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PARTE IICOMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL
Profa. Renata de Oliveira Silva 1
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Abordagem cultural à organizaçãoCaracterísticas
ANTES...
As teorias clássicas de organização faziam crer que toda a atividade
organizacional era racional e previsível.
Esta posição ignorava totalmente a importância da atividade simbólica na vida em sociedade, grandemente influenciadora dos comportamentos individuais.
... E DEPOIS
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A linguagem, os valores ou as normas de atuação são sistemas de significados construídos e reconstruídos, no dia-a-dia da organização.
A metáfora da cultura remete-nos para a capacidade de, coletivamente, os membros da organização criarem o seu próprio sistema de significados.
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Assim, a envolvente externa é construída à imagem da envolvente interna e como se fosse uma extensão da cultura da organização.
As organizações constroem, coletivamente, um sistema de significados, para interpretar as suas envolventes.
Como o cliente descreve
Como o líder de projeto entende
Como o analista desenha
Como é feito o programa
Como o consultor vê
Como o projeto é documentado
Como é instalado
Como o cliente é cobrado
Como é dado o suporte
O que o cliente de fato precisa
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Atualmente, sabe-se que se não houver mudança nos símbolos, nos valores ou nas crenças embebidas na cultura, a mudança organizacional não será possível.
Tradicionalmente pensava-se que o problema da mudança tinha a ver com mudança da tecnologia ou da estrutura ou das competências ou do nível de motivação dos colaboradores.
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HIERARQUIA, NORMAS e REGRAS decorrentes da ESTRUTURA FORMAL
VISÃO FUNCIONALISTA
CULTURA, PODER e MUDANÇAS EMERGENTES que constituem a ESTRUTURA INFORMAL
VISÃO CONSTRUTIVISTA
As duas formas de ver o organização segundo a analogia do iceberg
Profa. Renata de Oliveira Silva 6
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7
Características e Definição
FORMAL
INFORMAL
CULTURA ORGANIZACIONAL É, PORTANTO, UM CONCEITO “SOFT” COM CONSEQUÊNCIAS “HARD”
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2. Níveis De Cultura Organizacional
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NÍVEIS DE ANÁLISE OBJETO DE ESTUDO
Transcultural Valores nacionais
Organizacional Valores e normas organizacionais
Individual Percepção individual da cultura organizacional
Grupal ou Sub-Cultural
Normas de grupo
Cultura – Níveis de análise
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De grande importância dado que as diferenças inter-culturais devem ser tomadas em linha de conta quando se visa transpor uma técnica de gestão para um contexto cultural diferente daquele onde emergiu e/ou se revelou eficaz .Esta tônica transcultural não desmente as especificidades das culturas organizacionais, mas procura enquadrá-las na cultura da sociedade em que as organização se inserem.
Dos estudos transculturais, o mais popularizado foi desenvolvido por Geert Hofstede (1980). Este ex-diretor da IBM sugeriu que as diversas culturas nacionais podem ser caracterizadas de acordo com quatro dimensões:
Nível transcultural
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1) Distância hierárquica
Reflete o grau de deferência que os indivíduos
projetam sobre os seus superiores hierárquicos,
assim como a necessidade de manter e respeitar
um afastamento (social) entre um líder e os seus
subordinados. Nos países e regiões de elevada
distância (ex., Portugal, Espanha, América Latina,
Ásia e África), superiores e subordinados
consideram-se desiguais por natureza. A distância
emocional entre chefias e subordinados é elevada.
Detecta-se uma grande reverência pelas figuras de
autoridadee atribui-se grande importância aos
títulos e status. Ao contrário, em países com baixa
distância hierárquica (ex.: EUA, Grâ-Bretanha e
países não latinos da Europa), a dependência dos
subordinados relativamente aos chefes é limitada.
Os primeiros não sentem desconforto considerável
por contradizer os segundos. Uns e outros
consideram-se iguais por natureza.
Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
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12
2) Individualism
o
VersusColetivismo
Caracteriza o grau em que a identidade individual é definida com base nos objetivos e realizações pessoais ou em função dos interesses coletivos dos grupos aos quais o indivíduo se
encontra ligado. Nos países fortemente
individualistas (e.g. América do Norte, Austrália,
Grâ-Bretanha, Países Baixos), espera-se que as
pessoas atuem sobretudo em prol do seu próprio
interesse e dos interesses da sua família mais
próxima. Em culturas tipicamente coletivistas (ex.
Colômbia, Paquistão, Africa), as pessoas tendem a
colocar os interesses do grupo e da comunidade em
lugar primordial, esperando em troca receber
lealdade. Existe uma certa tendência para que os
países mais individualistas sejam, também, os
caracterizados por menor distância hierárquica.
Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
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3) Controle da
incerteza
Reflete o grau de desconforto que as pessoas
sentem perante o risco e as incertezas, o
nível de aceitação/rejeição da novidade e da
diferença, assim como o grau de importância
conferida à estabilidade e ao planejamento. Nos
países onde esta característica existe em elevado
grau (ex. Grécia, Portugal, Japão, Uruguai) este
sentimento exprime-se em stress, em necessidade
de previsibilidade, em busca de regras e de
segurança. Nos paises com baixo Índice de
evitamento (ex., Singapura, Hong-Kong, Dinamarca,
Suécia) parece existir uma aversão emocional às
regras formais, só se estabelecem normas em caso
de absoluta necessidade e toleram-se mais
facilmente os comportamentos desviantes.
Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
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4) Masculinidade versus Feminilidade
Representam os extremos de uma dimensão que
tem, num pólo, o alcance de objetivos e a
ambição e, no outro, a ênfase na harmonia
interpessoal. Nas sociedades mais masculinas
(ex., Japão, Áustria, Venezuela, Suíça) os homens
e mulheres têm papéis bem distintos: o homem ser
forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso
material, enquanto se espera que a mulher seja
modesta, terna e preocupada com a qualidade de
vida. Nas sociedades mais femininas (ex., Suécia,
Dinamarca, Noruega, Países Baixos) espera-se que
tanto homens como mulheres sejam modestos,
ternos, preocupados com a qualidade de vida, a
preservação do ambiente e a ajuda aos outros.
Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
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Pais•. Distância hierárquica
Individualismo
Masculinidade
Controle da incerteza
Alemanha B A A B
Brasil A M M M
China A B M M
Espanha M M B A
EUA B A A B
França A A M A
Grâ-Bretanha
B A M B
Japão M M A A
Portugal M M B A
Rússia A M B A
A = Alto (situado no terço superior da amostra)
M = Médio (no terço intermédio)
B = Baixo (no terço inferior)
Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
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É um conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de
aprender a lidar com os desafios da adaptação à
envolvente externa e da integração na envolvente interna e
que funcionaram suficientemente bem para serem
considerados válidos e, portanto, para serem ensinados
aos novos membros do grupo, como a forma correta de
pensar, sentir e atuar.
Nível Organizacional: Definição(Segundo SCHEIN, 1985)
Níveis de Cultura Organizacional
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É o “software da mente” ou a programação mental coletiva
que distingue os membros de uma organização de
outra (...) Esta programação começa na família e continua na
escola, no bairro, no local de trabalho e na comunidade (...)
A cultura é aprendida e não herdada; ela deriva da
nossa envolvente social e não dos nosso genes.
Nível Organizacional: Definição (Segundo HOFSTEDE, 1991)
Níveis de Cultura Organizacional
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• Ao nível da organização, a cultura é entendida como uma estrutura de referência comum e partilhada por uma quantidade significativa dos membros dessa mesma organização.
• É conceitualizada como sendo composta por várias camadas, umas mais periféricas e visíveis e outras mais profundas e invisíveis.
• O modelo mais significativo é o modelo da cebola. A analogia com a cebola significa que a parte interior é a menos acessível, sendo as camadas exteriores as mais fáceis de mudar.
O nível organizacional
Níveis de Cultura Organizacional
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Níveis de Cultura Organizacional
Simbolos/ Artefatos
O modelo da cebola
Atributos Organizacionais
Atributos Individuais
Clima Organizacional
Padrões/ Normas
VALORES
Valores
Pressupostos Básicos
Práticas Organizacionais
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O modelo da cebola
Níveis de Cultura Organizacional
ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS
Representados pelas seguintes categorias descritivas da organização: contexto, estrutura e processo
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
A forma como cada indivíduo percebe e descreve a sua organização. Esta camada e a anterior constituem aquilo que é conhecido por “clima organizacional”
PADRÕES/ NORMAS
Regras de comportamento social, profissional, religioso ou político. Práticas de gestão que modelam o comportamento (“a forma como as coisas se fazem por aqui”). Inclui rituais (atividades tecnicamente supérfluas mas socialmente importantes)
SIMBOLOS/ ARTEFATOS
Palavras, gestos, gravuras ou objectos que contêm um certo significado, só reconhecível por aquelas pessoas que partilham da mesma cultura. As palavras das línguas nacionais pertencem a este grupo
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21
O modelo da cebola
Níveis de Cultura Organizacional
VALORES Indicam a forma como as pessoas devem atuar – com honestidade, de modo criativo e cooperante, com autonomia, com espírito de igualdade e de forma a dar segurança ao outro
PRESSUPOSTOS BÁSICOS
Têndencias ou crenças relativamente a alternativas dicotómicas (ex. Certo-Errado; Bom-Mau; Sujo-Limpo; Feio-Bonito; Normal-Anormal). Os primeiros valores são adquiridos muito cedo na vida, pelo que se tornam inconscientes e não podem ser observados diretamente. Os valores tornam-se o cerne de uma cultura
![Page 22: P ARTE II C OMPORTAMENTO E C ULTURA O RGANIZACIONAL Profa. Renata de Oliveira Silva 1](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062700/552fc114497959413d8c7793/html5/thumbnails/22.jpg)
22
3. O Relativismo Cultural: estilos de cultura organizacional
![Page 23: P ARTE II C OMPORTAMENTO E C ULTURA O RGANIZACIONAL Profa. Renata de Oliveira Silva 1](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062700/552fc114497959413d8c7793/html5/thumbnails/23.jpg)
23
O Relativismo Cultural
Claude Lévi-Strauss, um dos pais da antropologia cultural criou a expressão “relativismo cultural”,
dizendo que nenhuma cultura detem critérios absolutos, que lhe permitam julgar as atividades de
uma outra cultura como “baixas e pobres” ou “nobres e ricas”.
O mesmo se passa em relação às organizações.
![Page 24: P ARTE II C OMPORTAMENTO E C ULTURA O RGANIZACIONAL Profa. Renata de Oliveira Silva 1](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062700/552fc114497959413d8c7793/html5/thumbnails/24.jpg)
24
As quatro culturas de Charles Handy (1978)
APOLLO
ATHENA
ZEUS DIONYSUS
Formalização alta
Formalização baixa
Cen
tral
izaç
ão
alta
Cen
tral
izaç
ão
baix
a
Cultura de Funções
Metáfora: temploMetáfora: rede
Metáfora: teia Metáfora: grupos
Cultura de Tarefas
Cultura de “Club”
Cultura de Pessoas
O Relativismo Cultural
![Page 25: P ARTE II C OMPORTAMENTO E C ULTURA O RGANIZACIONAL Profa. Renata de Oliveira Silva 1](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062700/552fc114497959413d8c7793/html5/thumbnails/25.jpg)
25
Uma tipologia clássica de culturas organizacionais
APOLLO = CULTURA BUROCRÁTICA
ZEUS = CULTURA TIPO CLÃ
DIONYSUS = CULTURA DO TIPO ADAPTATIVO
O Relativismo Cultural
ATHENA = CULTURA DE REALIZAÇÃO
Orientação: internaAtributos: Ordem, regras e regulamentos, uniformidadeEstilo de liderança: Coordenador, administradorLigações: Regras, políticas, procedimentosÊnfase estratégica: Estabilidade, previsibilidade, funcionamento regular
Orientação: internaAtributos: Coesão, participação, trabalho em equipe, sentimento de familiaEstilo de liderança: Mentor, facilitador, figura parentalLigações: Lealdade, tradição, coesãoÊnfase estratégica: Desenvolvimento humano, moral, implicação/empenhamento
Orientação: externaAtributos: Competitividade, alcance de objetivosEstilo de liderança: Decidido, orientado para a realizaçãoLigações: Foco nos objetivos, produção, competiçãoÊnfase estratégica: Superioridade no mercado, vantagem competitiva
Orientação: externaAtributos: Empreendorismo, criatividade, renovaçãoEstilo de liderança: Empresário, inovadorLigações: Flexibilidade, espirito empresarialÊnfase estratégica: Inovação, crescimento, novos recursos
![Page 26: P ARTE II C OMPORTAMENTO E C ULTURA O RGANIZACIONAL Profa. Renata de Oliveira Silva 1](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062700/552fc114497959413d8c7793/html5/thumbnails/26.jpg)
26
4. A TEIA CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO
![Page 27: P ARTE II C OMPORTAMENTO E C ULTURA O RGANIZACIONAL Profa. Renata de Oliveira Silva 1](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062700/552fc114497959413d8c7793/html5/thumbnails/27.jpg)
27
Porque a cultura organizacional tem um guardião ...
Porque é difícil mudar a cultura?
A teia cultural da organização
![Page 28: P ARTE II C OMPORTAMENTO E C ULTURA O RGANIZACIONAL Profa. Renata de Oliveira Silva 1](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062700/552fc114497959413d8c7793/html5/thumbnails/28.jpg)
28
ESTRUTURAS
ROTINAS E RITUAIS
SIMBOLOS
HISTÓRIAS E MITOS
TIPOS DE LIDERANÇA
MECANISMOSE SISTEMAS
DE CONTROLE
O paradigma cultural
da nossa organização
Guardião da cultura: a teia
A teia cultural da organização
... não um gorila mas uma teia complicadíssima que cria um paradigma à prova de mudança
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29
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Hierarquica Autocrática Formalismo na comunicação Escalas salariais rigidas "Top heavy"
ROTINAS E RITUAIS
Receio de criticar Multiplicidade de assinaturas Forma de recrutamento e
promoções Controle de horarios Forma de comunicação "top down"
SIMBOLOS
Instalações da Administração Diferenciação no mobiliario Titulos
hierarquicos/academicos Tipo de linguagem
HlSTORIAS E MITOS
Rivalidades/conflitos no topo Resolução de questões
disciplinares Conflitos laborais Despedimentos
A teia cultural da organização
A teia cultural
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TIPOS DE LIDERANÇA
•Gestão de topo•Gestão de primeira linha•Performance dos conformistas•Performance dos criticos
MECANISMOS E SISTEMAS DE CONTROLE
•Inspectores•Rigidez de procedimentos•Excepções às regras•Manuais•Controle pesado
PARADIGMA CULTURAL = VALORES FUNDAMENTAIS(exemplos)
Empregador para toda a vida Organização indestrutivelEstatuto da empresaNão correr riscos
A teia cultural da organização
A teia cultural
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Resumindo, a cultura organizacional:
É um fenômeno holístico
É determinada historicamente
É ligada a rituais e simbolos
É criada por interação social
É constituída por valores partilhados
Prescreve o relacionamento entre individuos e a organização
Descreve o que é comportamento legítimo e ilegítimo
Dita a forma como os membros da organização se devem tratar uns aos outros
É dificil de mudar
Conclusão
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32
CASO PRÁTICO PARA DISCUSSÃO: ???
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Abordagem cultural à organizaçãoCaracterísticas
![Page 34: P ARTE II C OMPORTAMENTO E C ULTURA O RGANIZACIONAL Profa. Renata de Oliveira Silva 1](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062700/552fc114497959413d8c7793/html5/thumbnails/34.jpg)
Novos imperativos estratégicos e desafios organizacionais
Imperativos DesafiosAumentar a velocidade estratégica:compreender, antecipar e responder às forças externas que alteram a dinâmica competitiva e as fontes de valor.
Adaptado de: Nadler e Tushman, 1999
Focalizar portfólios, com vários modelos de negócios: concentrar esforços em negócios que possam gerar valor e sejam coerentes com as competências centrais, administrando a diversidade.
Gerenciar ciclos de vida estratégicos: cada industria evolui a partir de um ciclo de vida previsível; diferentes etapas do ciclo conduzem a diferentes estratégias.
Desenvolver flexibilidade na distribuição: diferentes segmentos de mercado exigem diferentes abordagens estratégicas.
Desenvolver inovação competitiva: o conceito de inovação deve ser ampliado para envolver todas as capacidades organizacionais: produtos, processos, distribuição, desenvolvimento estratégico e arquitetura organizacional.
Gerenciar canibalismo intra-empresa: gerenciando o desenvolvimento de distribuição e a substituição de antigos negócios, linhas de produtos e canais de fluxos de rendimento.
Aumentar a velocidade organizacional monitorando o ambiente competitivo e desenvolvendo processos mais eficientes, acelerando a tomada de decisão e redefinindo a arquitetura organizacional.Projetar divergência estrutural: criar e garantir a coordenação de diferentes negócios, que usam diferentes arquiteturas organizacionais, de forma a obter máximo foco e sinergia.
Promover modularidade organizacional garantindo a evolução constante e rápida do design e sua adequação às necessidades específicas da empresa.
Estruturar canais de distribuição híbridos criando mecanismos para gerenciar a diversidade interna.
Projetar pesquisa e desenvolvimento assimétricos que atendam os diferentes requisitos de negócios, operando em distintos contextos competitivos.
Desenvolver processos de gestão de conflitos: a gestão em ambientes turbulentos cria zonas e situações de conflito; a solução passa pelo reconhecimento do conflito e pelo desenvolvimento de processos de gestão.
Fonte: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero
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PERGUNTAS?
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36
Indice
1. Características e definição de cultura organizacional
2. Níveis de cultura organizacional
Nível transcultural
Nível organizacional
3. O relativismo cultural: estilos de cultura
4. A teia cultural das organizações
5. Caso prático