perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
46
PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)
(Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta)
SKRIPSI
Diajukan untuk melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi
Syarat-Syarat Guna Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Manajemen pada Universitas Sebelas Maret
Surakarta
Oleh :
TRI HARYANTO
NIM. F1206542
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2011
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
47
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
48
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
49
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
50
MOTTO
Tiga sifat manusia yang merusak adalah : kikir yang dituruti, hawa nafsu yang diikuti,
serta sifat mengagumi diri sendiri yang berlebihan.
~ Nabi Muhammad Saw
Orang yang banyak ketawa itu kurang wibawanya. Orang yang suka menghina orang lain,
dia juga akan dihina. Orang yang mencintai akhirat, dunia pasti menyertainya.
Barangsiapa menjaga kehormatan orang lain, pasti kehormatan dirinya akan terjaga.
~ Sayidina Umar bin Khattab
Bersikaplah kukuh seperti batu karang yang tidak putus-putus-nya dipukul ombak. Ia
tidak saja tetap berdiri kukuh, bahkan ia menenteramkan amarah ombak dan gelombang
itu.
~ Marcus Aurelius
belajar dari pengalaman, bertanyalah pada orang-orang bijak, membaca pertanda-
pertanda dan tetap berusaha menjadi orang yang lebih baik dari hari kemarin.
~ Penulis
dari 250.478.351.100 langkah yang hendak kau tempuh, pastilah ada langkah pertama
yang senyata berat, tapi percayalah kau tak mampu melihat semuanya jikalau kau tak
mengambil keputusan untuk melangkahkan kaki pertama dari tempat kau berdiri, jangan
takut maju sekali pun perlahan, karena mereka yang timpang pun tak pernah berjalan
mundur.
enjoyed the lonelyness,accept the story gone,bury the feeling and realize life goes on..
~ Penulis
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
51
PERSEMBAHAN
Skripsi ini penulis persembahkan untuk:
~ALLAH SWT, pemilik semesta sebenarnya dan dzat yang kusebut Tuhan,
~Rosulullah SAW, orang pilihan dengan tugas brilian,
~Bapak dan Ibu, ketika aku lelah dan semangatku patah untuk meneruskan
perjuangan, terhenti oleh kerikil –kerikil yang kurasa terlampau tajam hingga
akhirnya aku pun memilih jeda!Kau tetap ada di sana…memberiku isyarat untuk
tetap bertahan sehingga terkumpul seluruh daya dunia. Semoga semua itu tak
akan pernah layu dan membuatku terus untuk tetap berjalan.
~Mbak dan Mas, manusia yang terlahir sebelum aku, thanks support dan
cerewetnya ngingetin skripsi disaat aku gila dengan gitar.
~Reno dan Sasa, keponakanku.
~Cashback, keluarga kedua sekaligus wadah penampung musikku, banyak ide gila
yang terbuang, terbungkus dan terbentuk saat kami meletakkan suara dalam
kotak musik kami.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
52
ABSTRAK
“PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
PADA KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)”
(Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta)
Tri Haryanto Nim F. 1206542
Pada era globalisasi dan pasar bebas pada saat ini organisasi harus
senantiasa melakukan perbaikan terus menerus di berbagai bidang dalam rangka menciptakan organisasi yang efektif dan membentuk keunggulan kompetitif agar mampu berkembang dan tetap berjaya di tengah ketatnya persaingan. Keefektifan organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi tak terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan adalah tulang punggung pengembangan organisasi, karena tanpa adanya kepemimpinan yang baik, maka akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk dapat beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang sedang terjadi di dalam maupun di luar organisasi.
Tujuan yang hendak dicapai dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh: 1) kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB; 2) Leader-Member Exchange pada kinerja dan OCB; dan 3) peran mediasi Leader-Member Exchange dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB Pada Kantor DPPKA Kota Surakarta.
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan metode survei. Target populasi penelitian adalah Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta yang diambil secara sensus, dimana seluruh populasi menjadi sampel pada penelitian ini. Adapun pengumpulan data ini dengan menggunakan kuesioner. Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan Structural Equation Modelling (SEM).
Hasil analisis data pada penelitian ini dapat diambil kesimpulan: (1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. (2) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. (3) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Leader-Member Exchange. (4) Leader-Member Exchange berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. (5) Leader-Member Exchange tidak berpengaruh signifikan positif terhadap OCB. (6) OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
Dalam penelitian ini hipotesis 1a dan 1b terbukti karena Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja dan OCB, hipotesis 2a terbukti dan 2b tidak terbukti (LMX berpengaruh positif pada kinerja, akan tetapi tidak berpengaruh positif pada OCB), hipotesis 3a terbukti, bahwa LMX memediasi
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
53
hubungan Kepemimpinan transformasional terhadap kinerja. Tetapi hipótesis 3b tidak terbukti karena LMX tidak memediasi hubungan Kepemimpinan transformasional terhadap OCB.
Kata kunci: Kepemimpinan Transformasional, Leader-Member Exchange,
Kinerja, dan OCB.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala kuasa-Nya sehingga skripsi
yang berjudul ” PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX)
DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA
KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR
(OCB) dapat diselesaikan oleh penulis sebagai syarat guna mencapai gelar
Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Berhasilnya penulisan skripsi ini adalah berkat bantuan dari berbagai pihak
yang dengan ketulusannya telah memberikan semangat, dorongan, serta
penagrahan kepada penulis. Oleh karena itu pada kesempatan ini, dengan segala
ketulusan dan kerendahan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada yang terhormat :
1. Prof. Bambang Sutopo, M.Com., Ak. Selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret Surakarta.
2. Dra. Endang Suhari, Msi. selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret Surakarta dan Reza Rahardian, SE, MSi. selaku
Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret
Surakarta
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
54
3. Joko Suyono, SE, Msi selaku pembimbing yang telah memberikan bimbingan
dan saran sampai terselesaikannya penulisan skripsi ini.
4. Semua dosen dan staff Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
yang telah membantu dalam pengerjaan skripsi ini baik secara langsung dan
tidak langsung.
5. Pimpinan dan Staf DPPKA Pemerintah Kota Surakarta yang telah membantu
dalam pembuatan dan penyelesaian skripsi ini.
6. Mas Budi (terimakasih atas bantuan dan teh manis-nya :D), Patria Indyah
Puspitasari (hahha...selayak partner in crime, akhirnya kita lulus..).
7. Wiwid, ade, aryo, bayu, hanin dan temen2 angkatan 2006 (hoiy, aku lulus cah
:D!!)
8. Dias, setyo, koko, dimang, elsa temen2 angkatan 2007- angkatan 2008
(terimakasih atas semangatnya kawan2!!)
9. Anak-anak Cashback (Vick, Rizal dan Rama), mari lanjutkan kawan..kita
telah banyak berkorban J
10. The Janoko, Rep dan Romeo, 3 gitar dengan berbagai cerita.
11. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah banyak
membantu penulis dalam menyusun skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna.
Untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran dari pembaca yang
sifatnya membangun guna kesempurnaan skripsi ini.
Akhir kata, penulis berharap semoga karya sederhana ini dapat bermanfaat
bagi semua pihak yang membutuhkan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
55
Surakarta, Maret 2011
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
56
HALAMAN JUDUL ....................................................................................
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING .........................................
HALAMAN PENGESAHAN .......................................................................
MOTTO ........................................................................................................
PERSEMBAHAN .........................................................................................
ABSTRAK ....................................................................................................
KATA PENGANTAR ..................................................................................
DAFTAR ISI .................................................................................................
DAFTAR TABEL ........................................................................................
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................
BAB I PENDAHULUAN .............................................................................
A. Latar Belakang Masalah ........................................................................
.................................................................................................................
B. Perumusan Masalah ..............................................................................
C. Tujuan Penelitian ..................................................................................
D. Manfaat Penelitian ................................................................................
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...................................................................
A. LMX ........................................................................................................
B. Kepemimpinan Transformasional ...........................................
C. Kinerja Karyawan ...................................................................
D. OCB ........................................................................................................
E. Penelitian Terdahulu ...............................................................................
F. Kerangka Pemikiran ................................................................................
G. Hipotesis .................................................................................................
ii
iii
iv
v
vi
vi
i
ix
xi
xi
i
1
7
7
8
9
1
0
1
8
2
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
57
BAB III METODE PENELITIAN .............................................................
A. Desain Penelitian ...................................................................................
B. Populasi, Sampel, dan Sampling ...........................................................
C. Definisi Operasional Variabel ................................................................
D. Sumber Data ............................................................................................
E. Instrumen Penelitian ...............................................................................
F. Metode Pengumpulan Data .....................................................................
G. Metode Analisis Data ............................................................................
1. Uji Kualitas Instrumen Penelitian ...................
..........................................................................
2. Analisis Structural Equation Model (SEM) ....
BAB IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ..................................
A. Gambaran Umum DPPKA Kota Surakarta ..............................
B. Diskripsi Data Responden .......................................................
C. Uji Kualitas Instrumen Penelitian ..........................................
1. Uji Validitas (validity convergent) .................................................
........................................................................................................
2. Uji Reliabilitas Konstruk ..............................................................
D. Uji Kecukupan Sampel .............................................................
E. Penilaian Model Fit ..................................................................
F. Modifikasi Model Struktural ....................................................
G. Uji Hipotesis .............................................................................
H. Pembahasan ..............................................................................
BAB V. PENUTUP .......................................................................................
A. Kesimpulan ...........................................................................................
B. ....................................................................................................... K
eterbatasan Penelitian ....................................................................................
C. ....................................................................................................... S
aran ...............................................................................................................
6
2
8
2
9
3
0
3
2
3
2
3
3
3
4
3
4
3
5
3
6
3
6
3
8
4
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
58
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................
LAMPIRAN ..................................................................................................
6
6
2
6
9
7
0
7
3
7
4
7
8
8
0
8
2
8
5
9
0
9
0
9
1
9
3
9
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
59
DAFTAR TABEL
Halaman
4
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
60
Tabel 3.1 Indikator Goodness-of-fit Model ..................................................
Tabel 4.1 Karakteristik Umur Responden......................................................
Tabel 4.2 Karaktersitik Jenis Kelamin Responden .......................................
Tabel 4.3 Karakteristik Pendidikan Terakhir Responden .............................
Tabel 4.4 Hasil Validitas Konvergen Kepemimpinan Transformasional ......
Tabel 4.5 Hasil Validitas Konvergen LMX ....................................................
Tabel 4.6 Hasil Validitas Konvergen Kinerja .................................................
Tabel 4.7 Hasil Validitas Konvergen OCB .....................................................
Tabel 4.8 Contruct Reliability .........................................................................
Tabel 4.9 Hasil Uji Normalitas .......................................................................
Tabel 4.10 Hasil Uji Outlier .............................................................................
Tabel 4.11 Evaluasi Goodness of Fit Indices ..................................................
Tabel 4.12 Evaluasi Goodness of Fit Indices setelah Modifikasi Model .......
Tabel 4.13 Hasil Pengujian Kausalitas ............................................................
45
63
63
64
70
71
72
72
74
75
77
79
81
82
DAFTAR GAMBAR
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
61
Halaman
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran ...................................................................
Gambar 4.1 Bagan Organisasi .......................................................................
Gambar 4.2 Model Struktural (SEM) ............................................................
Gambar 4.3 Model Struktural (SEM) setelah Dimodifikasi ..........................
Gambar 4.4 Hubungan Model Struktural (SEM) ...........................................
29
55
79
80
82
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
62
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pada era globalisasi dan pasar bebas pada saat ini organisasi harus
senantiasa melakukan perbaikan terus menerus di berbagai bidang dalam
rangka menciptakan organisasi yang efektif dan membentuk keunggulan
kompetitif agar mampu berkembang dan tetap berjaya di tengah ketatnya
persaingan. Keefektifan organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan
organisasi tak terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan adalah tulang
punggung pengembangan organisasi, karena tanpa adanya kepemimpinan
yang baik, maka akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk
dapat beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang sedang terjadi di dalam
maupun di luar organisasi.
Mulai tahun 1999, pemerintah Indonesia menerapkan sistem
pemerintahan otonomi Daerah dimana dependensi daerah terhadap pusat
dikurangi dengan menetapkan UU No. 22 Tahun 1999. Penyelenggaraan
otonomi daerah yang luas, nyata dan bertanggung jawab maka diperlukan
pengelolaan keuangan dan kemampuan untuk menggali sumber-sumber
pendapatan keuangan sendiri dengan didukung oleh dana perimbangan baik
dari pusat maupun propinsi yang merupakan prasyarat bagi suatu pemerintah
daerah. Pegawai negeri adalah bagian dari aparat pemerintah yang
mempunyai peranan menentukan terhadap jalannya roda pemerintahan, baik
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
63
yang berada di tingkat pusat maupun di daerah. Dalam rangka membantu
pimpinan melancarkan jalannya penyelenggaraan di bidang pemerintahan,
pelaksanaan pembangunan dan pembinaan kemasyarakatan, maka dibutuhkan
adanya aparatur pemerintah yang mampu melaksanakan profesinya dengan
sikap profesionalisme.
Pegawai negeri sebagai unsur utama aparatur pemerintah bertugas
melaksanakan tugas-tugas pemerintah dan pembangunan untuk mencapai
tujuan nasional. Kelancaran penyelenggaraan pemerintah dan pembangunan
nasional sangat tergantung pada kualitas atau kinerja pegawai negeri.
Sesuai dengan struktur organisasi, fungsi dan tata kerja Dinas
Pendapatan, Pengelolaan Keuangan Dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta yang
ditetapkan dengan Peraturan Daerah No. 24 Tahun 2008 yaitu tentang
Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kota Surakarta, dalam peraturan
daerah tersebut memuat tugas pokok DPPKA yaitu menyelenggarakan urusan
pemerintahan di bidang pendapatan, pengelolaan keuangan dan aset.
Terdapat dua perspektif dalam kepemimpinan di dalam organisasi.
Yang pertama adalah leader focus yang menjelaskan individu, kelompok
dengan mengidentifikasi dan menguji perilaku pemimpin secara langsung
(Bass dalam Wang & Law, 2005), perspektif yang kedua yaitu yang
mengedepankan relationship-based, memusatkan bagaimana hubungan timbal
balik antara pemimpin dan karyawan. Leader-Member Exchange (LMX)
adalah pendekatan yang mengedepankan pada relationship-based. Graen
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
64
dalam Vibriwati (2005) mendefinisikan LMX sebagai kualitas hubungan
pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya.
Kepemimpinan transformasional juga berkaitan dengan sebuah
proses atau hubungan timbal balik antara atasan dan bawahan. Kepemimpinan
menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh
sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur
aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompok atau
organisasi. Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan
organisasi harus mampu menyikapi adanya perubahan lingkungan dan
teknologi yang cepat sebagai suatu tantangan yang tersendiri bagi organisasi.
Dalam Yukl (1998), kepemimpinan dapat didefinisikan secara luas sebagai
proses mempengaruhi, yang mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-
peristiwa bagi para karyawan, pilihan dari sasaran-sasaran bagi kelompok atau
organisasi, pengorganisasian dari aktivitas-aktivitas kerja untuk mencapai
sasaran-sasaran tersebut, memotivasi bawahan untuk mencapai sasaran,
pemeliharaan hubungan kerjasama dan teamwork serta perolehan dukungan
dan kerjasama dari orang-orang yang berada di luar kelompok atau organisasi.
Kepemimpinan transformasional juga berhubungan dengan kinerja
bawahan (Kelman’s dalam Wang & Law, 2005) dan OCB (Podsakoff et al.,
1990). Organizational citizenship behavior (OCB) merupakan salah perilaku
penting dalam penciptaan efektifitas organisasi, hal ini seperti yang
dikemukakan oleh Katz (dalam Akhirudin dan Qurroatul, 2005) yang
mengidentifikasikan adanya 3 kategori perilaku pekerjaan yang penting bagi
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
65
efektifitas organisasi, yaitu: pertama individu harus masuk, kedalam dan
tinggal di dalam suatu organisasi, kedua mereka harus menyesuaikan peran
khusus dalam suatu pekerjaan, dan ketiga mereka harus terikat pada aktivitas
yang inovatif dan spontan melebihi persepsi perannya. Kategori yang ketiga
inilah yang sering disebut sebagai OCB.
Podsakoff et al., (1990) menyatakan bahwa mayoritas penelitian
mengemukakan dalam pemimpin yang efektif merubah nilai dasar,
kepercayaan, sikap dari bawahan akan dapat meningkatkan kinerja melebihi
level minimum organisasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kemungkinan
bawahan memiliki kinerja sesuai dengan yang seharusnya atau melebihi level
minimum organisasi akan tergantung juga pada pemimpin. Efektifitas dari
kepemimpinan transformasional dijelaskan dalam kaitan dengan pengaruhnya
terhadap cara para pengikut melihat diri mereka sendiri dan menginterprestasi
peristiwa-peristiwa. Para pemimpin yang efektif mempengaruhi para
pengikutnya untuk mempunyai optimisme yang lebih besar, rasa percaya diri,
serta komitmen kepada tujuan dan misi organisasi. Kepemimpinan
transformasional mengidentifikasi jenis-jenis perilaku yang digunakan oleh
pemimpin dan ciri-ciri yang membantu efektifitas dari pemimpin tersebut.
Sehingga pemimpin yang transformasional juga mempunyai kemampuan
untuk memberikan inspirasi dan motivasi para pengikut untuk mencapai hasil
yang melebihi level minimum organisasi.
Kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara bawahan dan
atasannya berhubungan dengan kualitas atau kinerja bawahannya. Hal ini
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
66
sejalan dengan Liden & Maslyn dalam Wang & Law (2005) yang menyatakan
bahwa LMX berhubungan positif dengan kinerja bawahan. Yukl dalam
Vibriwati (2005) menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana
seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah
hubungan, seperti saling mempengaruhi dan merundingkan peran bawahan
dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang diberikan
supervisor pada bawahan akan meningkat.
LMX juga berhubungan dengan OCB ( Hackett & Farh dalam Wang
& Law (2005), Hubungan LMX kualitas tinggi (in-group) merupakan bukti
keberhasilan pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara
pemimpin dan anggota. Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan
mempengaruhi persepsi anggota pada keadilan di dalam organisasi. Hubungan
positif antara LMX dan OCB dilihat karena OCB membantu pemenuhan
harapan suatu timbal balik karyawan dengan atasan.
Penelitian yang dilakukan oleh Graen & Uhl-Bien dalam Wang &
Law (2005) menyatakan bahwa adanya peran mediasi variabel LMX dalam
hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja bawahan dan
OCB.
Makin besarnya tuntutan bagi pemerintah daerah untuk dapat lebih
berorientasi kinerja, karena diberlakukannya otonomi daerah dimana
dependensi daerah terhadap pusat dikurangi dan melihat perkembangan yang
menuntut untuk dapat mengelola sumber daya manusia secara optimal yang
berorientasi pada OCB. Oleh karena itu pemimpin dituntut untuk tidak hanya
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
67
bekerja seperti apa yang ada dalam perspektif bekerja, Perlu bagi pemimpin
instansi atau pihak yang bertanggungjawab untuk mengenal dan memahami
pentingnya pengaruh kepemimpinan transformasional, agar karyawan merasa
nyaman terhadap pekerjaannya dan karyawan merasa mempunyai keselarasan
antara kebutuhan dari aturan kerja sehingga muncul rasa komitmen terhadap
organisasi. Setiap proses hubungan atasan-bawahan dibutuhkan LMX.
Salah satu kebijakan pemerintah daerah kota Surakarta terhadap
pelaksanaan pajak daerah dilaksanakan secara proposional berdasar
fungsinya, yaitu fungsi mengatur (reguler) dan fungsi penerimaan (budgeter)
oleh sebab itu diperlukan sumber daya manusia yang handal, kreatif dan
inovatif untuk dapat menjalankan dan mengelola sektor pajak daerah dengan
baik. Dengan fungsi ini maka Dinas Pendapatan Dinas Pendapatan,
Pengelolaan Keuangan dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta dapat melakukan
monitoring, pengawasan, serta evaluasi, maka perlu melakukan berbagai
upaya konsisten dalam mengambil tindakan antisipatif guna mengembangkan
potensi pajak sebagai sumber pendapatan daerah. Untuk itu diperlukan
dukungan dari para Pegawai Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan
Aset (DPPKA) Kota Surakarta itu sendiri. Sehingga dibutuhkan rasa memiliki
dan bertanggung jawab atas kemajuan organisasi secara bersama-sama.
Berdasarkan latar belakang keterkaitan variabel-variabel tersebut maka
penelitian ini mengambil judul: Peran Mediasi Leader-Member Exchange
(LMX) dalam Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Pada Kinerja
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
68
Karyawan dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Studi Pada
Pegawai DPPKA Kota Surakarta).
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalah tersebut, maka rumusan
masalah yang diajukkan dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja
dan OCB?
2. Apakah Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan
OCB?
3. Apakah Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan
transformasional pada kinerja dan OCB?
4. Apakah OCB berpengaruh positif pada kinerja?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan yang diajukkan di atas, maka tujuan yang
ingin diteliti dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan
OCB.
2. Untuk menguji pengaruh Leader-Member Exchange pada kinerja dan
OCB.
3. Untuk menguji peran mediasi Leader-Member Exchange dalam pengaruh
kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
69
4. Untuk menguji pengaruh OCB pada kinerja.
D. Manfaat Penelitian
1. Bagi Instansi
Sebagai sumber masukan atau informasi tambahan bagi DPPKA Kota
Surakarta dalam rangka menjalankan aktivitas organisasi berkaitan dengan
LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan OCB.
2. Bagi Lembaga Pendidikan
Sebagai salah satu sumber informasi untuk pengembangan penelitian-
penelitian berikutnya yang berkaitan dengan LMX, kepemimpinan
transformasional, kinerja dan OCB.
3. Bagi Penulis
Sebagai sarana untuk melatih kemampuan analitis penulis melalui
penerapan teori yang telah diperoleh selama menempuh pendidikan di
perguruan tinggi, terutama dalam bidang Manajemen Sumber Daya
Manusia mengenai LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan
OCB.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
70
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Leader-Member Exchange (LMX) Graen dalam Vibriwati (2005) mendefinisikan LMX sebagai kualitas
hubungan pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya. Dasar
pemikiran teori LMX adalah bahwa di dalam unit kerja, supervisor
mengembangkan tipe hubungan yang berbeda dengan bawahannya (Erdogan
et al., dalam Vibriwati, 2005). Konsekuensinya, atasan dengan sepuluh
bawahan akan memiliki sepuluh hubungan LMX yang berbeda (Bauer dan
Green, dalam Vibriwati 2005).
Kualitas hubungan menentukan jumlah usaha fisik maupun mental,
sumber daya material, informasi dan dukungan sosial yang dipertukarkan
antara supervisor dan bawahannya (Erdogen et al., dalam Vibriwati 2005).
Hubungan akan berkembang di dalam pertukaran kualitas tinggi yang
diwujudkan dengan tingkat saling percaya dan hormat yang tinggi, dan
kualitas rendah didasarkan pada kontrak kerja formal. Dansereau et al. (dalam
Scandura, dalam Vibriwati, 2005) mempresentasikan sebuah model deskriptif
bagaimana kelompok kerja dibedakan menjadi in-group dan out-group
didasarkan pada kualitas hubungan pemimpin-anggota yang muncul antara
supervisor dan anggotanya di dalam kelompok kerja Anggota in-group
dikarakteristikkan oleh kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
71
formal/informal yang tinggi. Anggota out-group dikarakteristikkan oleh
kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward formal/informal yang rendah
(Dienesch dan Liden dalam Vibriwati, 2005).
Hubungan LMX kualitas tinggi (in-group) merupakan bukti
keberhasilan pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara
pemimpin dan anggota. Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan
mempengaruhi persepsi anggota pada keadilan di dalam organisasi. Anggota
in-group memandang tempat kerja lebih adil daripada anggota out-group.
Teori LMX mengkonseptualisasikan kepemimpinan sebagai sebuah
proses yang dipusatkan pada interaksi antara pemimpin dan anggotanya. Yukl
dalam Vibriwati (2005) menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana
seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah
hubungan seperti mereka saling mempengaruhi dan merundingkan peran
bawahan dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang
diberikan supervisor pada bawahan akan meningkat.
Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan adalah sebuah arus antar hubungan yang berkembang
yang padanya para pemimpin secara terus menerus membangkitkan
tanggapan-tanggapan motivasional dari para pengikut dan memodifikasi
perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan atau perlawanan
dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah berhenti (Burns
dalam Yukl, 1994:297).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
72
Konsep kepemimpinan transformasional menurut Yukl (1994:297)
didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan pertimbangan dan
rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma.
Kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipandang baik sebagai sebuah
proses mempengaruhi pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai
sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk
mengubah sistem sosial dan memperbaiki lembaga-lembaga.
Arti seorang pemimpin yang mempunyai perilaku kepemimpinan
transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai kemampuan
untuk mentransformasikan organisasinya melalui keberhasilan dalam
mentransformasikan karyawan untuk menjadi seorang individu yang baik,
menjadi kelompok atau sebuah tim yang kompak dalam ruang lingkup
organisasi dan kehidupan sosial yang saling menghargai, termasuk
menghargai kemampuan dan ketrampilan karyawan serta mendukung mereka
untuk selalu berinovasi dan berpikir kreatif (Maxon, 2005).
Keberadaan seorang pemimpin transformasional mempunyai arti yang
sangat penting dalam suatu organisasi. Eksistensi dari pemimpin tersebut juga
berperan sebagai seorang yang membangun sebuah kepercayaan dari
karyawan kepada manajemen. Bass (dalam Yukl, 1994:298) menyatakan
bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya merupakan pertukaran
imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan (contingent reward, active
management by exception, passive management by exception) tetapi lebih
kepada ikatan emosi antara pemimpin dan pengikut, para pemimpin
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
73
transformasional dapat mentransformasi pengikut dengan bertindak sebagai
seorang guru atau mentor.
Prinsip-prinsip dasar dalam kepemimpinan transformasional yang
akan menciptakan sebuah ikatan emosional dari pemimpin dan pengikut
menurut Bass (dalam Muchairi et al., 2002) dibagi menjadi empat prinsip
dasar. Adapun keempat prisip tersebut adalah :
1. Karisma (Idealized Influence)
Seorang pemimpin transformasional mendapatkan karisma dari penilaian
pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak pengaruh
dan dapat menggerakkan bawahannya. Seorang pemimpin yang dipandang
memiliki karisma oleh pengikutnya adalah pemimpin yang mampu
mengambil keputusan yang tepat dalam kondisi yang sulit serta mampu
mempertanggungjawabkan segala akibat yang mungkin akan terjadi,
mampu menjaga kepercayaan yang diberikan oleh pengikutnya untuk tidak
disalahgunakan sehingga tercipta loyalitas kepada pemimpin untuk
kemudian bersama-sama meraih tujuan organisasi.
2. Menginspirasikan motivasi (In inspirational motivation)
Pemimpin yang inspirasional dapat mendeskripsikan tujuan bersama dan
mampu menentukan mengenai apa yang dirasa penting serta apa yang
dirasa benar tanpa menghalalkan segala cara, tetap berjalan di koridor
yang beretika dan dalam pencapaian tujuan bersama, pemimpin
menggunakan strategi yang dapat dibenarkan secara moral. Contoh
tindakan pemimpin yang menginspirasikan motivasi diantaranya adalah
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
74
selalu berkata optimis dalam menghadapi masalah, memberikan tantangan
kepada pengikut dengan menerapkan standar yang tinggi.
3. Menstimulasi Pengetahuan (In intellectual stimulation)
Pemimpin transformasional dituntut untuk membuat pengikutnya
memandang dan menyelesaikan masalah-masalah yang mereka hadapi
dengan perspektif dan metode-metode baru. Pemimpin berusaha untuk
mendayagunakan seluruh sumber daya yang ada untuk menciptakan suatu
kondisi yang kondusif serta proporsional agar pengikutnya mampu
mengembangkan daya kreatifitas serta mampu melakukan inovasi dalam
setiap penyelesaian masalah yang ada sehingga pemimpin dituntut untuk
berbagi wewenang agar tercipta situasi yang diinginkan bagi tercapainya
tujuan bersama.
4. Mempertimbangkan individu (In individu consideration)
Seorang pemimpin harus mampu memperlakukan karyawannya secara
spesifik (individu yang satu berbeda dengan yang lain) tetapi juga adil
dalam memfasilitasi mereka untuk mencapai tujuan bersama. Pada
dasarnya pemimpin harus melakukan pendekatan dan jaringan komunikasi
interpersonal dengan bawahannya untuk dapat mengerti apa keinginan
ataupun masalah yang dihadapi oleh masing-masing bawahan sehingga
pemimpin tersebut mampu mengaplikasikan solusi yang berbeda bagi tiap
bawahannya dengan menggunakan fasilitas yang sesuai dengan ide
ataupun masalah dari bawahannya tersebut.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
75
Perilaku kepemimpinan transformasional memungkinkan bagi
seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat
memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum
yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan
transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan untuk
memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara membangun
komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan kemampuan,
ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahan-perubahan
organisasi. Bahkan ada beberapa perilaku dasar yang berkaitan dengan
perilaku kepemimpinan transformasional. Perilaku dasar yang berkaitan
dengan perilaku kepemimpinan transformasional tersebut menurut Podsakoff
et al (1990) adalah:
a. Mengidentifikasi dan mengartikulasikan visi
Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari seorang pemimpin yang
bertujuan untuk melakukan identifikasi peluang-peluang baru bagi divisi
suatu organisasi atau organisasi itu sendiri yang bertujuan untuk
mengembangkan, menyampaikan dan menginspirasi visi tentang masa
depannya kepada orang lain.
b. Memberikan sebuah model yang tepat
Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin di dalam memberikan
sebuah contoh kepada bawahannya untuk bisa bekerja secara konsisten
sesuai dengan nilai-nilai yang diberikan oleh pemimpin tersebut.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
76
c. Mendukung tujuan-tujuan kelompok
Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin yang mendorong kerjasama
di antara bawahannya dan membuat mereka bekerja sama secara kelompok
untuk meraih sebuah tujuan.
d. Harapan terhadap tingkat kinerja yang tinggi
Perilaku yang menunjukkan harapan pemimpin terhadap kinerja
bawahannya yang unggul, berkualitas serta mempunyai tingkat kinerja
yang tinggi.
e. Memberikan dukungan pribadi
Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari pemimpin yang
mengindikasikan bahwa dia menghormati para bawahannya, dan hal ini
berkaitan dengan perasaan dan kebutuhan pribadi mereka.
f. Dorongan intelektual
Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin dengan memberikan
tantangan bagi bawahannya untuk bisa mengkaji ulang beberapa asumsi
mereka tentang pekerjaan mereka, dan berpikir kembali bagaimana hal
tersebut bisa dikerjakan kembali dengan lebih baik.
Seorang pemimpin yang berperilaku transformasional memiliki
beberapa kompentensi utama yang membedakan peran mereka dengan
pemimpin yang lain. Kompentensi yang dimiliki ini dapat berfungsi sebagai
tolok ukur kemampuan seorang pemimpin dalam organisasi untuk mengubah
setiap komponen dalam organisasi tersebut agar berperan sesuai dengan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
77
kapasitas masing-masing untuk mendukung eksistensi organisasi serta mampu
mengubah setiap individu untuk mempunyai kehidupan sosial yang lebih baik
terhadap lingkungan internal organisasi. Maxon (2005) mengemukakan bahwa
kompetensi tersebut adalah :
a. Visionari
Kemampuan untuk menciptakan atau memimpin dalam proses kreativitas,
artikulasi visi yang jelas dan kemampuan untuk merumuskan strategi yang
realistis serta memiliki kredibilitas tetapi strategi tersebut mampu
memberikan ruang bagi karyawan untuk selalu berkompetisi sehingga
tercipta suatu rivalitas yang sehat.
b. Inspirasional
Kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi
bawahannya agar selalu fokus terhadap visi dan misi organisasi.
c. Kredibilitas
Seorang pemimpin harus terlihat kompeten (seorang yang ahli di
bidangnya), efisien, efektif dan memiliki reputasi yang baik dalam
organisasi yang dipimpinnya.
d. Kerjasama
Membantu dalam kerja tim, mendukung bawahan serta mempunyai
kemampuan dalam berkomunikasi dengan anggota.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
78
e. Kemampuan untuk memimpin
Tindakan atau perilakunya menjadi teladan untuk karyawannya, mampu
belajar dari kesalahan yang dibuatnya serta mampu menumbuhkan
semangat bagi bawahan.
f. Memberi pengakuan (ruang kreativitas bagi bawahan)
Pemimpin harus mengakui atau menghargai setiap kontribusi dari individu
ataupun kelompok bagi kemajuan organisasi. Pemimpin transformasional
memberikan penghargaan secara alami, mereka merayakan kesuksesan
tetapi juga mengakui ketika mengalami kegagalan dan bagi mereka dalam
mengalami kegagalan mereka lebih baik belajar dari kegagalan tersebut
dari pada saling menyalahkan.
g. Kejujuran
Seorang pemimpin berperan sebagai simbol kejujuran bagi karyawan dan
pemegang saham. Seorang pemimpin juga diharuskan mampu
mengarahkan organisasi dalam era kejujuran dan keterbukaan.
Pertimbangan utama dalam hal ini adalah kepercayaan karyawan untuk
memberikan yang terbaik bagi organisasi dan mereka percaya bahwa
tindakan tersebut tidak akan sia-sia karena mereka memiliki seorang
pemimpin yang mempunyai integritas.
h. Perubahan manajemen
Kemampuan ini meliputi pemahaman seorang pemimpin tentang akibat
dari perubahan manajemen terhadap karyawan dan seorang pemimpin
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
79
diharuskan mengetahui bagaimana cara untuk menolong mereka untuk
melewati masa transisi karena perubahan tersebut.
i. Kemampuan berfikir dan pengalaman yang dimiliki
Mempunyai kemampuan berfikir yang revolusioner, tidak berfikir
pragmatif dan konvensional serta memiliki pengalaman, kemampuan
dalam memimpin sebuah organisasi.
Kinerja Karyawan a. Definisi Kinerja
Kinerja perusahaan erat kaitannya dengan kinerja karyawan. Jika
kinerja karyawan baik tentunya akan berdampak positif terhadap kinerja
perusahaan. Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang telah dicapai
setiap karyawan. Sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap
perusahaan.
Kinerja (Mathis dan Jackson, 2002) pada dasarnya adalah apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang
mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada
organisasi yang antara lain : kuantitas output, kualitas output, jangka
waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif.
Menurut Simamora (1998:327) kinerja karyawan adalah tingkatan
dimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.
Relevansi menyiratkan bahwa terdapat :
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
80
1) Kaitan yang jelas antara standar kinerja untuk suatu pekerjaan
tertentu dan tujuan organisasi.
2) Kaitan yang jelas antara elemen-elemen kerja yang kritis yang
didefinisikan melalui suatu analisis pekerjaan dan dimensi-dimensi
yang akan dinilai pada formulir penilaian kinerja.
Menurut Robbins (2002:101) kinerja merupakan sejumlah faktor
struktural menunjukkan suatu hubungan ke kinerja, diantara faktor yang
menonjol adalah peran, norma akuitas status, ukuran kelompok, suasana
demografinya, tugas kelompok dan kekohesifan. Ada suatu hubungan
positif antara persepsi peran dan evaluasi kinerja seorang karyawan.
Derajat kesinambungan yang ada antara seorang karyawan dan atasannya
dalam persepsi mengenai pekerjaan itu mempengaruhi derajat sejauh mana
karyawan itu akan dinilai sebagai pekerja yang efektif oleh atasannya.
Sejauh persepsi peran karyawan itu memenuhi pengharapan peran sang
atasan, karyawan itu akan menerima evaluasi kinerja yang tinggi.
Berdasarkan beberapa definisi kinerja di atas dapat disimpulkan
bahwa kinerja adalah hasil dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka
pada organisasi.
b. Pengukuran kinerja
Gibson (1996), standar ukuran kinerja antara lain :
1) Kualitas hasil pekerjaan, meliputi : ketepatan waktu, ketelitian
kerja, dan kerapian kerja.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
81
2) Kuantitas hasil pekerjaan, meliputi : jumlah pekerjaan dan jumlah
waktu yang dibutuhkan.
3) pengertian terhadap pekerjaan, meliputi : pemahaman terhadap
pekerjaan, dan kemampuan kerja.
4) Inisiatif, meliputi : penyesuaian diri dan komunikasi.
5) Kerja sama, meliputi : kemampuan bekerjasama.
c. Penilaian kinerja
Ukuran kinerja bervariasi tergantung pada kinerja siapa yang akan
diukur, apakah kinerja pribadi, kelompok, kinerja unit atau kinerja
organisasi. Dessler (2003:2) mengungkapkan ada dua alasan untuk menilai
kinerja yaitu :
1) Penilaian memberikan informasi tentang dapat diukurnya promosi dan
penetapan gaji.
2) penilaian memberi satu peluang bagi anda dan bawahan anda untuk
meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan.
Robbins (2002:258) menyatakan bahwa penilaian kinerja memiliki
sejumlah tujuan dalam organisasi antara lain :
1) Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan
personalia secara umum.
2) Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan
yang dibutuhkan.
3) Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program
seleksi dan pengembangan yang disahkan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
82
4) Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada
terhadap para karyawan tentanng bagaimana organisasi memandang
kinerja mereka.
Menurut Robbins (2002) dalam penilaian kerja terdapat beberapa
pilihan dalam menentukan mengenai yang sebaiknya melakukan penilaian
tersebut antara lain :
1) Atasan langsung
Sebagian besar dari semua evaluasi kinerja tingkat bawahan dan
menengah dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan
tersebut.
2) Rekan sekerja
Evaluasi rekan sekerja merupakan salah satu sumber paling handal dari
data penelitian. Alasannya adalah rekan sekerja dekat dengan tindakan,
dimana interaksi sehari-hari memberi mereka pandangan menyeluruh
terhadap kinerja karyawan dalam pekerjaannya.
3) Pengevaluasian diri sendiri
Penilaian diri sendiri ini merupakan alat pengembangan diri yang
memaksa karyawan untuk memikirkan kekuatan dan kelemahan
mereka dan menetapkan tujuan untuk pengembangan. Kelemahannya
karyawan mungkin tidak menilai diri mereka sendiri sebagaimana para
atasan menilai mereka.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
83
4) Bawahan langsung
Evaluasi bawahan dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci
mengenai perilaku seorang manajer, karena lazimnya penilai
mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai. Masalah yang
mungkin terjadi adalah rasa takut yang akan dibahas oleh atasan yang
dievaluasi jelek. Sebab itu, anonimitas responden sangat menentukan
agar evaluasi tepat.
5) Pendekatan menyeluruh
Pendekatan ini memberikan umpan balik kinerja dari lingkaran penuh
kontak sehari-hari yang mungkin dimiliki seorang karyawan, yang
berkisar dari personil surat menyurat sampai ke pelanggan atasasan,
rekan sekerja.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Penilaian Kinerja
Menurut Henry Simamora (1997:417), faktor-faktor yang
mempengaruhi penilaian kinerja adalah :
1. Karakteristik situasi
2. Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja
pekerjaan
3. Tujuan-tujuan penilaian kinerja
4. Sikap para karyawan dan manajemen terhadap evaluasi
Kriteria yang dipilih manajemen dalam melakukan evaluasi pada
saat penilaian kinerja akan berdampak besar terhadap apa yang dikerjakan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
84
oleh karyawan tersebut. Menurut Robbins (2002:101) ada tiga evaluasi
yang paling umum yaitu :
1) Hasil kerja perorangan
Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak
manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja.
2) Perilaku
Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil
tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seseorang.
3) Sifat
ini merupakan bagian yang paling lemah dari kriteria sesuatu yang
masih digunakan secara luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan
(traits).
d. Manfaat penilaian kinerja
Penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam
perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya
manusia, yaitu sebagai berikut (Mangkupawira):
1) Perbaikan kinerja
Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan spesialis
personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
2) Penyesuaian kompensasi
Penilaian kinerja karyawan membantu pengambilan keputusan
menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan
pembayaran.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
85
3) Keputusan penempatan
Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada
kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.
4) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Kinerja yang buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk
melakukan pelatihan kembali.
5) Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang
karir spesifik karyawan.
6) Defisiensi proses penempatan staf
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan dalam
prosedur penempatan staf di departemen staf di departemen SDM.
7) Ketidak akuratan informasi
Kinerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam
menginformasikan analisis pekerjaan.
8) Kesalahan rancangan pekerjaan
Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya
dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal
bukanlah sesuatua yang bersifat diskriminasi.
9) Kesempatan kerja yang sama
10) Tantangan-tantangan eksternal
11) Umpan balik pada Sumber Daya Manusia
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
86
e. Metode penilaian kinerja
Menurut Gary Dessler (2002) metode penilaian kinerja dibagi
menjadi :
1) Metode skala penilaian grafik yaitu skala yang mendaftarkan sejumlah
ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masingnya. Karyawan kemudian
dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan
tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.
2) Metode peningkatan alternasi yaitu membuat peringkat karyawan dari
yang terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri tertentu.
3) Metode perbandingan berpasangan yaitu memeringkatkan karyawan
dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan yang mungkin
untuk setiap ciri dan menunjukan mana karyawan yang lebih baik dari
pasangannya.
4) Metode distribusi paksa adalah sama dengan pemeringkatan pada
sebuah kurva persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian
ditempatkan berbagai kategori kinerja.
5) Metode insiden krisis yaitu membuang satu catatan tentang contoh-
contoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang
berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya
bersama pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
6) Formulir naratif yaitu beberapa karyawan menggunakan formulir
naratif untuk mengevaluasi personil.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
87
7) Skala penilaian berjangkarkan perilaku yaitu suatu metode penilaian
yang bertujuan mengkombinasikan manfaat dari insiden kritis dan
penilaian berdasarkan kuantitas pada contoh-contoh naratif spesifik
dari kinerja yang baik dan kinerja yang jelek.
8) Metode manajemenen berdasarkan sasaran (MBO) yaitu meliputi
penerapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-
masing karyawan dan selanjutnya secara berkala meninjau keinginan
yang dicapai.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) a. Definisi Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Perilaku citizenship (OCB) sering disebut pula the extra-role yang
artinya adalah perilaku kerja yang bekerja tidak hanya pada apa yang
menjadi tugasnya (in-role) tetapi juga bekerja yang tidak secara kontrak
mendapatkan kompensasi pada sistem penghargaan.
Pada in-role biasanya dihubungkan dengan reward dan sanksi,
sedangkan pada extra-role biasanya terbebas dari reward dan perilaku
yang dilakukan oleh individu tidak diorganisir dalam reward yang akan
mereka terima. Tidak ada insentif tambahan yang diberikan ketika
individu berperilaku extra-role.
OCB juga mengacu pada perilaku informal yag terkait perilaku
suka rela untuk membantu karyawan lain yang bekerja seperti perilaku
mengikutsertakan karyawan lain untuk menyelesaikan proyek,
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
88
menyediakan saran yang membangun dan menawarkan umpan balik
positif atas pekerjaan.
Organ (dalam Haunt, 2002) menyatakan bahwa Organizational
Citizenship Behavior (OCB) sebagai perilaku yang sekehendak hati, tidak
secara langsung atau eksplisit diketahui dari sistem penghargaan formal,
dan secara keseluruhan mendorong fungsi yang efektif dalam organisasi.
Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa OCB adalah
perilaku yang dilakukan oleh seorang karyawan dengan sukarela. Perilaku
ini bukan sebagai akibat dari adanya sistem penghargaan yang diberikan
perusahaan secara formal kepada karyawan, yang berarti karyawan
melakukan OCB bukan untuk mendapatkan penghargaan dari perusahaan.
Perilaku ini sangat penting untuk mencapai efektivitas organisasi.
b. Dimensi-dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB).
Organ dalam Robbin (2002) membagi OCB kedalam lima dimensi,
yaitu :
1. Altruism yaitu membantu rekan kerja dalam tugas.
2. Courtesy yaitu menggantikan orang lain dalam organisasi, tentang
perubahan yang mempengaruhi kerja mereka.
3. Countsciencetiousness yaitu melaksanakan tugas melebihi kerja
mereka.
4. Sportmanship yaitu menahan diri dari keluhan tentang hal-hal yang
tidak berarti.
5. Civic virtue yaitu partisipasi dalam organisasi kewargaan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
89
Penelitian Terdahulu Wang dan Law (2005)
Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) yang mengambil sampel karyawan di beberapa organisasi di China menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa Leader-Member Exchange (LMX) berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Wang dan Law (2005) juga menemukan adanya peran mediasi LMX dalam pengaruh kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB.
Howell & Hall-Merenda, dalam Wang & Law (2005) Studi yang dilakukan Howell & Hall-Merenda, dalam Wang & Law
(2005) yang mengambil sampel 109 manajer bank menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja
bawahan, namun Leader Member Exchange (LMX) tidak berpengaruh
pada kinerja bawahan.
Truckenbrodt, Yolanda (2000) Studi yang dilakukan Truckenbrodt, Yolanda (2000) yang dilakukan pada
perusahaan yang bergerak di bidang Information Technology Solution
yang mengambil sampel sebanyak 204 karyawan menunjukan bahwa
kualitas hubungan atasan-bawahan atau Leader Member Exchange (LMX)
berhubungan signifikan dan positif dengan Organizational Citizenship
Behavior (OCB).
Kerangka Pemikiran
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
90
Kerangka pemikiran digunakan untuk menunjukkan arah bagi suatu
penelitian agar penelitian dapat berjalan pada lingkup yang telah ditentukan.
Kerangka penelitian ini adalah sebagai berikut :
Sumber : Wang, Hui & Law, Kanneth (2005) Gambar 2.1
Kerangka Pemikiran
Penelitian ini menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada
OCB dan kinerja dengan memasukkan variabel LMX sebagai variabel
pemediasi. Variabel independen dalam penelitian ini adalah kepemimpinan
transformasional, adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan
rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma.
Variabel dependen adalah OCB dan kinerja. OCB adalah merupakan perilaku
yang ditunjukkan pekerja atau karyawan untuk meningkatkan keefektifan
organisasi dengan melakukan di atas dan melebihi deskripsi kerja formal.
Sedangkan Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau
sekelompok orang dalam organisasi. Pencapaian OCB dan kinerja dipengaruhi
oleh kepemimpinan transformasional. Kualitas LMX juga memegang peran
Kepemimpinan Transformasional
Leader-Member Exchange
Kinerja
OCB
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
91
mediasi dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada OCB dan
kinerja.
Hipotesis Hipotesis merupakan pernyataan atau dugaan sementara yang
diungkapkan secara deklaratif (Salamah, 2006). Penelitian yang dilakukan
oleh Wang dan Law (2005) menyatakan kepemimpinan transformasional
berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Dari
uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H1a : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja H1b : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada OCB
Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan
Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan OCB. Dari
uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H2a : Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja H2b : Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada OCB
Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan
Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan
transformasional pada kinerja dan OCB. Dari uraian di atas dapat dirumuskan
hipotesis sebagai berikut:
H3a : Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja H3b : Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada OCB
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
92
Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan
bahwa OCB juga berkaitan dengan kinerja, OCB berpengaruh positif pada
Kinerja. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H4 : OCB berpengaruh positif pada kinerja
BAB III
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
93
METODE PENELITIAN
A. Desain Penelitian
Penelitian ini adalah penelitian survai. Penelitian dengan metode survai
adalah penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dengan meminta
tanggapan dari responden, baik langsung maupun tidak langsung. Kuesioner
digunakan sebagi alat bantu dalam penelitian survei (Suliyanto, 2006:68).
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
kuantitatif dengan menggunakan seluruh populasi sebagai sampel (metode
sensus/ sampling jenuh), sehingga dapat dikatakan penelitian ini adalah
penelitian populasi (tidak menggunakan sampel).
B. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Populasi adalah jumlah dari keseluruhan obyek (satuan-satuan atau
individu-individu) yang karakteristiknya hendak diduga (Djarwanto dan
Subagyo, 1998:107). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan
DPPKA Kota Surakarta yang berjumlah 160 orang.
2. Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi yang karakteristiknya hendak
diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan populasi (Djarwanto
dan Subagyo, 1998: 108). Hair, et.al (dalam Ghozali dan Fuad, 2005:36),
mengemukakan bahwa ukuran sampel yang disarankan untuk penggunaan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
94
estimasi Maximum Likelihood sebesar 100-200. Jogiyanto (2004:74),
memberikan penjelasan mengenai sampel yang baik yaitu sampel harus
akurat (tidak bias) dan nilai presisinya tinggi. Sampel dalam penelitian ini
sebanyak 160 orang responden. Adapun sampel yang diambil untuk
penelitian ini adalah seluruh jumlah populasi yaitu sebesar 160 orang
responden.
C. Definisi Operasional Variabel
a. Variabel Dependen
Variabel terikat (Dependen) adalah tipe variabel yang dipengaruhi
oleh variabel independen. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel
dependen adalah kinerja karyawan dan Organizational Citizenship
Behavior (OCB). Kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan (Mathis dan Jackson, 2002). Sedangkan definisi OCB adalah
perilaku yang sekehendak hati, tidak secara langsung atau eksplisit
diketahui dari sistem penghargaan formal, dan secara keseluruhan fungsi
yang efektif dalam organisasi (Organ dalam Haunt, 2002).
b. Variabel Independen
Variabel independen adalah variabel yang variasinya
mempengaruhi variabel dependen. Variabel independen dalam penelitian
ini adalah kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan
transformasional didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
95
pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang
memiliki karisma (Yukl, 1994).
c. Variabel Pemediasi
Variabel pemediasi dalam penelitian ini adalah Leader-Member
Exchange (LMX). LMX adalah kualitas hubungan pertukaran
interpersonal antara pekerja dan supervisornya (Vibriwati, 2005).
D. Sumber Data
a. Data primer
Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumbernya, diamati
dan dicatat untuk pertama kalinya (Marzuki, 2000: 55). Data primer dalam
penelitian ini meliputi jawaban responden terhadap pertanyaan-pertanyaan
yang ada pada kuesioner.
b. Data sekunder
Data sekunder adalah data yang bukan diusahakan sendiri
pengumpulannya oleh peneliti (Marzuki, 2000:56). Data sekunder ini
diperoleh melalui studi kepustakaan yang dilakukan penulis dengan
membaca buku-buku literatur dan jurnal yang berkaitan dengan penelitian
ini serta dokumen profil dan sejarah berdirinya DPPKA Kota Surakarta.
E. Instrumen Penelitian
a. Kinerja Karyawan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
96
Variabel kinerja diukur menggunakan 4 item pertanyaan dari Farth dan
Cheng (dalam Francesco dan Chen, 2004) dengan 5 skala Likert, dengan
1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat
setuju.
b. OCB
Variabel OCB diukur menggunakan 6 item pertanyaan yang
dikembangkan oleh Smith et. al; Zhang et. al (dalam Francesco dan Chen,
2004) dengan 5 skala Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju,
3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju.
c. Kepemimpinan Transformasional
Variabel kepemimpinan transformasional diukur menggunakan 20 item
pertanyaan dari Podsakoff et. al (1990) menggunakan 5 skala Likert,
dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju,
5=sangat setuju.
LMX
Variabel LMX diukur menggunakan 12 item pertanyaan dari Liden dan
Maslyn (dalam Pellegrini dan Scandura, 2006), diukur dengan skala
Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju,
4=setuju, 5=sangat setuju.
F. Metode Pengumpulan Data
a. Kuesioner
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
97
Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang telah dirumuskan
sebelumnya yang akan responden jawab, biasanya dalam alternatif yang
didefinisikan dengan jelas. Djarwanto (1998) mengemukakan teknik
pengumpulan data dengan metode kuesioner, dengan cara memberi
seperangkat pertanyaan tertulis kepada responden.
b. Studi pustaka
Untuk mendapatkan teori yang kuat sebagai dasar dari masalah yang
diteliti sehingga akan diperoleh kesimpulan-kesimpulan ilmiah.
G. Metode Analisis Data
Pengujian statistik diawali dengan pengujian validitas dan reliabilitas
data penelitian. Hal ini bertujuan untuk mengetahui ketepatan dan keandalan
data, sehingga data tersebut dapat diuji dengan menggunakan metode statistik
apapun jenisnya. Dengan demikian, hasil yang diperoleh mampu
menggambarkan fenomena yang diukur.
1. Uji Kualitas Instrumen Penelitian
Pengujian kualitas instrumen penelitian dalam penelitian ini
menggunakan bantuan Software (program) AMOS versi 16 dengan
analisis first order confirmatory factor analysis (First Order CFA).
Adapun penjelasan dan kriteria dari kedua pengujian adalah sebagai
berikut:
a. Uji Validitas Konvergen
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
98
Uji validitas bertujuan mengetahui ketepatan dan kecermatan
suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Suatu instrumen
dianggap memiliki validitas tinggi jika dapat memberikan hasil
pengukuran yang sesuai dengan tujuannya. Pengujian validitas dalam
penelitian menggunakan convergent validity atau validitas konvergen.
Validitas konvergen dapat dinilai dari measurement model yang
dikembangkan dalam penelitian dengan menentukan apakah setiap
indikator yang diestimasikan secara valid mengukur dimensi dari
konsep yang diujinya. Sebuah indikator dimensi menunjukkan
validitas konvergen yang signifikan apabila koefisien variabel
indikator itu lebih besar dari dua kali standar errornya (Anderson &
Gerbing dalam Ferdinand, 2005: 187). Bila setiap indikator memiliki
critical ratio (C.R) yang lebih besar dari dua kali standar errornya
(S.E), hal ini menunjukkan bahwa indikator itu secara valid mengukur
apa yang seharusnya diukur dalam model yang disajikan.
b. Uji Reliabilitas Konstruk
Reliabilitas konstruk dinilai dengan menghitung indeks
reliabilitas instrumen yang digunakan (composite reliability) dari
model SEM yang dianalisis. Nilai batas yang digunakan untuk menilai
sebuah tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0,70, walaupun
angka itu bukanlah sebuah ukuran yang “mati”. Artinya, bila
penelitian yang dilakukan bersifat eksploratori, maka nilai dibawah
0,70 pun masih dapat diterima sepanjang disertai dengan alasan-alasan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
99
empirik yang terlihat dalam proses eksplorasi. Nunally dan Bernstein,
(1994) dalam Ferdinand, (2005: 193) memberikan pedoman yang baik
untuk menginterpretasikan indeks reliabilitas. Mereka menyatakan
bahwa dalam penelitian eksploratori, reliabilitas yang sedang antara
0,5 – 0,6 sudah cukup untuk menjustifikasi sebuah hasil penelitian.
Adapun rumus reliabilitas konstruk sebagai berikut:
Construct Reliability( )
( ) jeS+SS
=2
2
Loading Std.
Loading Std.
Di mana:
Std. Loading = diperoleh langsung dari standarrized loading untuk
tiap-tiap indikator (perhitungan komputer AMOS).
εj = adalah measurement error dari tiap-tiap indikator.
2. Analisis Structural Equation Model (SEM)
Analisis stuctural equation model bertujuan untuk mengestimasi
beberapa persamaan regresi terpisah akan tetapi masing masing
mempunyai hubungan simultan atau bersaman. Dalam analisis ini
dimungkinkan terdapat beberapa variabel dependen, dan variabel ini
dimungkinkan menjadi variabel independen bagi variabel dependen yang
lainnya.
Pada prinsipnya, model struktural bertujuan untuk menguji
hubungan sebab akibat antar variabel sehingga jika salah satu variabel
diubah, maka terjadi perubahan pada variabel yang lain. Dalam studi ini,
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
100
data diolah dengan menggunakan Analysis of Moment Structure atau
AMOS versi 16.
Analisis SEM memungkinkan perhitungan estimasi seperangkat
persamaan regresi yang simultan, berganda dan saling berhubungan.
Karakteristik penggunaan model ini: (1) untuk mengestimasi hubungan
dependen ganda yang saling berkaitan, (2) kemampuannya untuk
memunculkan konsep yang tidak teramati dalam hubungan serta dalam
menentukan kesalahan pengukuran dalam proses estimasi, dan (3)
kemampuannya untuk mengakomodasi seperangkat hubungan antara
variabel independen dengan variabel dependen serta mengungkap variabel
laten (Ghozali, 2005).
a. Evaluasi Asumsi SEM
1) Ukuran Sampel. Disarankan lebih dari 100 atau minimal 5 kali
jumlah observasi. Namun apabila jumlah sampel yang terlalu
banyak dan tidak memungkinkan untuk dilakukan penarikan
sampel seluruhnya, maka penelitian akan menggunakan
rekomendasi untuk menggunakan maksimun likelihood yaitu
penarikan sampel antara 100-200 sampel (Ferdinand, 2006).
2) Normalitas. Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah
distribusi data mengikuti atau mendekati distribusi normal.
Normalitas univariate dilihat dengan nilai critical ratio (cr) pada
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
101
skewness dan kurtosis dengan nilai batas di bawah + 2,58.
Normalitas multivariate dilihat pada assessment of normality baris
bawah kanan, dan mempunyai nilai batas + 2,58. Apabila data
terdistribusi normal baik secara univariate (individu) dan
multivariate secara bersama-sama maka pengujian data outlier tidak
perlu dilakukan (Santoso, 2007: 81).
3) Outliers. Data outlier adalah data yang secara nyata berbeda
dengan data-data yang lain. Nilai kritis sebenarnya adalah nilai chi-
square pada degree of freedom sebesar jumlah sampel pada taraf
signifikansi sebesar 0,001. Asumsi terpenuhi jika tidak terdapat
observasi yang mempunyai nilai Z-score di atas + 3 atau 4. Sebuah
data termasuk outlier jika mempunyai nilai p1 dan p2 yang kurang
dari 0,05 pada pengujian outlier mahalanobis distance (Santoso,
2007: 75).
4) Multicollinearity dan Singularity. Multikolinearitas dilihat pada
determinant matriks kovarians. Nilai yang terlalu kecil menandakan
adanya multikolinearitas atau singularitas. Dalam program
komputer SEM telah menyediakan fasilitas “warning” setiap kali
terdapat indikasi multikolinieritas atau singularitas.
b. Evaluasi Atas Kriteria Goodness of Fit
1) Likelihood ratio chi-square statistic (χ2). Merupakan ukuran
fundamental dari overall fit. Nilai chi square yang tiggi terhadap
degree of freedom menunjukkan bahwa korelasi yang diobservasi
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
102
dengan yang diprediksi berbeda secara nyata dan ini menghasilkan
probabilitas lebih kecil dari tingkat signifikansi. Sebaliknya, nilai
chi square yang rendah terhadap degree of freedom menunjukkan
bahwa korelasi yang diobservasi dengan yang diprediksi tidak
berbeda secara signifikan. Oleh sebab itu maka nilai yang
diharapkan adalah kecil, atau lebih kecil dari pada chi square tabel.
Dalam model maximum likelihood atau jumlah sampel dibawah 200
pengujian goodness of fit (kesesuaian) dapat dilakukan hanya
dengan melakukan pengujian chi-square statistic saja dengan
ketentuan apabila nilai chi-square kecil atau nilai probabilitas >
0,05 maka model sudah dapat dikatakan fit. Hal tersebut
berdasarkan pendapat Hair et al., 1995; Tabachnick dan Fidell,
1996 (dalam Ferdinand, 2005: 55) yang menyatakan bahwa
Chi-square bersifat sensitif terhadap besarnya sampel yang
digunakan, karena itu bila jumlah sampel adalah cukup besar yaitu
lebih dari 200 sampel, maka statistik chi-square ini harus
didampingi oleh alat uji lainnya. Alat uji paling fundamental untuk
mengukur overall fit adalah likelihood ratio Chi-square statistic. Chi-
square ini bersifat sangat sensitif terhadap besarnya sampel yang
digunakan. Karena itu bila jumlah sampel adalah cukup besar yaitu
lebih dari 200 sampel, maka statistik chi-square ini harus didampingi
oleh alat uji lainnya (Hair et. al., 1995; Tabachnick & Fidell, 1996).
Model yang diuji akan dipandang baik atau memuaskan bila nilai chi-
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
103
squarenya rendah. Semakin kecil nilai c2 semakin baik model itu
(karena dalam uji beda chisquare, c2=0, berarti benar-benar tidak ada
perbedaan, Ho diterima) dan diterima berdasarkan probabilitas dengan
cut-off value sebesar p>0.05 atau p>0.10 (Hulland et. al, 1996).
Karena tujuan analisis adalah mengembangkan dan menguji
sebuah model yang sesuai dengan data atau yang fit terhadap data,
maka yang dibutuhkan justru sebuah nilai c2 yang tidak signifikan,
yang menguji hipotesa nol bahwa estimated population covarinace.
Tidak sama dengan sampel covariance. Nilai c2 dapat juga
dibandingkan dengan degrees of freedomnya untuk mendapatkan nilai
c2-relatif, dan digunakan untuk membuat kesimpulan bahwa nilai c2-
relatif yang tinggi menandakan adanya perbedaan yang signifikan
antara matriks kovarians yang diobservasi dan yang diestimasi. Dalam
pengujian ini nilai c2 yang rendah yang menghasilkan sebuah tingkat
signifikansi yang lebih besar dari 0.05 akan mengindikasikan tak
adanya perbedaan yang signifikan antara matriks kovarians data dan
matriks kovarians yang diestimasi (the actual and predicted input
matrices are not statistically different, Hair et. al., 1995).
Seperti dikemukakan di atas, chi-square bersifat sangat
sensitive terhadap besarnya sampel yaitu terhadap sampel yarg telalu
kecil (<50) maupun terhadap sampel yang terlalu besar (>500). Oleh
karena itu penggunaan chi-square hanya sesuai bila ukuran sampel
adalah antara 100 dan 200 sampel. Bila ukuran sampel ada diluar
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
104
rentang itu, uji signifikansi akan menjadi kurang reliabel. Oleh karena
itu pengujian ini perlu dilengkapi dengan alat uji yang lainnya.
2) Probabilitas (p-value). Diharapkan nilai probabilitas lebih dari
0,05 (5%).
3) RMSEA - The Root Mean Square Error of Approximation
RMSEA adalah sebuah indeks yang dapat digunakan untuk
mengkompensasi chi-square statistic dalam sampel yang besar
(Baumgartner & Homburg, 1996). Nilai RMSEA menunjukkan
goodness-of-fit yang dapat diharapkan bila model diestimasi dalam
populasi (Hair et. al. 1995). Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama
dengan 0.08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya modei yang
menunjukkan sebuah close fit dari model itu berdasarkan degrees of
freedom (Browne & Cudeck, 1993). Lebih lanjut, Browne & Cudeck
menulis: “we are also of the opinion that a value of about 0.08 or
less for the RMSEA would indicate a reasonable error of
approximation and would not want to employ a mode,' with a
RMSEA greater than 0.1” (Browne & Cudeck, 1993).
4) GFI - Goodness of Fit Index
Indeks kesesuaian (fit index) ini akan menghitung proposi
tertimbang dari varians dalam matriks kovarians sampel yang
dijelaskan oleh matriks kovarians populasi yang terestimasikan
(Bentler, 1983; Tanaka & Huba. 1989).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
105
GFI adalah sebuah ukuran non-statistikal yang mempunyai
rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1.0 (perfect fit). Nilai
yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan sebuah "better fit".
5) AGFI – Adjusted Goodness-of-Fit Index
Tanaka & Huba (1989) menyatakan bahwa GFI adalah
analog dari R2 dalam regresi bergada. Fit Index ini dapat di adjust
terhadap degrees of freedom yang tersedia untuk menguji diterima
tidaknya model (Arbuckle, 1999). Indeks ini diperoleh dengan
rumus sebagai berikut:
AGFI =1 – (1-GFI)d
db
dimana
db = å=
G
g
p1
= jumlah-sampel-moments
d = degrees-of-freedom
Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah bila
AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0.90 (Hair
et. al., 1995; Hulland et. al., 1996). Perlu diketahui bahwa baik GFI
maupun AGFI adalah kriteria yang memperhitungkan proporsi
tertimbang dari varians dalam sebuah matriks kovarians sampel.
Nilai sebesar 0.95 dapat diinterpretasikan sebagai tingkatan yang
baik good overall model fit (baik) sedangkan besaran nilai antara
0.90-0.95 menunjukkan tingkatan cukup-adequate fit (Hulland et.
al., 1996).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
106
6) CMIN/DF
CMIN/DF: The minimum sample discrepancy function
(CMIN) dibagi dengan degree of freedomnya akan menghasilkan
indeks CMIN/DF, yang urnumnya dilaporkan oleh para peneliti
sebagai salah satu indikator untuk mergukur tingkat fitnya sebuah
model. Dalam hal ini CMIN/DF tidak lain adalah statistik chisquare,
c2 dibagi DFnya sehingga disebut c2relatif. Nilai c2relatif kurang
dari 2.0 atau bahkan kadang kurang dari 3.0 adalah indikasi dari
acceptable fit antara models dan data (Arbuckle, 1997).
7) Tucker Lewis Index (TLI). Nilai yang diharapkan adalah sama
atau lebih besar dari 0,95.
8) Comparative Fit Index (CFI). Nilai yang diharapkan adalah sama
atau lebih besar dari 0,95.
Berikut syarat pengujian kelayakan sebuah model (goodness of fit)
yang dirangkum dalam tabel 3.1.
Tabel 3.1
Goodness-Of-Fit Indicies
Goodness-of-fit Indicies Cut-off Value x 2 - Chi Square Probabilitas CMIN/df GFI AGFI TLI CFI RMSEA
Diharapkan kecil > 0,05 < 2,00 atau 3,00 > 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,95 ≥ 0,95 ≤ 0,08
Sumber: Ferdinand, 2005
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
107
BAB IV HASIL ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kepemimpinan
transformasional pada kinerja dan OCB dengan Leader-Member Exchange
sebagai variabel mediasi. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan DPPKA
Kota Surakarta yang berjumlah 160 orang dan terbagi dalam 11 unit kerja. Metode
yang digunakan adalah Sensus yaitu penentuan sampel dengan memberlakukan
semua populasi. Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak jumlah
populasinya yaitu 160 orang karyawan.
Gambaran Umum DPPKA Kota Surakarta 1. Sejarah dan Perkembangan DPPKA Surakarta
Setelah Proklamasi Kemerdekaan RI, sampai dengan tahun 1946 di
Surakarta terjadi konflik sehubungan dengan adanya pertentangan pendapat antara
pro dan kontra Daerah Istimewa. Hal ini dapat diredam untuk sementara waktu
oleh Pemerintah dengan mengeluarkan Surat Penetapan Pemerintah tanggal 15
Juli 1946 Nomor 16/S-D yang menetapkan Daerah Surakarta untuk sementara
sebagai daerah karesidenan dan dibentuk daerah baru dengan nama Kota
Surakarta. Peraturan yang telah ada tersebut kemudian disempurnakan dengan
dikeluarkannya Undang-Undang Nomor 16 Tahun 1947 yang menetapkan Kota
Surakarta menjadi Haminte Kota Surakarta. Kota Surakarta pada waktu itu terdiri
dari 5 wilayah kecamatan dan 44 kelurahan, karena 9 kelurahan di wilayah
Karanganyar belum diserahkan. Pelaksanaan penyerahaan 9 kelurahan dari
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
108
Kabupaten Karanganyar itu baru terlaksana pada tanggal 9 September 1950.
Pelaksana teknis pemerintah Haminte Kota Surakarta terdiri atas jawatan. Jawatan
tersebut antara lain jawatan Sekretariat Umum, Keuangan, Pekerjaan Umum,
Sosial, Kesehatan, Perusahaan P. D. & K, Pamong Praja, dan jawatan
Perekonomian. Penerimaan Pendapatan Daerah pada waktu itu diurusi oleh
Jawatan Keuangan.
Dengan dikeluarkannya keputusan DPRDS Kota Besar Surakarta Nomor 4
Tahun 1956 tentang Perubahan Struktur Pemerintahan, maka Jawatan Umum
diganti menjadi Dinas Pemerintahan Umum yang terbagi dalam urusan-urusan
dan setiap urusan-urusan tersebut terbagi lagi dalam bagian-bagian.
Dengan adanya perubahan tersebut dapat disimpulkan bahwa untuk
penanganan pajak sebagai pendapatan daerah yang sebelumnya ditangani oleh
Jawatan Keuangan kini ditangani lebih khusus oleh Urusan Pajak. Berdasar Surat
Keputusan Walikota Kepala Daerah Kota Surakarta tanggal 23 Februari 1970
No.259/X.10/Kp.70 tentang Struktur Organisasi Kotamadya Surakarta termasuk
Dinas Kepentingan Umum diganti menjadi bagian dan bagian itu membawahi
urusan-urusan sehingga dalam Dinas Pemerintahan Umum, Urusan Pajak diganti
menjadi Bagian Pajak.
Berdasarkan Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Kotamadya
Surakarta tanggal 30 Juni 1972 No.162/Kep/Kdh.IV/Kp.72 tentang Penghapusan
Bagian Pajak dari Dinas Pemerintahan Umum karena bertalian dengan
pembentukan dinas baru. Dinas baru tersebut adalah Dinas Pendapatan Daerah
yang kemudian sering disingkat DIPENDA. Dinas Pendapatan Daerah dipimpin
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
109
oleh Kepala Dinas yang berkedudukan langsung dan bertanggung jawab kepada
Walikota. Pada saat itu Dinas Pendapatan Daerah dibagi menjadi empat seksi,
yaitu Seksi Umum, Seksi Pajak Daerah, Seksi Pajak Pusat/Propinsi yang
diserahkan kepada Daerah dan Seksi Doleansi/P3 serta Retribusi dan Leges.
Masing-masing seksi dipimpin oleh kepala seksi yang dalam menjalankan
tugasnya langsung dibawah pimpinan dan bertanggung jawab kepada Kepala
Dinas Pendapatan Daerah.
Tugas pokok Dinas Pendapatan Daerah waktu itu adalah sebagai pelaksana
Walikota dibidang perencanaan, penyelenggaraan, dan kegiatan dibidang
pengelolaan sektor-sektor yang merupakan sumber pendapatan daerah.
Berdasarkan Undang Undang Darurat No. 11 Tahun 1957 tentang Pajak Daerah,
terdapat 13 macam Pajak Daerah di Kota Surakarta yang wewenang pemungutan
dan pengelolaannya ada pada DIPENDA. Tetapi saat itu baru 4 macam Pajak
Daerah yang dijalankan dan telah ditetapkan dengan Peraturan Daerah, yaitu dapat
disebutkan sebagai berikut:
a. Pajak Pertunjukan yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 1
Tahun 1992.
b. Pajak Reklame yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 11 Tahun
1971.
c. Pajak Anjing yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 54 Tahun
1953.
d. Pajak Penjualan Minuman Keras yang diatur dalam Peraturan
Daerah
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
110
No. 12 Tahun 1971.
Disamping itu DIPENDA juga bertugas mengelola Pajak Negara yang
diserahkan kepada daerah, yaitu sebagai berikut:
a. Pajak Potong Burung yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 6
Tahun 1959.
b. Pajak Pembangunan I yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 8
Tahun 1960.
c. Pajak Bangsa Asing yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 1
Tahun 1970.
d. Pajak Radio yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 5 Tahun
1957.
Terbitnya Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri No. KUPD 7/12/41-101
Tahun 1978 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Pendapatan Daerah
Kabupaten/Kotamadya Daerah Tingkat II makin memperjelas keberadaan Dinas
Pendapatan Daerah disesuaikan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri tanggal
26 Mei 1988 No. 473-442 tentang Sistem dan Prosedur Perpajakan, Retribusi
Daerah, dan Pendapatan Daerah lainnya telah mengakibatkan pembagian tugas
dan fungsi dilakukan berdasarkan tahapan kegiatan pemungutan pendapatan
daerah yaitu pendataan, pemetaan, pembukuan dan seterusnya. Sistem dan
prosedur tersebut dikenal dengan MAPADA (Manual Pendapatan Daerah). Sistem
ini diterapkan di Kotamadya Surakarta dengan terbitnya Peraturan Daerah No. 6
Tahun 1990 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Pendapatan Daerah
Tingkat II.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
111
Dengan berjalannya waktu penataan pemerintahaan Kota Surakarta
kembali mengalami perbaikan, dengan pertimbangan-pertimbangan yang matang
Peraturan Daerah No. 6 Tahun 1990 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja
Dinas Pendapatan Daerah Tingkat II dirubah menjadi Peraturan Daerah No. 6
Tahun 2008 tentang Organisasi Dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kota Surakarta.
Dalam peraturan baru ini nama Dinas Pendapatan Daerah (DIPENDA) berubah
menjadi Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset atau yang sering
disebut dengan DPPKA. Peraturan Daerah No. 6 Tahun 2008 tentang Organisasi
dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kota Surakarta ini berlaku mulai tanggal 1
Januari 2009. Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset dalam
melaksanakan tugas dipimpin oleh seorang Kepala Dinas yang berkedudukan di
bawah dan bertanggung jawab kepada Walikota melalui Sekretaris Daerah. Saat
ini Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset atau DPPKA dibagi
kedalam bidang-bidang yang dipimpin langsung oleh seorang Kepala Dinas.
Masing-masing bagian dipimpin oleh Kepala Bagian atau biasa disebut Kabag
yang dalam menjalankan tugasnya langsung di bawah pimpinan dan langsung
bertanggung jawab kepada Kepala Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan
Aset.
2. Kedudukan, Tugas Pokok, dan Fungsi DPPKA
Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset adalah unsur pelaksana
Pemerintah Daerah di bidang pendapatan, pengelolaan keuangan, dan aset daerah
yang dipimpin langsung oleh Kepala Dinas yang berada di bawah dan
bertanggung jawab kepada Walikota Surakarta. DPPKA Surakarta mempunyai
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
112
tugas pokok seperti yang tercantum dalam Peraturan Daerah No. 6 Tahun 2008
Pasal 34 ayat (2) yaitu menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang
pendapatan, pengelolaan keuangan dan aset daerah.
Fungsi DPPKA antara lain dapat disebutkan sebagai berikut:
a. Penyelenggaraan kesekretariatan dinas;
b. Penyusunan rencana program, pengendalian, evaluasi, dan
pelaporan;
c. Penyelenggaraan pendaftaran dan pendataan wajib pajak dan wajib
retribusi;
d. Pelaksanaan perhitungan, penetapan angsuran pajak dan retribusi;
e. Pengelolaan dan pembukuan penerimaan pajak dan retribusi serta
pendapatan lain;
f. Pelaksanaan penagihan atas keterlambatan pajak, retribusi dan
pendapatan lain;
g. Penyelenggaraan pengelolaan anggaran, perbendaharaan dan
akuntansi;
h. Pengelolaan aset barang daerah;
i. Penyiapan penyusunan, perubahan, dan perhitungan anggaran
pendapatan dan belanja daerah;
j. Penyelenggaraan administrasi keuangan daerah;
k. Penyelenggaraan sosialisasi;
l. Pembinaan jabatan fungsional;
m. Pengelolaan Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
113
3. Struktur Organisasi DPPKA Surakarta
Struktur organisasi yang baik perlu diterapkan untuk mempermudah dalam
pengawasan manajemen agar pelaksanaan suatu kegiatan dapat berjalan dengan
lancar. Penetapan struktur organisasi yang jelas sangat diperlukan sesuai dengan
bagian masing-masing. Adapun tujuan disusunnya struktur organisasi adalah
sebagai berikut:
a. mempermudah dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaan,
b. mempermudah pimpinan dalam mengawasi pekerjaan bawahan,
c. mengkoordinasi kegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan,
d. menentukan kedudukan seseorang dalam fungsi dan kegiatan
sehingga mampu menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya.
Adapun susunan organisasi DPPKA Surakarta menurut Peraturan Daerah Nomor
6 Tahun 2008 adalah sebagai berikut:
a. Kepala.
b. Sekretariat, membawahi:
1. Subbagian Perencanaan, Evaluasi dan Pelaporan;
2. Subbagian Keuangan;
3. Subbagian Umum dan Kepegawaian.
c. Bidang Pendaftaran, Pendataan dan Dokumentasi, membawahi:
1. Seksi Pendaftaran dan Pendataan;
2. Seksi Dokumentasi dan Pengolahan Data.
d. Bidang Penetapan, membawahi:
1. Seksi Perhitungan;
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
114
2. Seksi Penerbitan Surat Ketetapan.
e. Bidang Penagihan, membawahi:
1. Seksi Penagihan dan Keberatan;
2. Seksi Pengelolaan Penerimaan Sumber Pendapatan Lain.
f. Bidang Anggaran, membawahi:
1. Seksi Anggaran I;
2. Seksi Anggaran II.
g. Bidang Perbendaharaan, membawahi:
1. Seksi Perbendaharaan I;
2. Seksi Perbendaharaan II.
h. Bidang Akuntansi, membawahi:
1. Seksi Akuntansi I;
2. Seksi Akuntansi II.
i. Bidang Asset, membawahi:
1. Seksi Perencanaan Aset;
2. Seksi Pengelolaan Aset.
j. Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD).
k. Kelompok Jabatan Fungsional
Dalam struktur organisasi yang baru ini Sekretariat dipimpin oleh seorang
Sekretaris yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas.
Sedangkan Kelompok Jabatan Fungsional dipimpin oleh seorang Tenaga
Fungsional Senior sebagai Ketua Kelompok dan bertanggung jawab kepada
Kepala Dinas. Subbagian masing-masing dipimpin oleh seorang Kepala
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
115
Subbagian yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas
yang bersangkutan. Untuk bidang masing-masing dipimpin oleh seorang Kepala
Bidang atau Kabid yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala
Dinas yang bersangkutan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
99
Gambar 4.1
55
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
i
4. Deskripsi Tugas Jabatan Struktural
a. Kepala Dinas
Kepala Dinas mempunyai tugas yang cukup berat yaitu melaksanakan
urusan pemerintahan di bidang pendapatan daerah.
Uraian tugas seorang Kepala adalah sebagai berikut:
1. Menyusun rencana strategis dan program kerja tahunan dinas sesuai
dengan Program Pembangunan Daerah,
2. Membagi tugas kepada bawahan sesuai bidang tugas agar tercipta
pemerataan tugas,
3. Memberi petunjuk dan arahan kepada bawahan guna kejelasan
pelaksanaan tugas.
b. Sekretariat
Sekretariat yang posisinya dibawahi langsung oleh Kepala Dinas
mempunyai tugas melaksanakan administrasi umum, perijinan,
kepegawaian, dan keuangan sesuai dengan kebijakan teknis yang ditetapkan
oleh Kepala Dinas. Sekretariat juga bertugas untuk melaksanakan
penyusunan rencana strategis dan program kerja tahunan Dinas,
mengadakan monitoring dan pengendalian serta evaluasi dan pelaporan
sesuai dengan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Dinas.
Sekretariat membawahi subbagian-subbagian sebagai berikut:
1) Sub bagian Perencanaan, Evaluasi, dan Pelaporan
Subbagian ini mempunyai tugas untuk mengumpulkan,
mengolah dan menyajikan data sebagai bahan penyusunan
rencana strategis dan program kerja tahunan Dinas. Selain itu
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
ii
ii
juga bertugas sebagai pelaksana/melaksanakan monitoring dan
pengendalian, analisa dan evaluasi dan serta menyusun laporan
hasil pelaksanaan rencana strategis dan program kerja tahunan
Dinas.
2) Subbagian Keuangan
Subbagian Keuangan mempunyai tugas melaksanakan
pengelolaan administrasi keuangan.
3) Subbagian Umum dan Kepegawaian
Subbagian umum dan kepegawaian mempunyai tugas yang
cukup banyak yaitu melaksanakan urusan surat menyurat,
kearsipan, penggandaan, administrasi perijinan, perjalanan
dinas, rumah tangga, pengelolaan barang inventaris, pengaturan
penggunaan kendaraan dinas dan perlengkapannya, hubungan
masyarakat, sistem jaringan dokumentasi, informasi hukum, dan
administrasi kepegawaian.
c. Bidang Pendaftaran, Pendataan, dan Dokumentasi
Bidang Pendaftaran, Pendataan, dan Dokumentasi mempunyai tugas yang
penting yaitu menyelenggarakan pembinaan dan bimbingan dibidang
pendaftaran dan pendataan serta dokumentasi dan pengolahan data sesuai
dengan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Dinas. Bidang
Pendaftaran, Pandataan, dan Dokumentasi membawahi seksi-seksi sebagai
berikut:
1. Seksi Pendaftaran dan Pendataan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
iii
iii
Seksi ini mempunyai tugas melaksanakan pendaftaran,
pendataan dan pemeriksaan di lapangan terhadap Wajib Pajak
Daerah (WPD) dan Wajib Pajak Retribusi Daerah (WRD).
2. Seksi Dokumentasi dan Pengolahan Data
Tugas dari Seksi Dokumentasi dan Pengolahan Data adalah
menghimpun, mendokumentasi, menganalisa dan mengolah data
Wajib Pajak Daerah dan Wajib Pajak Retribusi Daerah.
d. Bidang Penetapan
Bidang Penetapan bertugas menyelenggarakan pembinaan dan bimbingan
dibidang penghitungan, penerbitan Surat Penetapan Pajak dan Retribusi
serta penghitungan besarnya angsuran bagi pemohon sesuai dengan
kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Dinas.
Bidang Penetapan membawahi seksi-seksi sebagai berikut:
1) Seksi Perhitungan
Seksi Perhitungan mempunyai tugas melaksanakan
penghitungan dan penetapan besarnya pajak dan retribusi.
2) Seksi Penerbitan Surat Ketetapan
Seksi Penerbitan Surat Ketetapan mempunyai tugas menetapkan
Surat Ketetapan Pajak (SKP), Surat Ketetapan Retribusi (SKR),
dan surat-surat ketetapan pajak lainnya.
e. Bidang Penagihan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
iv
iv
Bidang Penagihan mempunyai tugas menyelenggarakan pembinaan dan
bimbingan dibidang penagihan dan keberatan serta pengelolaan penerimaan
sumber pendapatan lain sesuai dengan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh
Kepala Dinas.
Bidang Penagihan membawahi seksi-seksi sebagai berikut:
1) Seksi Penagihan dan Keberatan
Tugas yang dipikul adalah melaksanakan penagihan tunggakan
pajak daerah, retribusi daerah dan sumber pendapatan lainnya
serta melayani permohonan keberatan dan penyelesaiannya.
2) Seksi Pengelolaan Penerimaan Sumber Pendapatan Lain
Seksi ini bertugas mengumpulkan data sumber-sumber
penerimaan lain diluar pajak daerah dan retribusi daerah sesuai
dengan ketentuan peraturan perundangan yang berlaku.
f. Bidang Anggaran
Bidang Anggaran ini bertugas untuk membuat rencana anggaran penerimaan
pajak, retribusi, dan rencana pembelanjaan keperluan instansi serta
mengatur pengeluaran-pengeluaran dana yang telah dianggarkan atau
direncanakan.
Bidang Anggaran terdiri dari dua seksi yang merupakan satu kesatuan tim
kerja, yaitu sebagai berikut:
1. Seksi Anggaran I;
2. Seksi Anggaran II.
g. Bidang Perbendaharaan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
v
v
Bidang Perbendaharaan memegang peranan sebagai pemegang dana dalam
instansi, bidang perbendaharaan dibantu oleh dua kelompok seksi, yaitu:
1. Seksi Perbendaharaan I;
2. Seksi Perbendaharaan II.
h. Bidang Akuntansi
Bidang Akuntansi mempunyai tugas sebagai pencatat segala bentuk
kegiatan pendanaan, yang kemudian dibuat laporan sebagai pertanggung
jawaban kepada Kepala Dinas.
Bidang Akuntansi membawahi seksi-seksi sebagai berikut:
1. Seksi Akuntansi I;
2. Seksi Akuntansi II.
i. Bidang Aset
Bidang Aset bertugas untuk mencatat dan mengelola semua aset yang
dimiliki oleh Pemerintah Daerah Kota Surakarta.
Bidang Aset membawahi seksi-seksi sebagai berikut:
1. Seksi Perencanaan Aset
Seksi ini mempunyai tugas merencanakan dan mengembangkan
semua aset yang dimiliki Pemerintah Daerah Kota Surakarta
sehingga dapat berguna bagi masyarakat dan pemerintah.
2. Seksi Pengelolaan Aset
Seksi ini bertugas sebagai pelaksana rencana yang telah dibuat
oleh Seksi Perencanaan Aset dan juga sebagai pengelola aset-
aset tersebut.
j. Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
vi
vi
UPTD bertugas untuk memungut dan mengelola Pajak Retribusi Daerah
Kota Surakarta.
k. Kelompok Jabatan Fungsional
Kelompok ini mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas Kepala Dinas
pada Cabang Dinas di Kecamatan.
5. Tata Kerja DPPKA
Dalam melaksanakan tugasnya DPPKA Kotamadya II Surakarta
mendapatkan pembinaan teknis fungsional dan DPPKA Tingkat I Jawa Tengah.
Dalam melaksanakan tugasnya Kepala Dinas menerapkan prinsip prinsip
koordinasi, integrasi, sinkronisasi, dan simplikasi baik dalam lingkungan DPPKA
sesuai dengan bidang tugasnya. Kepala Sekretariat, Kepala Seksi, Kepala Unit
Penyuluhan dan Kepala Unit Pelaksanaan Teknis Dinas harus menerapkan
prinsip-prinsip koordinasi, integrasi, sinkronisasi, dan simplikasi sesuai dengan
bidang tugasnya masing masing.
Kepala Sekretariat, para Kepala Seksi, dan Kepala Unit Penyuluhan
bertanggung jawab memberikan bimbingan/pembinaan kepada bawahannya serta
melaporkan hasil-hasil pelaksanaan tugasnya menurut hierarkis jabatan masing-
masing. Kepala Sekretariat, Kepala Seksi, Kepala Unit Penyuluhan, dan Kepala
Unit Pelaksanaan Teknis Dinas bertanggung jawab kepada Kepala Dinas. Para
Kepala Seksi pada DPPKA bertanggung jawab kepada Kepala Bagian
Sekretariat/Kepala Bagian yang membidanginya.
Kepala Dinas, Kepala Sekretariat, dan Kepala Seksi di lingkungan
DPPKA Kotamadya Dati II Surakarta diangkat dan diberhentikan oleh Gubernur
Kepala Daerah Tingkat II Surakarta. Kepala Urusan, Kepala Seksi, dan Kepala
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
vii
vii
Unit Penyuluhan di lingkungan DPPKA Kotamadya Daerah Tingkat II Surakarta
diangkat dan diberhentikan oleh Walikotamadya Kepala Daerah Tingkat II
Surakarta.
6. Visi Dan Misi DPPKA
Visi DPPKA
Visi DPPKA adalah mewujudkan peningkatan pendapatan
daerah yang optimal untuk mendukung penyelenggaraan
Pemerintah Kotamadya Daerah Tingkat II Surakarta.
Misi DPPKA
Misi DPPKA adalah sebagai berikut:
1. Menggali sumber pajak dan retribusi tiada henti.
2. Meningkatkan pendapatan daerah tiada kenal menyerah.
3. Mengutamakan kualitas pelayanan ketertiban.
Deskripsi Data Responden Berdasarkan hasil pengumpulan data diperoleh sampel dengan
berbagai karakteristik. Karakteristik responden yang akan dibahas dibawah ini meliputi; umur, jenis kelamin dan pendidikan.
1. Umur
Hasil penyebaran kuesioner diperoleh karakteristik responden berdasarkan
umur diklasifikasikan sebagai berikut :
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur
No Keterangan Jumlah Persentase 1 21 – 30 tahun 25 15.625 2 31 – 40 tahun 64 40 3 41 – 50 tahun 53 33.125 4 51 – 60 tahun 18 11.25
Jumlah 160 100 Keterangan : Data primer yang diolah
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
viii
viii
Pada tabel 4.1 di atas diketahui bahwa responden berdasarkan umur yang
paling banyak adalah berusia 31-40 tahun yaitu sebesar 40%
2. Jenis Kelamin
Hasil penyebaran kuesioner diperoleh karakteristik responden berdasarkan
jenis kelamin diklasifikasikan sebagai berikut:
Tabel 4.2
Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
No Keterangan Jumlah Persentase 1 Laki-laki 83 51.875 2 Perempuan 77 48.125
Jumlah 160 100 Keterangan : Data primer yang diolah
Pada tabel 4.2 di atas diketahui bahwa responden laki-laki sebesar
51,875% dan responden perempuan sebesar 48.125%.
3. Pendidikan
Hasil penyebaran kuesioner diperoleh karakteristik responden berdasarkan
pendidikan diklasifikasikan sebagai berikut :
Tabel 4.3
Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan
No Keterangan Jumlah Persentase 1 SLTA 35 21.875 2 S1 93 58.125 3 S2 32 20
Jumlah 160 100 Keterangan : Data primer yang diolah
Pada tabel 4.3 di atas diketahui bahwa responden berdasarkan tingkat
pendidikan yang paling banyak adalah lulusan S1 yaitu sebesar 58,125%,
diikuti lulusan SLTA sebesar 21,875% dan yang paling sedikit adalah
lulusan S2 yaitu sebesar 20%.
4. Tanggapan Responden
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
ix
ix
Tanggapan responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti tampak pada jawaban responden. Dalam analisis ini duraikan mengenai kecenderungan pendapat dan tanggapan dari pegawai kantor DPPKA Surakarta. Peneliti akan memaparkan dua kerenderungan, yaitu kecenderungan positif dan kecenderungan negatif.
a. Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan Transformasional
1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 3, yaitu: “Atasan
selalu mencari peluang baru untuk organisasi”. Item tersebut mendapat
tanggapan positif sebanyak 95 responden (60%), yang terdiri atas 76
responden menjawab setuju dan 20 responden menjawab sangat setuju.
2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 14, yaitu: ”
Atasan menuntut melakukan pekerjaan sebaik mungkin”. Item tersebut
mendapat tanggapan negatif sebanyak 86 responden (53,8%), terdiri dari 4
responden menjawab sangat tidak setuju, 18 responden menjawab tidak
setuju dan 64 responden yang menjawab kurang setuju.
Tabel 4.4
Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan
Transformasional
No
Indikator Jumlah Jawaban Responden
STS TS KS Jml S SS Jml
jml % jml % jml % % jml % jml % %
1 Atasan mengetahui arah tujuan yang akan dicapai. 24 15 45 28.1 43.1 57 35.6 34 21.3 56.9
2 Atasan memberikan rencana yang menarik untuk masa depan kelompok.
2 1.3 14 8.8 59 36.9 47 67 41.9 18 11.3 53.2
3 Atasan selalu mencari peluang baru untuk organisasi. 2 1.3 25 15.6 37 23.1 40 76 47.5 20 12.5 60
4 Atasan mampu memberi inspirasi kepada bawahan. 1 0.6 7 4.4 63 39.4 44.4 71 44.4 18 11.3 55.7
5 Atasan mampu menjadikan orang lain untuk berkomitmen dengan tujuannya.
20 12.5 51 31.9 44.4 75 46.9 14 8.8 55.7
6 Atasan memimpin dengan melakukan tindakan, tidak hanya dengan memberitahu secara lisan.
15 9.4 55 34.4 43.8 75 46.9 15 9.4 56.3
7 Atasan memberikan contoh yang baik untuk diikuti. 2 1.3 30 18.8 44 27.5 47.6 64 40 20 12.5 52.5
8 Atasan mampu mendorong kerjasama dalam kelompok kerja. 14 8.8 51 31.9 40.7 80 50 15 9.4 59.4
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
x
x
9 Atasan mendorong bawahan bekerja dalam tim. 11 6.9 64 40 46.9 64 40 21 13.1 53.1
10 Atasan membuat bawahan bekerja sama untuk suatu tujuan. 10 6.3 72 45 51.3 53 33.1 25 15.6 48.7
11 Atasan mengembangkan sikap & semangat kerja tim diantara karyawan.
23 14.4 56 35 49.4 68 42.5 13 8.1 50.6
12 Atasan menunjukkan pengharapan kepada kinerja bawahan. 2 1.3 13 8.1 63 39.4 48.8 63 39.4 19 11.9 51.3
13 Atasan meminta bawahan memberikan kinerja yang baik. 4 2.5 8 5 70 43.8 51.3 65 40.6 13 8.1 48.7
14 Atasan menuntut bawahan melakukan pekerjaan sebaik mungkin
4 2.5 18 11.3 64 40 53.8 55 34.4 19 11.9 46.3
15 Atasan bertindak tanpa menghiraukan perasaan bawahan 15 9.4 63 39.4 48.8 64 40 18 11.3 51.3
16 Atasan menghormati perasaan bawahan 14 8.8 61 38.1 46.9 63 39.4 22 13.8 53.2
17 Atasan memperhatikan kebutuhan bawahan 2 1.3 19 11.9 57 35.6 48.8 67 41.9 15 9.4 51.3
18 Atasan dapat mengarahkan bawahan dengan ide-ide baru. 20 12.5 63 39.4 51.9 57 35.6 20 12.5 48.1
19 Atasan menanyakan pertanyaan yang membuat bawahan harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab.
15 9.4 66 41.3 50.7 58 36.3 21 13.1 49.4
20 Atasan dapat mendorong untuk mengkaji ulang hal-hal yang dilakukan bawahan.
15 9.4 62 38.8 48.2 65 40.6 18 11.3 51.9
b. Tanggapan Responden Terhadap LMX
1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 12, yaitu: “tidak
keberatan bekerja sekuat tenaga untuk pemimpin”. Item tersebut mendapat
tanggapan positif sebanyak 79 responden (49,4%), yang terdiri atas 70
responden menjawab setuju dan 9 responden menjawab sangat setuju.
2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 5, yaitu: ”Atasan
seseorang yang bisa dijadikan teman.”. Item tersebut mendapat tanggapan
negatif sebanyak 113 responden (70,7%), terdiri dari 22 responden
menjawab tidak setuju dan 91 responden yang menjawab kurang setuju.
Tabel 4.5
Tanggapan Responden Terhadap LMX
No Indikator Jumlah Jawaban Responden
STS TS KS Jml S SS Jml
jml % jml % jml % % jml % jml % %
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xi
xi
1 Bawahan menyukai atasannya 1 0.6 17 10.6 85 53.3 64.3 50 31.3 7 4.4 35.7
2
Atasan mempertahankan pekerjaan bawahannya, walaupun tanpa pengetahuan yang cukup tentang isu yang dipermasalahkan.
20 12.5 91 56.9 69.4 45 28.1 4 2.5 30.6
3 Bawaan bekerja untuk atasan diluar apa yang menjadi spesifikasi tugas pekerjaan.
1 0.6 13 8.1 88 55 63.7 50 31.3 8 5 36.3
4 Bawahan terkesan dengan pengetahuan atasan tentang pekerjaan. 15 9.4 85 53.1 62.5 55 34.4 5 3.1 37.5
5 Atasan adalah seseorang yang bisa dijadikan teman. 22 13.8 91 56.9 70.7 41 25.6 6 3.8 29.4
6 Atasan akan mempertahankan bawahan, jika seorang bawahannya mendapatkan serangan dari yang lain.
18 11.3 80 50 61.3 54 33.8 8 5 38.8
7 bawahan akan berusaha ekstra diluar yang diperlukan untuk mencapai tujuan kerja atasan
19 11.9 67 41.9 53.8 69 43.1 5 3.1 46.2
8 Bawahan salut dengan pengetahuan atasan dan kompetensinya terhadap pekerjaan.
17 10.6 95 59.4 70 45 28.1 3 1.9 30
9 Dimata bawahan, atasan seseorang yang sangat menyenangkan. 13 8.1 82 51.3 59.4 59 36.9 6 3.8 40.7
10 Atasan akan mempertahankan bawahan dari orang lain dalam organisasi, jika saya berbuat kekeliruan.
21 13.1 82 51.3 64.4 46 28.8 11 6.9 35.7
11 Bawahan kagum atas profesionalisme keahlian atasan. 14 8.8 73 45.6 54.4 62 38.8 11 6.9 45.7
12 bawahan tidak keberatan bekerja sekuat tenaga untuk atasannya. 12 7.5 69 43.1 50.6 70 43.8 9 5.6 49.4
c. Tanggapan Responden Terhadap Kinerja
1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 3, yaitu:
“bawahan adalah karyawan yang bekerja baik/sempurna didalam unit
pekerjaan”. Item tersebut mendapat tanggapan positif sebanyak 75
responden (46,9%), yang terdiri atas 62 responden menjawab setuju dan
13 responden menjawab sangat setuju.
2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 2, yaitu:
”karyawan selalu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu”. Item tersebut
mendapat tanggapan negatif sebanyak 97 responden (60,6%), terdiri dari 1
responden yang menjawab sangat tidak setuju, 17 responden menjawab
tidak setuju dan 79 responden yang menjawab kurang setuju.
Tabel 4.6
Tanggapan Responden Terhadap Kinerja
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xii
xii
No Indikator Jumlah Jawaban Responden
STS TS KS Jml S SS Jml
jml % jml % jml % % jml % jml % %
1 Bawahan membuat suatu kontribusi penting kepada keseluruhan pencapaian dari unit kerja aktif.
2 1.3 17 10.6 72 45 56.9 46 28.8 23 14.4 43.2
2
Bawahan selalu memenuhi/menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan oleh atasan sesuai pada waktunya.
1 0.6 17 10.6 79 49.4 60.6 46 28.8 17 10.6 39.4
3 Bawahan adalah satu karyawan yng bekerja baik/sempurna didalam unit pekerjaan.
4 2.5 11 6.9 70 43.8 53.2 62 38.8 13 8.1 46.9
4 Pencapaian hasil pada bawahan ini telah sesuai kebutuhan pada atasan.
4 2.5 22 13.8 60 37.5 53.8 58 36.3 16 10 46.3
d. Tanggapan Responden Terhadap OCB
1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 3, yaitu:
“bawahan spontan menerima, menjawab, dan memberi informasi yang
dibutuhkan pihak lain.”. Item tersebut mendapat tanggapan positif
sebanyak 75 responden (46,9%), yang terdiri atas 70 responden menjawab
setuju dan 5 responden menjawab sangat setuju.
2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 1, yaitu: ”bekerja
sungguh, mengikuti peraturan, dan prosedur”. Item tersebut mendapat
tanggapan negatif sebanyak 99 responden (61,9%), terdiri dari 2 responden
yang menjawab sangat tidak setuju, 25 responden menjawab tidak setuju
dan 72 responden yang menjawab kurang setuju.
Tabel 4.7
Tanggapan Responden Terhadap OCB
No Indikator Jumlah Jawaban Responden
STS TS KS Jml S SS Jml
jml % jml % jml % % jml % jml % %
1 bawahan bekerja sungguh-sungguh mengikuti peraturan dan prosedur.
2 1.3 25 15.6 72 45 61.9 49 30.6 12 7.5 38.1
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xiii
xiii
2
Bawahan dalam menyampaikan laporan kerja lebih cepat dari waktu yang ditetapkan. 3 1.9 22 13.8 67 41.9 57.6 62 38.8 6 3.8 42.6
3 Bawahan menerima, menjawab, dan memberi informasi yang dibutuhkan pihak lain.
1 0.6 20 12.5 64 40 53.1 70 43.8 5 3.1 46.9
4
Bawahan selalu bersedia membantu orientasi karyawan baru walaupun hal tersebut tidak termasuk tugasnya.
2 1.3 22 13.8 65 40.6 55.7 59 36.9 12 7.5 44.4
5 bawahan selalu siap membantu orang-orang yang membutuhkan bantuannya.
4 2.5 19 11.9 63 39.4 53.8 59 36.9 15 9.4 46.3
6 Bawahan selalu berusaha meluangkan waktu untuk membantu pekerjaan orang lain.
1 0.6 26 16.3 62 38.8 55.7 62 38.8 9 5.6 44.4
Uji Kualitas Instrumen Penelitian (Analisis Konfirmatori Faktor/CFA” First Order”)
Penggunaan Structural Equation Modeling (SEM) dalam kajian
perilaku pengguna semakin popular sebagai peralatan statistik untuk menguji
berbagai hubungan dalam suatu model (Fornell & Bookstein, 1982; Kalafatis,
Pollard, East & Tsogas, 1999; Salisbury, Pearson, Pearson & Miller, 2001,
Loicono, Watson & Goodhue, 2002). Ia memiliki fungsi yang lebih baik
dibandingkan dengan teknik multivariat lainnya seperti multiple regression,
path analysis, dan factor analysis (Maruyama & McGarvey, 1980). Berbeda
dengan teknik multivariat, SEM dapat menguji antara beberapa variabel
bersandar secara serentak (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1998; Cheng,
2001). SEM telah digunakan dengan sukses dalam menganalisis
permasalahan-permasalahan dalam kajian ilmu sosial (Joreskog & Sorbom,
1982).
Pengujian kualitas instrumen penelitian dalam penlitian ini
menggunakan bantuan Amos versi 16 dengan analisis first order confirmatory
factor analysis (First Order CFA). Untuk menilai kemantapan model, kita
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xiv
xiv
mesti melakukan analisis konfirmatori faktor (confirmatory factor analysis =
CFA) pada langkah pertama analisis data (Bentler, 1982; Chi & Duda, 1995;
Doll, Hendrickson & Deng, 1998). SEM adalah suatu pendekatan analisis
konfirmatori faktor yang cukup baik. SEM telah banyak diaplikasikan peneliti
dalam pemanfaatan model TPB dan TAM dengan sukses. Sebagai contoh,
Shim dkk (2000), Armitage & Conner (2001), dan Mathieson, dkk (2001).
Convergent Validity
Convergent validity dapat dinilai dari model pengukuran yang
dikembangkan dalam penelitian dengan menentukan apakah setiap
indikator yang diestimasi secara valid mengukur dimensi dari konsep yang
diujinya. Menurut Ferdinand (2001) menyatakan convergent validity
dibuktikan dari signikansi factor loading atau regression weight. Apabila t
statistic dari factor loading atau regression weight > 2 kali standar
errornya, maka dapat disimpulkan bahwa indikator variabel yang
digunakan adalah valid. Tabel di bawah menyajikan t statistic dari
indikator dan dimensi yang membentuk construct.
Variabel Kepemimpinan Transformasional
Tabel 4.8
Regression Weight (Loading Factor) Mesurement Model
Variabel Kepemimpinan Transformasional
Konstruk Estimate S.E. C.R. X20 <--- X 1.000 X19 <--- X .993 .078 12.693X18 <--- X 1.099 .078 14.088X17 <--- X 1.063 .080 13.376X16 <--- X 1.017 .077 13.216X15 <--- X .992 .075 13.235X14 <--- X 1.202 .082 14.700X13 <--- X 1.003 .074 13.479X12 <--- X .930 .083 11.186X11 <--- X .972 .079 12.291
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xv
xv
X10 <--- X 1.019 .075 13.520X9 <--- X 1.000 .072 13.806X8 <--- X .952 .071 13.398X7 <--- X .996 .098 10.172X6 <--- X .920 .075 12.332X5 <--- X .929 .079 11.701X4 <--- X .921 .071 12.886X3 <--- X .901 .097 9.297X2 <--- X 1.038 .078 13.230X1 <--- X 1.061 .096 11.044Sumber: Data primer diolah tahun 2011
Tabel 4.4 menunjukkan bahwa dari enam instrumen
kepemimpinan transformasional, semua indikator-indikator
kepemimpinan transformasional menunjukkan convergent validity
yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan
Critical Ratio yang lebih besar dari dua kali standar errornya, dengan
demikian instrumen kepemimpinan transformasional mengarah pada
satu construct yang disebut kepemimpinan transformasional. Maka
dapat disimpulkan bahwa indikator variabel kepemimpinan
transformasional yang digunakan adalah valid
Variabel Leader-Member Exchange
Tabel 4.9 Regression Weight (Loading Factor) Mesurement Model
Variabel Leader-Member Exchange
Konstruk Estimate S.E. C.R. m12 <--- LMX 1.000 m11 <--- LMX 1.112 .120 9.258 m10 <--- LMX 1.164 .129 9.029 m9 <--- LMX 1.049 .115 9.119 m8 <--- LMX .802 .108 7.463 m7 <--- LMX 1.199 .119 10.066 m6 <--- LMX 1.129 .121 9.308 m5 <--- LMX 1.008 .118 8.507 m4 <--- LMX .961 .113 8.470 m3 <--- LMX .969 .118 8.203 m2 <--- LMX .912 .113 8.078 m1 <--- LMX .996 .122 8.150 Sumber: Data primer diolah tahun 2011
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xvi
xvi
Tabel 4.5 menunjukkan bahwa dari tiga instrumen Leader-
Member Exchange, semua indikator-indikator Leader-Member
Exchange menunjukkan convergent validity yang signifikan. Hal ini
ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan Critical Ratio yang lebih besar
dari dua kali standar errornya, Dengan demikian instrumen Leader-
Member Exchange mengarah pada satu construct yang disebut Leader-
Member Exchange. Maka dapat disimpulkan bahwa indikator variabel
Leader-Member Exchange yang digunakan adalah valid.
Variabel Kinerja
Tabel 4.10 Regression Weight (Loading Factor) Mesurement Model
Variabel Kinerja
Konstruk Estimate S.E. C.R. y1 <--- KN 1.000
y2 <--- KN .911 .072 12.700
y3 <--- KN .871 .073 11.900
y4 <--- KN .946 .082 11.572 Sumber: Data primer diolah tahun 2011
Tabel 4.6 menunjukkan bahwa dari tiga instrumen kinerja,
semua indikator-indikator kinerja menunjukkan convergent validity
yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan Critical
Ratio yang lebih besar dari dua kali standar errornya, Dengan demikian
instrumen kinerja mengarah pada satu construct yang disebut kinerja.
Maka dapat disimpulkan bahwa indikator variabel kinerja yang
digunakan adalah valid.
Variabel OCB
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xvii
xvii
Tabel 4.11 Regression Weight (Loading Factor) Mesurement Model
Variabel OCB
Konstruk Estimate S.E. C.R. o1 <--- OCB 1.000 o2 <--- OCB .961 .091 10.575
o3 <--- OCB .742 .089 8.364
o4 <--- OCB 1.020 .098 10.454
o5 <--- OCB 1.062 .103 10.289
o6 <--- OCB .852 .098 8.698
Sumber: Data primer diolah tahun 2011
Tabel 4.7 menunjukkan bahwa dari tiga instrumen kinerja,
semua indikator-indikator kinerja menunjukkan convergent validity
yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan
Critical Ratio yang lebih besar dari dua kali standar errornya,
Dengan demikian instrumen OCB mengarah pada satu construct
yang disebut OCB. Maka dapat disimpulkan bahwa indikator
variabel kinerja yang digunakan adalah valid.
Reliabilitas Konstruk
Pendekatan yang digunakan dalam menilai sebuah model
pengukuran adalah menilai besaran composite reliability dari masing-
masing construct. Penggunaan ukuran reliabilitas seperti Alpha Cronbach
tidak mengukur unidimensionalitas, melainkan mengasumsikan bahwa
unidimensionalitas itu sudah ada pada waktu Alpha Cronbach dihitung.
Dengan demikian peneliti dianjurkan untuk melakukan uji dimensionalitas
terhadap semua construct multi indikator, sebelum menilai reliabilitasnya.
Nilai batas yang digunakan untuk menilai sebuah tingkat reliabilitas yang
dapat diterima adalah 0,70, walaupun angka itu bukanlah sebuah ukuran
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xviii
xviii
yang “mati”. Artinya, bila penelitian yang dilakukan bersifat eksploratori,
maka nilai di bawah 0,70 pun masih dapat diterima (Hair, 1995). Nunally
dan Bernstein dalam Ferdinand (2002) memberikan pedoman yang baik
untuk menginterpretasikan indeks reliabilitas. Mereka menyatakan bahwa
dalam penelitian eksploratori, reliabilitas yang sedang antara 0,5 - 0,6
sudah cukup untuk menjustifikasi sebuah hasil penelitian. Dengan
demikian analisis atas data yang digunakan dalam penelitian ini
memberikan hasil yang dapat diinterpretasikan sebagai cukup reliabel
(lihat Tabel 4.8).
(S Std. Loading)2
Construct – Reliability = ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾
(S Std. Loading)2 + S e j
Keterangan:
Std. Loading diperoleh langsung dari standardized loading untuk tiap indicator. Sedangkan ej adalah measurement error dari tiap-tiap indikator. Measurement error adalah sama dengan 1-reliabilitas indikator yaitu pangkat dua dari standardized loading setiap indikator yang dianalisis.
Tabel 4.12
Construct Reliability
Construct a Kepemimpinan transformasional 0,97 Leader-Member Exchange 0,93 Kinerja 0,89 OCB 0,88 Sumber: Data primer diolah tahun 2011
Uji Kecukupan Sampel
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xix
xix
Jumlah responden dalam penelitian ini adalah sebanyak 160
responden. Jumlah sampel tersebut merupakan responden yang memenuhi
syarat dalam menjawab kuesioner yang diberikan. Jumlah tersebut juga dinilai
memenuhi, karena jumlah sampel minimal bagi penelitian yang menggunakan
alat statistik Structural Equation Modelling (SEM) dengan prosedur Maximum
Likehood Estimation (MLE) yaitu sebesar 5-10 observasi untuk setiap
parameter yang diestimasi atau 100-200 responden. Jumlah parameter yang
digunakan dalam penelitian ini adalah 42, sehingga jumlah minimal sampel
yang direkomendasikan adalah 42 x 5 = 110 sampel.
1. Uji Normalitas
Syarat yang harus dipenuhi selain kecukupan sampel dalam
mengunakan analisis SEM yaitu normalitas data. Nilai statistik untuk
menguji normalitas menggunakan z-value (Critical Ratio atau C.R pada
output Amos 16.0) dari nilai skewness dan kurtosis sebaran data. Bila nilai
C.R lebih besar dari nilai kritis maka dapat diduga bahwa distribusi data
tidak normal. Nilai kritis untuk C.R dari skewness dan nilai C.R kurtosis
di bawah ± 2,58. Hasil selengkapnya adalah berikut ini:
Tabel 4.13
Hasil Uji Normalitas
Variable min max skew c.r. kurtosis c.r. y4 1.000 5.000 -.244 -1.261 -.228 -.590 y3 1.000 5.000 -.364 -1.879 .537 1.386 y2 1.000 5.000 .218 1.124 -.192 -.495 y1 1.000 5.000 .067 .345 -.341 -.882 o6 1.000 5.000 -.149 -.771 -.488 -1.261 o5 1.000 5.000 -.277 -1.428 -.050 -.128 o4 1.000 5.000 -.150 -.775 -.240 -.621 o3 1.000 5.000 -.377 -1.948 -.248 -.640 o2 1.000 5.000 -.366 -1.888 -.044 -.114 o1 1.000 5.000 .034 .174 -.239 -.618 m1 1.000 5.000 .072 .374 .173 .447
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xx
xx
Variable min max skew c.r. kurtosis c.r. m2 2.000 5.000 .192 .990 -.042 -.108 m3 1.000 5.000 .146 .755 .361 .932 m4 2.000 5.000 .106 .549 -.161 -.415 m5 2.000 5.000 .326 1.681 .073 .189 m6 2.000 5.000 .149 .770 -.247 -.637 m7 2.000 5.000 -.234 -1.208 -.491 -1.268 m8 2.000 5.000 .183 .945 .045 .117 m9 2.000 5.000 .094 .487 -.179 -.463 m10 2.000 5.000 .307 1.588 -.220 -.569 m11 2.000 5.000 .079 .409 -.311 -.804 m12 2.000 5.000 -.066 -.340 -.273 -.706 X1 2.000 5.000 -.170 -.876 -.973 -2.513 X2 1.000 5.000 -.280 -1.447 -.010 -.026 X3 1.000 5.000 -.464 -2.396 -.432 -1.116 X4 1.000 5.000 -.131 -.677 .100 .257 X5 2.000 5.000 -.263 -1.358 -.507 -1.310 X6 2.000 5.000 -.206 -1.066 -.380 -.981 X7 1.000 5.000 -.231 -1.195 -.724 -1.870 X8 2.000 5.000 -.295 -1.524 -.279 -.721 X9 2.000 5.000 .058 .299 -.525 -1.357 X10 2.000 5.000 .240 1.241 -.659 -1.702 X11 2.000 5.000 -.144 -.744 -.621 -1.602 X12 1.000 5.000 -.200 -1.031 -.028 -.072 X13 1.000 5.000 -.422 -2.179 .797 2.057 X14 1.000 5.000 -.211 -1.092 -.126 -.325 X15 2.000 5.000 .004 .019 -.510 -1.317 X16 2.000 5.000 .001 .007 -.588 -1.518 X17 1.000 5.000 -.290 -1.496 -.184 -.475 X18 2.000 5.000 .058 .298 -.662 -1.710 X19 2.000 5.000 .094 .484 -.592 -1.529 X20 2.000 5.000 -.016 -.085 -.507 -1.309 Multivariate 92.806 9.655
Sumber: Data primer diolah tahun 2011
Dari tabel di atas terlihat hasil pengujian normalitas data dalam
penelitian ini. Evaluasi normalitas diidentifikasi baik secara univariate
maupun multivariate. Secara univariate untuk nilai-nilai dalam C.R
skewness maupun nilai C.R kurtosis, tidak terdapat item petanyaan yang
memiliki nilai CR > 2,58 (±), Berarti bahwa secara univariate sebaran
data menunjukkan normal, sehingga dapat digunakan untuk estimasi
pada analisis selanjutnya. Nilai yang tertera di pojok kanan bawah pada
tabel di atas menandakan bahwa data dalam penelitian ini tidak
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxi
xxi
terdistribusi normal secara multivariate dengan nilai C.R kurtosis 9,655
> 2,58.
Dikarenakan secara multivariate data tidak terdistribusikan
normal, maka pengujian outlier sangat perlu dilakukan. Adapun hasil
pengujian outlier akan dibahas selanjutnya.
2. Uji Outlier
Outlier adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim
yang memiliki karakteristik unik yang sangat berbeda dari observasi
lainnya dan muncul dalam bentuk nilai ekstrim baik untuk variabel
tunggal maupun variabel kombinasi. Dalam analisis multivariate
adanya outlier dapat diuji dengan statistik chi square (X2) terhadap nilai
mahalanobis distance squared pada tingkat signifikansi 0,01 dengan
degree of freedom sejumlah variabel yang digunakan dalam penelitian
atau secara univariate dapat dilihat dengan melihat nilai p1 dan p2,
dengan ketentuan apabila nilai probabilitas > 0,05 maka data observasi
dikatakan tidak mengalami masalah outlier.
Tabel 4.14
Hasil Pengujian Outlier
Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2 54 76.395 .001 .138 37 70.197 .004 .141
149 67.077 .008 .148 38 64.103 .016 .241 60 63.385 .018 .166 92 62.374 .022 .147 43 60.951 .029 .193 73 60.184 .034 .181 12 59.890 .036 .126 51 59.139 .041 .130 71 58.733 .045 .105 30 58.054 .051 .114
. . . .
. . . .
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxii
xxii
Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2 . . . .
Sumber : Data Primer yang diolah (2011)
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui terdapat indikasi 11
nilai observasi yang mengalami outlier karena nilai p1 < 0,05,
sedangkan dari 11 nilai observasi tersebut memiliki nilai p2 > 0,05.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa 11 nilai observasi tersebut masih
dapat diterima (outliers masih dapat diterima).
3. Multikolinieritas dan Singularitas
Penelitian ini tidak mengalami masalah multikolinieritas dan
singularitas. Apabila terjadi masalah tersebut software/ program AMOS
akan memberikan peringatan atau muncul tanda “warning”.
Penilaian Model Fit Menilai model fit adalah sesuatu yang kompleks dan memerlukan
perhatian yang besar. Suatu indek yang menunjukkan bahwa model adalah fit
tidak memberikan jaminan bahwa model memang benar-benar fit. Sebaliknya,
suatu indeks fit yang menyimpulkan bahwa model adalah sangat buruk, tidak
memberikan jaminan bahwa model tersebut benar-benar tidak fit. Dalam
SEM, peneliti tidak boleh hanya tergantung pada satu indeks atau beberapa
indeks fit. Tetapi sebaiknya pertimbangan seluruh indeks fit.
Dalam analisis SEM tidak ada alat uji statistik tunggal untuk mengukur
atau menguji hipotesis mengenai model (Hair et al., 1995; joreskog &
Sorbom, 1989; Long, 1983; Tabachnick & Fidell, 1996 dalam Ferdinand,
2002). Umumnya terhadap berbagai jenis fit index yang digunakan untuk
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxiii
xxiii
mengukur derajat kesesuaian antara model yang dihipotesiskan dengan data
yang disajikan. Peneliti diharapkan untuk melakukan pengujian dengan
menggunakan beberapa fit index untuk mengukur kebenaran model yang
diajukannya. Berikut ini adalah hasil pengujian indeks kesesuaian dan cut-off
valuenya untuk digunakan dalam menguji apakah sebuah model dapat
diterima atau ditolak. Hasil pengujian Goodness of Fit dapat di lihat pada
gambar model struktural sebagai berikut:
Berdasarkan hasil pengujian dengan menggunakan program AMOS 16
diperoleh hasil goodness of fit sebagai berikut:
Tabel 4.15
Evaluasi Goodness-of-Fit Indices
Indeks Model goodness of fit
Cut-off Value
Hasil Model
Kesimpulan
Chi Square Diharapkan kecil 1449,579 Tidak Fit
Probabilitas Chi Square (p) > 0,05 0,000 CMIN/DF < 2,00-3,00 1,783 Fit
.46
KepemimpinanTransformasional
LMX
OCB
Kinerja
.43
.43
.14
.27
.47
.17
e43
.23
e44
.17
e451
Goodness Of Fit:Cmin=1449.579Probability=.000df=813Cmin/df=1.783GFI=.699AGFI=.666TLI=.878CFI=.885RMSEA=.070
.62
X20
.20e20
1.00
1 X19
.24e19
.99
1 X18
.19e18
1.10
1 X17
.23e17
1.06
1 X16
.22e16
1.02
1 X15
.21e15
.99
1 X14
.19e14
1.20
1 X13
.20e13
1.001 X12
.32e12
.931 X11
.26e11
.971 X10
.20e10
1.021 X9
.18e9 1.00
1 X8
.18e8
.95
1 X7
.49e7
1.00
1 X6
.23e6
.92
1 X5
.28e5
.93
1 X4
.20e4
.92
1 X3
.51e3
.90
1 X2
.23e2
1.04
1 X1
.44e1
1.06
1
m12
.26e32
1.00
1m11
.24e31
1.11
1m10
.26e30
1.16
1m9
.19e29
1.05
1m8
.25e28
.80
1m7
.17e27
1.20
1m6
.22e26
1.13
1m5
.25e25
1.01
1m4
.23e24
.96
1m3
.28e23
.97
1m2
.25e22
.91
1m1
.29e21
1.00
1
o1
.29e33
1
o2
.25e34.96
1
o3
.34e35
.74 1
o4
.26e36
1.02 1
o5
.31e37
1.061
o6
.37e38
.851
1.001
1
y1
.23e391.00
1
y2
.21e40
.91 1
y3
.25e41
.87 1
y4
.33e42
.951
Gambar: Struktural ModelGambar 4.2 Model Struktural (SEM)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxiv
xxiv
Adjusted goodness of fit index (AGFI) > 0,90 0,666 Tidak Fit Comparative fit index (CFI) > 0,95 0,885 Marginal Tucker-Lewis Index (TLI) > 0,95 0,878 Marginal Root mean square error approximation (RMSEA)
< 0,08 0,070 Fit
Sumber: data primer diolah, 2011
Tabel di atas menunjukkan ringkasan hasil yang diperoleh dalam
kajian dan nilai yang direkomendasikan untuk mengukur fit-nya model.
Seperti yang ditunjukkan dalam tabel di atas, sebagai syarat utama model
MLE (maximum likelihood estimate) adalah nilai chi-square harus fit (nilai
probabilitas > 0,05) tidak terpenuhi maka langkah selanjutnya model harus
dimodifikasi.
Modifikasi Model Struktural Dikarenakan sebelumnya model dinyatakan tidak fit maka modifikasi
model harus dilakukan dengan cara mengkorelasikan nilai measurement error
indikator melalui “modification indices”nya. Adapun hasil modifikasi model
selengkapnya adalah sebagai berikut:
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxv
xxv
Hasil selengkapnya dari modifikasi model struktural pada gambar di
atas akan diuraikan oleh tabel sebagai berikut:
Tabel 4.16
Evaluasi Goodness-of-Fit Indices setelah Modifikasi
Indeks Model goodness of fit
Cut-off Value
Hasil Model
Kesimpulan
Chi Square Diharapkan kecil
796,970 Fit
Probabilitas Chi Square (p) > 0,05 0,083 CMIN/DF < 2,00 1,073 Fit Adjusted goodness of fit index (AGFI) > 0,90 0,783 Marginal Comparative fit index (CFI) > 0,95 0,990 Fit Tucker-Lewis Index (TLI) > 0,95 0,989 Fit Root mean square error approximation (RMSEA)
< 0,08 0,021 Fit
Sumber: data primer diolah, 2011
Tabel di atas menunjukkan ringkasan hasil yang diperoleh dalam
kajian dan nilai yang direkomendasikan untuk mengukur fit-nya model.
Seperti yang ditunjukkan dalam tabel di atas, sebagai syarat utama model
MLE (maximum likelihood estimate) adalah nilai chi-square harus fit (nilai
.48Kepemimpinan
Transformasional
LMX
OCB
Kinerja
.37
.42.16
.29
.53
.16
e43
.21
e44
.16
e451
Goodness Of Fit:Cmin=796.970Probability=.083df=743Cmin/df=1.073GFI=.822AGFI=.783TLI=.989CFI=.990RMSEA=.021
.60
X20
.18e20
1.00
1 X19
.24e19
.98
1 X18
.17e18
1.12
1 X17
.23e17
1.04
1 X16
.22e16
.97
1 X15
.20e15
.98
1 X14
.20e14
1.18
1 X13
.20e13
.981 X12
.33e12
.911 X11
.26e11
.971 X10
.20e10
1.011 X9
.18e9 .98
1 X8
.19e8
.92
1 X7
.49e7
.98
1 X6
.25e6
.87
1 X5
.26e5
.88
1 X4
.21e4
.88
1 X3
.52e3
.88
1 X2
.24e2
1.00
1 X1
.45e1
1.03
1
m12
.25e32
1.00
1m11
.25e31
1.15
1m10
.29e30
1.15
1m9
.19e29
1.04
1m8
.26e28
.79
1m7
.15e27
1.25
1m6
.21e26
1.18
1m5
.27e25
.97
1m4
.24e24
.95
1m3
.28e23
.99
1m2
.26e22
.87
1m1
.31e21
.97
1
o1
.28e33
1
o2
.24e34.99
1
o3
.33e35
.80 1
o4
.31e36
.99 1
o5
.36e37
1.021
o6
.38e38
.791
1.001
1
y1
.23e391.00
1
y2
.21e40
.91 1
y3
.25e41
.87 1
y4
.33e42
.961
Gambar: Model Struktural Setelah Modifikasi Model
.10.07
.11
-.04
-.02
.04
.08
.01-.05
-.06
.05
.07.09
.07
.04-.05
.10
.05.03
-.04
.01
.05
-.03-.07
.06
.04
.11
.08
-.04
.06
.05
-.04-.04
.08-.04
.06
.06
-.03-.03
.07
.02
.03
.06
.05
-.04
.08
.04
.06.03
-.05
-.06
-.05
-.03
.06
-.03
.04
-.05
.03
.02
-.05
.03
-.05-.05
.04
.06
-.04
.06
.04
-.04
-.04
Gambar 4.3 Model Struktural (SEM) setelah Dimodifikasi
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxvi
xxvi
probabilitas > 0,05) terpenuhi dengan nilai probabilitas sebesar 0,083 > 0,05,
dan diiringi pengukuran fit model lainnya yang telah dinyatakan fit. Secara
overall atau keseluruhan dari tujuh pengukuran goodness of fit model
dinyatakan fit (enam pengukuran fit, hanya satu pengukuran yang marginal).
Dengan demikian, secara overall model yang dikembangkan adalah fit dengan
data.
Uji Hipotesis (Analisis Kausalitas) Analisis kausalitas dilakukan guna mengetahui hubungan antar
variabel. Pada penelitian ini diharapan dengan adanya pengujian kausalitas
dapat mengetahui pengaruh yang terjadi antara kepemimpinan
transformasional, Leader-Member Exchange, OCB, dan kinerja.
Tabel 4.17
Hasil Pengujian Kausalitas
Kepemimpinan Transformasional
Leader-Member Exchange
Kinerja
OCB
Gambar 4.4 Hubungan Model Struktural (SEM)
0,600***
0,422***
0,368*** 0,294**
0,531***
0,157
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxvii
xxvii
Hubungan Variabel Estimate S.E. C.R. P LMX <--- X .422 .064 6.596 *** OCB <--- LMX .157 .113 1.383 .167 OCB <--- X .600 .091 6.560 *** KN <--- X .368 .101 3.658 *** KN <--- LMX .294 .112 2.628 .009 KN <--- OCB .531 .106 4.986 *** Sumber: data primer diolah, 2011
Keterangan: X = Kepemimpinan Transformasional LMX = Leader-Member Exchange KN = Kinerja OCB = Organizational Citizenship Behavior * = Tingkat Signifikansi 0,05 (5%) ** = Tingkat Signifikansi 0,01 (1%) *** = Tingkat Signifikansi 0,001 = Hubungan antar variabel yang memiliki pengaruh = Hubungan antar variabel yang tidak memiliki pengaruh
Berdasarkan hasil analisis data maka dapat disimpulkan sebagai berikut:
a. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan
terhadap kinerja, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 3,658 > 1,960
dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar
0,000 < 0,05.
b. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan
terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 6,560 > 1,960
dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar
0,000 lebih kecil dari 0,05.
c. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Leader-Member Exchange, hal ini ditunjukkan dari nilai CR
= 6,596 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai
signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxviii
xxviii
d. Leader-Member Exchange berpengaruh positif signifikan terhadap
kinerja, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 2,628 > 1,960 dengan taraf
signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,009 lebih
kecil dari 0,05.
e. Leader-Member Exchange tidak berpengaruh signifikan positif
terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 1,383 < 1,960
dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar
0,167 > 0,05.
f. OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, hal ini
ditunjukkan dari nilai CR = 4,986 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 %
atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05.
Efek Mediasi
Untuk mengetahui pengaruh langsung dan tidak langsung dapat dilihat
dari koefisien gamma dan beta masing-masing model persamaan.
a. Pengaruh Langsung
1) Pengaruh langsung kepemimpinan transformasional (X) terhadap
kinerja sebesar 0,368.
2) Pengaruh langsung kepemimpinan transformasional (X) terhadap
OCB sebesar 0,600.
b. Pengaruh tidak langsung
1) Pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional terhadap
kinerja pegawai melalui LMX sebagai variabel mediasi sebesar =
0,477.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxix
xxix
2) Pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional terhadap
OCB melalui LMX sebagai variabel mediasi sebesar = 0,066.
c. Pengaruh total
1) Pengaruh total kepemimpinan transformasional (X) terhadap
kinerja sebesar = 0,846.
2) Pengaruh total kepemimpinan transformasional (X2) terhadap OCB
sebesar = 0,666.
Pembahasan 1) Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja
Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja,
hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 3,658 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau
dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,05. Semakin seorang pemimpin
berusaha mencari peluang baru untuk organisasi dan semakin pemimpin
mengetahui arah yang jelas atas apa yang akan dicapai oleh perusahaan maka
akan meningkatkan kinerja karyawan.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Wang dan Law, 2005 dan Howell & Hall-Merenda, dalam Wang & Law, 2005.
2) Kepemimpinan transformasional dengan OCB
Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan
terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 6,560 > 1,960 dengan taraf
signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari
0,05, Semakin seorang pemimpin berusaha mencari peluang baru untuk organisasi
dan semakin pemimpin mengetahui arah yang jelas atas apa yang akan dicapai
oleh perusahaan maka akan memperngaruhi dan meningkatkan OCB.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxx
xxx
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Wang dan Law, 2005.
3) Kepemimpinan transformasional dan LMX
Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Leader-Member Exchange, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 6,596 >
1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000
lebih kecil dari 0,05, Hasil penelitian ini bisa disimpulkan semakin seorang
pemimpin berusaha mencari peluang baru untuk organisasi dan semakin
pemimpin mengetahui arah yang jelas atas apa yang akan dicapai oleh perusahaan
maka akan memperngaruhi dan meningkatkan LMX.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Wang dan Law, 2005.
4) Leader-Member Exchange (LMX) dan Kinerja
Leader-Member Exchange berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja, hal ini
ditunjukkan dari nilai CR = 2,628 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat
dari nilai signifikansi sebesar 0,009 lebih kecil dari 0,05, semakin tinggi tingkat
bawahan tidak keberatan bekerja sekuat tenaga untuk pemimpin dan tinggi tingkat
bawahan bekerja dengan keras atas apa yang menjadi capaian pemimpin, maka
akan semakin mempengaruhi tingkat kinerja bawahan yang tinggi.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Wang dan Law, 2005.
5) Leader-Member Exchange (LMX) dan OCB
Leader-Member Exchange tidak berpengaruh signifikan positif
terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 1,383 < 1,960 dengan taraf
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxxi
xxxi
signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,167 > 0,05, hal ini
ditunjukkan dari nilai CR = 2,628 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat
dari nilai signifikansi sebesar 0,009 lebih kecil dari 0,05.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Wang dan Law, 2005.
6) OCB dan Kinerja
OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, hal ini
ditunjukkan dari nilai CR = 4,986 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat
dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, semakin tinggi bawahan
bersedia memberikan informasi kepada pihak lain/karyawan lain dan bawahan
selalu siap membantu orang-orang (karyawan lain) yang membutuhkan
bantuannya maka akan memberikan pengaruh tinggi pada tingkat kinerja
bawahan.
7) Kepemimpinan transformasional, LMX, Kinerja dan OCB
LMX memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
kinerja. Ini berarti perilaku kepemimpinan transformasional memungkinkan
bagi seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat
memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum
yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan
transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan untuk
memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara membangun
komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan kemampuan,
ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahan-perubahan
organisasi. Kinerja pegawai akan semakin baik jika hubungan antara pimpinan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxxii
xxxii
dengan pegawainya juga semakin baik. Karena kualitas hubungan menentukan
jumlah usaha fisik maupun mental, sumber daya material, informasi dan
dukungan sosial yang dipertukarkan antara supervisor dan bawahannya.
Hubungan akan berkembang di dalam pertukaran kualitas tinggi yang
diwujudkan dengan tingkat saling percaya dan hormat yang tinggi, dan
kualitas rendah didasarkan pada kontrak kerja formal. OCB menunjukkan
bahwa LMX tidak mempengaruhi hubungan kepemimpinan transformasional
dengan OCB. Karena perilaku kepemimpinan transformasional
memungkinkan bagi seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan
lingkungan yang dapat memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di
atas standar minimum yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari
kepemimpinan transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan
untuk memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara
membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan
kemampuan, ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahan-
perubahan organisasi, hal tersebut akan mendorong perilaku karyawan (OCB),
terutama perilaku yang dilakukan oleh seorang karyawan dengan sukarela.
Perilaku ini bukan sebagai akibat dari adanya sistem penghargaan yang
diberikan perusahaan secara formal kepada karyawan, yang berarti karyawan
melakukan OCB bukan untuk mendapatkan penghargaan dari perusahaan.
Perilaku ini sangat penting untuk mencapai efektivitas organisasi. LMX
mempengaruhi kinerja, tetapi tidak berpengaruh terhadap OCB, hal ini dapat
disebabkan kualitas hubungan antara pimpinan dan anggota (member) kurang
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxxiii
xxxiii
kuat, akan tetapi belum tentu memberikan dampak buruk pada perubahan
perilaku (OCB) dan kinerja pegawai dalam suatu organisasi.
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan pada bab sebelumnya,
maka diperoleh beberapa kesimpulan sebagai berikut:
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxxiv
xxxiv
1. Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan positif terhadap
kinerja dengan nilai probabilitas < 0,05; Kepemimpinan transformasional
berpengaruh signifikan positif terhadap OCB dengan nilai probabilitas <
0,05, maka hipotesis 1a dan hhipotesis 1b terbukti.
2. LMX tidak berpengaruh signifikan positif terhadap OCB dengan nilai
probabilitas > 0,05; LMX berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja
dengan nilai probabilitas < 0,05. Maka dapat disimpulkan hipotesis 2a
terbukti dan hipotesis 2b dalam penelitian ini tidak terbukti.
3. Hipotesis ketiga dalam penelitian ini hipotesis 3a terbukti, sedangkan
hipotesis 3b tidak terbukti. Hasil analisis data menunjukkan bahwa LMX
hanya memediasi hubungan kepemimpinan transformasional terhadap
kinerja, sedangkan LMX tidak memediasi hubungan kepemimpinan
transformasional terhadap OCB.
B. Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, diantaranya adalah sebagai
berikut:
1. Objek yang diteliti hanya pegawai pada DPPKA Kota Surakarta, sehingga
hasil penelitian ini tidak bisa digeneralisasi.
2. Penelitian ini hanya mengukur satu variabel bebas yang mempengaruhi
kinerja dan OCB.
3. Variabel yang diteliti dalam penelitian ini hanya terbatas pada replikasi
jurnal utama yang digunakan peneliti.
90
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxxv
xxxv
C. Saran
Berdasarkan hasil penelitian ini dapat diberikan saran-saran sebagai berikut :
1. Pada variabel perilaku kepemimpinan transformasional
indikator yang harus diperhatikan pada tuntutan atasan terhadap
bawahannya, sebaiknya kepala kantor DPPKA Kota Surakarta perlu
meningkatkan performa, kinerja dalam bertugas dan mengevaluasi prestasi
kerjanya, hal tersebut harus dilakukan pemimpin dilakukan agar para
karyawannya dapat menganggap atasannya sebagai contoh orang yang
sukses. Perlu diperhatikan juga dalam pemilihan pemimpin harus
didasarkan pada pengalaman-pengalaman sebelumnya dalam memimpin,
pengalaman dalam menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik (track
record-nya), dan jabatan kaitannya dengan bidang keahliannya. Saran
selanjutnya adalah pemimpin harus mampu memotivasi dan
menyemangati untuk mempunyai keberanian menghadapi tantangan dalam
pekerjaan, antara lain yaitu tantangan menyelesaikan tugasnya sesuai
target. usaha-usaha tersebut dimungkinkan agar tercipta peningkatkan
kepuasan kerja karyawan di masa sekarang dan yang akan dating, system
reward dan punishment perlu dilakukan juga.
2. Pada variabel LMX
indikator yang harus diperhatikan yaitu tentang hubungan antara
pemimpin dan bawahan diluar pekerjaan, bahwa seharusnya seorang
pemimpin bila berada diluar konteks pekerjaan seharusnya meninggalkan
status jabatan pekerjaan yang berimbas pada terdapat batasan formal
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxxvi
xxxvi
dalam berinteraksi. Sehingga bawahan nyaman dalam berinteraksi dengan
pemimpinnya dalam hal diluar pekerjaan.
3. Pada variabel kinerja
hal yang harus diperhatikan bagi seorang karyawan tentang pengukuran
pekerjaan, dalam hal kualitas hasil pekerjaan yaitu ketetapan waktu.
Seorang bawahan harus mengerti bahwa tanggungjawab seorang bawahan
adalah salah satunya mengerjakan apa yang harus dikerjakan dan selesai
sesuai waktu yang ditentukan. Hal ini perlu di perbaiki oleh bawahan.
4. Pada variabel OCB
indikator yang harus diperhatikan yaitu tentang bekerja sungguh-sungguh
sesuai peraturan dan prosedur, seorang bawahan harusnya mengerti bahwa
deskripsi pekerjaan dan peraturan yang berlaku dalam lingkungan
perusahaan atau lembaga tersebut. Selalu siap kapanpun dibutuhkan oleh
pihak lain dalam hal diluar pekerjaan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxxvii
xxxvii
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi, 1998. Manajemen Penelitian. PT. Rineka Cipta, Jakarta. Dessler, Gary. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia : Edisi Bahasa
Indonesia. Jilid 2, PT. Prehallindo, Jakarta. Dessler, Gary. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. New Jersey: Prentice
Hall, Inc. Djarwanto PS dan Subagyo P. 1998. Statistik Induktif, BPFE. Yogyakarta. Ferdinand, Agusty. 2002. Structural Equation Modelling dalam Penelitian
Manajemen, Semarang, BP UNDIP. Francesco, Anne Marie dan Zhen Xiong Chen. 2004. Its Moderating Effects on
The Relationship Between Organizational Commitment and Employee Performance in China. Group & Organization Management, Vol. 29 No. 4.
Ghozali, I. 2005. Model Persamaan Struktural. Semarang: UNDIP. Ghozali, Imam dan Fuad. 2005. Structural Equation Modeling : Teori, Konsep,
dan Aplikasi dengan Program Lisrel 8.5. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hair, J.R. Andreson, R.E, Tatham. R.L & Black. W.C. 1998. Multivariate Data
Analysis. Upper Saddle River: Prentice Hall International Inc. Haunt, Steven T. 2002. On The Virtues of Staying ’inside of the box’: Does
Organization and Assessment. International Journal of Selection and Assessment, Vol. 10 No. 1/2.
Jogiyanto, H. M.. 2004. Metodologi penelitian Bisnis: Salah Kaprah dan
Pengalaman-pengalaman. Yogyakarta: BPFE. Mangkupawira, Tb . Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Strategik. Jakarta :
Ghalia Indonesia. Marzuki. 2000. Metodelogi Riset, Yogyakarta: BPFE-UII Yogyakarta.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxxviii
xxxviii
Mathis, Robbert L. dan Jackson, John H. 2002. Sumber Daya Manusia. Salemba Empat. Jakarta.
Maxon, Jim Dr. 2005. Transformational Leadership. Maxon Associates. Muchiri, M.K. 2002. The Effect of Leadership Style on Organization Citizenship
Behaviour and Commitment. Gadjah Mada International Journal of Business, Vol 4, No. 2, 265-293.
Pellegrini Ekin K dan Scandula Terri A. 2006. Leader–member exchange (LMX),
paternalism, and delegation in the Turkish business culture : An empirical investigation. Journal of International Business Studies (2006) 37, 264–279.
Podsakoff, P. M., Mac Kanzie, B. C., Moorman, R.H., Fetter, R,. 1990.
Transformational Leader Behavior, and Their Effects ion Followers’ Trust in Leader, Satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviour. Leadership Quarterly, 1 (2), 107-142.
Robbins, Stephen P. 2002. Organizational Behaviour 9th edition. Prentice
International, Inc. Sulistianta, Akhirudin dan Qurroatul Aini, I.N. 2005. Pengaruh perilaku
kepemimpinan transformasional terhadap perilaku citizenship (OCB) dengan kepercayaan pada pemimpin sebagai faktor pemediasi. Fokus Manajerial, Vol. 3, NOo.1, 52-64.
Santoso, Singgih.2007. Structural Equation Modelling Konsep dan Aplikasi
dengan Amos; Membuat dan Menganalisa SEM menggunakan Program Amos. Jakarta : PT Elex Media Komputindo.
Sekaran, Uma. 2000. Research Methode For Business 3rd edition. New york :
John Willey & Sons, Inc. Suliyanto. 2006. Metode Riset Bisnis. Jogjakarta. Andi. Truckenbrodt, Yolanda. 2000. The Relationship Between Leader Member
exchange And Commitment And Organizational Citizenship Behavior. AcquisitionReview Quarterly-Summer 2000.
Vibriwati. 2005. Hubungan Pertukaran Pemimpin-Anggota Dengan
Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional Yang Dimediasi Oleh Keadilan Organisasional. Kinerja, Volume 9, No. 2, Th. 2005: Hal. 162-172.
Wang, Hui & Law, Kanneth. 2005. Leader Member Exchange As a Mediator of
the Relationship Between Transformational Leadership and Followers’s
93
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xxxix
xxxix
Performance And Organizational Citizenship Behavior. Academy of Management Journal, Vol. 48, No. 3, 420-432.
Yukl, Gary. 1994. Leadership in Organizations. Prentice-Hall International, Inc.