PERINGATAN !!! Bismillaahirrahmaanirraahiim
Assalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh
1. Skripsi digital ini hanya digunakan sebagai bahan referensi
2. Cantumkanlah sumber referensi secara lengkap bila Anda mengutip dari Dokumen ini
3. Plagiarisme dalam bentuk apapun merupakan pelanggaran keras terhadap etika moral penyusunan karya ilmiah
4. Patuhilah etika penulisan karya ilmiah
Selamat membaca !!!
Wassalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh
UPT PERPUSTAKAAN UNISBA
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP
KOMITMEN ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA PADA
PT. PERKEBUNAN NUSANTARA VIII KEBUN PASIR MALANG
Skripsi
Untuk memenuhi salah satu persyaratan
Mencapai derajat Sarjana S-1
oleh
Dewi Lingga Sugiarti
10090303157
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG
BANDUNG
2007
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP
KOMITMEN ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA PADA
PT. PERKEBUNAN NUSANTARA VIII KEBUN PASIR MALANG
Skripsi yang telah dipersiapkan dan disusun oleh
Dewi Lingga Sugiarti
10090303157
Telah dipertahankan didepan komisi penguji skripsi
Pada tanggal 23 Agustus 2007
Susunan penguji skripsi:
Pembimbing Utama Penguji
Dudung Abdurrahman, SE., M.si. Affandi Iss, SE.
Pembimbing Pendamping
Sri Suwarsi, SE., M.si.
Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu
Persyaratan untuk memperoleh gelar sarjana S1
Tanggal 23 Agustus 2007
Nurdin, SE., M.si
Ketua Program Studi Manajemen
Masing-masing kamu adalah Pemimpin
Dan masing-masing pemimpin akan dipertanggung-jawabkan
Apa yang telah dipimpinnya. (H. R. Muslim)
Kupersembahkan untuk
Memenuhi sebagian kecil harapan
Mama, Papa dan Keluarga tercinta
Sebagai tanda bukti cinta, sayang
Dan terima kasihku yang tak terhingga
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA Pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang
Oleh:
Dewi Lingga Sugiarti 10090303157
INTISARI
Keberhasilan suatu organisasi atau perusahan ditentukan oleh seorang pemimpin dalam melaksakan gaya kepemimpinannya. Tolok ukurnya adalah bagaimana kepemimpinan tersebut dapat dikembangkan dan kemudian dijalankan dan dipahami oleh para karyawan. Kepemimpinan merupakan inti dari manajemen, kepemimpinan yang menjadi posisi kunci dalam kegiatan organisasional membawa pengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Apabila gaya pemimpinan berjalan dengan baik maka akan tercipta komitmen organisasi yang kuat.
Berdasarkan latar belakang diatas, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasi dan kepuasan kerja pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang. Teknik pengumpulan data penulis dilakukan dengan cara wawancara, studi kepustakaan serta melakukan penyebaran kuesioner kepada responden yang dipilih sebagai sampel penelitian.Untuk mengolah data, penulis menggunakan bantuan program SPSS 12.0 for windows agar data yang dihasilkan lebih cepat dan tepat, dengan analisis regresi sederhana.
Hasil penelitian menunjukan bahwa seluruh hipotesis dapat diterima. untuk hipotesis 1 dapat diperoleh angka 41% komitmen organisasi dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan transformasional sedangkan sisanya 59% dipengaruhi oleh faktor lain. Untuk hipoteisis 2 diperoleh angka 51 % komitmen organisasi dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan transformasional sedangkan sisanya 59% dipengaruhi oleh faktor lain. Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan Transformasional, Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja
i
INFLUENCE OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE TO
ORGANIZATION COMMITMENT AND JOB SATISFIED IN PT. PERKEBUNAN NUSANTARA VII KEBUN PASIR MALANG
By :
Dewi Lingga Sugiarti 10090303157
ABSTRACT
Succeed of an organization or company determined by a leader in implementing his leadership style. Measurement of how is leadership can be developed and then conducted and understood by employees. Leadership is core management, leadership which become key position in organization activities led to positive influence to job satisfied. Furthermore if leadership style is going well so it will create strong organization commitment. Based on the background above, this research intend to understand how far transformational leadership style influence to organization commitment and job satisfied in PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang. Data collecting technique conducted by author by interview, library research and distributing questionnaire to selected respondent as research samples. Therefore to process data, author using supporting program SPSS 12.0 for Windows in order producing the fastest data and the most accurate by simple regression analyses. Result of research showing that whole hypothesis can be accepted to hypothesis 1 number can be reached 41% organization commitment influenced by transformational leadership style whereas remain 59% influenced by other factors. To hypothesis 2 number can be reached 51% organization commitment influenced by transformational leadership style whereas remain 49% influenced by other factors. Keyword : Transformational Leadership Style, Organization Commitment and Job Satisfied.
ii
KATA PENGANTAR
Assalammualaikum Wr. Wb
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang maha pengasih
dan penyayang , karena atas rahmat dan karunianya penulis dapat menyelesaikan
Skripsi ini dengan Judul : PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI DAN
KEPUASAN KERJA KARYAWAN Pada PT. Perkebunan Nusantara VIII
Kebun Pasir Malang. Adapun tujuan dari penulisan Skripsi ini adalah sebagai
untuk memenuhi salah satu syarat Kelulusan Strata-1 Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi di Universitas Islam Bandung. Dalam kesempatan ini
penulis ingin mengucapkan rasa hormat dan terimakasih yang sebesar-besarnya
kepada Mama, Papa tercinta atas bimbingan dan dorongan baik secara moril
maupun materil, dimana tanpa dukungan mereka penulis tidak akan seperti ini,
selain itu juga perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih yang sedalam-
dalamnya kepada:
1. Bapak Prof. Dr.H.E. Saefulah, SH.,LLM. Selaku Rektor Universitas Islam
Bandung.
2. Bapak Firman Alamsyah, SE, M.sc. Selaku Dekan Fakutas Ekonomi.
3. Bapak Nurdin, SE, M.si. Selaku Ketua Program Studi Manajemen.
4. Bapak Dudung Abdurrahman SE., M. Si. Selaku pembimbing utama yang
telah memberikan informasi dan sarang-saran sehingga skripsi dapat
terselesaikan.
iii
5. Ibu Sri Suwarsi SE., M. Si. Selaku dosen pembimbing pendamping yang
telah memberikan dorongan dan saran-saran yang sangat bermanfaat.
6. Ibu Dede R. Oktini SE., M. Si. Selaku dosen wali
7. Bapak Agus Andi Budiman, SP. Selaku bagian umum pada PT.
Pekebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang yang telah membantu
penulis dalam pengumpulan data dan informasi demi terselesaikannya
skripsi ini.
8. Bapak Wahyu, terimakasih telah menerima penulis dengan baik di PT.
Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang.
9. Seluruh karyawan dan staff PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir
Malang, khususnya para Mandor dan Pimpinan.
10. Seluruh Dosen, khususnya Dosen Jurusan Manajemen. “Makasih atas
bimbingannya”. Dan seluruh Staff Admistrasi “makasih atas bantuannya”
11. Kakak-kakakku kang’din2, bu desi, a dea, bu tety, a angga n t’lany
makasih buat cinta dan dukungannya
12. Keluarga tercinta terimakasih banyak atas dorongan dan dukungannya
yang tanpa henti. (terutama Mang Wiwih..) ponakan2ku yang maniz kaka,
ceuceu, ami edra n enja..
13. Bapak H. Ujang fachrudin dan keluarga, makasih dah nampung wie
selama ini (t’ine yang selalu baik, thanx ya..)
14. Ucun (makasih buanget dah ngerelain komputernya dipake) dan Anak-
anak kost KPAP-LP yang selalu menemaniku dalam suka dan duka.
iv
15. A haris, makasih dah ngebantuin nyelesein skripsinya wie…makasih
banget.
16. Anak-anak Manajemen 2003 terutama kelas C.. sanny, we2t, kin, cipie,
bunda, yesha, vini, nez, irma, lala (maafin ga kesebut semua) dan teman-
teman satu perjuangan di SDM (unyit, t’uke, yudi, gege, de2n, eboth, arif,
budi, icad, irpan, rahman, gin2 n …) maaf ga bisa disebutin satu-persatu.
Makasih banget ya.
17. Anak-anak ‘TT’ makasih dah mau nemenin n ngajak wie menikmati
indahnya pangalengan. Apalagi om’tegar makasih dah mau di susahin.
18. Bapak Awit Wage S, guru terbaik yang selalu memberi dukungan serta
perhatian.
19. Sahabat-sahabatku pipih, sandra, nena thank masih ada sampe sekarang.
Sunny makasih buat segalanya.
Kepada semua temen-temen yang tidak dapat tuliskan satu persatu
terimaksih atas doa dan dorongannya,
Skripsi ini telah penulis susun sebaik mungkin, dan penulis menyadari
masih banyak kekurangan namun hal tersebut semata-mata keterbatasan
kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki penulis dalam menyusun skipsi
ini. Oleh sebab itu penulis mengharapkan saran- saran yang sifatnya
membangun demi kesempurnaan skripsi ini. Semoga laporan ini dapat
bermanfaat bagi kita semua khususnya bagi penulis dan umumnya bagi yang
membaca.
Bandung, Oktober 2006 Penulis
v
DAFTAR ISI
LEMBAR PENEGSAHAN
LEMBAR PENGESAHAN
ABSTRAK ..................................................................................................... i
KATA PENGANTAR .................................................................................iii
DAFTAR ISI ............................................................................................... vi
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian ........................................................................ 1
1.2 Rumusan Penelitian ................................................................................ 3
1.3 Tujuan Penelitian ..................................................................................... 3
1.4 Manfaat Penelitian .................................................................................. 4
1.5 Kerangka Pemikiran................................................................................. 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ..................................... 14
2.1.1 Pengertian Manajemen . …………………………………………..14
2.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
dan Fungsi-fungsinya ......................................... …………………15
2.2 Kepemimpinan ... ………………………………………………………20
2.2.1 Pengertian Kepemimpinan .................................... ………………20
2.2.2 Teori Kepemimpinan.......... ………………………………………22
2.2.3 Gaya Dasar Kepemimpinan ………………………………………24
2.3 Kepemimpinan Transformasional...... …………………………………27
2.3.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional... .............................27
vi
2.3.2 Perilaku-perilaku Dalam Kepemimpinan Transformasional ......... 28
2.3.3 Karakteristik Kepemimpinan Transformasional …………………29
2.4 Komitmen Organisasi …………………………………………………30
2.5 Kepuasan Kerja ...... ……………………………………………………33
2.5.1 Pengertian ............................. ……………………………………33
2.5.2 Teori-teori Kepuasan Kerja.... ……………………………………34
2.5.3 Faktor-faktor Kepuasan Kerja............ ……………………………37
2.6 Keterkaitan antara Gaya Kepemimpinan Transformasional
dengan Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja .............................. 38
BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian..................................................................................... 40
3.1.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan .... ………………………………..40
3.1.2 Visi, Misi, Strategi, Tujuan dan Kebijakan Umum Perusahaan .... 43
3.1.3 Bidang Usaha PT. Perkebunan Nusantara. .....................................44
3.1.4 Besar dan Komposisi Sumber Daya manusa PT. Perkebunan
Nusantara VII Kebun Pasir Malang .............................................. 45
3.1.5 Sarana dan Prasarana PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun
Pasir Malang ................................................................................. 46
3.1.6 Lingkungan Organisasi PT. Perkebunan Nusantara VIII
Kebun Pasir Malang......... .............................................................48
3.2 Metode Penelitian ...................................................................................49
3.2.1 Teknik Pengumpulan Data . ............................................................49
vii
3.2.2 Populasi dan Sampel .......................................................................50
3.2.3 Variabel dan Ukuran .......................................................................51
3.2.4 Analisis Data………………………………………………………54
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Uji Validitas dan Reliabilitas ................................................................. 58
4.2 Karakteistik Responden ..... ……………………………………………60
4.3 Gaya Kepemimpinan Transformasional ............................ ……………62
4.4 Komitmen Organisasi pada PT. Perkebunan Nusantara VIII
Kebun Pasir malang ....................... ......................................................71
4.5 Gambaran Umum Kepuasan Kerja pada PT. Perkebunan Nusantara VIII
Kebun Pasir malang ............... ................................................................74
4.6 Metode MSI (method of succesive interval) ......................................... 80
4.7 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Komitmen Organisasi pada PT. Perkebunan Nusantara VIII . ..............81
4.8 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Kepuasan Kerja Pada PT. Perkebunan Nusantara VIII.......... ................84
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan .......... ..................................................................................87
5.1 Saran-saran.... .........................................................................................89
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 91
LAMPIRAN
DAFTAR TABEL ....................................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR .................................................................................... x
viii
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Tingkat Kepuasan Kerja dan Ketidakpuasan Kerja ..................... 36
Tabel 3.1 Besar dan Komposisi SDM......................................................... 45
Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel ............................................................ 51
Tabel 3.3 Penilaian untuk Gaya Kepemimpinan Transformasional ............ 54
Tabel 3.4 Bobt Penilaian untuk Organisasi.................................................. 54
Tabel 3.5 Bobot Penilaian untuk Kepuasan Kerja ....................................... 54
Tabel 3.6 Tafsiran Regresi ........................................................................... 56
Tabel 4.1 Karakteristik Responden.............................................................. 61
Tabel 4.2 Skala Nilai Gaya Kepemimpinan Transformasional .................. 64
Tabel 4.3 Tanggapan Responden mengenai Gaya Kepemimpinan
Transformasional......................................................................... 65
Tabel 4.4 Tanggapan Responden mengenai Komitmen Organisasi .......... 72
Tabel 4.5 Kategori dan Nilai Rata-rata Komitmen Organisasi .................. 73
Tabel 4.6 Pendapat Responden mengenai Kepuasan Kerja ........................ 75
Tabel 4.7 Kategori dan Nilai Rata-rata Kepuasan Kerja............................ 80
Tabel 4.8 MSI untuk Item 1 ........................................................................ 81
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Hipotesis Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional
dengan Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja ............... 12
Gambar 2.1 Empat Dasar Kepemimpinan ................................................... 26
x
Bab I Pendahuluan
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Pada era globalisasi sekarang ini tingkat persaingan yang dihadapi oleh
organisasi adalah perusahaan terutama melakukan kegiatan usaha dengan tujuan
mencari laba (profit oriented company) dirasa semakin tinggi. Oleh karena itu agar
tidak tertinggal oleh pesaing-pesaingnya maka dalam usaha pencapaian
tujuan/sasaran yang telah ditentukan hendaknya perusahaan tersebut menetapkan
kebijaksanaan-kebijaksanaan tertentu pada setiap unit/bagian usahanya. Salah satu
kebijakan yang harus ditetapkan khususnya pada bagian sumber daya manusia adalah
dengan tetap memperhatikan kondisi sumber daya yang ada dengan disertai dengan
kemampuan pemimpin untuk mendaya-gunakan kemampuan karyawan seefektif dan
seefisien mungkin dan dukungan karyawan yang besar terhadap kemajuan
organisasi.
Manusia sebagai sumber daya yang dinamis, mempunyai pikiran dan perasaan
serta sikap dan tingkah laku yang berbeda-beda apalagi jika terdapat perbedaan
kebudayaan bangsanya, yang akan membedakan dengan faktor produksi yang lain.
Peran pemimpin dalam menciptakan hubungan kerja yang harmonis antara atasan dan
bawahan sangat menentukan arah kemajuan organisasi. Pola yang terbentuk pada
hubungan kerja sangat dipengaruhi oleh gaya atau cara seorang pemimpin dalam
mengelola organisasinya menuju arah yang telah ditetapkan. Keberhasilan dan
1
Bab I Pendahuluan
kegagalan suatu organisasi antara lain ditentukan oleh kemampuan dan keluwesan
gaya kepemimpinan dalam megolah sumber daya manusia yang ada pada organisasi.
Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi seseorang atau kelompok
dalam usaha mencapai tujuan tertentu. Artinya pemimpin mengarahkan dan
membimbing bawahannya serta mampu mempengaruhi dan menggerakan mereka
kearah pencapaian tujuan dan mempertimbangkan hal-hal yang berhubungan dengan
tugas dan hubungan antar manusia pada berbagai tingkatan dalam hirarki otoritas,
sehingga aspirasi yang berbeda dapat saling menunjang dalam membentuk keputusan
organisasi serta menumbuhkan komitmen organisasi yang tinggi.
Karyawan biasanya akan bekerja secara optimal apabila dalam bekerja mereka
dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Artinya perusahaan benar-benar harus
memperhatikan tingkat kebutuhan karyawannya. Keharmonisan bekerja dapat tercipta
apabila karyawan mau dan merasa senang bekerja dibawah kepemimpinan yang
dapat memberikan kepuasan kerja kepada mereka, keharmonisan berarti karyawan
puas.
Karyawan mendapat kepuasan atas apa yang diperolehnya dan dengan
kepuasan itu perusahaan dapat menggunakan sumber daya ini seoptimal mungkin.
Berdasarkan uraian diatas penulis tertarik untuk mengadakan penelitian yang
dituangkan dalam skripsi dengan judul:
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen
Organisasi dan Kepuasan Kerja Pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun
Pasir Malang
2
Bab I Pendahuluan
1.2 Rumusan Penelitian
Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan diatas mka rumusan masalah
dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Bagaimana gaya kepemimpinan tranformasional pada PT. Perkebunan
Nusantara VIII Kebun Pasir Malang
2. Bagaimana komitmen organisasi pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun
Pasir Malang
3. Bagaimana kepuasan kerja pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir
Malang
4. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap
komitmen organisasi pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir
Malang
5. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan tranformasional terhadap Kepuasan
Kerja pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang
1.3 Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengumpulkan data-data yang berhubungan
dengan gaya kepemimpinan, komitmen organisasi dan kepuasan kerja, dengan tujuan
sebagai berikat:
1. Untuk mengetahui pelaksanakan gaya kepemimpinan tranformasional pada
PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang
3
Bab I Pendahuluan
2. Untuk mengetahui komitmen organisasi pada PT. Perkebunan Nusantara VIII
Kebun Pasir Malang
3. Untuk mengetahui kepuasan kerja pada PT. Perkebunan Nusantara VIII
Kebun Pasir Malang
4. Untuk mengetahui bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan transformasional
terhadap komitmen organisasi pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun
Pasir Malang
5. Untuk mengetahui bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan tranformasional
terhadap kepuasan kerja pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir
Malang
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil penelian diharapkan akan memberikan sesuatu yang bermanfaat dalam
memahami dan menerapkan manajemen Sumber Daya Manusia khususnya Gaya
kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi dan kepuasan kerja didalam
perusahaan.
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Bagi penulis
Penelitian diharapkan dapat menambah pengetahuan dan pengalaman praktis
mengenai gaya kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi dan
kepuasan kerja pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang.
4
Bab I Pendahuluan
2. Bagi perusahaan.
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan rujukan bagi
perusahaan dengan memberikan gambaran yang lebih luas mengenai gaya
kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi dan kepuasan kerja.
3. Pihak lain
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran mengenai
gaya kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi dan kepuasan
kerja serta dapat menjadi bahan masukan bagi pihak yang akan mengadakan
penelitian lebih lanjut.
1.5 Kerangka Pemikiran dan Hipotesis
Suatu perusahaan harus dapat mempertahankan kualitas sumber daya
manusianya, mengingat konsep pembangunan sekarang mengacu kepada
pembenahan sumber daya yang berkualitas. Manusia yang berkualitas akan diperoleh
dan suatu organisasi atau perusahaan akan berjalan dengan baik dan lancer apabila
yang memimpin tahu akan perannya sebagai seorang pemimpin.
Menurut Weistein (2000,38) tipe pemimpin secara umum terdiri dari dua
macam, yaitu:
1. Pemimpin yang mencoba mengarahkan karyawannya untuk melakukan
pekerjaan dengan memberikan motivasi agar sasaran tercapai. Pemimpin tipe
ini membantu karyawan agar mampu dan bertanggung jawab atas
pekerjaannya.
5
Bab I Pendahuluan
2. pemimpin yang memfokuskan diri pada peningkatan pribadi dengan
melakukan segala sesuatunya secara lebih dibandingkan yang lain karena
fokusnya padea pengembangan diri atau pribadi, ia cenderung melakukan
segala sesuatunya sendiri san ia rela bekerja sampai larut demi tercapainya
sasaran perusahaan.
Faktor psikologis pemimpin pun turut mempengaruhi karakter yang
dibawakannya. Setidaknya, ada tiga macam dorongan psikologis pemimpin, yaitu:
1. Dorongan untuk dapat melakukan tugas dengan baik dan efisien. Pemimpin
seperti ini biasanya lebih memilih melakukan pekerjaannya dibanding
mendelegasikan kepada karyawan. Ia menghendaki hasil cepat dan umpan
balik sesegera mungkin.
2. Dorongan untuk disenangi orang lain termasuk karyawannya, pemimpin
seperti ini sering melakukan kebijakan khusus untuk orang tertentu dan sering
melupakan bahwa peraturan perlu dilaksanakan secara universal tanpa
pengecualian.
3. Dorongan mempengaruhi orang lain agar mampu melakukan sesuatu selalu
dengan baik dan sangat cocok untuk memimpin perusahaan kecil yang
membutuhkan motivasi dan dorongan yang tinggi.
Pada organisasi atau perusahaan dinamis, seorang pemimpin harus memiliki
leksibilitas, kemampuan dan kemauan untuk mengarahkan, mengatur dan
menyatukan kekuatan kerja karyawan dalam mengantisifasi perubahan sehingga
memberikan nuansa baru pada perusahaan yang dipimpin/dikelolanya.
6
Bab I Pendahuluan
Dalam kepemimpinan transformasional yang terjadi tidak hanya sekedar pertukaran
namun juga melibatkan pengembangan hubungan yang lebih ketat antara atasan dan
bawahan. Ada empat unsur yang mendasari kepemimpinan Transformasional (Bass
dan Avolio, 1990) yaitu:
1. Charisma: seorang pemimpin transformasional mendapat karismanya dari
pandangan pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak
pengaruh dan dapatkan bawahannya.
2. Inspiration: seorang pemimpin yang inspirasional dapat mengartikulasikan
tujuan bersama serta dapat menentukan suatu pengertian mengenai apa yang
dirasakan penting serta apa yang dirasakan benar.
3. Intellectual stimulation: pemimpin dituntut untuk dapat membantu
bawahannya mampu memikirkan kembali mengenai masalah-masalah lama
dengan metode dan cara baru.
4. Individualized consideration: seorang pemimpin harus mampu untuk
memperlakukan bawahannya secara berbeda-beda tetapi adil dan
menyediakan prasarana dalam rangka pencapaian tujuan serta memberikan
pekerjaan menantang bagi bawahan yang menyukai tantangan.
Sejumlah study Bass, Tichy dan Devana, Avolio et al. (2004) memberikan
dukungan empiris: “Kepemimpinan Transformasional memiliki arti penting dan
peran strategis terhadap efektivitas dan peningkatan kinerja karyawan (followers)
dalam organisasi”. Hasil meta-analisis dari lowe et al. (2004) terhadap 39 kstudi yang
menggunaka multifactor leadership questionnaire (MLQ) menemukan bahwa:
7
Bab I Pendahuluan
“elemen-elemen kunci dari Transformasional leadership secara positif berkolaborasi
dengan kepuasan, efektifitas dan kinerja karyawan.
Sedangkan berdasarkan hasil penelitian Susilo terhadap PT (Persero)
Pelabuhan Indonesia 1 cabang Dumai “Kepemimpinan mempunyai pengaruh
negative terhadap efektititas dengan koefisien regresi sebesar -0,237. kondisi tersebut
terjadi karena pada PT (Persero) Indonesia 1 cabang Dumai tidak terdapat
kepemimpinan yang menyenangkan”.
Jadi pada hakekatnya kepemimpinan transformasional menekankan seorang
pemimpin melalui visi dan energinya, memotivasi para karyawannya untuk
melakukan tanggung jawab dan memiliki komitmen organisasi yang tinggi seperti
apa yang diharapkan dengan cara:
1. Mananamkan “rasa memiliki” terhadap arti pentingnya dan nilai-nilai dari
tugas mereka masing-masing.
2. Membujuk para karyawannya untuk melakukan tugas-tugas mereka melebihi
kepentingan tim organisasi atau kebijakan yang lebih besar.
3. Mempertinggi kebutuhan karyawan pada tingkat yang lebih tinggi dari apa
yang mereka butuhkan seperti aktualisasi diri.
Melihat pernyataan diatas, maka penulis dapat menyimpulkan bahwa
kepemimpinan transformasional merupakan kegiatan atau proses berupa kemampuan
mempengaruhi prilaku orang lain dalam situasi tertentu agar mampu menghadapi
perubahan dan bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
8
Bab I Pendahuluan
Komitmen organisasi adalah identifikasi rasa, keterlibatan loyalitas yang
ditampakan oleh pekerja terhadap organisasinya atau unit organisasi (Gibson et al.
1997). Komitmen organisasi ditujukan dalam sikap penerimaan, keyakinan yang kuat
terhadap nilai-nilai dan tujuan sebuah organisasi, begitu juga adanya dorongan yang
kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi demi tercapainya tujuan
organisasi. Mowday et al. 1983 (pada Vandenberg dan Lance 1992) mendefinisikan
komitmen organisasi sebagai seberapa jauh tingkat seorag pekerja
mengidentifikasikan dirinya pada organisasi serta keterlibatan didalam suatu
organisasi.
Meyet et al. (pada Greenberg dan Baron 1995) mengemukakan ada dua
bentuk dasar dari komitmen organisasional yaitu: Continuance Commitment dan
Affective Commitment, selanjutnya muncul bentuk komitmen ketiga yaitu: Normative
Comitment. Yang dimaksud ketiganya adalah:
1. Affective Commitmen muncul karena keinginan, artinya komitmen dipandang
sebagai suatu sikap yaitu suatu usaha individu untuk mengidentifikasikan
dirinya pada organisasi beserta tujuannya.
2. Contynuance Commitmen muncul karena kebutuhan, dan memandang bahwa
komitmen sebagai perilaku, yaitu terjadi karena adanya suatu ketergantungan
terhadap aktifitas-aktifitas yang telah dilakukan didalam organisasi pada masa
lalu dan hal itu dapat ditinggalkan karena akan merugikan.
3. Normative Commitmen dimana komitmen muncul karena memang “sudah
seharusnya”.
9
Bab I Pendahuluan
Hasil penelitian menunjukan bahwa komitmen organisasi di indikatori oleh
job characteristics, alternative employee opportunities, personal characteristics dan
Treatment of newcomers (Baron dan dan Greenberg, 1996)
1. Karakteristik pekerjaan (job characteristics)
dengan organisasi yang memberikan tanggung jawab yang besar dalam
pekerjaan saat ini diharapkan karyawan akan memberikan komitmen pada
perusahaan dengan baik sehingga akan tercipta komitmen organisasi.hal ini
jika komitemen meningkat ketika karyawan memiliki tingkat tanggung jawab
yang tinggi terhadap perusahaan-perusahaan yang mereka selesaikan dan
komitmen cenderung rendah ketika karyawan merasa peluang promosi yang
diberikan orang terbatas.
2. Alternatif mendapat pekerjaan baru (alternative employee opportunities)
Dimana perusahaan atau organisasi memberikan peluang untuk memberikan
promosi secara terbuka kepada karyawan serta memberikan alternative untuk
mendapatkan pekerjaan baru untuk karyawan yang memiliki komitmen
rendah.
3. Karakteristik karyawan (personal characteristics)
Merupakan kemampuan karyawan untuk menyelesaikan diri dengan
lingkungan pekerjaannya. Dalam hal ini karyawan yang berusia tua akan
memiliki pengalaman yang tinggi bila dibandingkan dengan karyawan yang
berusia muda terhadap komitmen organisasi.
4. Dukungan perusahaan (Treatment of newcomers)
10
Bab I Pendahuluan
Dimana organisasi dapat melakukan berbagai macam cara untuk membantu
karyawn baru belajar dan menjadikan mereka anggota organisasi yang
produktif maka akan tercipta komitmen organisasi.
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individu, setiap
individu akan mempunyai kepuasan kerja berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai
yang belaku pada dirinya.
Menurut William B. Werther (Personnel Manajement and Human Resources,
1993) kepuasan kerja adalah sesuatu yang sangat dirasakan atau tidak dirasakan
dimana karyawan memandang pekerjaan mereka. Menurut Harold E. Burt yang
penyataanya telah diterjemahkan oleh moh. As’ad (Psikologi industri, 1992,III).
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja adalah:
1. Faktor hubungan antara pegawai antara lain:
- Hubungan antara manajer dan bawahan
- Faktor fisis dan kondisi kerja
- Sugesti dari teman sekerja
- Hubungan social diantara pegawai
- Emosi dan situasi kerja
2. Faktor individual, yaitu yang berhubungan dengan:
- Sikap orang terhadap pekerjaannya
- Umur orang sewaktu bekerja
- Jenis kelamin
3. Faktor-faktor luar, yaitu yang berhubungan dengan:
11
Bab I Pendahuluan
- Keadaan keluarga pegawai
- Rekreasi
- Pendidikan (training, up grading)
Oleh karena itu penelitian ini membahas tentang variabel kepemimpinan dan
variabel kepuasan kerja , maka akan dibahas hubungan antara atasan dan bawahan
serta implikasinya terhadap kepuasan kerja .
Kepuasan atas hubungan atasan yang rendah dapat mengakibatkan kepuasan
kerja yang rendah bagi bawahan, sehingga tugas atau perintah dari atasan melalui
perintah atau tugas yang diberika kepadanya. Sebaliknya apabila kepuasan atas
hubungan dengan atasan yang rendah akan mengakibatkan kepuasan kerja yang
rendah bagi bawahan sehingga tugas atasan dianggap sebagi beban berat dan tidak
menyenangkan.
Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, maka penulis menarik hipotesis
sebagai berikut:
H1
H2 Kepuasan Kerja (Y2)
Komitmen Organisasi
(Y1) Gaya Kepemimpinan
Transformasional (X)
Gambar 1.1
Hipotesis Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja
12
Bab I Pendahuluan
1. Terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap
Komitmen Organisasi
2. Terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kepuasan Kerja
13
Bab II Tinjauan Pustaka
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia merupakan dua hal yang sangat penting
bagi suatu organisasi atau perusahaan dalam mencapai tujuannya. Dimana suatu
manajemen tidak akan berjalan dengan baik tanpa dukungan oleh manusia yang
bertindak sebagai pengelola atau pengatur. Begitupun dengan sumber daya
manusianya itu sendiri tidak akan berjalan dengan baik tanpa adanya manajemen.
Manusia yang baik akan memudahkan terwujudnya tujuan perusahaan,
karyawan dan pihak-pihak lain yang terlibat dengan manajemen, daya guna dan
hasil guna unsur manajemen akan dapat ditingkat.
2.1.1 Pengertian Manajemen
Menurut Malayu S.P Hasibuan (2003,1):
“Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu”.
Menurut Andrew F Silkula yang dikutip oleh Malayu S.P Hasibuan:
“Management is general refers to planning, organizing, comtrolling, staffing, leading, motivating, communicating, and decision making activitities performed by any organization in order to coordinate the varied resources of the enterprise so as to bring an efficient creation of some product or service”.
(Manajemen pada umumnya dikaitkan dengan aktivitas-aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, penempatan, pengarahan, pemotivasian, komunikasi dan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh setiap organisasi dengan tujuan mengkoordinasikan berbagai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan sehingga akan dihasilkan suatu produk atau jasa secara efisien).
14
Bab II Tinjauan Pustaka
Berdasarkan pengertian para ahli diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
manajemen hanya merupakan alat tetapi harus diatur dengan sebaik-baiknya. Jika
manajemen itu baik, maka tujuan optimal dapat diwujudkan, pemborosan akan
terhindari dan semua potensi/sumber daya yang dimiliki akan lebih bermanfaat.
2.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia dan Fungsi-fungsinya
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan asset penting
dalam suatu organisasi atau perusahaan dalam literature manajemen dan
organisasi, sumber daya manusia diakui memiliki peran yang sangat penting
dalam menenukan sukses tidaknya kinerja suatu organisasi, karena manusia selalu
berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi atau perusahaan.
Dimana manusia menjadi perencana, pelaku dan penentu terwujudnya tujuan yang
telah ditetapkan. Oleh karena itu, tidak heran jika sejumlah pakar orang
menyebutnya sebagai the most valuable asset bagi orang atau perusahaan.
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen
yang lebih focus kepada peranan pengaturan manusia dalam mewujudkan tujuan
organisasi atau perusahaan.
Untuk lebih memperjelas manajemen sumber daya manusia, dibawah ini
dirumuskan beberapa definisi yang dikemukakan dan dikutip oleh Malayu S. P
Hasibuan (2003)
15
Bab II Tinjauan Pustaka
Menurut Malayu S. P Hasibuan (2003,10)
“Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat”.
Menurut Edwin B. Flippo (2003,11)
“personnel management is the planning, organizing, directing aand controlling of the procurement, development, copesation, integration, maintenance, and separation of human resources to the end that individual. Organization end societal objective are accomplited”.
(Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian, dan pengadaan, pengembanagn, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemberhentian karyawan dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu dan masyarakat)
Menurut Dale Yoder (2003,11)
“Personnel management is the provision of leadership and direction of
people in their working or employment relationship”
(Manajemen personalia adalah penyelia kepemimpinan dan pengarahan
para karyawan dalam pekerjaan atau hubungan kerja mereka)
2. Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
a. Fungsi-fungsi Manajemen
1. Perencanaan (Human resourses planning) adalah merencanakan tenaga
kerja secara efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan
perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan perencanaan
dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian meliputi
pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,
kedisiplinan dan pemberhentian karyawan, program kepegawaian yang
16
Bab II Tinjauan Pustaka
baik akan membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan
masyarakat.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian (organizing) adalah kegiatan untuk mengorganisasian
semua karyawan dengan menetapkan pambagian kerja, hubungan
kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bagan
organisasi (organization chart). Organisasi hanya merupakan alat untuk
mencapai tujuan. Dengan orang yang baik akan membantu
terwujudnya tujuan secara efektif.
3. Pengarahan
Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan
agar mau bekerja sama dan bekerja efektif dan efisien dalam
membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Pengarahan dilakukan pemimpin dengan menugaskan bawahan agar
mengerjakan semua tugasnya dengan baik.
4. Pengendalian
Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua
karyawan agar menaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja
sesuai dengan rencana. Apabila terdapat penyimpangan dan kesalahan,
diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana.
Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, prilaku, kerja
sama, pelaksanaan pekerjaan dan menjaga situasi lingkungan
pekerjaan.
17
Bab II Tinjauan Pustaka
b. Fungsi-fungsi operasional
1. Pengadaan
Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi,
penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang
sesuai dengan kebutuhan perusahaan, pengadaan yang baik akan
membantu terwujudnya tujuan perusahaan.
2. Pengembangan
Pengembangan (development) adalah proses meningkatkan
keterampilan, teknik, teknik teoritis, konseptual dan moral karyawan
melalui pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.
3. Kompensasi
Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung
(direct) dan tidak langsung (indirect), uang dan barang kepada
perusahaan, prinsip kompensasi adalah adil dan layak.
4. Pengintegrasian
Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan
kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan agar tercipta kerja
sama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh
laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil kerjanya.
Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam
manajemen sumber daya manusia, karena mempersatukan dua
kepentingan yang bertolak belakang.
18
Bab II Tinjauan Pustaka
5. Pemeliharaan
Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau
meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tetap
mau bekerja sama sampai pension. Pemeliharaan yang baik dilakukan
dengan program kesejahtraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian
besar karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal
konsistensi.
6. Kedisiplinan
Kedisiplinan (discipline) merupakan fungsi manajemen sumber daya
manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan, tanpa disiplin
yang baik sulit terwujudnya tujuan yang maksimal. Kedisiplinan
adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-peraturan
perusahaan dan norma-norma sosial.
7. Pemberhentian
Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang
dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan
karyawan, perusahaan, kontrak kerja berakhir, pension dan sebab-
sebab lainnya. Pelepasan ini diatur oleh undang-undang No.12 Tahun
1964.
19
Bab II Tinjauan Pustaka
2.2 Kepemimpinan
2.2.1 Pengertian kepemimpinan
Kepemimpinan mempunyai pengertian-peyang berbeda pada orang yang
berbeda-beda pula. Sebagai konsekuensinya, kata kepemimpinan menpunyai
konotasi-konotasi yang tidak saling berhubungan yang menciptakan ambivalensi
pengertian para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan
persfektif–persfektif individual dan aspek dari penomena yang menarik perhatian
mereka.
Berikut ini beberapa definisi kepemimpinan dari para ahli yang dapat
dianggap cukup mewakili selama ini yang dikutip dan dialih bahasakan oleh
Benyamin Harits (2005,567)
“Kepemimpinan adalah prilaku dari seorang individu yang memimpin
aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai
bersama (share goal)”. (Hemill dan Loons)
“Para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberi kontribusi
yang efektif terhadap orde social yang diharapkan dan dipersepsikan
melakukannya”. (Hosking)
“Kepemimpinan adalah sebuah proses memberi arti (pengarahan yang
berarti) terhadap usaha kolektif yang mengakibatkan kesediaan untuk
melakukan usaha yang diinginkan mencapai sasaran”. (Jacobs & Jacques)
20
Bab II Tinjauan Pustaka
Sedangkan menurut Malayu S.P Hasibuan (2003, 168):
“Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi prilaku
bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk
mencapai tujuan organisasi”.
Berdasarkan definisi-definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan memiliki beberapa implikasi, yaitu:
1. Kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu karyawan
atau para pengikutnya (followers). Para karyawan atau pengikut harus
memiliki kemampuan untuk menerima arahan dari pemimpin (leader),
membantu menegaskan status pemimpinnya dan membuat proses
kepemimpinan berjalan sukses
2. Kepemimpinan melibatkan suatu kontribusi kekuasaan (power
contribution) yang tidak sama antara pemimpin dengan para anggota
kelompoknya, power yang dimiliki oleh para pemimpin bersumber dari:
a. Reward Power, yaitu kekuasaan yang diperoleh karena penghargaan
b. Consertive Power, yaitu kekuasaan yang diperoleh karena pemaksaan
c. Legitimate Power, yaitu kekuasaan yang diperoleh karena legitimasi
d. Refernt Power, yaitu kekuasaan yang diperoleh karena refensi
e. Expert Power, yaitu kekuasaan yang diperoleh karena keahlian yang
dimiliki para pemimpin
3. Kepemimpinan, memiliki kemampuan untuk memakai bentuk-bentuk
kekuasaan (power) yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku para
anggota organisasinya dengan berbagai cara.
21
Bab II Tinjauan Pustaka
4. Pemimpin harus memiliki potensi (knowledge, skills, abities dan
experience) yang cukup, integrasi moral dan etika pribadi yang tinggi
untuk memimpin dan menjadi suri tauladan yang baik bagi para
pengikutnya dalam membangun organisasi atau perusahaan.
2.2.2 Teori Kepemimpinan
Teori kepemimpinan ini sangat berkaitan dengan efektifitas suatu
organisasi dalam mencapai tujuannya dengan menjalankan fungsi-fungsi
manajerialnya. Dewasa ini dikenal sebagai teori kepemimpinan yang
dikemukakan beberapa teori sebagai berikut:
1. Teori berdasarkan ciri-ciri
Salah satu teori kepemimpinan yang sudah lama dianut dikalangan pakar dan
tokoh organisasi adalah teori kepemimpinan berdasarkan ciri-ciri. Ciri-ciri
tersebut antara lain:
a. Pengetahuan yang luas. Ciri sangat penting karena dalam menjalankan
fungsinya seorang pemimpin dituntut memahami secara tepat bukan
hanya berbagai segi kegiatan organisasi, terutama hal-halyang
diperkirakan membawa dampak kuat terhadap organisasi yang
bersangkutan.
b. Kemampuan tumbuh dan berkembang. Salah satu penyebab keberhasilan
seorang pemimpin adalah sikap dan tindakannya yang responsive terhadap
segala perubahan yang terjadi sejalan dengan perkembangan dan
pertumpumbuhan ilmu pengetahuan dan teknologi yang terjadi.
22
Bab II Tinjauan Pustaka
c. Sifat yang inkuitif. Yang dimaksud dengan sifat ini adalah rasa ingin tahu
tentang segala sesuatu yang terjadi bukan hanya dalam lingkungan
organisasi yang dipimpinnya, kan tetapi sekelilingnya dan mampu
mengidentifikasi faktor-faktor penyebab terjadinya perubahan tersebut.
d. Keterampilan komunikasi secara efektif baik secara vertical maupun
diagonal. Tingkat efektifitas kepemimpinan sangat dipengaruhi oleh hal
lain.
e. Fleksibilitas. Dalam diri seorang pemimpin diharapkan sikap yang luwes,
mampu membaca situasi secara tepat sesuai gaya manajerialnya dengan
situasi yang dihadapi.
2. Teori keberuntungan pada keadaan
Teori ini dikenal dengan nama teori contingency, inti pemikirang yang
terkandung dalam teori ini adalah bahwa efektifitas kepemimpinan seseorang
dalam organisasi sangat tergantung padakemampuan menyesuaikan gaya
kepemimpinan yang menjadi karakteristik utamanya dengan tuntutan
pelaksanaan tugas yang harus terselenggara dalam organisasi.
3. Teori jalan tujuan
Setiap pemimpin menyadari bahwa salah satu alasan para bawahan
mengabungkan diri dengan organisasi agar berbagai tujuan pribadinya
tecapai artinya dengan mengarahkan waktu, tenaga dan pengetahuan adalah
keterampilannya ia akan peroleh imbalan tertentu yang memungkinkan untuk
memuaskan kebutuhan-kebutuhannya.
23
Bab II Tinjauan Pustaka
4. Teori keperilakuan
Dua dimensi yang menonjol dalam persepsi seorang manajer adalah Pertama,
prakarsabya dalam menentukan struktur tugas harus dilaksanakan para
bawahan. Kedua, tingkat perhatian yang diberikan kepada bawahannya
dengan berbagi tujuan, harapan, cita-cita, keinginan, kepentingan dan
kebutuhannya.
5. Teori situasional
Kepemimpinan tergantung pada situasi tugas (kompleksitas, jenis, teknologi,
besar) serta gaya normal kelompok, rentang kendalai, ancaman, tekanan dan
budaya organisasi.
6. Teori kepemimpinan partisipasi
Efektifitas seorang manajer sangat tergantung pada tingkat kemampuannya
untuk mengikut sertakan para bawahannya dalam seluruh proses manajemen,
terutama dalam proses pengambilan keputusan.
7. Teori Penerimaan
Teori ini dikenal denga istilah Acceptance theory, yaitu intinya terletak pada
pendapat yang menyatakan bahwa efektifitas kepemimpinan seseorang
tercermin dari pengakuan dan penerimaan orang lain terhadap keputusan
yang bersangkutan.
2.2.3 Gaya Dasar Kepemimpinan
Gaya dasar kepemimpinan dalam hubungannya dengan perilaku
pemimpin. Menurut Miftah Thoha (2003:318) mengemukakan bahwa ada dua hal
24
Bab II Tinjauan Pustaka
yang biasanya dilakukan pemimpin kepada bawahan atau karyawannya, yaitu
mengarahkan dan perilaku mendukung.
1. Prilaku mengarahkan dapat dilihat dari sejauh mana seorang pemimpin
melibatkan dirinya dadlam komunikasi satu arah antara lain menetapkan
peranan yang seharusnya dilakukan bawahan, memberitahukan bawahan
tentang apa yang harus dikerjakan, dimana melakukan pekerjaan, bagaimana
melakukan pengawasan secara ketat kepada bawahannya.
2. Perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri
dalam komunikasi dua arah. Misalnya mendengar, menyediakan dukungan
dan dorongan, memudahkan interaksi dan melibatkan bawahannya dalam
pengambilan keputusan.
Kedua norma perilaku tersebut ditmpatkan pada dua poros yang terpisah
dan berbeda seperti terlihat dalam gambar 2.1 sehingga dengan demikiandapat
diketahui empat gaya dasar kepemimpinan.
a. Dalam Gaya 1 (G1), seorang pemimpin menunjukan perilakuyang banyak
memberikan pengarahan dan sedikit dukungan. Pemimpin ini memberikan
instruksi yang spesifik tentang peranan dan tujuan bagi bawahannya dan
secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas mereka
b. Dalam Gaya 2 (G2), pemimpin menunjukan prilaku yang banyak
mengarahkan dan banyak memberikan dukungan pemimpin dalam gaya
seperti ini mau menjelaskan keputusan dan kebijakan yang diambil dan
mau menerima pendapat dari bawahannya.tetapi, pemimpin dalam gaya ini
25
Bab II Tinjauan Pustaka
masih harus terus memberikan pengawasan dan pengarahan dalam
menyelesaikan tugas-tugas para bawahannya.
c. Dalam Gaya 3 (G3), perilaku pemimpin menekankan pada banyak
memberikan dukungan dan sedikit dalam memberikan pengarahan. Dalam
gaya seperti ini, pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan
bawahannya dan mendukung usaha-usaha mereka dalam menyelesaikan
tugas
d. Dalam Gaya 3 (G3), pemimpin memberikan sedikit dukungan dan sedikit
pengarahan. Pemimpin dengan gaya seeperti ini mendelegasikan
keputusan-keputusan dan tanggung jawab pelaksanaan tugas kepada
bawahan.
Tinggi
Tinggi Dukungan dan
Rendah Pengarahan
(G3)
Tinggi Pengarahan dan
Tinggi Dukungan
(G2)
Rendah Dukungan dan
Rendah Pengarahan
(G4)
Tinggi Pengarahan dan
Rendah Dukungan
(G1)
Prilaku mendukung
Rendah Prilaku mengarahkan
Tinggi
Gambar 2.1
Empat Gaya Dasar Kepemimpinan
26
Bab II Tinjauan Pustaka
2.3 Kepemimpinan Transformasional
2.3.1 Pengertian kepemimpinan transformasional
Bernard M. Bass (Bass) mengembangkan model kepemimipinan baru
yang disebut “Transformasional Leadership” atau Kepemimpinan
Transpormasional.
Menurut Bass, model kepemimpinan transformasional mampu
memberikan solusi dalam memahami apa yang membuat leader memiliki
pengaruh yang besar terhadap followersnya dan faktor-faktor apa yang membuat
kinerja organisasi kecil dan besar sukses secara berkelanjutan. Mengingat
kepemimpinan transformasional itu merupakan pemimpin yang mampu
menghadapi perubahan.
Berikut ini pengertian kepemimpinan transformasional yang dikemukakan
oleh para ahli:
Kepemimpinan Transformasikan menurut Bass yang di alih bahasakan
oleh Andreas Lako (2004,72)
“Upaya menggerakan semua sumber daya kekuatan organisasi, menciptakan perbedaan dan perubahan besar dalam kelompok dan organisasi, membesarkan kolega –subordinate untuk mencapai kesadaran yang lebih besar atas perannya dalam organisasi”.
Menurut Shamir yang dialih bahasakan oleh Andreas Lako (2004,98):
“Para subversif dimana mereka mendorong dan mengeksploitasi followers subordinates untuk melakukan suatu usaha yang melampaui kepentingan mereka untuk kepentingan organisasi” Menurut Burns yang dikutip oleh Benyamin Harits (2005, 823)
“Kepemimpinan Transformasional merupakan sebuah proses dimana para pemimpin dan pengikutnya salaing menaikan diri ketingkat moralitas atau motivasi yang lebih tinggi”.
27
Bab II Tinjauan Pustaka
Sedangkan menurut Benyamin Harits (2005, 823):
“Kepemimpinan Transformasional merupakan pemimpin yang menggerakan kebutuhan-kebutuhan tingkatan yang lebih tinggi kepada pengikutnya.
Berdasarkan definisi-definisi yang dikekukakan oleh para ahli diatas, maka
dapat ditarik kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan transformasional yang
digagas oleh Bass cukup relevan dan efektif untuk meningkatkan kinerja
organisasi dan kinerja karyawan. Menurut Andreas Lako (2004) Gaya
Kepemimipinan Transformasional yang dikembangkan oleh Bass ini layak
diadopsi dan dimiliki para pemimpin organisasi atau perusahaan bisnis dan jasa di
Indonesia.
2.3.2 Prilaku-prilaku dalam Kepemimpinan Transformasional
Dalam Kepemimpinan Transformasional terdapat prilaku-prilaku sebagai
berikut:
1. Karismatik (charismatic), yaitu pemimpin yang mempengaruhi para pengikut
dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan
pemimpin tersebut.
a. Tergantung pada reaksi para pengikut terhadap para pemimpin dan aspek
emosional-kognitif dari pemimpin
b. Mampu membentuk dan memperluas pengikut mereka melalui energi,
keyakinan, ambisi dan asertifitas serta menangkap peluang yang ada.
2. Stimulasi intelektual (Intellectual stimulation), yaitu sebuah proses dimana
para pemimpin meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-
28
Bab II Tinjauan Pustaka
masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang sebuah masalah
dari sebuah persfektif yang baru.
Ciri-ciri pemimpin stimulasi intelektual
a. Memiliki potensi (general intelligence, cognitive, creativity dan
axperience)
b. Memiliki orientasi terarah (rational, empirical, existencial dan idealistic)
3. Perhatian individu (Individual consideration), yaitu kemampuan dan tanggung
jawab pemimpin untuk memberikan kepuasan dan mendorong produktivitas
pengikutnya. Pemimpin cenderung bersahabat, informal, dekat dan
memperlakukan pengikutnya/karyawannya dengan perlakuan yang sama
memberikan nasehat, membantu dan mendukung serta mendorong self-
development para pengikutnya.
4. Inspirasi atau motivasi inspirasional (inspirational), yaitu sampai sejauhmana
seorang pemimpin mengkomunikasikan sejauh mana visi yang yang menarik,
menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha-usaha bawahan dan
memodelkan perilaku-perilaku yang sesuai.
2.3.3 Karakteristik Kepemimpinan Transformasional
Menurut Triantoro Safaria (2004,63) karakteristik Kepemimpinan
Transformasional adalah sebagai berikut:
1. Menciptakan visi dan kekuatan misi, menanamkan kebanggan pada diri
bawahan, memperolel dan memberikan kehormatan, serta menumbuhkan
kepercayaan diantara bawahan.
29
Bab II Tinjauan Pustaka
2. Menumbuhkan dan meningkatkan kecerdasan, rasinalitas, dan pemecahan
masalah secara hati-hati pada bawahan.
3. Menumbuhkan dan meningkatkan
4. Memberikan perhatian secara personal, membimbing dan melayani tiap
bawahan secara individual, melatih dan meberikan saran-saran, menggunakan
dialog dan diskusi untuk mengembangkan potensi dan kinerja bawahan.
Sedangkan menurut Benyamin Harits (2005,867) para pemimpin
transformasional yang efektif memiliki karakteristik atau atribut sebagai berikut:
1. Mereka melihat diri sendiri sebagai agen perubahan
2. Mereka adalah para pengambil resiko yang hati-hati
3. Mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-
kebutuhan mereka.
4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing
prilaku mereka.
5. Mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman
6. Mereka memiliki keterampilan yang kognitif dan yakin kepada pemikiran
yang berdisiplin dan kebutuhan akan analisis masalah
7. Mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi dan mempercayai intuisi
mereka.
2.4 Komitmen Organisasi
Secara teoritis komitmen organisasi mempengaruhi berbagai perilaku
penting agar organisasi berfungsi efektif (Robbins,1989:123). Berbagai studi
30
Bab II Tinjauan Pustaka
menunjukan bahwa komitmen organisasi berkaitan dengan terjadinya keragaman
dalam prilaku bekrja seperti turnover organisasi, kinerja, tingkat absensi karyawan
dan lain-lain (Mangkunegara,2001:120).
Komitmen organisasi diberi batasan yang berbedaoleh beberapa penulis.
Blau dan Boal (Robbins, 1989:123) mendefinisikan sebagai:
“a state in which employee idetifies whit a particular organization and its
goals end wishes to maintain membership in the organization”
Sementara wexley dan yulk (1994:194) menulis bahwa komitmen
merupakan:“Target person internally agree with a decision …… and
makeses great affout to …… imprement the decicion effectively”.
Anthony, Dearden dan Bedford (2002:482) menulis:
“ commitment is the catalyc effect that culture has on organization
members actions end efforts”.
Stoner dan Freeman (1994:342) mendefinisikan komitmen organisasi
sebagai berikut:
“keinginan dan kesediaan dua belah pihak, yaitu organisasi dan anggota untuk bersikap dan berprilaku sesuai system nilai organisasi yang menguntungkan bagi perkembangan dan kesejahteraan kedua belah pihak dalam rangka mewujudkan tujuan orang”. Menurut Steers dan Porter (1983:520)
“Suatu bentuk komitmen kerja yang muncul bukan hanya bersifat loyalitas yang pasif, tetapi juga melibatkan hubungan yang aktif dengan organisasi kerja yang memiliki tujuan memberikan segala usaha demi keberhasilan organisasi kerja yang bersangkutan.
31
Bab II Tinjauan Pustaka
Brooke, Russel, Price (1988:139-145)
“Kebanyakan riset dalam ilmu perilaku organisasi memperhatikan ketiga sikap yang meliputi kepuasan kerja, keterlibatan kerja, dan komitmen organisasi”. Charles O’Reilly (1989,9-25)
“Menyatakan bahwa komitmen organisasi secara umum dipahami sebagai ikatan kejiwaan individu terhadap organisasi termasuk keterlibatan kerja, kesetiaan, dan perasaan percaya pada nilai-nilai organisasi”.
David (1994:474) dengan membagi faktor-faktor komitmen kerja menjadi
empat karakteristik yang meliputi :
a. Faktor Personal
b. Karakteristik Kerja
c. Karakteristik Struktur
e. Pengalaman Kerja
Pengukuran komitmen organisasi berdasarkan pendapat para ahli bukanlah
suatu hal yang mudah. Hal tersebut dikarenakan variabel ini lebih banyak
berkaitan dengan sisi psikis manusia oleh karena itu Wexley & Yulk (1994:23)
memperkenalkan Three-component model of commitment sebagai pengukur
komitmen tersebut yang diberi batasan sebagai berikut:
“the affective component to organizational commitment …. Refers to the employee emition alattachment toidentification with, and involvement in, theorganization. The continounce component refers to commitment based on the cost that the employee associates whit leaving the organization. Findally, the normative component refers to the employee’s feelings of obligation to remain with the organigation.”
32
Bab II Tinjauan Pustaka
Komitmen organisasi atau komitmen kerja bisa disebut juga loyalitas
karyawan terhadap pekerjaan dan organisasi. Komitmen organisasi merupakan
suatu kondisi yang dirasakan oleh karyawan yang dapat menimbulkan prilaku
positif yang kuat terhadap organisasi kerja yang dimilikinya.
Argys (1998) membagi komitmen menjadi dua yaitu komitmen internal
dan komitmen eksternal:
1. Komitmen internal merupakan komitmen yang berasal dari diri karyawan
untuk menyelesaikan tugas, tanggung jawab dan wewenang berdasarkan
pada alasan motivasi yang dimiliki. Pemberdayaan sangat terkait dengan
komitmen internal karyawan.
2. Komitmen eksternal dibentuk oleh lingkungan kerja. Komitmen ini
muncul karena adanya tuntunan terhadap penyelesaian tugas dan janggung
jawab yang harus diselesaikan oleh para karyawan.
2.5 Kepuasan Kerja
2.5.1 Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut T. Hani Handoko (1992:193), mengemukakan bahwa kepuasan
kerja (job satisfaction) adalah:
“ Keadaan emosional yang menyenangkan dan tidak mnyenangkan dengan mana memandang pekerjaan mereka, kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaanya”.
Sedangkan menurut moh. As’ad (1990:105), menyatakan bahwa:
“Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individu, setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan system nilai yang berlaku pada dirinya”.
33
Bab II Tinjauan Pustaka
Dari definisi diatas, maka dapat disimpulakan bahwa kepuasan kerja
adalah suatu sikap emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dari
pribadi seseorang atau karyawan terhadap suatu pekerjaan dengan apa yang
diberikan dari pekerjaan tersebut, karena hal tersebut sangat abstrak, sulit diukur
dan bersifat pribadi, tetapi perlu diperhatikan karena sangat berpengaruhterhadap
pekerjaannya.
2.5.2 Teori-teori Kepuasan Kerja
Dibawah ini dikemukakan teori-teori kepuasan kerja, yaitu:
1. Teori Keseimbangan (equity theory)
Teori ini dikembangkan oleh Adam Stacy (1963). Komponen dari teori ini
adalah;
- Input adalah semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang
dalam melaksanakan pekerjaan, misalnya pendidikan, pengalaman,
keahlian, usaha, peralatan pribadi dan jumlah-jumlah jam kerja.
- Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai,
misalnya upah, keuntungan tambahan, pengenalan kembalai (recognition),
kesempatan untuk berprestasi atau mengekspresikan diri.
- Comparison person adalah seorang pegawai dalam organisasi yang sama,
seorang pegawai dalam organisasi yang berbeda atau dirinya sendiri dalam
pekerjaan sebelumnya.
Prinsip-prinsip dari teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas
tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan atau tidak atas situasi,
34
Bab II Tinjauan Pustaka
diperoleh dengan membandingkan rasio input outcomedirinya dengan rasio
outcome orang lain.
Bila perbandingan dianggap dengan adil, maka ia akan merasakan puas
bila dibandingkan itu tidak seimbang dan merugikan, maka timbul
ketidakpuasan. Sedangkan bila perbandimgan itu tidak seimbang tetapi
menguntungkan, bisa menimbulkan ketidakpuasan atau bisa pula tidak.
2. Teori perbedaan (Descrepancy theory)
Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Porther (1961), Ia berpendapat
bahwa untuk mengukur kepuasan kerja seseorang dapat dilakukan dengan
cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang
dirasakan pegawai.
Apabila yang didapat pegawai ternyata lebih besar dari pada sesuatu
yang diharapkan, maka karyawan tersebut menjadi puas. Sebaliknya apabila
yang didapatkan karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan maka akan
menjadikan karyawan menjadi tidak puas.
3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)
Teori ini dikembangkan oleh Herzberg yang menyatakan bahwa
kepuasan kerja dan ketidak puasan kerja merupakan dua faktor yang berbeda.
Dua faktor yang dapat menyebabkan puas atau tidak puas karyawan menurut
Herzberg, yaitu faktor pemeliharaan (maintenance factor) dan faktor
pemotivasian (motivational factors). Faktor pemeliharaan disebut
dissatifiers, hygiene faktor, job context, extrinsic factor yang meliputi:
a. Administrasi dan kebijkan perusahaan
35
Bab II Tinjauan Pustaka
b. Kualitas pengawasan
c. Hubungan antar pribadi
d. Pekerjaan itu sendiri
e. Upah
f. Kondisi kerja
g. Status
Sedangkan faktor pemotivasian disebut pula satisfiers motivators, job
context, intrinsic factor yang meliputi:
a. Dorongan berprestasi
b. Pengenalan kembali (recognition)
c. Kemajuan
d. Pekerjaan itu sendiri
e. Kesempatan berkembang
f. Tanggung jawab.
Jadi menurut teori ini perbaikan terhadap faktor akan mengurangi atau
mengilangkan ketidakpuasan karena dia bukan merupan sumber kepuasan kerja.
Tabel 2.1 Tingkat kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja
Kepuasan Kerja Ketidakpuasan Kerja
Tinggi Tinggi Rendah Rendah
Tinggi Rendah Tinggi Rendah
Berdasarkan teori dua faktor, maka kondisi terbaik yang mungkin
diciptakan adalah suatu kondisi dengan tingkat kepuasan kerja rendah. Dari
36
Bab II Tinjauan Pustaka
penelitian-penelitian yang telah dikemukakan bahwa kepuasan kerja akan
berpengaruh terhadap:
1. Pergantian karyawan, dimana karyawan yang merasa puas cenderung bertahan
lebih lama dalam perusahaan jika dibandingkan dengan karyawan yang
memilkitingkat ketidakpuasan kerja tinggi.
2. Kemangkiran (absences), dimana seorang karyawan dengan ketidakpuasan
tinggi akan cenderung lebih sering melakukan kemangkiran, jika
dibandingkan dengan karyawan yang merasa puas.
3. Ketidakjujuran, meskipun banyak hal yang dapat menyebabkan ketidakjujuran
seorang karyawan, namun beberapa kasus menunjukan salah satu
penyebabnya adalah perasaan putus asa atas perlakukan organisasi yang
dianggap tidak adil, jadi dilakukan sebagai tindakan balasan terhadap
perusahaan.
Selain hal-hal diatas, karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi
cenderung memiliki fisik dan mental yang lebih baik, lebih cepat dalam
mempelajari hal-hal baru dalam pekerjaan, jarang mengalami kecelakaan kerja
dan berkeluh kesah.
2.5.3 Faktor-faktor Kepuasan Kerja
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja menurut A.A.
Anwar Prabu Mangku Negara (1993:71), yaitu faktor yang terdapat dalam:
37
Bab II Tinjauan Pustaka
1. Faktor karyawan, yatiu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis
kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian
emosi, cara berpikir, persepsi dan sikap kerja.
2. Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat atau
golongan, kedudukan, mutu pengawasan, jaminan, finantial, kesempatan
promosi jabatan, interaksi social dan hubungan kerja.
Faktor-faktor tersebut dapat menimbulkan kepuasan kerja atau dapat
menghilangkan rasa ketidakpuasan dalam bekerja yang sejalan dengan itu dapat
menimbulkan semangat dan gairah kerja, sehingga akan terciptanya kepuasan
kerja.
2.6 Keterkaitan antara Gaya Kepemimpinan Tranformasional dengan
Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja.
Keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan ditentukan oleh seorang
pemimpin dalam melaksanakan gaya kepemimpinan. Tolok ukurannya adalah
bagaimana kepemimpinan tersebut dapat dikembangkan kemudian dijalankan dan
dipahami oleh para karyawan
Kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang memiliki visi
kedepan dan mampu mengidentifikasi perubahan lingkugan serta mampu
mentransformasikan perubahan tersebut kedalam organisasi. Selain itu, pemimpin
transformasional juga mempelopori perubahan,memberikan motivasi dan inspirasi
kepada karyawan untuk kreatif inovatif serta membawa pembaharuan dalam etos
kerja dan kinerja manajemen (Bass).
38
Bab II Tinjauan Pustaka
Dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan,seorang pemimpin harus
memperhatikan berbagai faktor yang mungkin dapat menghambat proses timbal
balik antara apa yang diinginkan oleh karyawan dengan apa yang diinginkan
pemimpin. Salah satu cara yang bisa digunakan oleh pemimpin untuk
menciptakan timbal balik yang positif dan efektifitas kerja yang tinggi sehingga
tercipta komitmen organisasi yang tinggi
Menurut Uber Silalahi Drs.MA mengatakan bahwa kepemimpinan
merupakan inti dari manajemen-manajemen ,melalui kepemimpinan dan menjadi
posisi kunci dalam kegiatan organisasional yang membawa pengaruh positif
terhadap kepuasan kerja.
Beberapa penelitian memberikan jawaban ada dua kategori prilaku utama
dalam suatu kepemimpina, yaitu initiating structure dan concideration (Wexley &
Yukl).faktor organisasi merupakan titik berat dalam initiating structure.
Dimana adanya kecenderungan peimimpin untuk menentukan serta
peranan anak buahnya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi,sedang
consideration dapat berupa kepuasan kerja anak buahnya.
39
Bab III Objek dan Metode Penelitian
BAB III
OBJEK DAN METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
3.1.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan
Perkebunan Pasir Malang didirikan pada tahun 1889,yang menjadi
pimpinan/kuasa pada waktu itu bangsa Belanda yang bernama Schenk, yang
kemudian Schenk mendapat julukan Tuan Bintang. Tanaman yang pertama
ditanam adalah Kina. Pada tahun 1910 tanaman kina sudah menghasilkan, pabrik
kina juga sudah ada, Schenk diganti oleh Van Heder yang menjadi kuasa sampai
tahun 1917 (tanaman Teh belum ada). Tahun 1917 Van Heder diganti oleh Piet
Vervloeg sampai 1929.
Dari tahun 1929 mulai penanaman Teh dan terus dilakukan sampai dengan
tahun 1932, setelah tanaman Teh sudah ada dan menghasilakan kira-kira tahun
1934 pemetikan dilakukan dan hasilnya dijual ke Cukul. Pada tahun1934
menggali/meratakan tanah untuk bangunan pabrik Teh dan terus dilakukan
Pimpinan Pabrik Teh sampai dengan tahun 1942 yang diusahakan adalah Teh dan
Kina.
Pada tahun 1042 Piet Vervloeg ditahan oleh Jepang lalu Perkebunan
dikuasai oleh Jepang dengan Pimpinannya adalah Hamba dan terus menguasai
sampai dengan tanggal 14 Agustus 1945, setelah itu kuasanya dipegang oleh
Bangsa Indonesia dengan pimpinannya bernama Wiria.
40
Bab III Objek dan Metode Penelitian
Setelah Proklamasi Kemerdekaan Republik Indonesia tanggal 17 Agustus
1945, Perkebunan Pasir Malang dikuasa oleh bangsa Indonesia, tanaman Teh
diperihara lagi, pabriknya diperbaiki juga dan terus dilakukan pemetikan.
Pengolahan berlangsung sampai terjadi aksi militer II kira-kira tahun1948,
kemudian terjadi bumi hangus. Pabrik Kina, rumah Administratur dan rumah-
rumah staf lainnya hancur dan habis dimakan api, kecuali pabrik Teh berhubung
rangkanya terbuat dari besi jadi tidak hancur seluruhnya hanya sebagian saja yang
rusak, Perkebunan ditinggalkan oleh seluruh pegawai dan karyawannya (bedeng-
bedeng kosong).
Tidak lama kemudian militer belanda datang keperkebunan Pasir Malang
diikuti oleh orang-orang Belanda yang akan membuka lagi Perkebunan Teh Pasir
Malang, mula-mula yang menjadi administratur adalah HB. Van Thiel.
Pertama-tama yang diperbaiki waktu itu kebun Kina dan berhasil terus
dilakukan dengan cara pengolahannya sebelum selesei kina dijemur dan
ditumbuk, pemeliharaan kebun Teh dan Kina terus dilakukan tiap tahun. Pada
tahun 1949 pabrik Teh sudah dapat berjalan dan pemetikan baru dilakukan
diadakan juga pembelian pucuk Teh rakyat.
Pada tanggal 10 oktober 1950, HB. Van Thiel meninggalkan Perkebunan
Pasir Malang ke Negeri Belanda, WFH, Jager selaku wakilnya menjabat
administrator sampai dengan bulan Mei 1951. tanggal 15 Juni 1951 WFH Jager
Verlof pulang ke Belanda. Dari tanggal 1 oktober 1951 P. RFF dari Perkebunan
Ciboga menjadi administaratur Kebun Pasir Malang sampai dengan Maret 1955.
41
Bab III Objek dan Metode Penelitian
tanggal 1 April 1955 WHF Jager kembali ke Kebun Pasir Malang menjadi
Administratur sampai dengan bulan Maret 1956.
Tanggal 16 oktober 1969 A. Riva’I Administratur Papandayan
dipindahkan menjadi Administratur Perkebunan Pasir Malang yang berakhir
sampai dengan bulan desember 1970(pensiun). Tanggal 1 Januari 1971 sampai
dengan oktober 1976 yang menjadi Administratur adalah Marcus Boesday.
Tanggal 1 Pebruari 1985 sampai dengan 1 Oktober 1986 yang menjadi
Administratur adalah MC. Yosep Argo.
Tanggal 1 Nopember 1986 sampai dengan 31 Januari 1988 yang menjadi
Administratur Ir. H. Oom Riskomar. Tanggal 1 Pebruari 1988 sampai dengan 31
Januari 1989 Administraturnya adalah Ir. Sakam Miradja. Tanggal 1 Pebruari
1989 sampai 31 Januari 1992 Administraturnya adalah Ir. Atang Soeriawinatra.
Tanggal 1 Pebruari 1992 sampai dengan 30 Juni 1994 Administraturnya Ir.
Endhang Rachmat. Tanggal 1 Juli 1994 samapi dengan 15 Nopember 1996
Administraturnya adalah H. Abin Soeriawahardja.
Tanggal 16 Nopember 1996 sampai dengan 3 Juni 1999 Admistraturnya
Eddy Sadikin (meninggal pada tanggal 3 juni 1999). Tanggal 4 Juni 1999 sampai
dengan 19 september 1999 dijabat oleh Inspektur Wilayah III Ir. Aam Aminudin
MM. Tanggal 20 September 1999 sampai 31 Desember 2004 yang menjadi
Administratur adalah H. E. Hamzah. Dan tanggal 1 Januari 2005 hingga
sekarangyang menjadi Administratur Perkebunan Pasir Malang adalah Ir. H.
Yayat Adisaputra.
42
Bab III Objek dan Metode Penelitian
3.1.2 Visi, Misi, Strategi Tujuan dan Kebijakan Umum Perusahaan
PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang tidak lepas dari
keharusan menerapkan GCG. GCG dapat diwujudkan apabila Sumber Daya
Manusia memahamiVisi, Misi, Strategi Tujuan dan Kebijakan Umum Perusahaan
VISI : menjadi Perusahaan Agribisnis yang dipercaya, mengutamakan
kepuasan pelanggan dan kepedulian lingkungan dengan berlandaskan
kepada mutu dan produktivitas tinggi, serta didukung oleh Sumber Daya
Manusia yang professional
MISI : mengelola perusahaan sesuai prinsip GCG yang baik, untuk
menghasilkan produk yang bermutu tinggi dan ramah lingkungan yang
senantiasa berkembang dan lestari sebagai karya sumber daya manusia
yang handal dalam upaya memuaskan pihak-pihak yang berkepentingan.
STRATEGI :
- Peningkatan likuditas dan rehabilitas perusahaan
- Peningkatan produktivitas tanaman yang optimal dan kualitas hasil
produksi sesuai dengan keinginan pasar
- Peningkatan produktivitas kerja segala bidang
- Pembentukan SBU dalam rangka peningkatan efisiensi dan efektivitas
- Pelaksanaan system mentoring kerja unit bisnis/kebun secra
komprehensif yang terpadu sebagai bahan penganbilan keputusan yang
up to date
- Pengembangan pangsa pasar baik yang telah ada maupun pangsa pasar
baru
43
Bab III Objek dan Metode Penelitian
- Pemberdayaan masyarakat sekitar kebun untuk peduli terhadap
keberadaan perusahaan
TUJUAN : memupuk keuntungan berdasarkan prinsip-prinsip
perusahaan yang sehat
KEBIJAKAN UMUM:
- Meningkatkan produksi dan produktivitas, pengembangan kelapa
sawit, perbaikan komposisi umur karet, serta peningkatan kualitas
produk melalui intensifikasi, ekstensifikasi, konsevasi dan klonalisasi
- Mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar
- Meningkatkan kinerja kesehatan keuangan
- Menyempurnakan struktur organisasi
3.1.3 Bidang Usaha PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang
Bidang usaha yang dikelola oleh PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun
Pasir Malang adalah mengusahakan komonditi tanaman teh, akan tetapi Kina juga
tidak dikesampingkan usahanya karena merupakan komonditi yang diusahakan
juga oleh PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang, dimana kegiatan
berlangsung dari mulai pembibitan, pemeliharaan, panen dan sampai pengelohan
teh jadi siap dikonsumsi.
44
Bab III Objek dan Metode Penelitian
3.1.4 Besar dan Komposisi Sumber Daya Manusia PT. Perkebunan
Nusantara VIII Kebun Pasir Malang
PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun PAsir Malang saat ini memiliki
1950 karyawan, dengan rincian sbagai berikut:
Tabel 3.1
Besar dan Komposisi SDM
Status
Karyawan tetap
Karyawan lepas
Jenis kelamin Jenis kelamin
No
Level Manajemen
L P L P
Jumlah
1 Administratur 1 - - - 1 2 Sinder Kepala 1 - - - 1 3 Sinder Pabrik 1 - - - 1 4 Sinder TUK 1 - - - 1 5 Sinder Teknik 1 - - - 1 6 Sinder Kebun 4 - - - 4 Mandor Besar - - - - 7 Pabrik 3 - - - 3 8 Teknik 3 - - - 3 9 Administrasi/TUK 7 - - - 7 10 Kebun 14 - - - 14 Mandor/Operator/Supir/TU - - - - 11 Pabrik 13 2 - - 15 12 Teknik 27 - - - 27 13 Administrasi 10 11 - - 21 14 Kebun 32 - - - 32 Karyawan - - - - - 15 Pabrik 49 31 36 21 137 16 Teknik 29 - - - 29 17 Administrasi 32 15 3 5 55 18 Kebun - - - - - a. Pemetikan 140 350 290 405 1185 b. Pemeliharaan 192 20 100 101 413
Jumlah 560 429 429 532 1950 Sumber: PTPN VIII Kebun Pasir Malang
45
Bab III Objek dan Metode Penelitian
Adapun pendidikan tenaga kerja/karyawan tetap yang dimiliki PT.
Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang terdiri dari berbagai jenjang
pendidikan mulai dari SD sampai tamatan Sarjana dengan komposisi tenaga kerja
sebagai berikut: Lulusan S1 sebanyak 8 orang, lulusan SLTA sebanyak 56 orang,
lulusan SLTP sebanyak 76 dan lulusan SD sebanyak 849 orang.
3.1.5 Sarana dan Prasarana PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir
Malang
Fasilitas yang digunakan di PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir
Malang memberi manfaat yang sangat mendukung kegiatan kerja yang
direncanakan bagi para karyawan dalam melaksanakan kegiatan sehari-hari.
Adapun sarana dan prasarana yang berfungsi secara maksimal dalam
mendukung kegiatan kerja dalam perusahaan adalah sebagai berikut:
a. Perumahan
Perumahan untuk para staf dan karyawan disediakan oleh kebun agar
kesejahteraan karyawan dan staf berserta keluarga terjamin.
b. Tempat Ibadah
Adapun tempat ibadah yang disediakan oleh kebun adalah Musholla dan
Masjid karena mayoritas karyawan di PT. Perkebunan Nusantara VIII
Kebun Pasir Malang beragama Islam.
c. Balai Kesehatan
Perusahaan membantu biaya perawatan dan pengobatan bagi para
karyawan yang sakit. Kebun Pasir Malang menyediakan pos klinik di tiap
46
Bab III Objek dan Metode Penelitian
afdeling guna menunjang karyawan yang sakit agar tidak terlalu jauh
jaraknya dari tempat pengobatan/ puskesmas.
d. Sara Pendidikan
Sampai saat ini sarana pendidikan yang ada yaitu untuk Taman Kanak-
kanak (TK), Sekolah Dasar (SD), Sekolah Menengah Pertama (SMP) yang
disediakan untuk anak-anak karyawan.
e. Sarana Olah Raga
Sarana olah raga yang disediakan PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun
Pasir Malang antara lain lapangan sepak bola, lapangan volli, lapangan
tennis, tennis meja, GOR bulu tangkis, serta meja Billyard. Sarana tersebut
bisa digunakan oleh karyawan, staf ataupun penduduk sekitar.
f. Gedung Kesenian
Gedung kesenian ini digunakan sebagai sarana untuk mengadakan
berbagai acara yang diselenggarakan oleh lingkungan kebun Pasir Malang
atau antar semua Kebun yang ada di PT. Perkebunan Nusantara VIII, serta
tempai santai para staf dan karyawan untuk melepaskan kejenuhan dalam
bekerja.
g. Transfortasi
Untuk mempermudah dalam perjalanan bagi para karyawan maupu staf
serta memperlancar proses pengankutan bahan baku dari lapangan ke
pabrik. Adapun kendaraan yang dimiliki di Perkebunan Nusantara VIII
Kebun Pasir Malang yaitu truk sebagai pengangkut bahan baku, motor
47
Bab III Objek dan Metode Penelitian
untuk sider sebagai kebutuhan untuk keliling kebun, serta mobil untuk
keperluan lainnya.
h. Garasi
Tempat penyimpanan dan pencucian mobil truk, serta tempat untuk
memperbaiki kendaraan yang rusak dan alat-alat berat yang dimiliki
Kebun Pasir Malang.
i. Gudang
Gudang merupakan tempat penyimpanan pupuk, obat-obatan, minyak dan
barang lain yang digunakan sebagai keperluan produksi.
3.1.6 Lingkungan Organisasi PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir
Malang
Sikap masyarakat dilingkunagan sekitar PT. Perkebunan Nusantara VIII
Kebun Pasir Malang pada umumnya memberikan respon yang positif. Hal ini
disebabkan perusahaan ini membuka atau menciptakan lapangan kerja, selain itu
PT. Perkebunan Pasir Malang memberikan peluang-peluang untuk bekerja sebagai
buruh tidak tetap/harian.
Berdirinya PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang
membutuhkan tenaga kerja yang besar. Perusahaan ini memberi peluang bagi
penduduk dan anak karyawan untuk bekerja. Kesempatan kerja yang diberikan
oleh Perusahaan sangat menguntungkan bagi para pencari kerja di pasir Malang.
Kondisi yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan penduduk sekitar
48
Bab III Objek dan Metode Penelitian
sehingga menciptakan sikap yang positif atas berdirinya Pt. Perkebunan Nusantara
VIII Kebun Pasir Malang.
3.2 Metoda Penelitian
3.2.1 Teknik Pengolahan Data
Jenis data yang digunakan penulis dalam penelitian ini adalah data primer
dan sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh dari studi lapangan yang
berhubungan dengan masalah yang diteliti. Data sekunder adalah data yang
diperoleh dari studi literatur yang dimaksudkan untuk mendukung kekuatan dan
kebenaran data primer yang baik dari buku-buku maupun literatur lainnya.
Adapun dalam pengumpulan data digunakan beberapa teknik
pengumpulan data yang digunakan, yaitu:
1. Library research yaitu dengan membaca, meneliti dan mempelajari buku-
buku yang ada hubungannya dengan masalah yang diteliti.
2. Field research yaitu dengan melaksanakan peninjauan ke perusahaan yang
bersangkutan dengan serta mengadakan wawancara dengan pertimbangan
personalia di PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang.
Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu:
1. Interview (wawancara)
Adalah suatu bentuk komunikasi lisan yang bertujuan untuk memperoleh
informasi tenteng keadaan perusahaan.
49
Bab III Objek dan Metode Penelitian
2. Kuesioner
Yaitu cara mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang sudah dipersiapkan
secara tertulis dengan penyebaran angket disertai alternative jawaban yang
disediakan.
3. Metode kepustakaan
Metode ini dilakukan dengan mempelajari buku-buku, literature-literatur
dan penelitian-penelitian sebelumnya dengan tujuan untuk memperoleh
data sekunder yang berhungan dengan dengan penelitian.
3.2.2 Populasi dan Sampel
Untuk mengumpulkan data, penelitian ini dilakukan terhadap sebagaian
karyawan yang diambil dari populasi. Populasi adalah totalitas atau keseluruhan
karyawan yang ada didalam perusahaan, sedangkan sampel adalah sebagaian
karyawan yang diambila dari populasi. Kuesioner yang telah isusun akan
disebarkan kepada responden yang menjadi anggota sampel. Populasi dalam
penelian ini adalah para manajer atau para karyawan yang memiliki bawahan PT.
Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasar Malang yang berjumlah 131 orang.
Sedangkan sampel yang akan digunakan adalah teknik random sampling,
yaitu pengambilan populasi dari semua anggota populasi secara acak sederhana
tanpa memperhatikan strata yang ada dalam anggota organisasi. Kerangka
sampling yang digunakan adalah Sampling Frame, yaitu sample yang diambil
sebagai presentasi dari jumlah karyawan PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun
Pasir Malang.
50
Bab III Objek dan Metode Penelitian
Penentuan presentasi didasarkan pada penentuan yang dikemukakan oleh
suharsimi arikunto (1993), apabila subjek penelitian kurang dari 100 lebih baik
diambil semua sehingga merupakan penelitian populasi. Selanjutnya jika jumlah
subjek penelitian lebih dari 100 dapat diambil 10%-15% atau 20%-25% atau lebih
sehingga merupakan penelitian sampel. Sampel yang diambil oleh penulis adalah
25% dari populasi yaitu 33 orang.
3.2.3 Variabel dan ukuran
Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel
Variabel
Sub Variabel Indikator Skala
Gaya kepemimpinan transpormasional (X) Sebuah proses dimana para pemimpin dan pengikut saling menaikan diri ketingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi
- Idealized Influence
- Inspirational
Motivation - Intellectual
Stimulation - Individualized
consideration
- Membuat orang lain senang
- Menjaga kepercayaan dan kehormatan
- Membuat orang lain bangga
- Mambuat visi - Memberi citra - Membuat orang lain
merasa pekerjaannya berarti
- Kreatif dalam menyelesaikan masalah
- Menciptakan lingkungan yang toleransi
- Mengembangkan gagasan
- Membantu orang lain mengembangkan diri
- Menugaskan proyek
Ordinal
51
Bab III Objek dan Metode Penelitian
- Contigent
Reward - Manajement-by-
exception - Leiseez-faire
Leadership
secara individu - Memberikan
perhatian pribadi - Memberi
penghargaan - Memberitahu yang
harus dilakukan agar dihargai
- Meminta perhatian - Memenuhi standar - “selama pekerjaan
berjalan, tidak perlu dirubah”
- Standar yang ditetapkan berjalan
- Senang bekerja dengan cara yang sama
- Apapun yang dilakukan adalah baik
- Tidak meminta lebih
Komitmen Organisasi (Y1) Keinginan dan kesediaan dua belah pihak, yaitu organisasi dan anggota untuk bersikap dan berprilaku sesuai sistem nilai organisasi yang menguntungkan bagi perkembangan dan kesejahteraan dua belah pihak dalam rangka mewujudkan tjuan organisasi.
- Karakteristik Pekerjaan
- Alternatif mendapat pekerjaan baru
- Karakteristik karyawan
- Dukungan perusahaan
Ordinal
Kepuasan kerja (Y2) Perasaan menyenangkan atau tidak menyenangkan menurut pandangan para pekerja terhadap pekerjaannya.
- Faktor intrinsik - Faktor ekstrinsik
- Pekembangan - Kemajuan - Tanggung jawab - Pekerjaan itu sendiri - Penghargaan - Prestasi - Keamanan kerja
Ordinal
52
Bab III Objek dan Metode Penelitian
- Status - Kehidupan pribadi - Hubungan dengan
atasan - Gaji - Kondisi kerja
3.2.4 Analisis Data
1. Uji Validitas dan Reliabilitas
Untuk menganalisis data yang akan diperoleh dari penelitian dan
menjawab pertanyaan-pertanyaan riset yang diajukan digunakan metode analisis
data, perlu diajukan uji validitas dan reliabilitas terhadap pengumpulan data,
dalam hai ini adalah kuesioner yang disebarkan.
a. Uji Validitas
Pengujian validitas dilakukan untuk mengaetahui sejauh mana ketepatan
dan kecermatan pertanyaan dan alat penelitian dalam menjalankan
fungsinya (Suharsimi,1996). Uji validitas dimaksudkan untuk melihat
konsistensi independent variabel dengan apa yang akan diukur, selain itu
untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur dapat memberikan gambaran
terhadap objek yang dapat diukur. Dengan demikian dapat diharapkan
kuesioner yang digunakan dapat berfungsi sebagai alat pengukur data yang
akurat dan dapat dipercaya.
b. Uji Reliabilitas
Pengujian reliabilitas perlu dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu
alat pengukur dapat dipercaya dan diandalkan. Reliabilitas adalah suatu
analisis yang menunjukan tingkat kemantapan dan ketepatan suatu alat
53
Bab III Objek dan Metode Penelitian
ukur, dalam arti apakah ukuran yang benar dari suatu yang diukur
(Suharsimi,1996). Tujuannya untuk mengetahui sejauhmana pengukuran
dapat memberikan hasil yang konsisten bila dilakukan pengukuran dua
kali atau lebih terhadap subjek dengan menggunakan alat yang sama.
2. Pengolahan Data
Penulis menganalisis data dan menginterprestasikan faktor-faktor yang
diperolah dalam penelitian dan menyesuaikan dengan teori yang mendukung
penelitian secara kuantitatif. Untuk menghitung tingkat prestasi kerja karyawan,
penulis akan mengumpulkan data yang dapat diperoleh dari kuesioner kemudian
dianalisis.
Penulis mengumpulkan data dan mengolah data yang diperoleh dari
kuesioner dengan cara memberikan bobot penilaian dari setiap pertanyaan
berdasarkan skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat
dan persepsi seseorang atau sekelompok orang (Sugiyono,2003).
Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan rumus regresi karena
skala datanya ordinal. Untuk mengetahui apakah ada hubungan yang berarti
(signifikan) atau tidak antara variabel X dan Y1,Y2 maka dilakukan uji hipotesis
sebagai berikut:
Tabel 3.3 Bobot penilaian untuk Gaya Kepemimpinan Transformasional
Keterangan Bobot
Satu kali (SK) 1 Jarang (J) 2
Cukup sering (CS) 3 Sering (S) 4
54
Bab III Objek dan Metode Penelitian
Tabel 3.4 Bobot penilaian untuk Komitmen Organisasi
Keterangan Bobot
Sangat Setuju (SS) 1 Setuju (S) 2
Kurang setuju (KS) 3 Tidak Setuju (TS) 4
Sangat Tidak Setuju (STS) 5
Tabel 3.5 Bobot penilaian untuk Kepuasan Kerja
Keterangan Bobot
Sangat Setuju (SS) 1 Setuju (S) 2
Kurang setuju (KS) 3 Tidak Setuju (TS) 4
Sangat Tidak Setuju (STS) 5
3. Pengujian Hipotesis
Uji Hipotesis 1
1. Menentukan Ho dan Ha
- Ho : r2 = 0, tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara Gaya
Kepemimpinan Trasformasional terhadap Komitmen Organisasi
- Ha : r2 > 0, terdapat pengaruh yang signifikan antara Gaya Kepemimpinan
Transformasional terhadap Komitmen Organisasi
2. Tingkat signifikan
Penulis menggunakan tingkat signifikan 5% dengan tingkat kepercayaan 95%.
3. Menghitung Regresi Sederhana
55
Bab III Objek dan Metode Penelitian
Tujuan dilakukannya regresi sederhana ini adalah untuk memprediksi besar
variable tergantung (dependent variable) dengan menggunakan data satu
varibel bebas
4. Menafsirkan r2
Untuk mengetahui bagaimana besarnya pengaruh dan tafsiran regresinya serta
melihat arah dan kekuatan antara gaya kepemimpinan transformasional
terhadap komitmen organisasi.
Table 3.6
Tafsiran Regresi
Besarnya Pengaruh Tafsiran Regresi 0,00 ≤ r < 0,20 Pengaruh yang sangat
kecil dan dapat diabaikan 0,21 ≤ r < 0,40 Pengaruh yang sangat
kecil (tidak erat) 0,41 ≤ r < 0,70 Pengaruh yang cukup
erat 0,71 ≤ r < 0,90 Pengaruh yang erat
(reliable) 0,91 ≤ r < 1,00 Pengaruh yang erat
Sumber: Sytrisno Hadi (1990)
5. Melakukan uji signifikan untuk menentukan criteria tolak/terima Ho, sebagai
berikut:
a. Uji t
- Jika t hitung > t tabel 0,05 (d = n-2), maka Ho ditolak dan Ha ditolak
- Jika t hitung < t tabel 0,05 (d = n-2) maka Ho diterima dan Ha diterima
b. Uji signifikan
- Jika Signifikansi hitung > 0,05, maka Ho diterima
- Jika Signifikansi hitung < 0,05, maka Ho ditolak
56
Bab III Objek dan Metode Penelitian
Uji Hipotesis 2
1. Menentukan Ho dan Ha
- Ho : r2 = 0, tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara Gaya
Kepemimpinan Trasformasional terhadap Kepuasan Kerja
- Ha : r2 > 0, ada pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan
transformasional terhadap Kepuasan Kerja
2. Tingkat signifikan
Penulis menggunakan tingkat signifikan 5% dengan tingkat kepercayaan 95%
3. Menghitung Regresi Sederhana
Tujuan dilakukannya regresi sederhana ini adalah untuk memprediksi besar
variabel tergantung (dependent variable) dengan menggunakan data satu
varibel bebas.
4. Menafsirkan r2
Untuk mengetahui bagaimana besarnya pengaruh dan tafsiran regresinya serta
melihat arah dan kekuatan antara gaya kepemimpinan transformasional
terhadap komitmen organisasi.
5. Melakukan uji signifikan untuk menentukan criteria tolak/terima Ho, sebagai
berikut:
a. Uji t
- Jika t hitung > t tabel 0,05 (d = n-2), maka Ho ditolak dan Ha ditolak
- Jika t hitung < t tabel 0,05 (d = n-2) maka Ho diterima dan Ha diterima
b. Uji signifikan
- Jika Signifikansi hitung > 0,05, maka Ho diterima
- Jika Signifikansi hitung < 0,05, maka Ho ditolak
57
Bab IV Hasil dan Pembahasan
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
Setelah penulis melakukan studi lapangan dan mengolah data yang
diperoleh dengan menggunakan bantuan program SPSS 12.0 For Window, maka
pada bab ini penulis akan menyajikan hasil dan pembahasannya.
Bab ini menyajikan hasil dan interprestasi data yang dikumpulkan
melalui kuesioner. Jumlah kuesioner dalam penulisan ini sebanyak 37 butir
pernyataan yang disebarkan kepada 33 responden. Jumlah yang disebarkan terdiri
dari 3 jenis yaitu, kuesioner Gaya Kepemimpinan Transformasional sebanyak 21
butir pernyataan, kuesioner Komitmen Organisasi sebanyak 4 butir pernyataan
dan kuesioner kepuasan Kerja sebanyak 12 butir pernyataan.
4.1 Uji Validitas dan Realibilitas
Hasil nilai dari kuesioner yang telah disebarkan kepada responden harus
diuji keaslihan instrument yang telah disebarkan dan instrument tersebut cukup
dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data atau keandalannya
dengan cara melakukan uji validitas dan reliabilitas. Untuk mengetahui keaslihan
instrumen yang telah disebarkan peneliti menetapkan taraf signifikan 5% dengan
syarat r hitung (corrected item correlation) harus positif dan lebih besar dari r
tabel yaitu (0,344).
58
Bab IV Hasil dan Pembahasan
Terdapat dua kriteria untuk menentukan validitas suatu pertanyaan yaitu:
- r hitung > 0
- r hitung > r tabel (0,344)
Berdasarkan kriteria diatas, hasilnya tidak terdapat pertanyaan yang tidak
valid. Artinya semua butir pertanyaan untuk variabel gaya kepemimpinan
transformasional (variabel X) semuanya valid, begitu juga dengan butir
pertanyaan untuk variabel komitmen organisasi (variabel Y1) dan kepuasan kerja
(variabel Y2) hasilnya pun valid, sehingga semua butir pertanyaan untuk ketiga
variabel memenuhi kriteria validitas.
Uji keandalan (Realibilitas) dimaksudkan untuk melihat kemampuan
indikator variabel dalam mencapai apa yang ingin diukur. Bila butir pertanyaan
tersebut dikatakan realiabel dengan ketentuan.
Alpha cronbach > r tabel
Dari hasil pengolahan data (lampiran 4) diperoleh alpha cronbach dari
variabel gaya kepemimpinan transformasional ialah sebesar 0,651 sedangkan r
tabel sebesar 0,344 yang artinya 0,651 > 0, 344. Sedangkan untuk variabel
komitmen organisasi diperoleh alpha cronbach sebesar 0,476 dan r tabel sebesar
0,344 yang artinya 0,476> 0,344 dan untuk variabel kepuasan kerja diperoleh
alpha cronbach sebesar 0,639 dan r tabel sebesar 0,344yang artinya 0,639 >
0,344. maka dapat dinyatakan bahwa butir-butir pertanyaan untuk variabel gaya
kepemimpinan transformasional, variabel komitmen organisasi dan variabel
kepuasan kerja memenuhi kriteria uji realibilitas.
59
Bab IV Hasil dan Pembahasan
4.2 Karakteristik Responden
Dalam mengetahui sejauh mana gaya kepemimpinan transformasional ,
komitmen organisasi dan kepuasan kerja dalam pandangan para pemimpin atau
para manajer PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang,. Peneliti
menganggap penting untuk menjelaskan terlebih dahulu karakteristik responden
dalam penelitian ini. Hal ini penting untuk memperoleh gambaran latar belakang
para responden secara lebih baik. Dengan memahami karakteristik responden
yang diharapkan dapat membantu menjelaskan tanggapan mereka terhadapa aspek
gaya kepemimpinan trasformasional, komitmen organisasi dan kepuasan kerja
yang ada di PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang.
Responden pada penelitian ini adalah para pemimpin dan mandor PT.
Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang yang berjumlah 33 orang, terdiri
dari 4 orang Kepala Bagian, 11 orang Mandor Besar dan 18 Mandor. Karakteristik
yang dijelaskan dalam penelitian ini meliputi: (i) jenis kelamin, (ii) usia, (iii)
tingkat pendidikan, dan (iv) masa kerja. Karakteristik responden tersebut akan
disajikan pada tabel berikut ini:
60
Bab IV Hasil dan Pembahasan
Tabel 4.1
Karakteristik Responden
Laki-laki wanita Total No Keterangan
F % F % F %
1 Jenis Kelamin 29 87,9 4 12,1 33 100
0 0 0 0 0 0
2 6,1 1 3,0 3 9,1
19 57,6 3 9,1 22 66,7
8 24,2 0 0 8 24,2
2 Usia
a. < 25 tahun
b. 26-35 tahun
c. 36-46 tahun
d. 47-54 tahun
e. > 55 tahun 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
26 78,8 3 9,1 29 87,9
0 0 0 0 0 0
3 Tingkat Pendidikan
a. SMP
b. SMA
c. D3
d. S1 3 9,1 1 3,0 4 12,1
0 0 0 0 0 0
1 3,0 0 0 1 3,0
3 9,1 1 3,0 4 12,1
10 30,3 2 6,1 12 36,4
4 Masa Kerja
a. < 5 tahun
b. 5-10 tahun
c. 11-15 tahun
d. 16-20 tahun
e. > 20 tahun 15 45,5 1 3,0 16 48,5
Sumber: Kuesioner yang telah diolah
Berdasarkan tabel tersebut diatas dapat diinterprestasikan sebagai berikut:
Sebagian besar para pemimpin/mandor di PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun
Pasir Malang adalah berjenis kelamin laki-laki yaitu sebesar 87,9%. Hal ini
dikarenakan para pemimpin dituntut untuk bersikap tegas dalam pengambilan
keputusan sedangkan para pemimpin/mandor wanita sebesar 12,1%.
Dan responden dengna rentang usia 36-46 tahun adalah responden yang
paling banyak yaitu sebesar 66,7%.pada usia ini responden tergolong dalam
61
Bab IV Hasil dan Pembahasan
tingkat usia produktif yang tentunya semangat dan kemauan bekerjanya masi
sangat tinggi.
Dapat diketahui berdasarkan table diatas, bahwa responden dengan tingkat
pendidikan SMA merupakan responden yang terbanyak yaitu sebesar 87,9%
dalam mengangkat para pemimpin/mandor, perusahaan menetapkan batas
minimum pendidikan para pmimpin/mandor yaitu ada pada tingkat SMA sehingga
banyak pemimpin/mandornya lulusan SMA diangkat sebagai pemimpin/mandor.
Dan tingkat pendidikan yang terbesar setelah SMA adalah S1, adapun para
pemimpin/mandor yang memiliki pendidikan akhirnya sarjana sebagian dari
mereka mndapatkannya sebelum bekerja dan sebagian lagi ada yang
mendapatkannya setelah mereka bekerja atau ketika bekerja pada PT. Perkebunan
Nusantara VIII Kebun Pasir Malang.
Dilihat dari masa kerja para pemimpin/mandor yang ada dalam tabel diatas
responden yang memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun adalah responden yang
lebih banyak yaitu sebesar 48,5%,
4.3 Gaya Kepemimpinan Transformasional pada PT. Perkebunan
Nusantara VIII Kebun Pasir Malang
Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam suatu organisasi atau
perusahaan. di PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang, seorang
pemimpin harus memiliki leksibilitas, kemampuan dan kemauan untuk
mengarahkan, mengatur dan menyatukan kekuatan kerja karyawan dalam
62
Bab IV Hasil dan Pembahasan
mengantisipasi perubahan sehingga memberikan nuansa baru pada perusahaan
yang dipimpin/dikelolanya.
Dalam kepemimpinan transformasional yang terjadi tidak hanya sekedar
pertukaran namun juga melibatkan pengembangan hubungan yang lebih ketat
antara atasan dan bawahan.
Seorang pemimpin transformasional mendapat karismanya dari pandangan
pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak pengaruh dalam
dapatkan bawahannya. Seorang pemimpin yang inspirasional dapat
mengartikulasikan tujuan bersama serta dapat menentukan suatu pengertian
mengenai apa yang dirasakan penting serta apa yang dirasakan benar.
Pemimpin dituntut untuk dapat membantu bawahannya mampu
memikirkan kembali mengenai masalah-masalah lama dengan metode dan cara
baru. Seorang pemimpin harus mampu untuk memperlakukan bawahannya secara
berbeda-beda tetapi adil dan menyediakan prasarana dalam rangka pencapaian
tujuan serta memberikan pekerjaan menantang bagi bawahan yang menyukai
tantangan.
Dengan menggunakan multifactor leadership questionnaire (MLQ), yang
dikembangkan oleh B. M. Bass dan B. J Avolio. Penulis dapat menilai gaya
kepemimpinan transformasional dengan prosedur sebagai berikut:
1. Mengklasifikasikan 21 item pernyataan kedalam tujuh faktor
Faktor 1. Idealized influence, disajikan pada item pernyataan no.1, no.2 dan
no.3
63
Bab IV Hasil dan Pembahasan
Faktor 2. Inspirational motivation, disajikan pada item pernyataan no.3, no.4
dan no.5
Faktor 3. Intellectual stimulation, disajikan pada item pernyataan no.6, no.7
dan no.8
Faktor 4. Individualized consideration, disajikan pada item penyataan no.9,
no.10 dan no.11
Faktor 5. Contingent reward, disajikan pada item penyataan no.12, no.13 dan
no.14
Faktor 6. Management-by-exception, disajikan pada item penyataan no.15,
no.16 dan no.17
Faktor 7. Laissez- faire leadership, jumlahkan pada item penyataan no.19,
no.20dan no.21
2. Nilai ketujuh faktor ditentukan dengan menjumlahkan tiga item pernyataan
yang sudah diklasifikasikan diatas.
3. Untuk menentukan tingkat kepemimpinan trasformasional digunakan skala
penilaian sebagai berikut:
Tabel 4.2
Tabel Skala Nilai Gaya
Kepemimpinan Transformasional
Nilai rata-rata Kategori 0-4 Rendah 5-8 Sedang 9-12 Tinggi
64
Bab IV Hasil dan Pembahasan
Tanggapan responden terhadapa gaya kepemimpinan pada PT. Perkebunan
Nusantara VIII Kebun Pasir Malang.
Tabel 4.3
Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan transformasional
Tanggapan responden S CS J SK Total
No Pernyataan
F BT4
F BT3
F BT2
F BT1
F JB
Idealized influence 1 bawahan senang disekitarnya 13 52 16 48 4 8 - - 33 108 2 Telah memenuhi kepercayaan
bawahan 5 20 23 69 5 10 - - 33 99
3 Bawahan bangga berhubungan dengan saya
16 64 17 51 - - - - 33 115
Jumlah 322 Rata-rata 9,76 Inspirational motivation 4 Mengekspresikan dengan sedikit
kata sederhana apa yang dapat dan harus dilakukan
10 40 13 39 8 16 2 2 33 97
5 Memberikan citra yang menarik 12 48 17 17 4 8 - - 33 107 6 Membantu memberikan makna
dalam pekerjaan 10 40 21 21 2 4 - - 33 107
Jumlah 311 Rata-rata 9,42 Intellectual stimulation 7 Mendukung untuk memikirkan
masalah lama dengan cara baru 7 28 17 51 8 16 1 1 33 96
8 Memberikan cara baru untuk melihat sesuatu yang rumit
4 16 16 48 13 26 - - 33 90
9 Menyuruh untuk memikirkan kembali gagasan yang belum pernah diragukan sebelumnya
5 20 18 54 9 18 1 1 33 93
Jumlah 279 Rata-rata 8,45 Individualized consideration 10 Membantu mengembangkan diri 11 44 20 60 2 4 - - 33 108 11 Membiarkan tahu bagai mana
memikirkan yang mereka lakukan 7 28 15 45 9 18 2 2 33 93
12 Memberika n perhatian pribadi kepada siapa saja
7 28 14 42 12 24 - - 33 94
Jumlah 293 Rata-rata 8,94 Contingent reward 13 Memberitahu apa yang harus
dilakukan bila ingin dihargai 6 24 17 51 10 20 - - 33 95
65
Bab IV Hasil dan Pembahasan
14 Memberi penghargan sewaktu mencapai tujuan
7 28 16 48 8 16 2 2 33 94
15 Meminta perhatian pada apa yang didapatkan atas apa yang mereka penuhi
13 32 15 45 9 18 - - 33 96
Jumlah 285 Rata-rata 8,63 Management-by-exception 16 Merasa puas sewaktu memenuhi
standar yang telah disetujui 12 48 14 42 7 14 - - 33 104
17 Selama sesuatu itu berjalan, tidak mencoba merubah sesuatu
7 28 19 57 7 14 - - 33 99
18 Memberi tahu standar yang harus diketahui untuk menjalankan pekerjaan
13 52 16 48 4 8 - - 33 97
Jumlah 311 Rata-rata 9,63 Laissez- faire leadership 19 Saya senang melihat bawahan
bekerja dengan cara yang sama seperti biasa
10 40 18 54 5 10 - - 33 104
20 Apapun yang bawahan lakukan adalah baik menurut saya
6 24 18 54 9 18 - - 33 96
21 Saya meminta tidak lebih dari bawahan apa yang seharusnya penting
8 32 16 48 8 16 1 1 33 97
Jumlah 297 Rata-rata 9,00 Sumber: kuesioner yang diolah (2007) Keterangan: BT4 = Bobot Tertimbang untuk tanggapan sering (F x 4) BT3 = Bobot Tertimbang untuk tanggapan cukup sering (F x 3) BT2 = Bobot Tertimbang untuk tanggapan jarang (F x 2) BT1 = Bobot tertimbang untuk tanggapan satu kali (F x 1) JB = Jumlah Bobot (BT4 + BT3 + BT2 + BT1)
Dari tabel 4.3 diatas dapat di interprestasikan sebagai berikut:
1. Idealized influence
Penyataan no.1, no.2 dan no.3 termasuk kedalam pengaruh idealisasi,
yang menunjukan apakah bawahan menunjukan adanya pengaruh idealisasi,
66
Bab IV Hasil dan Pembahasan
apakah atasan menahan kepercayaan bawahan , menjaga kepercayaan dan
kehormatan kepada karyawan, menunjukan pengabdian kepada mereka,
menarik harapan dan impiannya dan bertindak sebagai model peranannya.
Berdasarkan tanggapan responden pada tabel 4.2 mengenai jawaban
masing-masing pimpinan, nilai rata-rata yang diperoleh dari 33 reponden
adalah 9,76. Apabila dimasukkan pada tabel klasifikasi (4.3) dapat diketahui
bahwa tanggapan responden tinggi. Secara garis besar sudah terlihat pengaruh
idealisasi terhadap gaya kepemimpinan transformasional tinggi, para atasan
berusaha untuk membuat bawahannya senang berada disekitarnya, berusaha
untuk percaya kepada bawahan dan membuat bawahan selalu bangga apabila
berhubungan dengan atasan.
2. Inspirational motivation
Penyataan no.3, no.4 dan no.5 termasuk kedalam motivasi inspirasi,
mengukur tingkat dimana atasan memberikan visi, menggunakan simbol dan
citra yang pantas untuk membantu bawahan memfokuskan pekerjaannya dan
mencoba membuat bawahan merasa pekerjaannya berarti.
Berdasarkan tanggapan responden pada tabel 4.2 mengenai jawaban
masing-masing pimpinan, nilai rata-rata yang diperoleh dari 33 reponden
adalah 9,42. Apabila dimasukkan pada tabel klasifikasi (4.3) dapat diketahui
bahwa tanggapan responden tinggi. Dalam faktor motivasi atasan sudah
dikatakan baik, atasan dapat mengekspresikan dengan kata sederhana apa
yang dapat dan hurus kita lakukan, memberikan citra yang menarik terhadap
67
Bab IV Hasil dan Pembahasan
apa yang akan dilakukan dan atasan selalu membantu bawahan menemukan
makna dalam pekerjaan.
3. Intellectual stimulation
Pernyataan no.7, no.8 dan no.9 termasuk kedalam faktor stimulasi
intelektual, menunjukan tingkat dimana atasan memberanikan orang lain
untuk kreatif dalam melihat masalah-masalah lama dengan jalan baru,
menciptakan lingkungan yang toleransi mungkin posisinya ekstrik dan
mengembangkan orang-orang untuk mempertanyakan nilai dan keyakinannya
dan organisasinya.
Berdasarkan tanggapan responden pada tabel 4.2 mengenai jawaban
masing-masing pimpinan, nilai rata-rata yang diperoleh dari 33 reponden
adalah 8,45. Apabila dimasukkan pada tabel klasifikasi (4.3) dapat diketahui
bahwa tanggapan responden sedang. Para atasan menilai faktor ini sedang itu
artinya bahwa atasan tidak selalu atau kadang-kadang mendukung orang lain
untuk memikirkan tentang masalah lama dengan jalan baru, memberitahu
bawahannya cara baru melihat sesuatu yang rumit, dan kadang-kadang atasan
menyuruh bawahannya memikirkan kembali gagasan lama dengan cara baru.
4. Individualized consideration
Pernyataan no.10, no.11 dan no12 termasuk kedalam petimbangan
individu, menunjukan tingkat dimana atasan menujukan minat anda pada
kesejakteraan bawahan, penugasan proyek secara individu, dan memberi
perhatian kepada siapa saja yang tampak kurang terlibat dalam kelompok.
68
Bab IV Hasil dan Pembahasan
Berdasarkan tanggapan responden pada tabel 4.2 mengenai jawaban
masing-masing pimpinan, nilai rata-rata yang diperoleh dari 33 reponden
adalah 8,94. Apabila dimasukkan pada tabel klasifikasi (4.3) dapat diketahui
bahwa tanggapan responden sedang. Dari tanggapan responden menjukan
sedang dalam membantu bawahan mengembangkan diri, membiarkan
bawahan tahu bagaimana atasan memikirkan yang mereka lakukan, dan
memberikan perhatia pribadi kepada bawahan yang tampak ditolak.
5. Contingent reward
Pernyataan no.13, no.14 dan no.15 termasuk kedalam penghargaan
kontingen menunjukan tingkat dimana anda memberi tahu orang lain apa yang
harus dilakukan agar dihargai, menekankan apa yang anda harapkan darinya
dan mengetahui penyelesaiannya.
Berdasarkan tanggapan responden pada tabel 4.2 mengenai jawaban
masing-masing pimpinan, nilai rata-rata yang diperoleh dari 33 reponden
adalah 8,64. Apabila dimasukkan pada tabel klasifikasi (4.3) dapat diketahui
bahwa tanggapan responden sedang. Pada faktor ini responden menyatakan
sedang itu artinya bahwa faktor ini
6. Management-by-exception
Pernyataan no.16, no.17 dan no.18 termasuk kedalam manajemen
dengan pengecualian, memperkirakan apakah atasan memberi tahu bawahan
keperluan pekerjaan sesuai dengan standar penampilan dan percaya bahwa
“bila saya merusak, tidak perlu memperbaiki
69
Bab IV Hasil dan Pembahasan
Berdasarkan tanggapan responden pada tabel 4.2 mengenai jawaban
masing-masing pimpinan, nilai rata-rata yang diperoleh dari 33 reponden
adalah 9,42. Apabila dimasukkan pada tabel klasifikasi (4.3) dapat diketahui
bahwa tanggapan responden tinggi. Itu berarti atasan merasa puas sewaktu
bawahannya memenuhi standar yang telah disetujui, selama sesuatu itu
berjalan, atasan tidak berusaha untuk merubah sesuatu, dan atasan selalu
memberi tahu bawahannya standar yang harus diketahui untuk menjalankan
pekerjaan.
7. Laissez- faire leadership
Pernyataan no.19, no,20 dan no,21 termasuk kedalam laissez-faire,
mengukur apakah atasan membutuhkan sedikit dari bawahan seperti perkataan
“biarkan sesuatu berjalan dan biarkan yang lainnya berjalan sendirinya”.
Berdasarkan tanggapan responden pada tabel 4.2 mengenai jawaban
masing-masing pimpinan, nilai rata-rata yang diperoleh dari 33 reponden adalah
9,00. Apabila dimasukkan pada tabel klasifikasi (4.3) dapat diketahui bahwa
tanggapan responden tinggi. Atasan senang melihat bawahannya bekerja dengan
cara yang sama seperti biasa, apapun yang bawahan lakukan adalah baik menurut
atasan dan atasan tidak memimta lebih dari bawahan apa yang sepenuhnya
penting.
70
Bab IV Hasil dan Pembahasan
4.4 Komitmen Organisasi pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun
Pasir Malang
Dalam rangka meningkatkan komitmen organisasi PT. Perkebunan
Nusantara VIII Kebun Pasir Malang, berusaha meningkatkan komitmen organisasi
dengan berbagai cara memberikan tanggung jawab yang besar dalam pekerjaan
diharapkan karyawan akan memberikan komitmen pada perusahaan dengan baik
sehingga akan tercipta komitmen organisasi, perusahaan atau organisasi
memberikan peluang untuk memberikan promosi secara terbuka kepada karyawan
serta memberikan alternative untuk mendapatkan pekerjaan baru untuk karyawan
yang memiliki komitmen rendah.
Peningkatan komitmen organisasi dapat dinilai dengan kemampuan
karyawan untuk menyelesaikan diri dengan lingkungan pekerjaannya. Dalam hal
ini karyawan yang berusia tua akan memiliki pengalaman yang tinggi bila
dibandingkan dengan karyawan yang berusia muda terhadap komitmen organisasi.
Organisasi dapat melakukan berbagai macam cara untuk membantu
karyawan baru belajar dan menjadikan mereka anggota organisasi yang produktif
maka akan tercipta komitmen organisasi.
Pendapat responden mengenai ukuran-ukuran dari indikator Komitmen
Organisasi secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.4 berikut ini:
71
Bab IV Hasil dan Pembahasan
Tabel 4.4
Pendapat responden mengenai Komitmen Organisasi
Tanggapan Responden SS S RR TS STS TOTAL No. Pernyataan
F % F % F % F % F % F %
1 Tanggung jawab yang besar dalam bekerja sehingga memiliki komitmen tinggi
11 33,3 17 51,5 4 12,1 1 3,0 0 0 33 100
2
Memberikan peluang untuk melakukan promosi dan alternatife untuk mendapat pekerjaan baru
6 18,2 19 57,6 8 24,2 0 0 0 0 33 100
3 Kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan
6 18,2 22 66,67 5 15,1 1 3,0 0 0 33 100
4 Dukungan dengna berbagai cara 10 30,3 16 48,5 6 18,2 0 0 0 0 33 100
Sumber: Kuesioner yang diolah (2007)
Berdasarkan tabel 4.4 diatas dapat di interpretasikan sebagai berikut:
1. Pada pernyataan no. 1 sebanyak 84,85% dari responden menyatakan setuju,
artinya bahwa tanggung jawab yang besar dalam bekerja dapat
mempengaruhi komitmen organisasi menjadi tinggi. Sebanyak 12,1%
responden menyatakan ragu-ragu, artinya tanggung jawab bukan merupakan
faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi menjadi tinggi. Dan
sebanyak 6,1% dari responden menyatakan tidak setuju, artinya tanggung
jawab tidak mempengaruhi komitmen organisasi menjadi tinggi.
2. Pada pernyataan no. 2 sebanyak 75,8% menyatakan setuju, artinya bahwa
peluang untuk melakukan promosi secara terbuka serta alternatif mendapat
pekerjaan baru dari perusahaan sangat mempengaruhi komitmen organisasi
menjadi semakin tinggi. Sedangkan sebanyak 24,2% menyatakan ragu-ragu,
artinya menurut karyawan peluang untuk melakukan promosi secara terbuka
72
Bab IV Hasil dan Pembahasan
dan alternatif untuk mendapatkan pekerjaan baru tindak selalu mempengaruhi
tingkat komitmen organisasi.
3. Pada pernyataan no. 3 sebanyak 84,9% menyatakan setuju, artinya bahwa
kemampuan menyesuaikan diri dengan lingkungan yang dimiliki karyawan
mempengaruhi komitmen menjadi lebih tinggi. Dalam hal ini karyawan yang
berusia tua akan memiliki pengalaman yang tinggi bila dibandingkan dengan
karyawan yang berusia muda terhadap komitmen organisasi. Dan 24,2%
menyatakan ragu-ragu, artinya bahwa komitmen organisasi yang tinggi tidak
selalu dipengaruhi oleh kemampuan menyesuaikan diri dengan lingkungan
pekerjaan.
4. Pada pernyataan no.4 sebanyak 78,8%, artinya bahwa dukungan dengan
berbagai cara yang diberikan perusahaan kepada karyawannya menjadikan
karyawan yang produktif dan tercipta komitmen yang tinggi. Sedangkan
18,2% responden menyatakan Ragu-ragu artinya dukungan perusahaan tidak
selalu dapat menjadikan karyawan produktif dan memiliki komitmen yang
tinggi pada perusahaan.
Tabel 4.5
Kategori dan Nilai Rata-rata Komitmen Organisasi Kategori Rata-rata
Sangat kuat 4,00-5,00
Kuat 3,00-3,99
Cukup kuat 2,00-2,99
Lemah 1,00-1,99
Berdasarkan Tabel pada lampiran 1 mengenai nilai rata-rata jawaban dari
masing-masing pimpinan terhadap Komitmen Organisasi, pada umumnya nilai
73
Bab IV Hasil dan Pembahasan
yang diperoleh dari 33 responden dengan nilai 4,05 (kategori sangat setuju).
Dengan demikian bahwa gaya kepemimpinan trasformasional pada PT.
Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang tingkatannya sangat setuju dan
bisa disebut juga sangat tinggi.
4.5 Gambaran Umum Kepuasan Kerja Pada PT. Perkebunan Nusantara
VIII Kebun Pasir Malang
Kepuasan kerja adalah suatu sikap emosional yang menyenangkan atau
tidak menyenangkan dari pribadi seseorang atau karyawan terhadap suatu
pekerjaan dengan apa yang diberikan dari pekerjaan tersebut. Keberhasilan
pengelolaan organisasi atau perusahaan bisnis sangat ditentukan oleh efektifitas
kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Dalam hal ini seorang pemimpin
harus memiliki teknik-teknik untuk dapat memelihara prestasi dan kepuasan kerja
untuk memberikan dukungan kepada bawahan agar dapat melaksanakan tugas
sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
Kepuasan kerja memberikan pengaruh bagi bagi pencapaian tujuan yang
ingin dicapai oleh perusahaan. Apabila kepuasan kerja meningkat maka tujuan
yang ingin dicapai oleh perusahaan dapat segera dicapai
Dalam usaha peningkatan kepuasan kerja karyawan PT. Perkebunan
Nusantara VIII Kebun Pasir Malang memberikan dukungan-dukungan berupa
keamanan kerja, penghargaan, kondisi kerja yang nyaman, hubungan kerja yang
harmonis dan lain sebagainya sehingga diharapkan dengan terselenggaranya usaha
tersebut maka tingkat kepuasan kerja dapat lebih tinggi lagi dan merasa senang
74
Bab IV Hasil dan Pembahasan
dengan pekerjaan yang mereka hadapai dengan begitu mereka diharapkan bisa
bekerja dengan produktif.
Tabel 4.6
Pendapat responden mengenai Kepuasan Kerja
Tanggapan Responden SS S RR TS STS TOTAL No. Pernyataan
F % F % F % F % F % F %
1 Bisa mengembangkan diri selama bekerja diperusahaan 9 27,3 18 54,5 4 12,1 2 6,1 0 0 33 100
2 Merasa puas dengan kemajuan yang didapatkan 6 18,2 21 36,6 5 15,1 1 3,1 0 0 33 100
3 Tanggung jawab yang dipikul sebagai wujud kepuasan kerja
4 12,1 21 36,6 4 12,1 3 9,1 1 3,1 33 100
4 Dapat melakukan pekerjaan dengan baik 8 24,2 23 69,7 2 6,1 0 0 0 0 33 100
5 Penghargaan yang didapat sesuai dengan prestasi 8 24,2 24 72,7 1 3,1 0 0 0 0 33 100
6 Dapat meningkatkan prestasi kerja 10 30,3 22 66,7 1 3,0 0 0 0 0 33 100
7 Keamanan bekerja yang diterima dari perusahaan 10 30,3 19 57,6 3 9,1 1 3,0 0 0 33 100
8 Merasa puas dengan status diperusahaan 5 15,15 21 36,6 5 15,15 2 6.1 0 0 33 100
9 Kehidupan pribadi dihormati oleh perusahaan 14 42,4 18 54,5 0 0 1 3,1 0 0 33 100
10 Berhubungan baik dengan bawahan 5 15,1 23 69,7 4 12,1 1 3,1 0 0 33 100
11 Upah yang diterima sesuai dengan kinerja 5 15,1 22 66,7 4 12,1 2 6,1 0 0 33 100
12 Puas dengan kondisi kerja tempat saya bekerja 1 3,0 23 69,7 7 21,2 2 6,1 0 0 33 100
Sumber: kuesioner yang diolah (2007)
Berdasarkan tabel 4.5 diatas dapat di interpretasikan sebagai berikut:
1. Pada pernyataan no. 1 sebanyak 81,8% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya bahwa mereka bisa menembangkan diri selama bekerja
diperusahaan. Perusahaan memberikan peluang dan dukungan untuk karyawan
yang memiliki keinginan untuk berkembang. Dan sebanyak 12,1% resoponden
menyatakan ragu-ragu, artinya mereka ragu bisa mengembangkan diri
75
Bab IV Hasil dan Pembahasan
diperusahaan. Sedangkan 6,1% responden menyatakan tidak setuju, artinya
mereka tidak setuju bisa mengembangkan diri selama bekerja diperusahaan
ini. Mereka tidak merasa selama bekerja diperusahaan ini bisa
mengembangkan diri.
2. Pada pernyataan no. 2 sebanyak 72,8% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya bahwa meraka merasa puas dengan kemajuan yang mereka
dapat sesuai dengan kinerja kerja. Meraka merasa mendapat kemajuan dalam
bekerja baik itu dalam bekerja maupun dalam kehidupan pribadi selama
bekerja diperusahaan. Dan sebanyak 15,1% responden menyatakan ragu-ragu,
artinya bahwa mereka ragu apakah mereka mengalami kemajuan atau tidak
selama bekerja. Sedangkan 3,1% responden menyatakan tidak setuju, artinya
mereka tidak setuju bahwa mereka mendapatkan kemajuan selama bekerja
diperusahaan ini, mereka merasa selama bekerja mereka tidak mendapat
kemajuan.
3. Pada pernyataan no. 3 sebanyak 75,7% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya bahwa mereka merasa tanggung jawab yang mereka pikul
sebagai wujud dari kepuasan kerja terhadap perusahaan, tanggung jawab
tinggi mencerminkan bahwa karyawan memiliki kepuasan kerja yang tinggi.
Dan 12,15% dari responden menyatakan ragu-ragu artinya mereka ragu bahwa
tanggung jawab yang mereka pikul sebagai wujud dari kepuasan kerja.
Sedangkan 12,15% rensonden menyatakan tidak setuju dan sangat tidak
setuju, artinya mereka tidak setuju tanggung jawab yang mereka pikul sebagai
wujud dari kepuasan kerja, mereka berpendapat bahwa janggung jawab
76
Bab IV Hasil dan Pembahasan
merupakan bagian dari pekerjaan, apabila melakukan pekerjaan secara
langsung kita harus mempertanggung jawabkan pekerjaan tersebut.
4. Pada pernyataan no. 4 sebanyak 93,9% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya bahwa mereka merasa puas karena dapat melakukan
pekerjaan dengan baik. Mereka merasa bisa melakukan pekerjaan dengan
baik sebagai wujud dari kepuasan kerja. Sedangkan 6,1% responden
menyatakan ragu-ragu, artinya mereka ragu bahwa mereka telah melakukan
pekerjaan dengan baik karena mereka berpikir bisa melakukan pekerjaan itu
lebih baik lagi.
5. Pada pernyataan no. 5 sebanyak 96,9% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya bahwa mereka puas dengan penghargaan yang diterimanya
sesuai dengan prestasi kerja.penghargaan yang mereka dapat benar-benar atas
kemampuan dan prestasi kerja selama ini. Dan sebanyak 3,1% responden
menyatakan ragu-ragu, artinya mereka ragu atas penghargaan yang mereka
dapatkan sesuai dengan prestasi kerja, penghargaan bisa juga didapat bukan
karena prestasi kerja.
6. Pada pernyataan no. 6 sebanyak 96,9% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya bahwa mereka merasa puas dapat meningkatkan prestasi
kerja mereka, mereka merasa bahwa peningkatan prestasi kerja sebagai wujud
dari kepuasan kerja, mereka bekerja dengan baik karena mereka merasa puas
bekerja diperusahaan ini. Sedangkan sebanyak 3,1% responden menyatakan
ragu-ragu, artinya mereka ragu merasa puas dapat meningkatkan prestasi
kerja.
77
Bab IV Hasil dan Pembahasan
7. Pada pernyataan no. 7 sebanyak 87,8% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya mereka merasa puas dengan keamana kerja yang mereka
terima dari perusahaan. perusahaan sangat menjamin keamanan kerja selam
mereka melakukan pekerjaan dengan baik maka mereka tidak akan kehilangan
pekerjaannya. Dan sebanyak 9,1% menyatakan ragu-ragu, artinya mereka ragu
perusahaan bisa memberikan keaman kerja kepada mereka.sedangkan 3,1%
responden menyatakan tidak setuju, artinya mereka tidak setuju merasa puas
dengan keamanan kerja. Mereka merasa tidak mendapatkan keamanan kerja
dari karyawan.
8. Pada pernyataan no. 8 sebanyak 84,15% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya bahwa mereka merasa puas dengan status mereka
diperusahaan. Mereka merasa puas dengan status sebagai pegawai tetap
diperusahaan. Sedangkan sebanyak 15,15% responden menjawab ragu-ragu,
artinya mereka ragu dengan status mereka diperusahaan. Sedangkan 6,1%
reponden menyatakan tidak setuju, artinya mereka tidak setuju dengan status
yang mereka dapatkan dari perusahaan.
9. Pada pernyataan no. 9 sebanyak 96,9% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya mereka merasa bahwa kehidupan pribadinya sangat
dihargai oleh perusahaan. Perusahaan sangat menghargai kehidupan pribadi
para karyawan, dengan tidak ikut campur dan memberikan solusi apabila
mereka membutuhkannya. Dan 3,1% responden menyatakan tidak setuju,
artinya mereka tidak setuju bahwa perusahaan menghargai kehidupan pribadi
mereka.
78
Bab IV Hasil dan Pembahasan
10. Pada pernyataan no. 10 sebanyak 84,8% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya mereka merasa diperhatikan dan diperlakukan dengan baik
oleh bawahan selama memimpin di perusahaan ini, atasan memiliki hubungan
yang harmonis dengan bawahan sehingga menjadi tim kerja yang solid. Dan
12,1% responden menyatakan ragu-ragu, artinya mereka ragu merasa
diperhatikan dan perlakukan dengan baik oleh karyawan. Sedangkan 3,1%
responden menyatakan tidak setuju, artinya bahwa mereka tidak merasa
diperhatikan dan diperlakukan dengan baik oleh bawahan, itu artinya mereka
tidak memiliki hubungan baik dengan para bawahannya.
11. Pada pernyataan no. 11 sebanyak 81,8% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya mereka merasa puas dengan upah yang mereka terima
sesuai dengan kinerja kerja mereka. Dan sebanyak 6,1% responden
menyatakan ragu-ragu, artinya mereka merasa ragu upah yang mereka
dapatkan sesuai dengan kinerja kerja dikarenakan upah yang mereka dapatkan
tidak dapat memenuhi kebutuhan sehari-hari.
12. Pada pernyataan no. 12 sebanyak 72,7% responden menyatakan sangat setuju
dan setuju, artinya mereka merasa puas dengan kondisi kerja tempat mereka
bekerja. Mereka merasa puas dengan fasilitas-fasilitas yang disediakan dan
memiliki hubungan yang harmonis antara mereka. Dan sebanyak 21,2%
responden menyatakan ragu-ragu, artinya mereka ragu apakah merasa puas
atau tidak dengan kondisi kerja tempat mereka bekerja. Sedangkan 6,1%
responden menyatakan tidak setuju, artinya mereka tidak puas dengan kondisi
kerja tempat mereka bekerja.
79
Bab IV Hasil dan Pembahasan
Tabel 4.7
Kategori dan Nilai Rata-rata Kepuasan Kerja Kategori Rata-rata
Sangat tinggi 4,00-5,00
Tinggi 3,00-3,99
Cukup tinggi 2,00-2,99
Rendah 1,00-1,99
Berdasarkan Tabel pada lampiran 2 mengenai nilai rata-rata jawaban
dari masing-masing pimpinan terhadap Kepuasan Kerja, pada umumnya nilai
yang diperoleh dari 33 responden dengan nilai 4,03 (kategori sangat setuju).
Dengan demikian bahwa Kepuasan Kerja pada PT. Perkebunan Nusantara
VIII Kebun Pasir Malang tingkatannya sangat setuju dan bisa disebut juga
sangat tinggi.
4.6 Metode MSI (Method of Successive Interval)
Data pengamatan yang dikumpulkan di lapangan menggunakan skala
likert atau tingkat pengukurannya berskala ordinal. Karena dalam penelitian ini
ingin diketahui besarnya pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional
terhadap Komitmen Organisasi dan Kepuasan kerja yang skala minimalnya
interval, maka terlebih dahulu data yang berskala likert tersebut diubah menjadi
skala interval. Penaikan skala ordinal ke interval menggunakan Methode of
Succesive Interval (MSI) dari Hayes (1963) untuk masing-masing item yang valid.
Sebagai contoh ilustrasi, cara menaikan skala ordinal untuk item pertama
(item valid) menjadi skala interval adalah sebagai berikut :
80
Bab IV Hasil dan Pembahasan
Tabel 4.8 MSI untuk Item 1
Skor frek Proporsi Proporsi
Kumulatif Z Densitas SV
1 4 0.256889 0.17519 -0.89578 0.267095 -1.33486
2 16 0.277778 0.56296 -0.09296 0.397222 -0.72846
3 13 0.055556 1.00000 * * 2.01431
Sumber : Data Hasil Analisis Kuesioner (2007)
Skala (Skor = 2) = -1.33486 + | -1.33486| + 1 = 1
Skala (Skor = 3) = -0.72846 + |-1.33486 | + 1 = 1.6064
Skala (Skor = 4) = 2.01431 + |-1.33486 | + 1 = 3.34917
Begitu seterusnya hingga item terakhir, proses peningkatan skala ordinal
ke interval disajikan dalam Lampiran 6.
4.7 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Komitmen
Organisasi pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang
Hipotesis 1 (H1) “ Terdapat pengaruh yang signifikan antara Gaya Kepemimpinan
Transformasional dengan Komitmen Organisasi”
Untuk melihat seberapa besar pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional terhadap Komitmen Organisasi pada PT. Perkebunan Nusantara
VIII, maka dilakukan pengujian hipotesis menggunakan uji statistik Regresi
Linier Sederhana. Perhitungan statistik ini menggunakan alat bantu komputer
dengan program SPSS (Statistical Product & Service Solution) for Windows
Release 12.0 dengan menggunakan metode Metode rata-rata hitung. Pada
81
Bab IV Hasil dan Pembahasan
lampiran 7 diperlihatkan deskripsi dari kedua variable yang diregresikan. Variabel
Komitmen Organisasi memiliki rata-rata 16,29 dengan standar deviasi 1,43 dan
jumlah kasus 33. sedangkan variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional
memiliki rata-rata 64,24 dengan standar deviasi 5,30 dan jumlah kasus 33.
Pada lampiran 7 juga dijelaskan tentang variabel yang dimasukan, dimana
semua variable dimasukan adalah variable Gaya Kepemimpinan
Transformasional. Sedang variable yang dikeluarkan (removed) tidak ada.
Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui R2 (R Square) sebesar
0,410 atau 41% (lampiran 7). artinya bahwa 41 % Variabel Komitmen Organisasi
bisa dijelaskan oleh variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional, sedangkan
sisanya dipengaruhi oleh variabel lain sebesar 100% - 4,1 % = 59%. R square
berkisar pada angka 0 sampai 1, sehingga pengaruh gaya kepemimpinan
transformasional terhadap komitmen organisasi cukup erat.
Untuk mengetahui apakah suatu hipotesis diterima atau ditolak maka
dilakukan pengujian tingkat signifikansi rs dengan perhitungan sebagai berikut :
a. Uji t
Menggunakan tingkat keyakinan 95%, kemudian dibandingkan t hitung
dengan t tabel, dengan ketentuan :
Jika : t hitung < t tabel 0,05 (dk = n-2), maka Ho diterima,
t hitung > t tabel 0,05 (dk = n-2), maka Ho ditolak
Dari perhitungan yang diperoleh yang mana nilai t hitung dibandingkan dengan
nilai t tabel pada signifikansi α = 0,05 dan dk 33-2 =31, sedangkan t hitung 2,546
dan t tabel 2,0315. dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa t hitung > t tabel (2,546
82
Bab IV Hasil dan Pembahasan
>2,0315). Oleh karena itu dengan t hitung yang lebih besar dari t tabel, maka Ha
diterima. Dengan demikian hipotesis 1 yang dirumuskan pada bab I yaitu terdapat
pengaruh yang signifikan antara Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap
Komitmen Organisasi, dapat diterima.
b. Uji Signifikansi
Uji signifikansi ini penulis membandingkan antara hasil signifikansi dalam
program SPSS 12 For Window dengan tingkat signifikansi yang penulis tetapkan
yaitu 0,05. adapun kriteria yang digunakan adalah sebagai berikut :
- Jika tingkat signifikansi hitung > 0,05, maka Ho diterima
- Jika tingkat signifikansi hitung < 0,05, maka Ho ditolak
Berdasarkan hasil dari program SPSS 12 for window bahwa tingkat signifikansi
yang diketahui sebesar 0,000 yang artinya jauh lebih kecil dari 0,05, maka Ho
ditolak. Ingin menunjukan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara Gaya
Kepemimpinan Transformasional terhadap Komitmen Organisasi.
Setelah melakukan uji keputusan dengan menggunakan dua uji keputusan,
maka keputusan yang diajukan oleh penulis ternyata dapat diterima. Karena dari
kedua kriteria Ho ditolak, hasilnya dapat dilihat dari uji t, t hitung (2,546) lebih
besar dari t tabel (2,0315). Uji signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari tingkat
signifikansi yang penulis tetapkan yaitu sebesar 0,05. artinya terdapat pengaruh
yang cukup erat (0,410) antara Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap
Komitmen Organisasi
83
Bab IV Hasil dan Pembahasan
4.8 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan
Kerja Pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang
Hipotesis 2 (H2) “ Terdapat pengaruh yang signifikan antara Gaya Kepemimpinan
Transformasional dengan Kepuasan Kerja”
Untuk melihat seberapa besar pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional terhadap Kepuasan Kerja pada PT. Perkebunan Nusantara VIII,
maka dilakukan pengujian hipotesis menggunakan uji statistik Regresi Linier
Sederhana. Perhitungan statistic ini menggunakan alat bantu komputer dengan
program SPSS (Statistical Product & Service Solution) for Windows Release 12.0
dengan menggunakan metode rata-rata hitung. Pada lampiran 7 diperlihatkan
deskripsi dari kedua variable yang diregresikan. Variabel Kepuasan Kerja
memiliki rata-rata 48,77 dengan standar deviasi 2,28 dan jumlah kasus 33.
sedangkan variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional memiliki rata-rata
64,24 dengan standar deviasi 5,30 dan jumlah kasus 33.
Pada lampiran 7 juga dijelaskan tentang variabel yang dimasukan,
dimana semua variabel dimasukan adalah variabel Gaya Kepemimpinan
Transformasional. Sedang variable yang dikeluarkan (removed) tidak ada.
Berdasarkan perhitungan diatas dapat diketahui R2 (R Square) sebesar
0,510 atau 51% (lampiran 7). artinya bahwa 51 % Variabel Kepuasan Kerja bisa
dijelaskan oleh variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional, sedangkan
sisanya dipengaruhi oleh variabel lain sebesar 100% - 51 % = 49%. R square
berkisar pada angka 0 sampai 1, sehingga pengaruh gaya kepemimpinan
transformasional terhadap kepuasan kerja cukup erat .
84
Bab IV Hasil dan Pembahasan
Untuk mengetahui apakah suatu hipotesis diterima atau ditolak maka
dilakukan pengujian tingkat signifikansi rs dengan perhitungan sebagai berikut :
a. Uji t
Menggunakan tingkat keyakinan 95%, kemudian dibandingkan t hitung
dengan t tabel, dengan ketentuan :
Jika : t hitung < t tabel 0,05 (dk = n-2), maka Ho diterima,
t hitung > t tabel 0,05 (dk = n-2), maka Ho ditolak
Dari perhitungan yang diperoleh yang mana nilai t hitung dibandingkan dengan
nilai t tabel pada signifikansi α = 0,05 dan df 33-2 =31, sedangkan t hitung 2,554
dan t tabel 2,0315 . dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa t hitung > t tabel (2,554
> 2,0315). Oleh karena itu dengan t hitung yang lebih besar dari t tabel, maka Ha
diterima. Dengan demikian hipotesis 2 yang dirumuskan pada bab I yaitu terdapat
pengaruh yang signifikan antara Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kepuasan Kerja, dapat diterima.
b. Uji Signifikansi
Uji signifikansi ini penulis membandingkan antara hasil signifikansi dalam
program SPSS 12 For Window dengan tingkat signifikansi yang penulis tetapkan
yaitu 0,05. adapun kriteria yang digunakan adalah sebagai berikut :
- Jika tingkat signifikansi hitung > 0,05, maka Ho diterima
- Jika tingkat signifikansi hitung < 0,05, maka Ho ditolak
Berdasarkan hasil dari program SPSS 12 for window bahwa tingkat
signifikansi yang diketahui sebesar 0,000 yang artinya jauh lebih kecil dari 0,05,
85
Bab IV Hasil dan Pembahasan
maka Ho ditolak. Menunjukan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara
gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja.
Setelah melakukan uji keputusan dengan menggunakan dua uji keputusan,
maka keputusan yang diajukan oleh penulis ternyata dapat diterima. Karena dari
kedua kriteria Ho ditolak, hasilnya dapat dilihat dari uji t, t hitung (2,554) lebih
besar dari t tabel (2,0315). Uji signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari tingkat
signifikansi yang penulis tetapkan yaitu sebesar 0,05. artinya terdapat pengaruh
yang cukup erat (0,510) antara Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kepuasan Kerja.
86
Bab V Kesimpulan dan Saran
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Setelah penulis mengadakan penelitian tentang Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Transformasional terhadap Komitmen Organisasi dan Kepuasan
Kerja pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang, baik secara
pengamatan langsung maupun tidak langsung melalui penyebaran kuesioner dan
wawamcara, maka penulis dapat memberikan kesimpulan sebagai berikut:
1. Secara keseluruhan Gaya Kepemimpinan Transformasional di PT.
Perkebunan Nusantara VIII dikategorikan tinggi, karena berdasarkan tabel
skala nilai dapat diketahui bahwa pada faktor 1 responden menyatakan tinggi
dengan nilai 9,76, factor 2 responden menyatakan tinggi dengan nilai 9,42,
factor 3 responden menyatakan sedang dengan nilai 8, 45, faktor 4 responden
menyatakan sedang dengan nilai 8,94, factor 5 responden menyatakan sedang
dengan nilai 8,63, factor 6 responden menyatakan tinggi sengan nilai 9, 63
dan untuk factor 7 responden menyatakan tinggi dengan nilai 9,00. Pada
umumnya gaya kepemimpinan transformasional sudah terarah dengan baik,
antara atasan dan bawahan saling menaikan diri ke arah moralitas dan
motivasi yang lebih tinggi.
87
Bab V Kesimpulan dan Saran
2. Tingkat Komitmen Organisasi di PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir
Malang sudah dikatakan sangat kuat, berdasarkan tabel klasifikasi yang
berkisar pada angka 1 sampai 5 dapat diketahui responden menyatakan kuat
dengan nilai rata-rata 4,05. Secara garis besar sudah terlihat bahwa
komitmen organisasi yang dirasakan sudah sangat kuat antara karyawan
dengan organisasi.
3. Kepuasan kerja di PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang sangat
tinggi dapat dilihat dari tabel klasifikasi yang berkisar pada angka 1 sampai 5
diketahui bahwa responden menjawab sangat tinggi dengan nilai rata-rata
4,03. Kepuasan kerja yang ada diperusahaan telah berjalan dengan baik,
karyawan merasa kepuasan kerjanya tinggi selama bekerja di perusahaan.
4. Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap komitmen
organisasi. Dari analisis statistik dapat diperoleh angka bahwa 41% komitmen
organisasi dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan transformasional sedangkan
sisanya 59% dipengaruhi oleh faktor lain. Dengan demikian dapat
disimpulkan terdapat pengaruh yang cukup erat antara gaya kepemimpinan
transformasional dengan komitmen organisasi.
5. Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap komitmen
organisasi. Dari analisis statistik dapat diperoleh angka bahwa 51 %
komitmen organisasi dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan transformasional
sedangkan sisanya 59% dipengaruhi oleh faktor lain. Dengan demikian dapat
88
Bab V Kesimpulan dan Saran
disimpulkan terdapat pengaruh yang cukup erat antara gaya kepemimpinan
transformasional dengan kepuasan kerja.
5.2 Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, maka penulis memberikan saran
pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang adalah sebagai berikut :
1. Gaya kepemimpinan transformasional pada PT. Perkebunan Nusantara VIII
Kebun Pasir Malang sudah dikatakan tinggi tetapi sebaiknya perusahaan
memberikan banyak lagi perhatian dan usahanya dalam mengembangkan gaya
transformasional karena pada beberapa item pernyataan responden masi
mengatakan rendah. Sehingga perusahaan harus memberikan perhatian
terhadapa item-item pernyataan tersebut dengan cara para atasan menyuruh
bawahannya untuk memikirkan gagasan yang belum pernah diragukan
sebelumnya, memberikan perhatian pribadi kepada bawahan ynag tampak
ditolak atau karyawan yang sedang membutuhkan perhatian, dan perlunya
pemberian penghargaan kepada karyawan pada waktu mencapai tujuan.
Sehingga gaya kepemimpinan transformasional dapat terlaksana dengan baik
pada perusahaan.
2. Dalam hal komitmen organisasi , dilihat dari tanggapan responden dari setiap
pernyataan kuesioner variabel komitmen organisasi pada PT. Perkebunan
Nusantara VIII Kebun Pasir sudah dikatakan kuat. Itu berarti usaha-usaha
yang dilakukan oleh perusahaan susah dikatakan baik dan mendapat respon
89
Bab V Kesimpulan dan Saran
yang baik pula dari karyawan. Tetapi alangkah baiknya apabila perusahaan
terus meningkatkan komitmen organisasi sehingga tunjuan perusahaan dapat
tercapai.
3. Kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan terhadap perusahaan sangat
tinggi, tetapi pada pernyataan responden masih ada yang menyatakan rendah.
Sehingga perusahaan harus lebih meningkatkan ketidak puasan karyawan
yang diantaranya memberikan tanggung jawab yang sesuai dengan pekerjaan,
memberikan status, mempertimbangkan kembali upah yang diberikan
perusahaan, dan kenyamanan kondisi kerja.
90
DAFTAR PUSTAKA Alex, S. Niti Semito, Drs. 1992. Manajemen Personalia. Jakarta: Ghalia Indonesia. Arikunto, Suharsimi, Dr., 1993. Prosedur Penelitian. Edisi kedua. Rineka Cipta: Jakarta. As,ad moh, Drs, Su, Psi. 1991. Psikologi Industri. Edisi Keempat. Yogyakarta:
Liberty. Bass, B.M. dan Avolio, B.J. 1990. Transformational Leadership Development.
Consulting Psychologists Press, Inc. Palo Alto California. Flippo B. Edwin. 1993. Manajemen Personalia. edisi keenam termahan Moh.
As’ad. Jakarta: Erlangga Gibson, Invancevich, dan Donnelly. Organizations, Behavior, Structure,
Processes. 9 Edition, Richard D. Irwin Inc, 1997. Greenberg,J., dan Baron, R.A. 1955. Behavior in Organization: Understanding
and Managing the Human Side of Work edisi 5, Prentice Hall International Editions.
Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,
edisi 2, Yogyakarta: BPFE Harist, Benyamin. 2005. Teori Organisasi 3. Jilid ketiga, Bandung: Insani Press. Hasibuan, Malayu, Drs. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke
VIII. Jakarta: Haji Masagung. Lako, Andreas. 2004. Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi, edisi satu,
Yogyakarta: Amara Books. Mangkunegara, AA. Anwar Prabu. 1993. Manajemen Sumber Daya Manusai,
Bandung: Rosdakarya Safaria, Triantoro. 2004. Kepemimpinan, ed.1, cetakan pertama. Yogyakarta:
Graha ilmu Siegel Signey. 1990. Statistik Non Parametik untuk Ilmu Sosial. Jakarta:
Gramedia. Stoner, A.F. James dan Freemand, Edward. R, 1994. Manajement. Singapore:
Simon dan Schuster
91
Sugiono. 2003. Metode Penelitian Bisnis, Cet. 5, Bandung: CV Alfabeta Sutanto, AB. 1997. Budaya Perusahaan Manajemen dan Persaingan Bisnis.
Jakarta: Elexmedia Komputindo. Thoha, Miftah. 2003. Prilaku Organisasional, ed.1, cetakan empat belas. Jakarta:
Raja Grapindo Persada. Vandenberg, R.J., dan Lance, C.E. 1992. Examining the causal Order of Job
Satisfaction and Organizational Commitment. Journal of Manajement, Vol 18, 153-167.
92
Lampiran 2
Lembar kesioner
Kepada Yth,
Bapak / Ibu Responden
Di
Tempat
Assalamualaikum wr. wb
Sehubungan dengan penelitian yang penulis lakukan lakukan di PT.
Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang. Dengan ini penulis mohon
kesediaan Bapak / Ibu untuk mengisi kuesioner ini.
Penelitian ini dilakukan untuk mengumpulkan data dan informasi yang
semata-mata untuk tujuan penelitian guna penyusunan skripsi dalam
menyelesaikan skripsi dalam menyelesaikan studi di Universitas Islam Bandung
(UNISBA).
Atas kesediaan Bapak / Ibu yang telah meluangkan waktunya untuk
mengisi kuesioner ini penulis ucapkan terima kasih.
Wassalam
Penulis
A. Karakteristik Responden
Responden pada penelitian ini adalah manajer atau karyawan yang memiliki
bawahan.
Petunjuk :
Isilah informasi yang sesuai dengan keadaan Bapak / Ibu
1. Jenis Kelamin =
2. Usia (dalam tahun) =
3. Pendidikan Terakhir =
4. Masa Kerja =
B. Kuesioner Gaya Kepemimpinan Transformasional
Untuk mengukur Gaya Kepemimpinan Transformasional, anda diminta untuk
memilih diantara pernyataan dibawah ini yang dianggap paling sesuai dengan
kondisi atau pilihan anda. Berilah tanda silang (X) pada kolom yang tersedia :
SK= Satu kali, J=Jarang, CS=Cukup Sering, S=Sering.
Nilai No Pernyataan SK J CS S
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11
12
13
Saya membuat orang lain senang disekitar saya. Orang lain telah memenuhi kepercayaan saya. Orang lain bangga berhubungan dengan saya. Saya mengekspresikan dengan sedikit kata sederhana apa yang dapat dan harus kita lakukan. Saya memberikan citra yang menarik terhadap apa yang dapat kita lakukan. Saya membantu orang lain memberikan makna dalam pekerjaannya. Saya mendukung orang lain untuk memikirkan tentang masalah lama dengan jalan baru. Saya memberikan orang lain cara baru melihat sesuatu yang rumit. Saya menyuruh orang lain untuk memikirkan kembali gagasan yang belum pernah diragukan sebelumnya. Saya membantu orang lain mengembangkan dirinya. Saya membiarkan orang lain tahu bagaimana saya memikirkan yang mereka lakukan. Saya memberikan perhatian pribadi kepada siapa saja yang tampak ditolak. Saya memberitahu orang lain apa yang harus
14
15
16
17
18
19
20
21
dilakukan bila mereka ingin dihargai pekerjaannya. Saya memberikan pengenalan/penghargaan sewaktu orang lain mencapai tujuannya. Saya meminta perhatian pada apa yang orang lain dapatkan atas apa yang mereka penuhi. Saya puas sewaktu orang lain memenuhi standar yang telah disetujui. Selama sesuatu itu berjalan, saya tidak mencoba merubah sesuatu. Saya memberitahu orang lain standar yang mereka harus ketahui untuk menjalankan pekerjaanya. Saya senang orang lain terus bekerja dengan cara yang sama seperti biasa. Apapun yang orang l.ain ingin lakukan adalah baik menurut saya. Saya meminta tidak lebih dari orang lain apa yang sepenuhnya penting.
C. Kuesioner Komitmen Organisasi
Untuk mengukur Komitmen Organisasi, anda diminta untuk memilih diantara
pernyataan dibawah ini yang dianggap paling sesuai dengan kondisi atau pilihan
anda. Berilah tanda silang (X) pada kolom yang tersedia : SS=Sangat Setuju,
S=Setuju, R=Ragu-ragu, TS=Tidak Setuju, STS=Sangat Tidak Setuju
Nilai No Pernyataan SS S R TS STS
1 2 3 4
Perusahaan memberikan tanggung jawab yang besar dalam pekerjaan sehingga memiliki komitmen yang tinggi untuk perusahaan. Perusahaan memberikan peluang untuk melakukan promosi secara terbuka untuk saya serta memberika alternatif untuk mendapat pekerjaan baru bagi karyawan yang memiliki komitmen yang rendah. Saya memiliki kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan sehingga saya memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Perusahaan memberikan dukungan kepada saya dengan berbagai cara sehingga saya menjadi karyawan yang produktif dan tercipta komitmen pada perusahaan.
D. Kuesioner Kepuasan Kerja
Untuk mengukur Kepuasan Kerja, anda diminta untuk memilih diantara
pernyataan dibawah ini yang dianggap paling sesuai dengan kondisi atau pilihan
anda. Berilah tanda silang (X) pada kolom yang tersedia : SS=Sangat Setuju,
S=Setuju, R=Ragu-ragu, TS=Tidak Setuju, STS=Sangat Tidak Setuju
Nilai No Pernyataan SS S R TS STS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
11
12
Saya merasa bisa mengembangkan diri selama bekerja diperusahaan ini. Saya merasa puas dengan kemajuan yang saya dapatkan sesuai dengan kinerja kerja. Saya merasa bahwa tanggung jawab yang saya pukul sebagai wujud dari kepuasan kerja terhadap perusahaan. Saya merasa puas karena saya dapat melakukan suatu pekerjaan dengan baik. Saya merasa puas dengan penghargaan yang saya dapatkan sesuai prestasi kerja. Saya merasa puas dapat meningkatkan prestasi kerja. Saya merasa puas dengan keamanan bekerja yang saya terima dari perusahaan. Saya merasa puas dengan status saya di perusahaan. Saya merasa kehidupan pribadi saya sangat dihargai oleh perusahaan. Saya merasa diperhatikan dan diperlakukan dengan baik oleh bawahan selama saya bekerja diperusahaan. Saya merasa puas dengan upah yang saya terima sesuai dengan kinerja saya. Saya merasa puas dengan kondisi kerja tempat saya bekerja
Lampiran 2
R/P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total Mean
1 3 2 3 2 4 3 2 2 3 3 1 2 3 3 2 4 4 3 3 2 3 57 2,71
2 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 73 3,48
3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 56 2,67
4 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 2 2 3 2 3 2 4 3 2 2 62 2,95
5 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2 54 2,57
6 3 3 3 2 3 3 3 2 1 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 54 2,57
7 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 4 60 2,86
8 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 55 2,62
9 3 3 4 4 3 4 3 3 2 3 2 2 3 4 3 2 4 4 3 2 3 64 3,05
10 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 2 3 2 4 3 4 4 3 2 69 3,29
11 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 2 4 4 3 4 3 4 3 4 3 2 71 3,38
12 4 3 3 2 4 2 2 3 3 3 3 3 3 4 2 4 3 4 3 2 2 62 2,95
13 2 3 3 1 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 2 3 3 4 3 3 3 63 3,00
14 3 2 4 3 4 4 3 3 2 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 62 2,95
15 3 2 3 4 3 3 4 3 2 4 3 2 3 2 1 3 2 3 2 3 4 59 2,81
16 3 3 4 3 3 4 3 2 3 2 4 2 4 3 3 4 4 4 3 3 3 67 3,19
17 4 4 3 2 4 4 2 3 4 4 3 3 2 4 3 2 3 3 2 3 3 65 3,10
18 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 1 3 2 3 4 2 3 4 3 3 4 66 3,14
19 3 3 4 3 4 3 4 2 3 3 2 3 3 2 4 3 2 4 4 3 3 65 3,10
20 4 3 3 2 3 4 3 3 4 3 2 2 4 2 3 4 2 4 3 3 3 64 3,05
21 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 4 3 68 3,24
22 2 3 4 3 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3 3 3 4 3 2 3 3 63 3,00
23 3 4 4 3 2 4 3 2 3 3 3 3 2 1 3 2 3 3 3 2 3 59 2,81
24 3 3 3 4 3 3 4 2 4 2 4 3 3 3 2 4 2 2 4 2 4 64 3,05
25 4 2 3 3 4 3 2 3 3 4 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 2 63 3,00
26 4 3 3 1 4 4 3 2 3 4 3 4 4 3 3 3 4 2 3 3 3 66 3,14
27 3 3 3 4 2 3 1 3 3 3 4 4 2 2 3 4 3 3 3 4 2 62 2,95
28 3 4 4 2 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 4 3 2 2 3 3 1 61 2,90
29 4 3 4 3 4 3 2 3 2 4 4 3 3 1 3 4 3 3 2 3 3 64 3,05
30 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 73 3,48
31 4 3 4 4 3 2 3 4 3 4 4 3 2 2 4 3 3 4 4 3 4 70 3,33
32 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 74 3,52
33 3 3 4 4 3 4 3 3 2 3 3 3 2 2 3 4 3 2 4 4 3 65 3,10
100,00
3,03
DATA ORDINAL UNTUK GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL (X)
Mean of mean
Total
R/P 1 2 3 4 Total Mean1 5 4 4 4 17 4,252 5 5 5 5 20 5,003 4 4 4 4 16 4,004 4 3 4 5 16 4,005 5 5 3 5 18 4,506 4 4 4 3 15 3,757 4 4 4 4 16 4,008 4 4 4 4 16 4,009 4 3 4 3 14 3,5010 3 4 4 4 15 3,7511 5 3 4 3 15 3,7512 4 3 4 4 15 3,7513 3 4 3 4 14 3,5014 5 3 4 5 17 4,2515 3 4 4 5 16 4,0016 4 5 4 4 17 4,2517 5 5 4 4 18 4,5018 2 3 4 5 14 3,5019 4 4 5 3 16 4,0020 4 3 4 4 15 3,7521 5 4 3 4 16 4,0022 4 5 5 3 17 4,2523 3 4 5 4 16 4,0024 4 4 4 5 17 4,2525 4 4 3 5 16 4,0026 5 4 4 4 17 4,2527 4 4 5 4 17 4,2528 4 3 4 5 16 4,0029 5 5 4 5 19 4,7530 5 4 5 4 18 4,5031 4 4 3 4 15 3,7532 5 4 4 3 16 4,0033 4 4 4 2 14 3,50
133,504,05
DATA ORDINAL UNTUK KOMITMEN ORGANISASI (Y1)
TotalMean of mean
R/P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Mean
1 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 51 4,25
2 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 54 4,50
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 48 4,00
4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 50 4,17
5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 49 4,08
6 4 5 4 3 4 5 3 4 4 4 4 4 48 4,00
7 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 45 3,75
8 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 4 47 3,92
9 5 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3 4 47 3,92
10 5 4 5 4 5 4 4 4 5 3 5 3 51 4,25
11 3 4 3 4 4 5 3 4 4 4 5 4 47 3,92
12 2 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 51 4,25
13 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 5 3 49 4,08
14 5 3 4 4 4 4 4 5 4 3 4 3 47 3,92
15 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 50 4,17
16 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 51 4,25
17 3 5 4 4 5 4 5 3 5 4 4 4 50 4,17
18 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 2 48 4,00
19 3 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 47 3,92
20 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 3 2 50 4,17
21 4 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 3 48 4,00
22 5 3 4 4 4 5 5 2 4 2 4 4 46 3,83
23 4 4 2 5 4 4 4 4 5 4 4 3 47 3,92
24 5 2 1 4 5 4 4 3 4 4 3 4 43 3,58
25 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 48 4,00
26 4 4 4 4 5 5 4 4 5 3 4 4 50 4,17
27 4 5 3 5 4 4 5 5 4 4 2 4 49 4,08
28 2 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 47 3,92
29 4 4 4 5 4 5 4 4 5 3 4 4 50 4,17
30 3 4 4 4 5 4 3 2 4 5 4 4 46 3,83
31 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 44 3,67
32 5 5 2 4 5 5 5 4 5 4 2 4 50 4,17
33 5 4 4 3 4 3 4 5 2 5 4 4 47 3,92
132,92
4,03
DATA ORDINAL UNTUK KEPUASAN KERJA (Y2)
Mean of mean
Total
R/P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total Mean
1 3,2651 1 1 3,3557 5,4769 4,4741 3,3946 1 4,1071 4,4856 1 1 4,0478 4,1619 3,3474 5,2576 5,4938 4,0338 4,366 1 4,1857 59,20 2,82
2 4,3462 3,2845 4,4788 5,3175 4,3716 4,4741 4,484 1 4,1071 4,4856 4,333 5,3073 4,0478 5,0366 5,4658 5,2576 4,3004 5,4075 5,339 5,4554 5,274 75,325 3,59
3 3,2651 1 1 3,3557 4,3716 4,4741 3,3946 4,4634 3,3985 4,4856 4,333 1 1 4,1619 4,5631 1 4,3004 4,0338 4,366 4,3769 4,1857 58,082 2,77
4 1 3,2845 1 4,0048 5,4769 5,6826 5,1174 4,4634 5,1597 5,094 4,333 1 1 4,1619 3,3474 4,4649 1 5,4075 4,366 1 3,373 65,513 3,12
5 1 3,2845 1 4,0048 4,3716 4,4741 4,484 1 3,3985 4,4856 3,3319 1 4,0478 3,4557 3,3474 4,4649 4,3004 4,0338 4,366 1 3,373 56,306 2,68
6 3,2651 3,2845 1 3,3557 4,3716 4,4741 4,484 1 1 4,4856 3,3319 1 4,0478 4,1619 4,5631 4,4649 1 4,0338 1,000 1 4,1857 56,341 2,68
7 3,2651 3,2845 1 4,0048 1 4,4741 3,3946 1 3,3985 4,4856 4,333 4,3782 4,0478 4,1619 3,3474 1 4,3004 4,0338 5,339 5,4554 5,274 62,42 2,97
8 3,2651 3,2845 1 3,3557 1 4,4741 3,3946 4,4634 3,3985 4,4856 3,3319 1 4,0478 4,1619 4,5631 4,4649 4,3004 4,0338 4,366 1 3,373 57,51 2,74
9 3,2651 3,2845 4,4788 5,3175 4,3716 5,6826 4,484 4,4634 3,3985 4,4856 3,3319 1 4,0478 5,0366 4,5631 1 5,4938 5,4075 4,366 1 4,1857 66,365 3,16
10 3,2651 3,2845 1 5,3175 5,4769 4,4741 5,1174 5,3548 4,1071 5,094 5,2479 4,3782 1 4,1619 3,3474 5,2576 4,3004 5,4075 5,339 4,3769 3,373 71,211 3,39
11 4,3462 4,1973 4,4788 4,0048 4,3716 4,4741 5,1174 5,3548 4,1071 4,4856 3,3319 5,3073 5,2457 4,1619 5,4658 4,4649 5,4938 4,0338 5,339 4,3769 3,373 73,409 3,50
12 4,3462 3,2845 1 3,3557 5,4769 1 3,3946 4,4634 4,1071 4,4856 4,333 4,3782 4,0478 5,0366 3,3474 5,2576 4,3004 5,4075 4,366 1 3,373 64,379 3,07
13 1 3,2845 1 1 4,3716 4,4741 5,1174 5,3548 4,1071 4,4856 4,333 4,3782 5,2457 4,1619 3,3474 4,4649 4,3004 5,4075 4,366 4,3769 4,1857 65,076 3,10
14 3,2651 1 4,4788 4,0048 5,4769 5,6826 4,484 4,4634 3,3985 5,094 4,333 4,3782 1 3,4557 4,5631 1 4,3004 4,0338 4,366 4,3769 4,1857 64,109 3,05
15 3,2651 1 1 5,3175 4,3716 4,4741 5,1174 4,4634 3,3985 5,094 4,333 1 4,0478 3,4557 1 4,4649 1 4,0338 1,000 4,3769 5,274 62,40 2,97
16 3,2651 3,2845 4,4788 4,0048 4,3716 5,6826 4,484 1 4,1071 1 5,2479 1 5,2457 4,1619 4,5631 5,2576 5,4938 5,4075 4,366 4,3769 4,1857 69,325 3,30
17 4,3462 4,1973 1 3,3557 5,4769 5,6826 3,3946 4,4634 5,1597 5,094 4,333 4,3782 1 5,0366 4,5631 1 4,3004 4,0338 1,000 4,3769 4,1857 67,076 3,19
18 4,3462 3,2845 4,4788 4,0048 5,4769 4,4741 4,484 4,4634 4,1071 5,094 1 4,3782 1 4,1619 5,4658 1 4,3004 5,4075 4,366 4,3769 5,274 68,143 3,24
19 3,2651 3,2845 4,4788 4,0048 5,4769 4,4741 5,1174 1 4,1071 4,4856 3,3319 4,3782 4,0478 3,4557 5,4658 4,4649 1 5,4075 5,339 4,3769 4,1857 67,034 3,19
20 4,3462 3,2845 1 3,3557 4,3716 5,6826 4,484 4,4634 5,1597 4,4856 3,3319 1 5,2457 3,4557 4,5631 5,2576 1 5,4075 4,366 4,3769 4,1857 65,305 3,11
21 4,3462 4,1973 4,4788 4,0048 5,4769 5,6826 4,484 4,4634 4,1071 4,4856 3,3319 1 4,0478 4,1619 4,5631 5,2576 4,3004 4,0338 4,366 5,4554 4,1857 69,412 3,31
22 1 3,2845 4,4788 4,0048 4,3716 4,4741 4,484 4,4634 5,1597 5,094 3,3319 1 4,0478 4,1619 4,5631 4,4649 5,4938 4,0338 1,000 4,3769 4,1857 65,413 3,11
23 3,2651 4,1973 4,4788 4,0048 1 5,6826 4,484 1 4,1071 4,4856 4,333 4,3782 1 1 4,5631 1 4,3004 4,0338 4,366 1 4,1857 62,367 2,97
24 3,2651 3,2845 1 5,3175 4,3716 4,4741 5,1174 1 5,1597 1 5,2479 4,3782 4,0478 4,1619 3,3474 5,2576 1 1 5,339 1 5,274 65,143 3,10
25 4,3462 1 1 4,0048 5,4769 4,4741 3,3946 4,4634 4,1071 5,094 4,333 4,3782 4,0478 5,0366 3,3474 4,4649 4,3004 4,0338 4,366 4,3769 3,373 64,132 3,05
26 4,3462 3,2845 1 1 5,4769 5,6826 4,484 1 4,1071 5,094 4,333 5,3073 5,2457 4,1619 4,5631 4,4649 5,4938 1 4,366 4,3769 4,1857 68,345 3,25
27 3,2651 3,2845 1 5,3175 1 4,4741 1 4,4634 4,1071 4,4856 5,2479 5,3073 1 3,4557 4,5631 5,2576 4,3004 4,0338 4,366 5,4554 3,373 65,141 3,10
28 3,2651 4,1973 4,4788 3,3557 4,3716 4,4741 4,484 1 4,1071 4,4856 4,333 5,3073 4,0478 4,1619 5,4658 4,4649 1 1 4,366 4,3769 1 64,231 3,06
29 4,3462 3,2845 4,4788 4,0048 5,4769 4,4741 3,3946 4,4634 3,3985 5,094 5,2479 4,3782 4,0478 1 4,5631 5,2576 4,3004 4,0338 1,000 4,3769 4,1857 65,143 3,10
30 4,3462 3,2845 4,4788 5,3175 4,3716 4,4741 4,484 1 4,1071 4,4856 4,333 5,3073 4,0478 5,0366 5,4658 5,2576 4,3004 5,4075 5,339 5,4554 5,274 75,243 3,58
31 4,3462 3,2845 4,4788 5,3175 4,3716 1 4,484 5,3548 4,1071 5,094 5,2479 4,3782 1 3,4557 5,4658 4,4649 4,3004 5,4075 5,339 4,3769 5,274 73,143 3,48
32 4,3462 3,2845 4,4788 5,3175 4,3716 4,4741 4,484 1 4,1071 4,4856 5,2479 5,3073 5,2457 5,0366 5,4658 4,4649 5,4938 5,4075 5,339 4,3769 5,274 80,214 3,82
33 3,2651 3,2845 4,4788 5,3175 4,3716 5,6826 4,484 4,4634 3,3985 4,4856 4,333 4,3782 1 3,4557 4,5631 5,2576 4,3004 1 5,339 5,4554 4,1857 86,50 4,12
101,56
3,08
DATA INTERVAL UNTUK GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL (X)
Total
Mean of mean
R/P 1 2 3 4 Total Mean1 5,18641 4,37163 4,14124 4,28395 17,98323 4,502 5,18641 5,17694 5,21741 5,38741 20,96817 5,243 4,36480 4,37163 4,14124 4,28395 17,16162 4,294 4,36480 1,00000 4,14124 5,38741 14,89345 3,725 5,18641 5,17694 1,00000 5,38741 16,75076 4,196 4,36480 4,37163 4,14124 3,38464 16,26231 4,077 4,36480 4,37163 4,14124 4,28395 17,16162 4,298 4,36480 4,37163 4,14124 4,28395 17,16162 4,299 4,36480 1,00000 4,14124 3,38464 12,89068 3,2210 3,85578 4,37163 4,14124 4,28395 16,65260 4,1611 5,18641 1,00000 4,14124 3,38464 13,71229 3,4312 4,36480 1,00000 4,14124 4,28395 13,78999 3,8513 3,85578 4,37163 1,00000 4,28395 13,51136 3,3814 5,18641 1,00000 4,14124 5,38741 15,71506 4,1415 3,85578 4,37163 4,14124 5,38741 17,75606 4,4416 4,36480 5,17694 4,14124 4,28395 17,96693 4,4917 5,18641 5,17694 4,14124 4,28395 18,78854 4,7018 1,00000 1,00000 4,14124 5,38741 11,52865 3,6219 4,36480 4,37163 5,21741 3,38464 17,33848 4,3320 4,36480 1,00000 4,14124 4,28395 13,78999 3,8321 5,18641 4,37163 1,00000 4,28395 14,84199 3,7622 4,36480 5,17694 5,21741 3,38464 18,14379 4,3523 3,85578 4,37163 5,21741 4,28395 17,72877 4,1324 4,36480 4,37163 4,14124 5,38741 18,26508 4,3025 4,36480 4,37163 1,00000 5,38741 15,12384 4,0426 5,18641 4,37163 4,14124 4,28395 17,98323 4,2727 4,36480 4,37163 5,21741 4,28395 18,23779 4,2728 4,36480 1,00000 4,14124 5,38741 14,89345 4,2129 5,18641 5,17694 4,14124 5,38741 19,89200 4,9730 5,18641 4,37163 5,21741 4,28395 19,05940 4,7631 4,36480 4,37163 1,00000 4,28395 14,02038 3,5132 5,18641 4,37163 4,14124 3,38464 17,08392 4,2733 4,36480 4,37163 4,14124 1,00000 13,87767 3,47
134,464,07
DATA INTERVAL UNTUK KOMITMEN ORGANISASI (Y1)
TotalMean 0f mean
R/P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Mean
1 4,787 4,675 4,160 3,670 4,658 4,679 5,457 4,233 3,723 5,124 4,777 4,325 52,765 4,40
2 5,688 5,437 4,160 4,706 4,658 5,245 4,962 4,233 3,723 4,446 4,777 4,325 50,653 4,22
3 4,787 4,675 4,160 3,670 4,658 4,679 4,962 4,233 4,322 4,446 4,777 4,325 50,876 4,24
4 4,787 4,675 4,160 3,670 4,658 4,679 4,962 4,233 3,723 5,124 4,777 4,325 51,342 4,28
5 5,688 4,675 4,160 3,670 4,658 4,679 4,962 4,233 3,723 4,446 4,777 3,913 50,345 4,20
6 4,787 5,437 4,160 1,000 4,658 5,245 3,766 4,233 4,322 4,446 4,777 4,325 49,265 4,11
7 4,787 4,675 4,160 3,670 4,658 1,000 1,000 4,233 4,322 4,446 4,777 4,325 46,053 3,84
8 4,787 4,675 2,598 3,670 4,658 4,679 4,962 4,233 4,322 4,446 5,246 4,325 47,157 3,93
9 5,688 4,675 3,107 3,670 4,658 4,679 4,962 3,167 3,723 4,446 3,598 4,325 48,254 4,02
10 5,688 4,675 5,517 3,670 4,658 4,679 4,962 4,233 3,723 4,303 5,246 3,913 52,499 4,37
11 3,888 4,675 3,107 3,670 4,658 5,245 3,766 4,233 4,322 4,446 5,246 4,325 51,581 4,30
12 1,000 5,437 4,160 4,706 4,658 4,679 4,962 5,408 4,322 4,446 5,246 5,113 52,153 4,35
13 4,787 3,856 4,160 3,670 4,658 4,679 5,457 4,233 3,723 4,446 5,246 3,913 50,357 4,20
14 5,688 3,856 4,160 3,670 4,658 4,679 4,962 5,408 4,322 4,303 4,777 3,913 47,243 3,94
15 4,787 4,675 4,160 3,670 4,658 4,679 4,962 5,408 3,723 4,446 4,777 4,325 51,341 4,28
16 4,787 4,675 5,517 4,706 4,658 5,245 4,962 4,233 4,322 4,446 4,777 4,325 52,143 4,35
17 3,888 5,437 4,160 3,670 4,658 4,679 5,457 3,167 3,723 4,446 4,777 4,325 52,387 4,37
18 4,787 4,675 5,517 3,670 4,658 4,679 5,457 4,233 4,322 4,446 4,777 1,000 50,124 4,18
19 3,888 4,675 4,160 3,670 1,000 5,245 4,962 4,233 4,322 4,446 4,777 4,325 49,703 4,14
20 4,787 4,675 5,517 4,706 4,658 5,245 5,457 4,233 3,723 4,446 3,598 1,000 52,046 4,34
21 4,787 3,856 4,160 3,670 4,658 4,679 5,457 4,233 4,322 5,124 4,777 3,913 47,562 3,96
22 5,688 3,856 4,160 3,670 4,658 5,245 5,457 1,000 4,322 1,000 4,777 4,325 48,158 4,01
23 4,787 4,675 2,598 4,706 4,658 4,679 4,962 4,233 3,723 4,446 4,777 3,913 47,979 4,00
24 5,688 1,000 1,000 3,670 4,658 4,679 4,962 3,167 4,322 4,446 3,598 4,325 45,516 3,79
25 4,787 4,675 3,107 3,670 4,658 4,679 5,457 4,233 4,322 4,446 4,777 4,325 53,136 4,43
26 4,787 4,675 4,160 3,670 4,658 5,245 4,962 4,233 3,723 4,303 4,777 4,325 51,245 4,27
27 4,787 5,437 3,107 4,706 4,658 4,679 5,457 5,408 4,322 4,446 1,000 4,325 51,254 4,27
28 1,000 4,675 4,160 4,706 4,658 4,679 4,962 3,167 4,322 4,446 4,777 4,325 49,877 4,16
29 4,787 4,675 4,160 4,706 4,658 5,245 4,962 4,233 3,723 4,303 4,777 4,325 52,256 4,35
30 3,888 4,675 4,160 3,670 4,658 4,679 3,766 1,000 4,322 5,124 4,777 4,325 49,043 4,09
31 4,787 3,856 4,160 3,670 4,658 4,679 4,962 3,167 4,322 4,446 3,598 3,913 46,156 3,85
32 5,688 5,437 2,598 3,670 4,658 5,245 5,457 4,233 3,723 4,446 1,000 4,325 50,482 4,21
33 5,688 4,675 4,160 1,000 4,658 1,000 4,962 5,408 1,000 5,124 4,777 4,325 46,777 3,90
134,92
4,09
DATA INTERVAL UNTUK KEPUASAN KERJA (Y2)
Total
Mean of mean
Lampiran 5
Lampiran Metode Successive Interval untuk variabel X Data Display item 1 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 4 0.256889 0.17519 -0.89578 0.267095 -1.33486 2 3 16 0.277778 0.56296 -0.09297 0.397222 -0.72846 3 4 13 0.055556 1.00000 * * 2.01431 Interval 1.00000 3.26511 4.34622 Data Display item 2 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 5 0.155407 0.21696 -0.89618 0.290575 -1.14466 2 3 23 0.414407 0.63037 0.30645 0.380642 -0.33107 3 4 5 0.379630 1.00000 * * 1.00598 Interval 1.00000 3.28454 4.19734 Data Display item 3 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 3 17 0.435185 0.94444 1.59322 0.112128 0.65882 2 4 16 0.055556 1.00000 * * 2.01831 Interval 1.00000 4.47876 Data Display item 4 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 1 2 0.055557 0.05557 -1.69322 0.113128 -2.01871 2 2 8 0.161852 0.15731 -1.00617 0.240620 -1.26222 3 3 13 0.775926 0.82222 0.95742 0.249751 -0.01371 4 4 10 0.166667 1.00000 * * 1.49922 Interval 1.00000 3.35568 4.00481 5.31751 Data Display item 5 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 4 0.092593 0.09259 -1.32496 0.165846 -1.79114 2 3 17 0.518519 0.61111 0.28222 0.383367 -0.41951 3 4 12 0.388889 1.00000 * * 0.98580 Interval 1.00000 4.37163 5.47694
Page 1 of 5
Data Display item 6 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 2 0.516667 0.45296 -0.09298 0.297222 -0.62059 2 3 21 0.525926 0.87669 1.22063 0.179395 0.58794 3 4 20 0.122222 1.00000 * * 1.80456 Interval 1.00000 4.47409 5.68262 Data Display item 7 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 1 1 0.055556 0.05556 -1.59322 0.112128 -2.01731 2 2 8 0.157407 0.21296 -0.79618 0.290575 -1.14466 3 3 17 0.620370 0.83333 0.96742 0.249851 0.06767 4 4 7 0.166667 1.00000 * * 1.48811 Interval 1.00000 3.39464 4.48395 5.11741 Data Display item 8 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 13 0.426667 0.42667 -0.22043 0.390307 -0.93640 2 3 16 0.537778 0.93444 1.59422 0.112228 0.52678 3 4 4 0.055557 1.00000 * * 2.01821 Interval 1.00000 4.46338 5.35481 Data Display item 9 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 1 1 0.046396 0.11185 -1.27117 0.188862 -1.41995 2 2 9 0.166668 0.27852 -0.61740 0.339734 -0.91143 3 3 18 0.565815 0.83333 0.96752 0.259851 0.14153 4 4 5 0.166668 1.00000 * * 1.49922 Interval 1.00000 3.39846 4.10707 5.15974 Data Display item 10 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 2 0.157407 0.21296 -0.79618 0.290575 -1.13388 2 3 20 0.620370 0.83333 0.96742 0.249851 0.06575 3 4 11 0.166667 1.00000 * * 1.49922 Interval 1.00000 4.48564 5.09395
Page 2 of 5
Data Display item 11 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 1 2 0.111111 0.21296 -0.79618 0.290575 -1.01449 2 2 9 0.259259 0.47222 -0.06968 0.397975 -0.41412 3 3 15 0.416667 0.88889 1.22064 0.189395 0.50078 4 4 7 0.111111 1.00000 * * 1.70434 Interval 1.00000 3.33189 4.33303 5.24787 Data Display item 12 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 12 0.379630 0.37963 -0.30645 0.380642 -1.00299 2 3 14 0.509259 0.88889 1.22064 0.189395 0.37566 3 4 7 0.111111 1.00000 * * 1.70478 Interval 1.00000 4.37822 5.30733 Data Display item 13 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 10 0.101852 0.10185 -1.27107 0.177862 -1.74639 2 3 17 0.731481 0.83333 0.96742 0.249851 -0.09853 3 4 6 0.166667 1.00000 * * 1.49922 Interval 1.00000 4.04778 5.24567 Data Display item 14 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 1 2 0.055556 0.05556 -1.59322 0.112128 -2.01842 2 2 8 0.574074 0.62963 0.33087 0.377692 -0.46278 3 3 16 0.314815 0.94444 1.59322 0.112128 0.84344 4 4 7 0.055556 1.00000 * * 2.01834 Interval 1.00000 3.45571 4.16186 5.03662 Data Display item 15 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 1 1 0.203704 0.20370 -0.82846 0.283055 -1.38965 2 2 9 0.425926 0.62963 0.33087 0.377692 -0.22228 3 3 15 0.314815 0.94444 1.59322 0.112128 0.84344 4 4 8 0.055556 1.00000 * * 2.01821 Interval 1.00000 3.34735 4.56310 5.46578
Page 3 of 5
Data Display item 16 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 6 0.055556 0.05556 -1.59322 0.112128 -2.01852 2 3 85 0.787037 0.84259 1.00517 0.240720 -0.16384 3 4 17 0.157407 1.00000 * * 1.52939 Interval 1.00000 4.46492 5.25759 Data Display item 17 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 7 0.046296 0.04630 -1.68188 0.096976 -2.09463 2 3 19 0.787037 0.83333 0.96742 0.249851 -0.19465 3 4 7 0.166667 1.00000 * * 1.49967 Interval 1.00000 4.30043 5.49378 Data Display item 18 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 4 0.111111 0.57407 0.18676 0.392045 0.04679 2 3 16 0.296296 0.87037 1.12814 0.211128 0.61070 3 4 13 0.129630 1.00000 * * 1.62860 Interval 1.00000 4.03378 5.40750
Data Display Item 19 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 5 0.212963 0.21296 -0.796183 0.290575 -1.36333 2 3 18 0.574074 0.78704 0.796183 0.290575 0.36745 3 4 10 0.212963 1.00000 * * 1.36555 Interval 1.00000 4.36555 5.33888 Data Display Item 20 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 9 0.361111 0.36111 -0.35549 0.374514 -1.03724 2 3 18 0.583333 0.94444 1.59322 0.112128 0.44976 3 4 6 0.055556 1.00000 * * 2.01857 Interval 1.00000 4.37692 5.45543
Page 4 of 5
Data Display Item 21 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 1 1 0.046296 0.04630 -1.68188 0.096976 -2.09434 2 2 8 0.370370 0.41667 -0.21043 0.390207 -0.79198 3 3 16 0.425926 0.84259 1.00517 0.240720 0.35068 4 4 8 0.157407 1.00000 * * 1.52945 Interval 1.00000 3.37295 4.18565 5.27395
Page 5 of 5
Lampiran Metode Successive Interval untuk variabel Y1 Data Display item 1 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 1 0.055556 0.05556 -1.59322 0.112128 -2.01386 2 3 4 0.101852 0.15741 -1.00517 0.240720 -1.26267 3 4 17 0.675926 0.83333 0.96742 0.249851 -0.01986 4 5 11 0.166667 1.00000 * * 1.49782 Interval 1.00000 3.85578 4.36480 5.18641 Data Display item 2 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 3 8 0.092593 0.09259 -1.32496 0.165846 -1.79114 2 4 19 0.518519 0.61111 0.28222 0.383367 -0.41951 3 5 6 0.388889 1.00000 * * 0.98580 Interval 1.00000 4.37163 6.17694 Data Display item 3 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 3 5 0.055556 0.05556 -1.59322 0.112128 -2.01831 2 4 22 0.777778 0.83333 0.96742 0.249851 -0.17707 3 5 6 0.166667 1.00000 * * 1.49911 Interval 1.00000 4.14124 5.21741 Data Display item 4 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 1 0.055556 0.05556 -1.59322 0.112128 -2.01986 2 3 6 0.157407 0.21296 -0.79618 0.290575 -1.11287 3 4 16 0.620370 0.83333 0.96742 0.249851 0.08765 4 5 10 0.166667 1.00000 * * 1.49687 Interval 1.00000 3.38464 4.28395 5.38741
Page 1 of 1
Lampiran Metode Successive Interval untuk variabel Y2 Data Display item 1 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 2 0.055556 0.05556 -1.59322 0.112128 -2.01356 2 3 4 0.157407 0.21296 -0.79618 0.290575 -1.13987 3 4 18 0.407407 0.62037 0.30645 0.380642 -0.22254 4 5 9 0.379630 1.00000 * * 1.00298 Interval 1.00000 3.88754 4.78724 5.68798 Data Display item 2 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 1 0.055556 0.05556 -1.59322 0.112128 -2.01835 2 3 5 0.101852 0.15741 -1.00517 0.240720 -1.26298 3 4 21 0.675926 0.83333 0.96742 0.249851 -0.01372 4 5 6 0.166667 1.00000 * * 1.49934 Interval 1.00000 3.85578 4.67480 5.43741 Data Display item 3 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 1 1 0.055556 0.05556 -1.59322 0.112128 -2.01831 2 2 3 0.046296 0.10185 -1.27107 0.177862 -1.41984 3 3 4 0.166667 0.26852 -0.61730 0.329734 -0.91123 4 4 21 0.564815 0.83333 0.96742 0.249851 0.14143 5 5 4 0.166667 1.00000 * * 1.49911 Interval 1.00000 2.59846 3.10707 4.15974 5.51741 Data Display item 4 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 3 2 0.527778 0.52778 0.06968 0.397975 -0.75487 2 4 23 0.407407 0.93519 1.51556 0.126514 0.66667 3 5 8 0.064815 1.00000 * * 1.95176 Interval 1.00000 3.67037 4.70598 Data Display item 5 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 3 1 0.379630 0.37963 -0.30645 0.380642 -1.00298 2 4 24 0.509259 0.88889 1.22064 0.189395 0.37576 3 5 8 0.111111 1.00000 * * 1.70456 Interval 1.00000 4.65821 5.70722
Page 1 of 3
Data Display item 6 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 3 2 0.101852 0.10185 -1.27107 0.177862 -1.74624 2 4 21 0.731481 0.83333 0.96742 0.249851 -0.09887 3 5 10 0.166667 1.00000 * * 1.49923 Interval 1.00000 4.64786 5.24539 Data Display item 7 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 1 0.055556 0.05556 -1.59322 0.112128 -2.01870 2 3 3 0.574074 0.62963 0.33087 0.377692 -0.46290 3 4 19 0.314815 0.94444 1.59322 0.112128 0.84322 4 5 10 0.055556 1.00000 * * 2.01876 Interval 1.00000 3.76571 4.96186 5.45662 Data Display item 8 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 2 0.203704 0.20370 -0.82846 0.283055 -1.38954 2 3 5 0.425926 0.62963 0.33087 0.377692 -0.22219 3 4 21 0.314815 0.94444 1.59322 0.112128 0.84355 4 5 5 0.055556 1.00000 * * 2.01831 Interval 1.00000 3.16735 4.23310 5.40785 Data Display item 9 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 1 0.254768 0.12536 0.787734 0.346769 0.47658 2 4 18 0.777778 0.77778 0.764710 0.297801 -0.38289 2 5 14 0.222222 1.00000 * * 1.34011 Interval 1.00000 3.72299 4,32185 Data Display Item 10 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 1 0.046296 0.04630 -1.68188 0.096976 -2.09468 2 3 4 0.370370 0.41667 -0.21043 0.390207 -0.79172 3 4 23 0.425926 0.84259 1.00517 0.240720 0.35097 4 5 5 0.157407 1.00000 * * 1.52928 Interval 1.00000 3.30295 4.44565 5.62395
Page 2 of 3
Data Display Item 11 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 2 0.055556 0.05556 -1.59322 0.112128 -2.01831 2 3 4 0.046296 0.10185 -1.27107 0.177862 -1.41984 3 4 22 0.629630 0.73148 0.61730 0.329734 -0.24121 4 5 5 0.268519 1.00000 * * 1.22798 Interval 1.00000 3.59846 4.77710 5.24629 Data Display Item 12 Row Ordinal frek prop prop_kum Z_val Z*_val SV 1 2 2 0.046296 0.04630 -1.68188 0.096976 -2.09468 2 3 7 0.157407 0.20370 -0.82846 0.283055 -1.18215 3 4 23 0.740741 0.94444 1.59322 0.112128 0.23075 4 5 1 0.055556 1.00000 * * 2.01831 Interval 1.00000 3.91253 4.32543 5.11298
Page 3 of 3
Lampiran Uji Regresi Gaya Kepemimpinan Transformasional (X) Terhadap Komitmen Organisasi (Y1)
Regression Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N Komitmen Organisasi 16,2896 1,43422 33Gaya Kepemimpinan Transformasional 64,2413 5,29860 33
Variables Entered/Removed(b)
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Gaya Kepemimpi
nan Transforma
sional(a)
. Enter
a All requested variables entered. b Dependent Variable: Komitmen Organisasi Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 ,498(a) ,410 ,402 ,55870a Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transformasional
ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig. Regression 312,093 1 312,093 32,298 ,000(a)
Residual 9,677 31 6,312
1
Total 321,770 32 a Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transformasional b Dependent Variable: Komitmen Organisasi
Coefficients(a)
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig. (Constant) 24,646 1,008 6,608 ,0001 Gaya Kepemimpinan Transformasional
,173 ,316 ,098 2,346 ,000
a Dependent Variable: Komitmen Organisasi
Lampiran Uji Regresi Gaya Kepemimpinan Transformasional (X) Terhadap Kepuasan Kerja
(Y2) Regression
Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N Kepuasan Kerja 48,7686 2,28303 33Gaya Kepemimpinan Transformasional 64,2413 5,29860 33
Variables Entered/Removed(b)
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Gaya Kepemimpi
nan Transforma
sional(a)
. Enter
a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kepuasan Kerja Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 ,599(a) ,510 ,502 ,18468a Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transformasional ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig. Regression 412,010 1 412,010 36,307 ,000(a)
Residual 1,057 31 9,034
1
Total 413,067 32 a Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transformasional b Dependent Variable: Kepuasan Kerja
Coefficients(a)
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig. (Constant) 26,346 1,333 9,040 ,0001 Gaya Kepemimpinan Transformasional
,206 ,181 ,110 2,554 ,000
a Dependent Variable: Kepuasan Kerja