Agence Nationale d’Appui à la Performance
des établissements de santé et médico-sociaux
PILOTER LA CHAÎNE ACCUEIL-
FACTURATION-RECOUVREMENT
PAR LES INDICATEURS
Deux études de cas :
Les Hospices Civils de Lyon
Le CH Mystère (fictif)
À propos
A partir de deux études de cas, il s’agit d’expérimenter la démarche proposée
par l’ANAP dans le Guide « Piloter la chaîne Accueil-Facturation-
Recouvrement par les indicateurs » pour :
o réaliser un diagnostic de la performance de la chaîne AFR
o déterminer les indicateurs à suivre prioritairement
o construire un plan d’action d’amélioration
La méthode repose sur une représentation graphique des liens de causalité entre
les thèmes d’indicateurs, appelée « schéma d’analyse ». Les indicateurs sont
répartis en 3 catégories :
L’analyse se fait en partant des indicateurs de résultat final (taux de
recouvrement, satisfaction patient…) pour remonter vers l’amont
(préadmissions)
2
À propos
Ces travaux ont été menés avec un groupe d’établissements de santé publics et
privés non lucratifs.
Deux études de cas sont proposées pour répondre à des situations et
dimensionnements différents : l’un correspond aux HCL, l’autre à un CH fictif
(appelé CH Mystère).
Les indicateurs mobilisés sont ceux réellement utilisés dans les établissements à
l’étude. En revanche, les plans d’actions proposés sont basés sur les indicateurs
recommandés par l’ANAP, liées aux thèmes considérés comme prioritaires, et
objet de 23 fiches-pratiques indicateurs ANAP.
La méthode d’analyse est adaptable à chaque établissement.
3
Méthode utilisée
Une démarche en 5 étapes :
4
Découvrir l’étude de cas du « CH Mystère »
Sommaire
Découvrir l’étude de cas des Hospices Civils de Lyon (HCL)
Deux études de cas disponibles
5
Hospices Civils de Lyon
6
7
Etape 0 : Contexte
Quelques éléments chiffrés des HCL
7
Activités Organisation
HCL
370 000 séjours et
séances
+ d’1 million de
consultations / an
2 millions de titres/an
dont 1,2 million de
factures FIDES
280 000 passages aux
urgences/an Une équipe d’encadrement de
Bureau des Admissions (BA)
par GH, sous la responsabilité du
Directeur financier du site
Une politique de Recouvrement active grâce à une Convention de Service
Comptable et Financier entre les HCL et la DGFIP
14 établissements de
facturation court et long
séjour, regroupés en 5
groupements hospitaliers
Coordination transversale de
l’ensemble des BA par
le Service Gestion des
Malades (SGM) au sein de la
DAF du Siège *
* par ailleurs, le SGM consolide les recettes, pilote et anime le dialogue de gestion avec les managers de sites (directeurs financiers des sites et
cadres des bureaux des admissions) en partenariat réactif avec la DSII
270 professionnels de la chaîne
AFR
8
Etape 0 : Contexte
Circonstances ayant conduit à la définition d’une stratégie de pilotage de la
chaine AFR aux HCL
8
Quand ?
Trois mois après le changement de GAP en 2015, à 3 mois de la clôture, 100 000 dossiers
sont bloqués en facturation, leur nature est difficile à identifier, ce qui ne permet pas de
mettre en œuvre des plans d’actions rapides et adaptés. La Direction Générale décide donc
de lancer un chantier pilotage facturation.
Pourquoi ?
Il était nécessaire de ne pas être « aveugle » sur les stocks non facturés, sur les motifs de
blocage, et le niveau de trésorerie en attente, et d’anticiper le passage en FIDES, prévu pour
janvier 2017.
Il fallait aussi pouvoir prioriser les listes de travail à traiter pour les opérationnels dans un
délai restreint.
9
Etape 0 : Contexte
Circonstances qui ont conduit à la définition d’une stratégie de pilotage de la
chaine AFR aux HCL
9
Comment ?
Un état des lieux a été partagé avec les directions financières de sites, les Bureaux des
Admissions (BA) et la DSII.
Les rôles et lignes de responsabilités de chacun (DAF, Service Central de Gestion des
Malades, DSF de sites, cadres de BA) dans le pilotage et les plans d’actions ont été redéfinis
Un choix partagé d’indicateurs transversaux et locaux a été réalisé en fonction de leur
pertinence et de leur utilité pour l’action, tant pour les acteurs de terrain, que pour les
managers
Un tempo a été défini pour chaque indicateur (fréquence, de calcul et revue)
Après quelques mois d’utilisation, le calcul de certains indicateurs a été automatisé par la
DSII
10
Etape 0 : Contexte
Objectifs cibles du pilotage de la chaîne AFR des HCL
1. Choix d’une ligne de responsabilité simple avec un pilotage au plus près du terrain
• Une capacité de mobilisation des équipes locales par le service central au Siège
(DAF Service de Gestion des Malades), notamment autour des alertes et cibles à
atteindre
2. Une organisation du dialogue de performance a été définie, afin de permettre un
suivi
• Structuré et régulier, pour identifier et mettre en place des actions correctrices,
• Léger, pour limiter l’impact sur le temps de travail des managers
3. Le choix des indicateurs a été réalisé avec la volonté d’indicateurs :
• Partagés et standardisés
• Accessibles en routine et simples à utiliser
• Qui offrent une transparence et facilitent la prise de décision
• Qui sont utilisables à tous les échelons, entre le niveau local opérationnel des BA
et celui du niveau central Siège DAF
11
Etape 0 : Contexte
Organisation du dialogue de performance : les routines
de pilotage
Adjoints
des cadres
locaux
DSF des
groupements
Direction
générale
Mensuelle Trimestrielle
Agents
BA locaux
Quotidienne
Niv
eau d
e p
ilo
tag
e
Fréquence des revues d’indicateurs
s
Attachés
d’administration
locaux
Reporting
dédié
DAF/SGM
Siège
Reporting
et revues
trimestrielles
Revues
permanentes
Reporting
DG / COPIL
facturation
Revue spécifique à
chaque BA
Requêtes
standards
Autres
revues
(*)
(*) Autres revues: -Avec d’autres entités: Revue mensuelle DAF / Recette des finances, Revue avec la CPAM /Recette des finances/DSI
Reporting
Mensuel
Directeurs
financiers /
DAF
Revues
locales
Reporting
hebdo
Hebdomadaire
Reporting
hebdo
11
Revue flash –
Management
visuel
Revues
transversales
12
Etape 1 : Sélection des indicateurs
12
Indicateurs de résultat intermédiaireIndicateurs de
résultat final
Indicateur de
moyen/ de
structure
Ouverture des droits
Fiabilité des identités et des
adresses
Relance
Rejet de facturationIrrécouvrables
Recouvrement-Délai et taux
Taux de paiement en régie/caisse
Préadmission
Fiabilité des mouvements
Facturation-Délai et taux
Complétude/ exactitude des
données administratives dans le
délai imparti
Complétude/ exactitude des
données d’activité dans le délai imparti
Satisfaction patient
Dimensionnement des équipes AFR au regard de la charge
de travail
Typologie des situations
administratives
Adéquation entre le
personnel aux guichets et le
flux des patients
Disponibilité des outils
Disponibilité des compétences/
formation
RecouvrementGestion des retours
d’informationGestion des données
administrativesGestion des données
d’activitéFacturation
13
Etape 1 : Sélection des indicateurs
13
Thème Indicateur(s) disponible(s) Valeur 2017 Cible
Irrécouvrable Montant des ANV 3,9M€
Recouvrement – délai et taux Taux de recouvrement sur exercices antérieurs 98%
Taux de paiement en régie / caisse Taux de paiement régie / caisse 15%
Satisfaction patient Attente moyenne semaine en min (période testée) 12 minutes
Rejet de facturation Taux de rejet FIDES externe 2,3% 2,5%
Rejet de facturationPourcentage des rejets FIDES et B2 restant à traiter
>30 jours à un instant T13% résiduel
Facturation – délai et taux Nb dossiers bloqués avec anomalie de facturation 15 060 10 000
Complétude / exactitude des données d’activité dans le délai imparti
Taux RUM saisis à moins de 20j pour les hospitalisations
84%
Fiabilité des mouvements Non-disponible
Complétude / exactitude des données administratives dans le délai imparti
Nombre d’anomalies moyen par dossier audité manuellement
0,80,5 anomalie par
dossier
Fiabilité des identités et des adresses Nombre de demandes fusion (janv. à sept.) 8000
Ouverture des droits Non-disponible
Préadmission Taux de préadmission pour les consultations externes 36% 60%
Typologie des situations administratives Nb démarches d’accès aux droits (données 2016) 5 646
Disponibilité des compétences/formation Part de personnels AFR formés 22,5%
Dimensionnement des équipes AFR par rapport à la charge de travail
En cours d’étude
Adéquation entre le personnel aux admissions et le flux des patients
Voir l’indicateur satisfaction patient
Disponibilité des outils Non-disponible
14
Etape 2 : Qualification de l’établissement
14
Indicateurs de résultat intermédiaireIndicateurs de
résultat final
Indicateur de
moyen/ de
structure
Ouverture des droits
Fiabilité des identités et des
adresses
Relance
Rejet de facturationIrrécouvrables
Recouvrement-Délai et taux
Taux de paiement en régie/caisse
Préadmission
Fiabilité des mouvements
Facturation-Délai et taux
Complétude/ exactitude des
données administratives dans
le délai imparti
Complétude/ exactitude des
données d’activité dans le délai imparti
Satisfaction patient
Dimensionnement des équipes AFR par rapport à la
charge de travail
Typologie des situations
administratives
Adéquation entre le personnel aux guichets et le flux des patients
Disponibilité des outils
Disponibilité des compétences/
formation
Smileys à choisir
15
Etape 3 : Priorisation des thèmes
La vision d’ensemble permet notamment d’identifier et de prioriser le travail
de l’équipe et de l’encadrement AFR
15
• La perte liée aux irrécouvrables
pourrait être réduite.
• Le développement de
l’encaissement en régie ne fait
pas partie des priorités de
l’établissement qui privilégie
le zéro passage au BA.
• En remontant les liens de
causalité, il apparait que
l’amélioration de la performance
sur ce thème doit passer par une
amélioration :
• de la satisfaction patient
• des délais et taux de
facturation
• de la complétude/ exactitude
des données administratives
dans le délai imparti -> au
travers de la poursuite de la
stratégie de e-préadmission
et d’un outil de DAPEC
• Les compétences des
personnels doivent être
actualisées pour maintenir la
qualité de facturation.
Schéma d’analyse
Commentaires
16
Etape 4 : Construction du plan d’actions
Une fois les priorités de travail définies, l’équipe et l’encadrement AFR se
reportent aux fiches indicateurs concernées parmi les 23 :
• Préadmission
• Facturation – délai et taux
• Irrécouvrables
• Disponibilité des compétences et formation
Les plans d’actions des 4 thèmes d’indicateurs sont repris ci-après, avec
quelques adaptations, au regard de l’organisation adoptée par les HCL (cf
diapositives suivantes). Une sélection reste à opérer parmi les listes
d’actions.
* Priorité, Complexité et Délai d’obtention des résultats
Actions-mères Actions-filles P* C* D* Acteurs
Améliorer ou créer des procédures administratives pour faciliter et encourager la préadmission
Définir les activités éligibles aux préadmissions. Pour certaines activités, la constitution de dossiers administratifs fiables n’est pas possible en amont
1 1 2Encadrement AFR, cadres
de PAM
Mesurer la part de dossiers créés en back office en amont de manière hebdomadaire
2 1 1 Encadrement AFR
Rendre l’activité programmable lorsque cela est possible en lien avec la programmation des hospitalisations pour les services des soins
2 2 3Encadrement AFR, cadres de
PAM
Construire des circuits patients permettant une simplification et une fiabilité des dossiers administratifs
Développer un accès direct au lieu de prise en charge
1 3 3
Encadrement AFR, direction, secrétaires médical,
personnel producteur d’actes, cadres de santé
S’appuyer sur le rôle de l’infirmier de programmation aux consultations externes et les missions des secrétariats médicaux
Utiliser les consultations externes réalisées en amont de l’hospitalisation
Adapter le nombre de guichets en fonction du flux/besoin pour limiter l’attente des patients (éviter que le patient ne parte avant de faire sa préadmission)
2 3 1 Encadrement AFR et DSF
Mettre en place des actions de communication pour encourager la préadmission
Développer la communication entre les patients et les intervenants soignants, médecins, secrétaires médicales, agent administratif pour préparer la préadmission
1 1 2Direction de la
communication, personnel producteur d’actes, cadres
de santé, encadrement AFR, DSF
Communiquer sur les impacts positifs de la préadmission pour le patient et le personnel
2 1 3
Plan d'actions (1/2)
Etape de la chaîne AFR :
Gestion des données administratives Gestion des
données d’activitéFacturation et valorisation
Gestion des retours d’information
Recouvrement
Taux de préadmissionPréadmission
17
Fiche n°1
Actions-mères Actions-filles P* C* D* Acteurs
Améliorer ou développer des processus informatiques pour faciliter la gestion ou la création des préadmissions
Mener une réflexion sur les solutions SIH disponibles et sur leur interface avec la GAP : lien avec les logiciels de prise de rdv, gestion des lits …
2 3 3SI, encadrement AFR,
SGM
Développer le lien entre la prise de rendez-vous et la GAP pour l’activité externe
2 3 3SI, encadrement AFR,
SGM
Développer les solutions internet / numériques de e-admission. 2 3 3 SI, encadrement AFR, SGM
Plan d'actions (2/2)
* Priorité, Complexité et Délai d’obtention des résultats
Etape de la chaîne AFR :
Gestion des données administratives Gestion des
données d’activitéFacturation et valorisation
Gestion des retours d’information
Recouvrement
Taux de préadmissionPréadmission
18
Fiche n°1
Actions-mères Actions-filles P* C* D* Acteurs
Produire le moins de rejets possibles
Structurer les entretiens d’admission avec les patients (ordre, nature et types de questions)
1 1 1 Encadrement AFR
Former les agents des admissions sur les typologies de droit 2 1 1 Encadrement AFR
Améliorer la connaissance des rejets
Former les agents au traitement des rejets et à l’importance de la qualité au plus tôt
1 2 2 Encadrement AFR
Renforcer le rôle du management - Communiquer de façon individuelle avec les agents sur les points forts et les voies de progrès et de façon collective avec un management LEAN visuel hebdomadaire
2 2 2 Encadrement AFR
Créer un top 10 des rejets de la semaine et communiquer auprès des équipes pour sensibiliser et redonner les bonnes pratiques
1 1 1 Encadrement AFR
Rédiger des fiches réflexes sur des rejets redondants 2 2 2 Encadrement AFR
Organiser des binômes au niveau du secteur contentieux 3 2 1 Encadrement AFR
Réorganiser le traitement des rejets
Prioriser le traitement des rejets en fonction du délai de forclusion et de l’importance des montants
1 1 2 Encadrement AFR
Organiser le traitement des rejets en fonction des types de rejets (rejet simple, rejet complexe, rejet technique) et du volume
1 1 1 Encadrement AFR
Développer l’autocorrection (correction des rejets par ceux qui les ont produits)
2 3 3 Encadrement AFR
Piloter la qualité et les résultats des rejets de façon hebdomadaire (taux, stock : 30 jours)
1 2 2 Encadrement AFR, DSII
Travailler en collaboration avec les acteurs externes
Rencontrer régulièrement la CPAM et les autres régimes pour analyser les rejets et identifier des pistes d’amélioration
2 3 1Encadrement AFR, CPAM,
Direction, RF, DSII
Identifier dans chaque régime des interlocuteurs pour garantir un traitement au fil de l’eau
2 2 2 CPAM, Encadrement AFR
Plan d'actions
Rejet de facturation
Etape de la chaîne AFR : Gestion des données
administrativesGestion des
données d’activitéFacturation Recouvrement
Gestion des retours d’information
19
Fiche n°12
Délai de facturation Délai et taux de facturation
Actions-mères Actions-filles P C D Acteurs
Réduire le délai de facturation en réduisant chacun des sous-délais qui le compose
- Réduire le délai de codage pour l’externe et suivre les dossiers sans acte
- Rencontrer les PAM sur les bonnes pratiques attendues
1 3
2
DSI, DIM, équipe de facturation, services de soins,
service social, médecins
- Réduire le délai de complétude des dossiers administratifs:- Identité, adresse- Droits (PUMA,...)
- Faire des points réguliers avec la CPAM sur les dossiers complexes
2
- Réduire le délai de complétude de l’information médicale (acteexonérant, cohérence des mouvements, ALD,...)
2
- Etablir un cadencement des traitements de facturation approprié à l’établissement avec la DSII
1
Renvoi aux fiches indicateurs et plans d’actions concernés
Prioriser le travail des équipes de facturation en fonction du couple taux de non facturation/montant (permet de réduire l'encours sans réduire le délais)
- Organiser et prioriser le travail des équipes de facturation de manière hebdomadaire
- Piloter de manière hebdomadaire les volumes des dossiers en anomalies et engager des actions correctrices
- Identifier les motifs d’anomalie pour déclencher les plans d’actions appropriés (anomalies simples, anomalies complexes)
- Prioriser le traitement des anomalies (montant, rétrocession, hospi,...)
- Faire du reporting auprès des équipes (volume, Focus anomalies,...)
2 1 1Équipe de facturation,
encadrement, SGM (siège)
Identifier les goulots d’étranglement dans le traitement de la facturation
- Anticiper la clôture par un pilotage mensuel des volumes restant à facturer
- Identifier les établissements en difficulté pour apporter un support méthodologique ou une aide ponctuelle
- Identifier des requêtes spécifiques avec la DSI pour un traitement facilité de certaines problématiques
2 2 3Equipe de facturation,
encadrement, SGM (siège), DSI
Plan d’actions
Etape de la chaîne AFR :
Gestion des retours d’information
RecouvrementGestion des données
administrativeGestion des
données d’activitéFacturation
20
Fiche n°11
Irrécouvrables
21
Actions-mères Actions-filles P* C* D* Acteurs
Mettre en place un système d’alerte impayé lors de l’admission du patient et sensibiliser les services de soin
Mettre en place un champ commentaires dans la GAP pour prévenir les autres services d’un risque d’impayé.
1 1 1Cadres de santé des
services de soin, encadrement AFR
Demander au TP la fourniture de l’adresse du patient ou de son employeur
1 1 2 TP, encadrement AFR, DAF
Alerter le service de soin et le médecin référent pour adapter la prise en charge dans la mesure du possible
1 3 2
Cadres de santé des services de soin,
encadrement AFR, PCME, DG
Organiser l’accompagnement des patients par les différents acteurs de l’établissement (assistante sociale pour l’ouverture des droits, service contentieux)
Analyser les dossiers complexes avec le service social et la CPAM
2 3 2DAF, DG, Directeur CPAM,
encadrement AFR
Détecter les dossiers à risque dès la préadmission du patient et organiser un suivi des dossiers tout au long de l’hospitalisation
Définir une règle à suivre, par exemple : reprogrammation des soins pour les patients sans droits et dont la venue / hospitalisation n’est pas impérative
1 3 3Trésor Public, DAF et
Admission Facturation
Lister quotidiennement les venues / hospitalisations des patients sans droits et faire le lien avec le service social et le service des soins concernés
2 3 2
Cadres de santé des services de soin,
encadrement AFR, PCME, DG
Définir une politique d’apurement des dossiers à risque pour éviter le stockage
Etablir une convention avec Trésor public pour les EPS 2 2 3 Trésor Public, DAF
Recourir à une société de recouvrement (PNL) 1 1 1 DAF
Définir une politique de passage en ANV
Communication institutionnelle DG et PCME 3 1 3DAF; DG, PCME,
Admission/Facturation
Mette en place une commission pluriprofessionnelle pour les dossiers complexes
2 2 3Trésor public, DAF,
Encadrement Admission/facturation
Organiser des opérations de « repêchage » des dossiers > 500 €
2 2 3 Trésor Public, DAF
Etape de la chaîne AFR :
Gestion des données administratives
Gestion des données d’activité
FacturationGestion des retours
d’informationRecouvrement
* Priorité, Complexité et Délai d’obtention des résultats
Fiche n°14
Actions-mères Actions-filles P* C* D* Acteurs
Evaluer pour cibler les formations
Mettre en place une évaluation individuelle des compétences incluant une auto-évaluation des agents, une évaluation partagée avec le responsable hiérarchique, un plan d’actions de développement des agents et éventuellement un plan de formation en utilisant l’outil d’évaluation des compétences (ANAP)
1 1 1Encadrement AFR, DRH :
Responsable carrière, responsable formation
Construire le plan pluriannuel de formation et le mode d’accompagnement/soutien des équipes sur la base des évaluations
1 2 2Encadrement AFR, DRH :
Responsable carrière, responsable formation
Accompagner les agents dans leur formation avecdes moyens adaptés
Rédiger des procédures écrites facilement consultables (plus optimum : logiciel de gestion documentaire commun, à défaut dossier partagé ou classeur papier)
1 2 1 Encadrement AFR
Mettre en place des référents/pairs par thèmes et faire former les agents par ses référents (ex : référents cotations CCAM/NGAP et codes associations, référents identitovigilance, référents rejets B2) – Limiter le nombre de référents
1 1 1Encadrement AFR, DRH :
Responsable carrière, responsable formation
Désigner des binômes pour développer l’entraide au quotidien 1 1 1 Encadrement AFR
Définir et appliquer un parcours d’intégration identifiant un référent/tuteur, une période de compagnonnage et une évaluation de fin de parcours
1 1 2Encadrement AFR, DRH :
Responsable carrière, responsable formation
Réduire le turn-over (stabiliser les équipes pour permettre l’acquisition des compétences)
1 3 3Encadrement AFR, DRH :
Responsable carrière,
Mettre en place des organisations apprenantes. Par exemple : faire corriger les anomalies avec les agents qui les ont produites (rejet de facturation ciblé)
2 1 1 Encadrement AFR
Concevoir et faire faire des QUIZZ aux agents (ex : patients étrangers) pour (re)former en limitant le besoin de ressources
2 3 3Encadrement AFR,
Responsable formation
Mettre en place des contrats de progrès et d’accompagnement 3 2 1 Encadrement AFR, DRH
Plan d'actions (1/2)
Taux d’adéquation des compétencesDisponibilité des compétences / formation
Etape de la chaîne AFR : Gestion des données
administrativesGestion des
données d’activitéFacturation Recouvrement
Gestion des retours d’information
22
Fiche n°20
Actions-mères Actions-filles P* C* D* Acteurs
Construire un plan de formation intégrant les besoins à court et moyen termes
Faire des campagnes de formations ciblées en fonction des projets et de leurs impacts sur les dossiers administratifs et les parcours des patients
1 2 2Encadrement AFR,
responsable formation
Former chaque nouvel arrivant : outils, GAP, règlementaire, FIDES, identitovigilance (signature charte)
1 1 1 Encadrement AFR
Mettre en place un management visuel ou formation flash ciblés sur des thèmes précis en cohérence avec les dysfonctionnements rencontrés (durée max 2h)
1 1 1Encadrement AFR,
responsable formation
Construire un plan de formation pluriannuel contenant des formations récurrentes et des formations ponctuelles
2 2 3Encadrement AFR,
responsable formation
Réaliser des formations de type « vis ma vie » entre les différents métiers de la chaîne AFR
3 1 1Encadrement AFR,
responsable formation
Mettre en place des formations pratiques
Développer un plan de formation très opérationnel construire à partir de cas réels et utilisant le logiciel de GAP encadré par un tuteur formé au tutorat. Utiliser ces formations en première intention et en recyclage
1 2 1Encadrement AFR,
Tuteurs
Rédiger des fiches pratiques de facturation
Mettre à disposition au poste de travail, un ensemble de fiches pratiques permettant aux agents de développer leurs connaissances et résoudre des difficultés de prise en charge administrative au quotidien
2 2 2Encadrement AFR, Agent,
tuteur
Renforcer les compétences de l’encadrement en technique de facturation
Avoir un encadrement de proximité formé aux méthodes de facturation et d’admission
2 1 1Encadrement AFR, DRH, Responsable Formation
Renforcer les compétences de l’encadrement en management en accompagnement au changement
Former au management d’équipe, à l’accompagnement du changement et à la gestion de projet. Mettre en place une évaluation annuelle
2 2 3Encadrement AFR, DRH, Responsable Formation
Plan d'actions (2/2)
Taux d’adéquation des compétencesDisponibilité des compétences / formation
Etape de la chaîne AFR : Gestion des données
administrativesGestion des
données d’activitéFacturation Recouvrement
Gestion des retours d’information
23
Fiche n°20
CH Mystère
24
Etape 0 : Contexte
Etape 0 : contexte général de l’établissement
25
Contexte
Bassin de 250 000 hab.
Offre de soins et capacitaire
50% de foyers non-
imposables
Part des non-résidents :
15%
Une offre de médecine
de ville très insuffisante
entraînant un
déversement de
l’activité sur les
urgences
40% de la population a
moins de trente ans
CH Mystère
Activités médicales :
MCO, psychiatrie,
SSR, USLD
Le CH dispose d’un
site unique pour
l’ensemble de ses
activités
800 lits et places dont
500 en MCO
Maternité de niveau 3
2 IRM et 2 scanners
Budget d’exploitation :
200 M€
Retour à l’équilibre financier prévu en
2019 (hors aide ponctuelles ARS)
Etape 0 : Contexte
Etape 0 : situation de la chaîne AFR du CH Mystère
26
Activités
53 001 hospitalisations
sur l’année N- dont 28 000 HP
- dont en HC, 51%
provenant des urgences
195 601 consultations
externes sur l’année N
85 301 passages aux
urgencesChaîne AFR
Organisation
Accueil / encaissement
décentralisé sur les
lieux de consultation
13 caisses, dont
aucune aux urgences
Ouverture des caisses
de 8h30 à 17h30
Information N-2 N-1
Nombre d’ETP au 31/12 42,3 44,8
Taux d’absentéisme
maladie ordinaire12% 6%
Taux de départ du
personnel2,3% 13%
Information N-2 N-1
Titre 1 (FIDES) 180 001
Titre 2 (AMC, patients,
étrangers)
Titre 3 (rétrocession)
182 001
164 734 182 684
1 658 1 838
Etape 0 : Contexte
Etape 0 : Actions mises en place par le CH Mystère au cours des années
précédentes :
Gestion électronique des files d’attente et priorisation des flux
Achat de lecteur de carte vitale pour chaque poste d’accueil
Mise en place de TIPI titre
Mise en place d’une cellule de traitement des rejets de 2 personnes
Apurement des ANV au cours des cinq dernières années (11 millions €)
27
Etape 1 : Sélection des indicateurs
28
Indicateurs de résultat intermédiaireIndicateurs de
résultat final
Indicateur de
moyen/ de
structure
Ouverture des droits
Fiabilité des identités et des
adresses
Relance
Rejet de facturationIrrécouvrable
Recouvrement-Délai et taux
Taux de paiement en régie/caisse
Préadmission
Fiabilité des mouvements
Facturation-Délai et taux
Complétude/ exactitude des
données administratives dans le
délai imparti
Complétude/ exactitude des
données d’activité dans le délai imparti
Satisfaction patient
Dimensionnementdes équipes AFR par rapport à la
charge de travail
Typologie des situations
administratives
Adéquation entre le
personnel auxguichets et le
flux des patients
Disponibilité des outils
Disponibilité des compétences/
formation
RecouvrementGestion des retours
d’informationGestion des données
administrativesGestion des données
d’activitéFacturation
Etape 1 : Sélection des indicateurs
29
ThèmeIndicateur(s) disponible dans
l’établissementValeur de(s)
(l’)indicateur(s)Cible
(si existante)
Irrécouvrable Taux moyen des admissions en non-valeur 19,9%
Recouvrement – délai et tauxReste à recouvrer (RAR) de la part patient* pour l’année N
Dont plus de 50% liés aux Urgences1 555 810 €
Taux de paiement en régie / caisse% en montant des factures de la part patient en paiement
immédiat des consultations (hors urgences)34%
Satisfaction patientNote I-Satis « Q1 – Que diriez-vous de l’accueil qui vous a
été réservé par le service administratif ?TM: 4%; B : 28% ;TB: 31%; Excellent : 27%
Relance Indicateur non disponible
Rejet de facturationTaux de rejets B2 FIDES des factures AMO en facturation
individuelle (ACE, migrants, …)4,5%
Facturation – délai et taux Délai moyen de facturation – hospitalisation (en jours) 28,6
Complétude/exactitude des données d’activité dans le délai imparti
Dossiers de venues en externe sans consultation ou acte codée
224 733 €
Fiabilité des mouvements Indicateur non disponible
Complétude / exactitude des données administratives dans le délai imparti
Indicateur non disponible
Fiabilité des identités et des adresses Taux de NPAI 10%
Ouverture des droits Nombre de personnes prises en charge par le service social 3001
Préadmission Taux de préadmission des hospitalisations programmées 43%
Typologie des situations administratives
Taux de patients hospitalisés bénéficiant d’une ALD 38%
Disponibilité des compétences/formation
Nombre de jours de formation lié à la facturation du personnel du secteur AFR
0,5
Dimensionnement des équipes AFR par rapport à la charge de travail
Volume dossiers / ETP 5 549
Adéquation entre le personnel aux guichets et le flux des patients
Temps moyen d’attente à l’accueil 2 min
Disponibilité des outils Indicateur non disponible
Etape 2 : Qualification de l’établissement
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Indicateurs de résultat intermédiaireIndicateurs de
résultat final
Indicateur de
moyen/ de
structure
Ouverture des droits
Fiabilité des identités et des
adresses
Relance
Rejet de facturationIrrécouvrable
Recouvrement-Délai et taux
Taux de paiement en régie/caisse
Préadmission
Fiabilité des mouvementsFacturation-Délai
et taux
Complétude/ exactitude des
données administratives dans
le délai imparti
Complétude/ exactitude des
données d’activité dans le délai imparti
HC ACE
Satisfaction patient
Dimensionnementdes équipes AFR par rapport à la
charge de travail
Typologie des situations
administratives
Adéquation entre le personnel aux guichets et le flux des patients
Disponibilité des outils
Disponibilité des compétences/
formation
Smileys à choisir
Etape 3 : Priorisation des thèmes
La vision d’ensemble permet notamment d’identifier et de prioriser le travail
de l’équipe et de l’encadrement AFR pour améliorer la situation du CH
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• Le CH Mystère doit travailler
en priorité sur son
recouvrement, notamment aux
urgences par la mise en
place d’une caisse
• Le CH Mystère ne possède
pas d’indicateur pertinent pour
le thème complétude/
exactitude des données
administratives, mais il peut
déduire du schéma une
situation peu satisfaisante
(taux de NPAI, rejets)
• L’amélioration de la
performance sur les thèmes
doit passer par un
renforcement des
préadmissions.
• Une gestion des
compétences du personnel
doit être mise en place
Schéma d’analyse Commentaires
Etape 4 : Construction du plan d’actions et calendrier
Une fois les thèmes prioritaires définis, l’équipe et l’encadrement AFR se reportent
aux plans d’actions des 4 fiches indicateurs liées aux thèmes.
Le CH sélectionne les actions qui conviennent à sa situation et les planifie sur un
diagramme de Gantt. L’ensemble constitue un plan d’action dédié à partager avec
les équipes et à porter par la Direction.
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Etape 4 : Construction du plan d’actions et calendrier
Le diagramme de Gantt se présente comme suit :
Actions-filles M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Nom de la fiche pratique indicateur
Nom de l’action-fille
Nom de l’action-fille
Les en-têtes de colonnes « M1 », « M2 » etc. indique le nombre de mois qui
suivent la tenue du Comité de pilotage au cours duquel les responsables AFR
du CH mystère ont présenté leur projet (voir slides précédentes).
Les flèches indiquent la
durée de l’action depuis sa
mise en œuvre jusqu’à sa
complétion. La colonne de gauche recense les actions-
filles sélectionnées à partir des fiches
pratiques indicateurs.
La couleur de fond
change en fonction
du thème auquel
l’indicateur est
rattaché (cf.
schéma d’analyse)
33
Etape 4 : Construction du plan d’actions et calendrier
34
Lecture :
La priorité absolue sera, après une réunion préalable avec les agents administratifs pour les informer
de la situation et écouter leurs retours, de rédiger des procédures écrites et de les faire appliquer.
Pour que l’action soit suivie d’effets, des réunions de communication et d’évaluation se tiendront
mensuellement au cours des trois premiers mois qui suivent le lancement du projet. Ces réunions
auront pour objectifs de mesurer la bonne application des procédures par les agents
Ensuite, les réunions de communication et d’évaluation se tiendront tous les trimestres
Sur la base de ces réunions, il sera possible d’écrire et de diffuser le plan de formation des agents
administratifs et du personnel médical.
Actions-filles M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Taux d’adéquation des compétences
Rédiger des procédures facilement consultables
Construire le plan pluriannuel de formation et le mode d’accompagnement / soutien des équipes sur la base des évaluations
Etape 4 : Construction du plan d’actions et calendrier
35
Lecture :
Pour améliorer la performance de la chaîne AFR du CH Mystère, CDR / CDRi doit être déployé et
systématiquement utilisé sous les trois mois qui suivent la réunion du lancement du projet. Une
réunion de communication et d’évaluation sera chargée de vérifier la bonne mise en place de cette
action.
Ensuite, les agents feront l’objet d’une formation spécifique sur la saisie des données administratives,
et notamment sur les PND. Comme pour le suivi des procédures (cf. slide précédente), les réunions
de communication et d’évaluation seront tenues tous les mois, puis tous les trois mois et enfin une fois
par an.
Important : indicateurs à suivre au rythme de la facturation + suivi activité
Actions-filles M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Taux de dossiers complets à trois étapes du parcours patient
Mettre à disposition des outils d’identification des droits (CDR/CDRi) et mesurer leur utilisation (taux de dossiers créés avec CDRi). Former les agents sur les informations à recueillir et organiser le recueil des informations manquantes pour les patients
Etape 4 : Construction du plan d’actions et calendrier
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Actions M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Taux de paiement en régie / caisse
Déterminer la modalité de paiement la plus adaptée selon le secteur de soins concerné (activité programmé / non programmée)Prévoir les équipements nécessaires (TPE, bornes interactives, création de caisses de paiement)
Lecture :
Identifié comme priorité de travail pour le CH Mystère, l’amélioration du taux de paiement en régie /
caisse passera dans un premier temps par le déploiement de la solution DIAPASON (en lien avec
l’éditeur de GAP), qui consiste à obtenir l’engagement du patient à payer durant sa venue à
l’hôpital. Cette solution doit être mise en œuvre sous les trois mois suivant le lancement du projet
(voir les conditions techniques nécessaires). Des bilans mensuels permettront de suivre l’évolution du
nombre de patients encaissés par ce mode de paiement.
D’autre part, des points de paiement doivent être installés aux urgences. Ils doivent se situer sur le
parcours physique du patient (avant sa sortie). Il sera nécessaire de former le personnel et de prévoir
des supports de communication vis-à-vis des patients.
Etape 4 : Construction du plan d’actions et calendrier
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Actions M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Taux de préadmission
Définir les activités éligibles aux préadmissions. Pour certaines activités, la constitution de dossiers administratifs fiables n’est pas possible en amontMesurer la qualité et l’exhaustivité des données administratives des dossiers de préadmission
Lecture :
Pour améliorer le taux de préadmission, l’ensemble des activités éligibles à la préadmission devront
être définies sous les deux mois qui suivent la réunion de lancement.
Ensuite, des réunions de communication et d’évaluation se tiendront tous les mois afin de mesurer
l’exhaustivité et la qualité des données, issues des dossiers de préadmission.