, ki ga imenujemo »Lepilo organizacije«. Zaposleni menijo, da je zvestoba,
lojalnost, medsebojno zaupanje tisto, kar drži podjetje skupaj. Ravno teh dejavnikov si še v
večji meri želijo v prihodnje, saj so kar 57,68 točk namenili trditvi A za prihodnost. Kar
velik delež so namenili tudi trditvi B, kar pomeni, da si želijo tudi inovativnosti in
nenehnega napredka. Po pričakovanjih pa so najmanj namenili trditvam C in D. Ne želijo
si, da bi organizacijo skupaj držala le formalna pravila ter politika podjetja.
Slika 15: Zaporedja organizacijskih kultur pri 4. sklopu »Lepilo organizacije«
0
10
20
30
40
50
60
Klan Adhoc Trg Hierarhija
4. sklop: Lepilo organizacije
Povprečje Sedaj
Povprečje Prihodnost
Organizacijska kultura v podjetju
46
Tabela 13: Zaporedje organizacijskih kultur pri 5. sklopu »Strateški poudarki«
A B C D
S P S P S P S P
Vsota
posameznikov
2820 5370 4975 3215 820 375 590 22
N 95 95 95 95 95 95 95 95
Povprečje 29,68 56,53 52,37 33,84 8,63 3,95 6,21 2,32
Glavni strateški poudarek organizacije je pridobivanje novih virov in hkrati ustvarjanje
novih izzivov. Zmeraj poskušajo nekaj novega in nove priložnosti so tiste, ki so najbolj
cenjene. Tej trditvi so namenili kar 52,37, kar predstavlja več kot polovico vseh točk. V
prihodnje pa si najbolj želijo oz. zaznavajo, da je glavni in najpomembnejši strateški
poudarek razvoj zaposlenih. Kajti zaupanje in sodelovanje je tisto, kar v organizaciji
cenijo.
Slika 16: Zaporedja organizacijskih kultur pri 5. sklopu »Strateški poudarki«
0
10
20
30
40
50
60
Klan Adhoc Trg Hierarhija
5. sklop: Strateški poudarki
Povprečje Sedaj
Povprečje Prihodnost
Organizacijska kultura v podjetju
47
Tabela 14: Zaporedje organizacijskih kultur pri 6. sklopu »Kriteriji uspeha«
A B C D
S P S P S P S P
Vsota
posameznikov
2985 5530 4895 3130 560 220 760 325
N 95 95 95 95 95 95 95 95
Povprečje 31,42 58,21 51,53 32,95 5,89 2,32 8 3,42
Največ točk za sedanjost je pri zadnjem sklopu dobila trditev B, katera predstavlja kulturo
adhoc, in sicer kar 51,53, torej več kot polovico vseh točk. Zaposleni menijo, da je uspeh
za organizacijo, če prehitijo na trgu konkurenco, da ponujajo vedno nove in unikatne
proizvode. V prihodnje pa si želijo, da bi bil kriterij uspeha bolj usmerjen v zaposlene, kar
pomeni nenehno izobraževanje, uvajanje timskega dela. Menijo, da je podjetje lahko
uspešno takrat, kadar dobro skrbi za svoje zaposlene.
Slika 17: Zaporedja organizacijskih kultur pri 6. sklopu »Kriteriji uspeha«
Na podlagi analize posameznega sklopa sem prišla do ugotovitve, da je v podjetju sedaj
organizacijska kultura skladna, razen pri sklopu »Lepilo organizacije«. Prevladuje kultura
ADHOC, kar sovpada z osnovnim tipom organizacijske kulture, katerega sem ugotovila za
anketirano podjetje, in sicer se ta ugotovitev nanaša na sedanjost. V prihodnosti pa
prevladuje v vseh sklopih kultura KLANA, kar sem prav tako ugotovila za anketirano
podjetje v prihodnosti.
0
10
20
30
40
50
60
Klan Adhoc Trg Hierarhija
6. sklop: Kriteriji uspeha
Povprečje Sedaj
Povprečje Prihodnost
Organizacijska kultura v podjetju
48
6.4 Usmeritve pri razvijanju organizacijske kulture
Glede na rezultate anketiranja ugotavljam, da se v podjetju organizacijska kultura razlikuje
glede na sedanjost in glede na prihodnost. Rezultati ankete so pokazali, da je trenutno v
podjetju prisotna kultura ADHOC, kar pomeni da so zaposleni, kljub temu, da si v
prihodnosti želijo kulturo KLANA, zadovoljni v podjetju. Prav to je razlog da podjetju ni
potrebno uvajati velikih sprememb v zvezi z izboljšavo organizacijske kulture, pač pa
morda dodati nekatere stvari. Kljub temu pa predlagam, da podjetje v prihodnosti mogoče
večjo pozornost vseeno nameni zaposlenim. Želijo si še več timskega dela ter sodelovanja
vseh zaposlenih, želijo čutiti še večjo pripadnost organizaciji.
Moji predlogi za izboljšave so:
nadrejeni ter zaposleni naj imajo nenehen oz. pogostejši stik. S tem bi nadrejeni
pridobili še večje zaupanje v zaposlene in obratno.
čim več izobraževanj, ne samo o tistem delovnem mestu, katerega opravljajo,
temveč tudi o sodelovanju, o timskem delu. Lahko bi se organizirale kakšne
delavnice, kjer bi zaposleni izmenjevali svoje znanje in izkušnje. Kajti vse to vpliva
na delo zaposlenih, na njihovo motivacijo, inovativnost.
Za izboljšanje splošnega stanja pa predlagam:
zagotavljanje pravočasnih povratnih informacij, kajti če se informacija na poti
izgubi oz. ne pride na pravi naslov, lahko to za podjetje pomeni velik minus;
nadgraditi in hkrati obnoviti planirano izobraževanje zaposlenih;
čim bolj pogosta komunikacija med različnimi oddelki. Mogoče bi bilo včasih bolje
komunicirati osebno, bi dosegli večji učinek, kot pa dandanes vse preko mobilnih
telefonov in elektronske pošte.
Zelo pomembno je vzpostaviti in nato tudi vzdrževati dobre odnose tako sodelavcev, pa naj
so to podrejeni ali nadrejeni. Prav tako je pomemben odnos do dela, ter zadovoljstvo za
dobro opravljeno delo. Vsake toliko prav pride kakšna pohvala, katera še dodatno dvigne
motivacijo.
Organizacijska kultura v podjetju
49
7 SKLEP
Vsaka organizacija, kakršnakoli že je, je unikatna. Ne moremo je primerjati z nobeno, pa
čeprav je morda dejavnost druge organizacije enaka. Vsaka organizacija ima svojo
zgodovino, svoj način delovanja, svoje postopke in sisteme, svoje cilje, poslanstvo, smotre
in vse to opredeljuje kulturo organizacije. Organizacijska kultura predstavlja ljudi in prav
zato se organizacijska kultura od podjetja do podjetja tako razlikuje. Mnogokrat se
organizacijske kulture sploh ne zavedamo. Lahko pa je opredelimo kot način delovanja in
hkrati kot način razmišljanja v organizaciji – predstavlja lastnost članov organizacije.
V zadnjem času zelo veliko krat slišimo, da je organizacijska kultura konkurenčna
prednost in eden ključnih dejavnikov v podjetju. Razlog za to pa je, da je organizacijska
kultura edinstvena, ne da se je posnemati. In prav zato lahko le ta predstavlja konkurenčno
prednost. Zaposleni v so namreč strateški vir podjetja, sprejemniki in hkrati tudi oddajniki
komunikacijskih procesov.
V teoretičnem delu diplomske naloge sem predstavila najpomembnejše sestavine
organizacijske kulture kot so artefakti, vrednote, norme, temeljne predpostavke, itd.
Ugotovila sem, da je organizacijska kultura zelo kompleksen in zahteven pojem. V
literaturi nam različni avtorji navajajo različne modele razvrščanja organizacijske kulture,
vendar ne glede na vrsto modela, le te mnogokrat ne moremo razvrstiti v samo en tip
kulture. Organizacijska kultura je sestavljena iz dveh ali celo več tipov. V kolikor na koncu
pridemo do ugotovitve, da je tip kulture neustrezen, sledi zelo dolgotrajen in zahteven
proces spreminjanja le te.
Z raziskavo organizacijske kulture v podjetju X, sem s pomočjo vprašalnika, kateri se
imenuje Merilni instrument organizacijske kulture (OCAI), poskušala ugotoviti sedanje in
prihodnje, želeno stanje organizacijske kulture.
Organizacijska kultura v podjetju
50
8 LITERATURA
1. Bavec, Cene. 2005. Urejenost organizacij. Delovna verzija, skripta. Koper:
Fakulteta za management.
2. Brown, A. 1998. Oragnisational culture. London: Financial Times, Pitman
Publishing.
3. Banner K. David, Gagne T. Elaine. 1995. Deisgning Effective Organizations.
Traditional & Transformational Views. Thousand Oaks: Sage Publications.
4. Belbin, Meredith. 1996. The coming shape of organisation. Oxford: Butterworth-
Heinmann.
5. Bistričić, Ante. 2005. Razsežnosti in pomen organizacijske kulture. Kranj:
Organizacija: revija za management, informatiko in kadre.
6. Cameron, Kim S. in Robert E. Quinn. 2006.Diagnosing and changing
organizational culture: Based on the competing values framework. San Francisco:
Jossey-Bass.
7. Černetič, Metod. 1997. Poglavja iz sociologije organizacij. Kranj: Moderna
organizacija.
8. Černetič, Metod. 2004. Upravljanje in vodenje. Maribor: Univerza v Mariboru.
Pedagoška fakulteta.
9. Ivanko, Štefan. 2002. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna
šola.
10. Ivanko, Štefan. 2002. Temelji organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo.
11. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba
Slovenije.
12. Kavčič, Bogdan. 1994. Organizacijska kultura. Radovljica: Management.
13. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor: Obzorja.
14. Mesner, Andolšek D. 1995 Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
15. Mesner, Andolšek D. 1995. Vpliv kulture na organizacijsko strukturo. Ljubljana:
Fakulteta za družbene vede.
16. Mihalič, Renata. 2007. Upravljajmo organizacijsko kulturi in klimo. Škofja Loka:
Mihalič in Partner d.n.o.
17. Možina, Stane. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Organizacijska kultura v podjetju
51
18. Newstorm, John W. in Keith Davis. 1993. Organizational Behaviour at work. New
York: McGraw-Hill.
19. Noč, D. 2001. Kadrovski management: Kako zgraditi prijetno organizacijsko
kulturo. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
20. Rozman, Rudi. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
21. Schein, H. Edgar. 2004. Organizational culture and leadership. San Francisco:
Jossey-Bass.
22. Schein, H. Edgar. 2009. The corporate culture: Survival Guide. San Francisco:
Jossey-Bass.
23. Štok, Zlatka M. 2009. Management znanja v sodobnih organizacijah. Koper:
Fakulteta za management.
24. Tavčar, Marjan. 1988. Vpliv okolja, zlasti kulture notranjega okolja na politiko
organizacije in na delo poslovodnih delavce. Ljubljana: Organizacija in kadri.
25. Tavčar, Mitja I. 2009. Management in organizacija. Koper: Fakulteta za
management.
26. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba.
27. Vila, Antun. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija.
Organizacijska kultura v podjetju
52
9 VIRI
1. Moj Mentor, HRM svetovalni in izobraževalni projekti. Zakonitosti uvajanja
sprememb v podjetju. [Online]. Dostopno na: http://www.moj-mentor.si/
Organizacijska kultura v podjetju
53
PRILOGA
Anketni vprašalnik
Pozdravljeni!
Sem Maja Fifolt, študentka dodiplomskega študija Ekonomsko-poslovne fakultete v
Mariboru. Pred menoj je sklepni del študija, in sicer izdelava diplomske naloge na temo
organizacijske kulture. Naslov diplomske naloge se glasi: »Organizacijska kultura v
podjetju«. Svoja teoretična spoznanja o obravnavani tematiki želim z Vašo pomočjo
nadgraditi z dognanji iz prakse. V ta namen sem pripravila anketni vprašalnik, s katerim
bom preučila organizacijsko kulturo podjetja X.
Prosim Vas, da si vzamete nekaj minut časa ter odgovorite na zastavljena vprašanja in mi
na ta način pomagate pri izdelavi moje diplomske naloge.
Za Vaše sodelovanje se Vam že vnaprej zahvaljujem.
NAVODILA ZA IZPOLNJEVANJE:
Vprašalnik je razvrščen v šest sklopov, s katerimi opredeljujemo organizacijsko kulturo.
Vsak od teh sklopov ima po štiri trditve (A, B, C in D). Stolpec sedaj se nanaša na
trenutno, sedanje stanje, ki ga zaznavate, stolpec prihodnost pa se nanaša na vaše želeno
stanje – stanje, ki ga želite zaznavati v prihodnosti.
Med te štiri trditve v vsakem stolpcu poljubno razdelite 100 točk glede na to, koliko
posamezna trditev ustreza opisu vaše organizacije.
Primer:
Trditev Sedaj Prihodnost
A 15 55
B 35 20
C 30 15
D 20 10
Skupaj 100 100
Seštevek vsakega stolpiča mora vedno biti 100.
Sodelovanje v anketi je anonimno.
Organizacijska kultura v podjetju
54
Vprašalnik za ugotavljanje organizacijske kulture v organizaciji
(Vir: Cameron in Quinn 2006, 26)
1. Spol:
a. moški
b. ženski
2. Delovna doba:
a. do 1 leta
b. 1 do 5 let
c. Več kot 5 let
3. Izobrazba:
a. Osnovnošolska izobrazba
b. Poklicna ali srednja šola
c. Višješolska izobrazba ali več
4. Organizacijska enota v kateri ste zaposleni:
a. Proizvodnja
b. Prodajni inženir
c. Drugo
Organizacijska kultura v podjetju
55
1. sklop: Splošne karakteristike podjetja Sedaj Prihodnost
A Podjetje je zelo prijazno osebju. Vsi zaposleni smo kot ena
velika družina. Medsebojno si pomagamo in zaupamo.
B Podjetje je zelo dinamično in podjetno. Zaposleni smo
pripravljeni zelo veliko tvegati.
C V podjetju so važni predvsem rezultati. Glavni cilj je, da so
naloge narejene. Ljudje smo med sabo zelo tekmovalni in
strmimo predvsem k dosežkom.
D Podjetje ima zelo izoblikovan hierarhični in kontrolni
sistem. Formalna pravila so tista, ki določajo kaj in kako
morajo zaposleni delati.
SKUPAJ 100 100
2. sklop: Stil vodenja Sedaj Prihodnost
A Vodstvo v podjetju je nagnjeno k mentorstvu in
svetovanju zaposlenim pri delu.
B Vodstvo ceni predvsem podjetništvo, inovativnost in
pripravljenost za tveganje.
C Vodstvo je izrazito usmerjeno v rezultate, ki prispevajo k
ciljem podjetja, kateri se lahko dosežejo tudi na zelo
agresiven način.
D Vodstvo je nagnjeno k koordiniranju, organiziranju in
tekočemu poteku dela.
SKUPAJ 100 100
3. sklop: Sistem ravnanja z zaposlenimi Sedaj Prihodnost
A Stil vodenja podpira timsko delo, sodelovanje in
doseganje soglasja med zaposlenimi in vodjo.
B Managerji podpirajo tveganje, inovativnost, izvirnost in
dopuščajo svobodno razmišljanje.
C Managerji podpirajo tekmovalnost med zaposlenimi in
od njih pričakujejo doseganje visokih ciljev.
D Managerji stremijo predvsem k odnosu brez konfliktov, k
stalnosti zaposlitve, prilagodljivosti in so zadovoljni z
obstoječim.
SKUPAJ 100 100
4. sklop: »Lepilo organizacije« Sedaj Prihodnost
A Kar organizacijo drži skupaj je zvestoba in medsebojno
zaupanje. Zaposleni so zelo predani organizaciji.
B Kar organizacijo drži skupaj je inovativnost in nenehen
napredek. Poudarek je predvsem »živeti na robu«.
C Kar organizacijo drži skupaj so pretekli dosežki in
Organizacijska kultura v podjetju
56
doseženi zastavljeni cilji. Zaposleni so zelo agresivni in
skušajo doseči rezultate na vsak način.
D Kar organizacijo drži skupaj so predvsem formalna
pravila in politika podjetja. V organizaciji se izogibajo
nepredvidljivim stvarem.
SKUPAJ 100 100
5. sklop: Strateški poudarki Sedaj Prihodnost
A Za organizacijo je pomemben razvoj zaposlenih.
Zaupanje, odprtost in sodelovanje je tisto kar v
organizaciji cenijo.
B Organizacijo zanima predvsem pridobivanje novih virov
in ustvarjanje novih izzivov. Poskušajo vedno nekaj
novega in nove priložnosti so tiste, ki so najbolj cenjene.
C Organizacija ceni tekmovalnost in dosežene rezultate.
Doseganje ciljev in uspeh na trgu je tisto, kar je najbolj
cenjeno.
D Organizacija želi predvsem stabilnost, učinkovitost,
kontrola in izogibanje nepredvidljivim stvarem je tisto,
čemur sledijo.
SKUPAJ 100 100
6. sklop: Kriteriji uspeha Sedaj Prihodnost
A Za podjetje pomeni uspeh že samo neprestano
izobraževanje zaposlenih, uvaja timsko delo in skuša
dosegati predanost zaposlenih. Podjetje je uspešno, če
skrbi za svoje zaposlene.
B Za organizacijo pomeni uspeh, če na trgu ponuja vedno
nove in unikatne proizvode, da z njimi pride na trg med
prvimi in neprestano inovira.
C Za organizacijo pomeni uspeh zmaga na trgu in izločitev
svojih konkurentov. Biti vodilno podjetje na trgu je ključ
do uspeha.
D Organizacija je uspešna, če je učinkovita. Predvsem je
pomembna zanesljiva dobava, neprestano planiranje in
nizki stroški proizvodnje.
SKUPAJ 100 100