UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS
MAESTRIA EN DIRECCION DE EMPRESAS CON ENFASIS EN GERENCIA
ESTRATEGICA
PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCION DEL
GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN DIRECCION DE EMPRESAS CON
ENFASIS EN GERENCIA ESTRATEGICA
TEMA:
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA FÁBRICA DE VELAS Y VELADORAS SANTA
ANA EN LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO
AUTOR : MARIO ADOLFO DELGADO CASTILLO
ASESORA: Dra. JEANNETTE AMPARITO URRUTIA GUEVARA. MSc.
AMBATO - ECUADOR
2016
CERTIFICACIÓN
En calidad de asesora del presente Trabajo de investigación de la Modalidad Examen
complexivo; certifico que: El proyecto cuyo título es "PLAN ESTRATÉGICO PARA LA
FABRICA DE VELAS y VELADORAS SANTA ANA EN LA CIUDAD DE SAN
JUAN DE PASTO", fue elaborado por el estudiante Mario Adolfo Delgado Castillo y
cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional
Autónoma de los Andes "UNIANDES" exige, por lo tanto autorizo su presentación para
los trámites pertinentes.
Atentamente,
ANNETTE A. URRUTIA GUEVARA. MSc.
TUTOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES
declaro que el contenido del presente proyecto que tiene como tema "PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA FABRICA DE VELAS Y VELADORAS SANTA ANA EN
LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO", es de mi autoría y absoluta responsabilidad
por lo que no compromete a la política de la Universidad Unidades.
Atentamente,
MARIO ADOLFO DELGADO CASTILLO
AUTOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES
declaro que el contenido del presente proyecto que tiene como tema "PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA FABRICA DE VELAS Y VELADORAS SANTA ANA EN
LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO", es de mi autoría y absoluta responsabilidad
por lo que no compromete a la política de la Universidad Unidades.
Atentamente,
MARIO ADOLFO DELGADO CASTILLO
AUTOR
DEDICATORIA
A Dios y a la Santísima Virgen María, puntales en mi vida, sentimiento de alegría,
tranquilidad y serenidad en cada momento de esta etapa.
A mis padres, José y Rosa, por la fortuna de tenerlos con migo y el tesoro mas valioso son
todos y cada uno de los valores que me inculcaron.
A mi esposa Mariana, mis hijos Javier Efraín y Mario Alejandro, quienes han sido mi
mayor motivación, por darme su amor, apoyo, comprensión y por entender que el tiempo
dejado de compartir fue dedicado a mi trabajo para lograr el objetivo propuesto. A una
personita muy especial mi adorable nieto Juan Manuel. ¡Los Amo mucho!
Dedico este trabajo a todas las personas que siempre creyeron en mi capacidad.
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, por abrir sus puertas a mi
formación y crecimiento profesional y personal.
A la Dra. Jeannette Urrutia – Msc, asesora, por manifestar su interés en dirigir mí trabajo
de grado, por sus conocimientos, experiencia, colaboración y apoyo en el desarrollo de esta
investigación para alcanzar mi meta.
A todos y cada uno de los docentes de la Maestría en Dirección de Empresas que tuvieron
la paciencia para poder compartir sus conocimientos y la oportunidad de aprender de ellos.
Al Señor Roberto Carvajal propietario de la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana, por
brindarme la oportunidad de poder realizar en su empresa, todo el estudio que se llevó a
cabo, con el fin de obtener como resultado el presente trabajo de grado.
¡Gracias!
INDICE
PORTADA
CERTIFICACION DE ASESORÍA
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
EJECUTIVE SUMMARY
INTRODUCCION…….……......…………………………………………………..……. 1
Tema.......................................................................................................................... 2
Problema que se va a investigar………………………………………………….… 2
Antecedentes Investigativos………………..……………………………………… 2
Situación Problémica………………………….………………………………….… 3
Problema Científico……………………………..…………………………………. 4
Identificación de la línea de investigación………….……………………………… 4
Delimitación del Problema…..……………………….………………….................. 4
Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema….………….. 4
Objetivos……….……………………………………………………….………….. 5
Objetivo General………………………………………………………..………….. 5
Objetivos Específicos……………………………………………………................. 5
Idea a Defender…………………………………………………………………….. 5
Variables de Investigación……………………………………………..................... 5
CAPITULO I.- MARCO TEORICO…………….…………………………….... 6
1 Conceptos generales sobre planeación estratégica………………………...… 6
1.1 Planeación………………………………………………………………….... 6
1.2 Características de la planeación estratégica…………………………………. 6
1.3 Proceso para desarrollar una planeación estratégica………………………… 6
1.4 Direccionamiento estratégico……………………………………………...... 6
1.5 Pasos del plan estratégico……………………………………………………. 8
1.5.1 Diagnostico………………………………………………………………...… 8
1.5.2 Elaboración de matrices…………………………………………………...…. 11
1.5.3 Formulación de estrategias…………...…………………………………...…. 18
1.5.4 Elaboración de un plan de acción…………………………………………..... 21
1.5.5 Indicadores de gestión……………………………………………………….. 22
1.5.6 Conclusiones del capítulo…………………………………………………..... 23
CAPITULO II.- Metodología…………………………………………………… 24
2.1 Métodos……………………………………………………………….…… 24
2.2 Técnicas………………………………………………………………….… 24
2.2.1 Observación directa………………………………………………….…….. 24
2.2.2 Encuestas…………………………………………………………...……… 25
2.2.3 Población y muestras………………………………………………………. 25
2.2.4 Análisis e interpretación de datos……………………………………….… 25
2.2.5 Conclusiones del capítulo……………………………………………….… 36
2.2.6 Esquema de la propuesta…………………………………………………... 37
CAPITULO III.- MARCO PROPOSITIVO………………………………….... 38
3.1 Objetivo……………………………………………………………………. 40
3.2 Generalidades……………………………………………………………… 40
3.3 Diseño del plan de acción………………………………………………….. 40
3.4 Presupuesto para la implementación del plan de acción…………………… 45
3.5 Propuesta…………………………………………………………………… 46
CONCLUSIONES………………………………………………………………... 50
RECOMENDACIONES…………………………………………………………. 51
FUENTES/BIBLIOGRAFIA
ANEXO: Encuesta
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Modelo de Matriz POAM …...………………………………………… 12
Cuadro 2. Modelo de Matriz DOFA …………………………………………...… 13
Cuadro 3. Modelo de Matriz PEEA ……………………………………………… 14
Cuadro 4.Modelo de Matriz MEFE…………………………………………….… 15
Cuadro 5. Modelo de Matriz MEFI ……………………………………………… 17
Cuadro 6. Modelo de Matriz MPC …………………………………………….… 18
Cuadro 7. Plan de Acción………………………………………………………… 22
Cuadro 8. Plan de Acción área Administrativa…………………............................ 41
Cuadro 9. Plan de Acción área de Producción……………………………………. 42
Cuadro 10. Plan de Acción área de Mercadeo…………………………………… 43
Cuadro 11. Presupuesto Plan Estratégico………………………………………… 45
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico 1. Tabulación resultados pregunta 1 de la encuesta……………………… 26
Gráfico 2. Tabulación resultados pregunta 2 de la encuesta……………………… 27
Gráfico 3. Tabulación resultados pregunta 3 de la encuesta……………………… 28
Gráfico 4. Tabulación resultados pregunta 4 de la encuesta……………………… 29
Gráfico 5. Tabulación resultados pregunta 5 de la encuesta……………………… 30
Gráfico 6. Tabulación resultados pregunta 6 de la encuesta……………………… 31
Gráfico 7. Tabulación resultados pregunta 8 de la encuesta……………………… 32
Gráfico 8. Tabulación resultados pregunta 7 de la encuesta……………………… 33
Gráfico 9. Tabulación resultados pregunta 7 de la encuesta……………………… 34
Gráfico 10. Tabulación resultados pregunta 7 de la encuesta…………………….. 35
Gráfico 11. Esquema de la Propuesta de Planeación Estratégica………………… 46
RESUMEN EJECUTIVO
La investigación tuvo por objetivo la elaboración de un Plan Estratégico de la Fábrica de
Velas y Veladoras Santa Ana en la ciudad de San Juan de Pasto. Se partió de un problema,
basándose en el análisis de la situación actual de la empresa, lo que permitió establecer las
fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno.
Para ello se utilizó un tipo de investigación descriptiva, bajo los parámetros del paradigma
cuantitativo, con enfoque empírico-analítico. La población objeto de estudio comprendió al
Gerente Propietario y 7 empleados. Los instrumentos de recolección de información
corresponden a formatos de encuestas aplicados a la población.
A partir del diagnóstico elaborado, por medio del análisis de diferentes matrices se
determinaron las opciones estratégicas para las diferentes áreas funcionales de la
organización, se determinaron planes de acción de acuerdo con objetivos corporativos, y
las estrategias correspondientes, se elaboró el presupuesto, y se establecieron los
mecanismos de seguimiento y evaluación.
EJECUTIVE SUMMARY
The research was aimed at developing a strategic plan for the candle factory Candles and
Santa Ana in the city of Pasto. It began with a problem, based on the analysis of the current
situation of the company, thereby allowing for the strengths and weaknesses of the
organization and the opportunities and threats in the environment.
This requires a kind of descriptive research was used, under the parameters of the
quantitative paradigm with empirical-analytical approach. The population under study
included the Managing Owner and 7 employees. The instruments of data collection
formats are applied to the survey population.
From elaborate diagnosis, through the analysis of different matrices strategic options for
the different functional areas of the organization were determined, action plans in
accordance with corporate objectives were determined, and corresponding strategies, the
budget was drawn up, and established mechanisms for monitoring and evaluation.
1
INTRODUCCION
Partiendo de la máxima importancia que tiene la administración en una empresa, cuya
finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificación, organización, dirección
y control de sus actividades y con el uso de recursos, de manera que puedan satisfacer
eficientemente las necesidades de la sociedad; se hace necesario el desarrollo de un plan
estratégico que asegure la optimización de los procesos y garantice el fortalecimiento de
los mismos para la empresa Fabrica de Velas y Veladoras Santa Ana de la Ciudad de San
Juan de Pasto.
El éxito de una organización depende directa o indirectamente de una buena
administración. El incremento de la productividad depende de la adecuada administración
con base al máximo rendimiento de los recursos. La administración hace que los
esfuerzos humanos sean más productivos situación que repercute en el bienestar colectivo.
La administración contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
De este modo el presente trabajo de grado titulado “PLAN ESTRATEGICO PARA LA
EMPRESA FABRICA DE VELAS Y VELADORAS SANTA ANA, EN LA CIUDAD
DE SAN JUAN DE PASTO”, se realiza teniendo en cuenta la situación actual de la
empresa, la capacidad de respuesta y atención a las necesidades del cliente y la demanda de
los productos que hoy en día crece constantemente, por lo tanto se debe enfatizar en el
nivel de actividad comercial actual, como una propuesta en cuanto a medidas de
prevención ante las nuevas exigencias del mercado debido a que en la actualidad, las
empresas de la ciudad de San Juan de Pasto se han venido desarrollando con gran fuerza en
el ámbito comercial por lo que se cuenta con un gran futuro por explotar.
Sin embargo algunas de estas empresas, no cuentan con una buena organización, es por
ello que se tiene como finalidad desarrollar una cultura organizacional orientada al
mejoramiento permanente de las labores de la empresa para brindar mejores resultados en
cuanto a sus gestiones administrativas
2
TEMA: Plan Estratégico para la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana en la
ciudad de san Juan de Pasto.
PROBLEMA QUE SE VA A INVESTIGAR
Antecedentes Investigativos.
La empresa “Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana”, es una de las organizaciones
dedicada a la fabricación y comercialización de sus productos en la ciudad de San Juan de
Pasto y en el departamento de Nariño; sin embargo, ésta empresa en su afán de crecer y
cubrir la demanda existente, a fin de competir y permanecer a la vanguardia en el mercado,
ha descuidado su proceso organizacional, es decir, todo lo correspondiente al área
administrativa, por lo cual presenta muchas falencias en la planeación, políticas y
programas que son de vital importancia para desarrollar adecuada y eficientemente sus
actividades.
La empresa a lo largo del tiempo ha crecido progresivamente y en ese proceso por mejorar
cada día más, ha adquirido técnicas que le facilitan la fabricación de los productos y así
mantener una calidad adecuada; con esto, ha logrado que el cliente se sienta satisfecho por
los productos, atrayendo así nuevos mercados que le permitan crecer cada día más; por tal
motivo los problemas administrativos que se presentan en ésta empresa podrían influir en
el buen desempeño, el cual se ha venido manteniendo hasta el momento, pero que podría
afectarse posteriormente.
Por otra parte, los esquemas administrativos y de recursos humanos no están bien
definidos; puesto que no cuenta con un organigrama de su estructura en el cual se puedan
establecer aspectos de gran importancia tales como el orden jerárquico y la delegación de
cargos y funciones a cada integrante de la empresa. Otra de las falencias administrativas
que posee la empresa, es el no tener definida la misión, visión y objetivos que permitan
determinar hacia donde se pretende llegar y que medios utilizar para alcanzar el constante
crecimiento y desarrollo de la misma.
3
Los manuales de procedimiento y funciones son otro aspecto importante que se ha
descuidado en la empresa, obstaculizando que a través de éstos, se den a conocer las
respectivas responsabilidades y actividades para ser realizadas de manera adecuada y
eficiente.
Esta situación que se presenta, se debe a que el manejo administrativo de la empresa
“Fabrica de Velas y Veladoras Santa Ana”, se ha venido realizando de manera empírica
por parte de su propietario, el cual por el hecho de tener conocimiento basados en su
experiencia no ha implementado prácticas administrativas basadas en estudios y
conocimientos teóricos, lo que le permitiría una planeación estratégica que facilite los
procesos y pueda así, cubrir todas las necesidades y expectativas del cliente y del mercado
como tal.
Por lo tanto se puede decir en general, que la situación administrativa de la empresa, no es
la más conveniente para su crecimiento y por ello es indispensable buscar alternativas que
contribuyan a mejorar el desarrollo y funcionamiento de la organización.
Situación Problémica
La empresa “Fábrica de velas y veladoras Santa Ana”, es una de las empresas con un alto
volumen de fabricación y comercialización en la ciudad de San Juan de Pasto y en el
departamento de Nariño, sin embargo, esta empresa en su afán de cubrir los altos índices
de demanda y con el fin de competir y permanecer a la vanguardia en el mercado, ha
descuidado toda su estructura organizacional, es decir, todo lo correspondiente al área
administrativa y organizacional.
Las dificultades se pueden resumir en los siguientes puntos:
Los esquemas administrativos y de recursos humanos no están bien definidos;
puesto que no cuenta con un organigrama de su estructura en el cual se puedan
establecer aspectos de gran importancia tales como el orden jerárquico y la
delegación de cargos y funciones a cada integrante de la empresa.
Entre otra de las falencias administrativas que posee la empresa, es el no contar con
una misión, visión y objetivos que permitan determinar hacia donde se pretende
4
llegar y que medios utilizar para alcanzar el constante crecimiento y desarrollo de
la misma.
Los manuales de procedimiento y funciones son otro aspecto importante que se ha
descuidado en la empresa, pues atreves de estos se dan a conocer las respectivas
responsabilidades y actividades para ser realizadas de manera adecuada y eficiente.
Problema Científico
¿Cómo organizar el área administrativa en la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana?, en
la ciudad de San Juan de Pasto.
Identificación de la Línea de Investigación.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
Delimitación del Problema
Objeto de investigación: Procesos Administrativos
Campo de acción: Planificación Estratégica
JUSTIFICACION DE LA NECESIDAD, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA DEL
TEMA
La importancia de formular un plan estratégico para la empresa Fábrica de VELAS Y
VELADORAS SANTA ANA se debe a que servirá como herramienta fundamental para la
evaluación y aplicación de los procesos administrativos e incidirá en la optimización de los
mismos, ya que mediante la implementación de estrategias con respecto a planeación,
organización, dirección y control se podrá dar soluciones a situaciones difíciles que se
presentan tanto para la parte interna como también en relación a su entorno, y de esa
manera mejorar las condiciones de funcionamiento, con el fin de que pueda continuar
siendo una de las fabricas pioneras en su rama.
Mediante el plan estratégico es posible encontrar alternativas para corregir o minimizar los
inconvenientes que presenta la empresa, obteniendo beneficios expresados en la
optimización de los procesos, lo cual repercutirá en la calidad de atención al cliente;
5
además permite el constante seguimiento y evaluación de los procedimientos aplicados
para el logro de los objetivos, a fin de mejorar la calidad, el control de gestión, la
satisfacción de los clientes en forma oportuna y eficiente para el beneficio de la empresa y
mantener un nivel de satisfacción y equilibrio interno igualmente un posicionamiento en el
mercado local.
Por lo tanto la presente investigación se justifica por cuanto propone ante el problema
planteado, estrategias de acción que al aplicarlas contribuirán a resolverlo, así mismo, se
abrirá caminos para empresas que presenten situaciones similares a las que aquí se plantea,
sirviendo como marco referencial a estas.
OBJETIVOS
Objetivo general:
Diseñar un plan estratégico para el área administrativa en la Fábrica de Velas y Veladoras
Santa Ana en la ciudad de San Juan de Pasto.
Objetivos específicos:
Fundamentar teóricamente Procesos Administrativos, control interno, ventas,
planificación estratégica.
Establecer un diagnóstico actual del contexto para la empresa “Fábrica de Velas y
Veladoras Santa Ana”.
Diseñar un plan estratégico para el área administrativa de la “Fábrica de Velas y
Veladoras Santa Ana”.
Idea a Defender
Con el diseño e implementación del plan estratégico para el área administrativa se
contribuirá con el desarrollo de la empresa Velas y Veladoras Santa Ana.
Variables de la Investigación
Variable Independiente: Plan estratégico.
Variable Dependiente: Administración organizacional.
6
CAPITULO I.- MARCO TEORICO
1. Conceptos Generales sobre Planeación Estratégica
1.1 Planeación. “Se define la planeación estratégica como el proceso organizacional de
desarrollo y análisis de la misión y la visión; de metas y tácticas generales, y de asignación
de recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un
enfoque que abarque a toda la organización. El propósito general de la planeación
estratégica es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de
las fortalezas y debilidades de la organización”.
1.2 Características de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica presenta las siguientes características dentro de una
organización:
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de
las cuales operará la empresa.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
1.3 Proceso para desarrollar una Planeación Estratégica
Para desarrollar la planeación estratégica se parte del análisis del direccionamiento
estratégico para luego seguir los pasos del plan estratégico.
1.4 Direccionamiento Estratégico
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben
tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico.
7
El direccionamiento estratégico lo integran los principios, valores y objetivos corporativos,
la visión y la misión de la organización.1
Por ello a continuación se definen:
Misión. Es lo que distingue a una empresa de otras parecidas, identifica el alcance de
las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado, Incorpora
la filosofía de los estrategas de una organización. La misión define el concepto de una
organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la empresa se propone satisfacer, en sí, describe los valores y prioridades de una
organización.2
Visión. La visión señala el rumbo, da dirección; es la cadena o el lazo que une, en las
empresas el presente con el futuro. Es la idealización del futuro de la empresa 3
La visión en la compañía sirve de guía en la formulación de estrategias, a la vez que le
proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los
objetivos y las estrategias de la institución, y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas específicos, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
índices de gestión bien definido.4
Principios corporativos. Los principios corporativos son el conjunto de valores,
creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Estos definen aspectos
importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto,
constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
1 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Teoría – Metodología – Alineamiento, implementación
y mapas estratégicos. Índices de Gestión. Novena edición. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2003. p. 22. 2 FRED R. David. La gerencia estratégica. Legis Editores S.A. 1991 p 7.
3 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Teoría – Metodología – Alineamiento, implementación
y mapas estratégicos. Índices de Gestión. Novena edición. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2003. p. 25. 4 Ibíd.
8
Objetivos corporativos. Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad, representa
no solo la finalidad de la planeación sino también el fin hacia el cual se encamina la
organización, los objetivos constituyen el plan básico de la misma.5
Valores corporativos. Acto voluntario pueden ser universales, porque pertenecen al
hombre, es toda manifestación de un propósito, esfuerzo o intención dirigida a
satisfacer, selectiva e intencionadamente una necesidad en una situación dada.6
Por ello en esta etapa de la planeación estratégica la Fabrica Velas y Veladoras Santa Ana
definirá explícitamente nuevamente hacia dónde va, lo que espera en un futuro y las metas
a alcanzar de acuerdo con lo que se denomina misión, visión, principios y valores
corporativos, objetivos corporativos.
1.5. Pasos del plan estratégico
Para desarrollar un modelo de un plan estratégico es necesario tener en cuenta los
siguientes pasos:
Diagnóstico
Elaboración de Matrices
Formulación de Estrategias
Elaboración de un Plan de Acción
Por ello a continuación se describen los pasos del proceso para desarrollar la planeación
estratégica.
1.5.1 Diagnóstico
“Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene del
griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas, cuando se
habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el
5 KOONTZ, Harold. Administration. Bogotá: Mc Graw Hill, 1998. p.15.
6 KISNERMAN, Natalio. Ética para el servicio social. 2ª ed. Medellín: Hvmanitas, 1999. p.11
9
estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados
deseados.”7
El diagnóstico se realiza a través del seguimiento de cinco fases, a saber:
a) Preparación, tanto a la empresa como a sus colaboradores.
b) Análisis, de las diferentes áreas funcionales que son interdependientes en la compañía.
c) Definición del problema. Ubicación de las principales fallas de cada área para
identificar el problema fundamental y sus ramificaciones.
d) Plan de acción, encaminado a establecer pautas de comportamiento y criterios que
permitan dar solución al problema o problemas identificados.
e) Redacción del informe, que describe objetivos, resultados, puntos neurálgicos y
medidas correctivas.
Existen dos clases de diagnóstico:
a) El diagnóstico preventivo
b) El diagnóstico correctivo8
a) El diagnóstico preventivo Es aquel que se realiza periódicamente en las distintas áreas
de la compañía, respondiendo a políticas previamente establecidas en la organización.
Se presenta sin necesidad de que existan señales de algún mal funcionamiento y su
finalidad es la detectar problemas incipientes, fortalecer actividades o recursos de la
empresa o prever la aparición futura de males que afecten el normal curso de las
labores de la empresa. 8
b) El diagnóstico correctivo También es llamado curativo, y se realiza cuando existe
algún “problema” en la compañía. Estos problemas son señales de que algo está
funcionando mal, que normalmente deben llevar al administrador a recabar
información que le permita identificar plenamente el verdadero problema o problemas
existentes, al igual que sus causas. El diagnóstico correctivo del problema que gesta
malestares en las diferentes áreas de la compañía, permitirá establecer cuáles y de qué
7 Concepto de Diagnóstico (en línea). En articulo Herramientas de Gestión (consultado en mayo 22 de 2010)
Disponible en Internet http://www.inta.gov.ar/altovalle/info/biblo/rompecabezas/pdfs/fyd52_col-ec.pdf 8 TERRY, George. Principios de Administración. México, CECSA, 1971. p. 127
10
tipo son las medidas correctivas necesarias para eliminar las causas y hacer desaparecer
tanto el síntoma como el problema.9
De la misma manera, un diagnóstico se puede clasificar en dos grandes tipos:
Diagnóstico General
Diagnóstico Específico u Operativo
Diagnóstico General. Se caracteriza por la visualización de una amplia gama de
variables o aspectos empresariales. Como un buen exponente de esta categoría, puede
mencionarse al "Diagnóstico de Competitividad" desarrollado e implementado por el
Consejo Federal de Inversiones en la mayoría de las provincias del país, a través del
Programa Federal de Competitividad. La metodología utilizada se basa en un estudio de
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), trabajando con una
amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un puntaje por parte del
consultor a cargo del trabajo. 10
Diagnóstico Específico. Hacen énfasis en los procesos productivos, financieros, de
gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.11
El diagnóstico de acuerdo al entorno en que va a ser aplicado se puede clasificar en:
Diagnóstico Externo. Consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que
sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y
detectar oportunidades y amenazas.
Para el diagnóstico externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,
tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se
evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).12
Diagnóstico Interno. Se fundamenta en el estudio de los diferentes aspectos o
elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la
9 TERRY, G. Op.cit. p.128
10 Ibíd. p.129.
11 Ibíd.
12 TERRY, G. Op.cit. p.130
11
capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el
diagnóstico interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnológicos, etc.13
1.5.2 Elaboración de matrices
El siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es la elaboración de matrices, por
ello se la define y se describen algunas de ellas, las cuales se utilizaron en el presente
trabajo.
a) Matriz
Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo con el fin de formular planes
de acción en la búsqueda de competitividad en el mercado. Estas herramientas son de
análisis y no de decisión.
b) Clases de Matrices
Teniendo en cuenta la anterior definición, se detallan a continuación alguna clasificaciones
de las matrices más importantes en el aspecto administrativo que son de suma
importancia para el desarrollo de la presente investigación; cabe anotar que la
utilización de las matrices dependen de las claves empresariales y del diagnóstico tanto
externo como interno de la misma.
Matriz Perfil de Capacidad Interna (MCI-PCI): Matriz de análisis estratégico que
considera en un eje las capacidades de la empresa y en otro eje las fortalezas y
debilidades e impacto con una calificación de alto medio y bajo. El perfil de capacidad
interna es parte de la auditoria organizacional, es una evaluación del desempeño de la
compañía; el cual evalúa las siguientes capacidades: directiva, tecnológica, talento
humano, competitiva y financiera.
13
Ibíd.
12
Matriz de Perfil de Oportunidades Y Amenazas en el Medio (POAM): “Es una
herramienta para identificar y valorar las oportunidades y amenazas potenciales de una
organización.” 14
El medio es la fuente de oportunidades y amenazas es por esto que la gerencia encuentra en
el medio que se mueve los nichos que particularmente se ajustan a los productos que la
empresa ofrece.
Los elementos evaluados por el POAM son el factor económico, el factor político, factor
social, factor tecnológico, factor competitivo y el factor geográfico.
Cuadro 1. Modelo de Matriz POAM
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTORES A M B A M B A M B
Económicos
Políticos
Sociales
Tecnológicos
Competitivos
Ambientales
Matriz DOFA: En este mismo orden de ideas, Humberto Serna Gómez, en su obra
Gerencia Estratégica, de la Editorial Temas Gerenciales, 3R editores, Séptima
Edición, p.p. 157 al 163, dice sobre el particular lo siguiente: “DOFA es un acrónimo
de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como método complementario
del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y oportunidades en el medio
(POAM) y del análisis de competitividad (perfil competitivo PC), el análisis DOFA
ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio.
Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa
14
Conceptos matrices (en línea). En articulo Matrices Estratégicas (consultado el 24 mayo de 2010)
Disponible en Internet: http://www.slideshare.net/destrella/matrices-estrategicas
13
mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de competencia conlleva
consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva.” 15
De esta manera la Matriz DOFA permite formular las siguientes estrategias:
Estrategia FO: Con base a las fortalezas internas aprovecho las oportunidades externas.
Estrategia DO: Permite eliminar las debilidades internas y aprovecho las oportunidades
externas.
Estrategia FA: Que acciones estratégicas debo tener para enfrentar las fortalezas de la
empresa con las amenazas externas.
Estrategia DA: Permite eliminar las debilidades internas y evadir las amenazas externas.
Cuadro 2. Modelo de Matriz DOFA
DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (FO)
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS (FA)
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
15
Conceptos matrices (en línea). En articulo Análisis Estratégico y construcción DOFA (consultado el 24
mayo de 2010) Disponible en Internet: http://www.galeon.com/henderlabrador/hender_archivos/dofa.pdf
14
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA): Esta matriz es un
marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la empresa se necesitan estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEEA son:
Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y
fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, así como las dos
externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posición
estratégica global de una organización.
Cuadro 3. Modelo de Matriz PEEA
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). El objetivo de esta matriz es
permitir a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de
la empresa bajo estudio.
La elaboración de una Matriz MEFE consta de cinco pasos:
1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados
en el proceso de la auditoría externa. Reunir un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos
más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
15
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues,
las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se
basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización
Cuadro 4. Modelo de Matriz MEFE
FACTORES
EXTERNOS DE
ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
1
2
3
4
5
AMENAZAS
1
2
3
4
5
TOTAL
16
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). “Este instrumento resume y
evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.”
La matriz MEFI es similar a la matriz MEFE que se desarrolló anteriormente. Se desarrolla
también siguiendo cinco pasos:
1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. El total de todos los pesos
debe de sumar1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
17
Cuadro 5. Modelo de Matriz MEFI
FACTORES
INERNOS DE
ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
1
2
3
4
5
AMENAZAS
1
2
3
4
5
TOTAL
Matriz de Perfil Competitivo (MPC). “Esta herramienta analítica identifica los
competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y
debilidades particulares. Los resultados de una matriz de perfil competitivo dependen
en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de
ponderaciones y en la determinación de clasificaciones; por ello, esta herramienta
debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones”.
El procedimiento para su elaboración es el siguiente:
1. Escribir los nombres de los competidores que se crea como más “cercanos”,
teniendo en cuenta que la empresa a estudiar es también un competidor y que está
en el mismo segmento de mercado en el que la competencia ofrece los mismos
productos a precios semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera
igual.
18
2. Determinar los IFI de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la empresa a
estudiar, siguiendo las mismas instrucciones que se dieron para determinar el IFI
del análisis interno.
3. Luego, identificar a los competidores:
Muy fuertes: Los que están cerca de la calificación 4
Fuertes: Los que están cerca de la calificación 3
Los menos débiles: Que están cerca de la 2
Los débiles: Los que están cerca de la calificación 1
Cuadro 6. Modelo de Matriz MPC
Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2
FACTORES
CRITICOS PARA
EL ÉXITO Peso Calificación
Peso
Ponderado Calificación
Peso
Ponderado Calificación
Peso
Ponderado
Participación en el
Mercado
Competitividad de
Precios
Posición Financiera
Calidad de Producto
Lealtad de Cliente
Total
1.5.3 Formulación de estrategias
El paso a seguir para la elaboración de un plan estratégico es la formulación de las
estrategias.
Estrategia
La estrategia es de gran importancia en las empresas, está condicionada por el entorno y
los recursos o capacidades de los que dispongan la organización, las empresas formulan
19
sus estrategias con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo
y satisfacer las necesidades del mercado cada vez más competitivo.
“Una definición comprensiva del concepto de Estrategia es la del autor Burgelman, donde
manifiesta que: “La Estrategia es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus
éxitos pasados y futuros. Esta definición indica, por una parte, las acciones necesarias para
llevar a la organización de lo que es a lo que quiere ser en el futuro, y por otra es una
explicación de los factores que han impactado el desempeño de la organización en el
pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la relación causa-efecto entre el desempeño
buscado y los factores que lo influyen. O sea que la estrategia indica qué es lo que la
organización quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no.”
Características de las Estrategias
Todas las estrategias se ajusten a ciertas características importantes:
Deben ser diseñadas por los altos directivos
Deben trazarse de acuerdo con las opiniones de los ejecutivos
Deben consignarse por escrito
Deben permitir la unificación de criterios de interpretación
Deben ser flexibles
Deben controlarse y revisarse
Deben tener cierto grado de secreto
La estrategia es un elemento estructurado por la combinación de cuatro elementos, que
son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtención de resultados;
los caminos (rutas) y modos en los que serán utilizados los recursos; las tácticas, las formas
en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como
tales que están a nuestra disposición.
Importancia de la Estrategia.
La estrategia es de gran importancia en todas las empresas, está condicionada por el
entorno y los recursos y capacidades de los que respondan la organización. Las empresas
formulan las estrategias con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo y satisfacer las necesidades del mercado cada vez más competitivo, para ello se
20
valen de todos sus recursos y atreves de la implementación de unos planes de acción que
persigue desarrollar, crecer y competir en el mercado.
Alternativas de estrategias
Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar:16
a. Intensivas.
Penetración en el mercado. Buscar mayor participación en el mercado para los
productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de
mercadeo.
Desarrollo del mercado. Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.
Desarrollo de producto. Buscar mayores ventas mejorando o modificando el producto
actual.
b. Integrativas.
Integración hacia adelante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores
o detallistas.
Integración hacia atrás. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.
Integración horizontal. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.
c. Diversificadas.
Diversificación concéntrica. Añadir nuevos productos pero relacionados.
Diversificación de conglomerado. Añadir nuevos productos no relacionados.
Diversificación Horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes
actuales.
d. Otras.
Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
Reducción. Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos
para disminuir declinación en ventas.
Desposeimiento. Venta de una división o parte de una organización.
16
FRED R. David. La gerencia estratégica. Legis Editores S.A. 1991 p 59.
21
Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.
Combinación. Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.
1.5.4 Elaboración de un plan de acción
El cuarto paso a seguir dentro de la elaboración del plan estratégico es la formulación de
un plan de acción.
Plan
Un plan es un conjunto de acciones para alcanzar una meta u objetivo propuesto,
evaluando las alternativas y escogiendo entre ellas la más idónea pala alcanzar la meta. El
plan le permite al administrador tomar una eficaz decisión referente a las acciones futuras a
realizar en la respectiva empresa.
Plan de Acción
Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la
ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias
para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratégico.
Son las tareas que deben desarrollar cada unidad o área para concretar las estrategias en un
plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.17
Pasos para elaborar un plan de acción:
1) Presentación ejecutiva del plan
2) Definición de objetivos del plan
3) Definición de líneas principales de acción
4) Establecimiento de dependencias jerárquicas y responsabilidades generales.
5) Cronograma de actividades
6) Responsabilidades y apoyos
7) Supervisiones
8) Decisiones estratégicas
9) Divulgación
10) Actualizaciones.
17
SERNA GOMEZ, Humberto. Op. cit. p. 37
22
Teniendo en cuenta que el plan de acción es un documento que propone todas las metas
que se pretenden lograr, la implementación de un plan de acción en la empresa fábrica de
Velas y Veladoras Santa Ana será de gran importancia puesto que permitirá corregir las
diferentes falencias existentes, lo cual facilitará que los objetivos claros que se tenga, sean
posibles alcanzarlos.
Cuadro 7. Plan de Acción
OBJETIVOS
ACTIVIDADES/
TIEMPO DE
EJECUCION
RESPONSA
BLE
RECURSOS METAS
INDICADORES
DE
ESTRATEGIAS DE HASTA HUMANO FISICO TECNOLOGICO FINANCIERO ALCANZAR RESULTADO
1.5.5 Indicadores de Gestión
Finalmente el paso a seguir dentro de la elaboración del plan estratégico son los
indicadores de gestión.
Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o
variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a
sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los
usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.
Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se
obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.
23
Indicadores de gestión: Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto
o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos. Representan una unidad de
medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
El análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción no perder la
dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.
Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y
verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.”
1.5.6 Conclusiones del Capítulo:
Se puede concluir que la Fabrica de Velas y Veladoras Santa Ana, en su deseo de
transformación empresarial y con el fin de alcanzar su crecimiento y competitividad,
debe formular el Plan Estratégico con base en este trabajo, como una importante
herramienta administrativa que permitirá a la empresa tener un conocimiento más
amplio, no solo del mercado, sino fundamentalmente, de las expectativas y necesidades
de los clientes, manteniendo la satisfacción del cliente externo de la empresa.
Una conclusión importante es que la empresa objeto de este estudio, debe orientarse
básicamente en un aspecto prioritario en el ejercicio de la Planeación. A través de la
Planeación Estratégica, la cual define el rumbo y futuro de la empresa.
Finalmente, un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su
aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la
afirmación de que lo está realizando bien.
24
CAPITULO II.- MARCO METODOLOGICO
2.1 Métodos: Se aplican los siguientes métodos:
Cuantitativo: Puesto que es aquella que permite examinar los datos de manera numérica,
especialmente en el campo de la estadística que tiene como característica común referirse a
sucesos que tratan de ser descritos en su totalidad, en su medio natural.
Descriptivo: Puesto que la empresa suministrara la información necesaria que permitirá
establecer un análisis de la situación con el fin de presentar alternativas eficaces que
permitan un mejor funcionamiento de la empresa en un periodo determinado.
Inductivo deductivo: Permite lograr los objetivos y ayuda a verificar las variables
planteadas.
Inductivo: Porque analiza otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la
aplicación de diferentes planes estratégicos.
Deductivo: Porque se detalla todo el diseño de los planes estratégicos.
2.2 Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:
Instrumentos de la Investigación.- Los instrumentos que se utiliza para esta investigación
son:
Guía de observación
Guía de entrevista
Cuestionarios
Investigación bibliográfica y Net grafía.
2.2.1 Observación Directa. Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo
continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.
25
2.2.2 Encuestas. Se realiza tanto al personal administrativo como al personal operativo
de la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana para conocer cuáles son las expectativas
frente al negocio, nivel de conocimiento y aceptación en el mismo y así diagnosticar la
situación actual de la empresa.
2.2.3 Población y Muestra.
La población que se tomará para la recolección de información necesaria para llevar a cabo
la presente investigación corresponde a: Gerente-Propietario de la Empresa Fabrica de
Velas y Veladoras Santa Ana, 7 empleados de la misma.
2.2.4 Análisis e Interpretación de Datos.
Se relacionará los datos obtenidos e interpretados con el marco teórico, para deducir la
incidencia positiva o negativa de cada uno de los factores analizados.
26
1. ¿Cuáles son los cargos que posee la empresa Velas y Veladoras Santa Ana?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 1 al personal de la empresa.
CARGO Numero %
Gerente - Administrador 1 12.5
Contador 1 12.5
Auxiliar 1 12.5
Fabricación de Vela y Veladora 2 25
Envoltura de Vela 1 12.5
Decoración de Veladora 1 12.5
Empacado Vela y Veladora 1 12.5
Total 8 100%
Gráfico 1. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 1 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
De acuerdo con la anterior información se tiene que la empresa cuenta con ocho cargos,
que corresponden a las áreas, administrativa y operativa y con la mayor proporción de
empleados en fabricación.
Administra dor 12%
Contador 12%
Auxiliar 12% Fabricación
25%
Envoltura 13%
Decoración 13%
Empacado 13%
27
2. ¿Cuál es la antigüedad del personal en los cargos de la empresa?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 2 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
Un año 3 37.5 %
Tres años 2 25 %
Cinco años 2 25 %
Seis años 1 12.5 %
TOTAL 8 100%
Gráfico 2. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 2 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
Se observa que la mayor proporción de los empleados en un 37% llevan un año en la
empresa, y el 25% lleva 3 y 5 años respectivamente, lo que indica que los empleados, lleva
corto tiempo vinculados a la empresa.
1 año 37%
3 años 25%
5 años 25%
6 años 13%
28
3.- ¿Conocen los empleados la Misión y Visión de la empresa?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 3 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 3. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 3 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados manifiestan que no conocen la misión y visión de la empresa,
indicando y confirmando lo expresado por el gerente sobre su inexistencia que desfavorece
a la empresa. (ver gráfica 4)
Se deduce por tanto la necesidad de plantear la misión y visión de la empresa como
directriz de su accionar.
0%
100% SI
NO
29
4. ¿Conocen los empleados las metas y objetivos de la empresa?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 4 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 4. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 4 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empelados afirman que no conoce las metas y objetivos de la empresa,
igualmente confirmando a lo manifestado por la gerencia sobre no contar con ellos.
Este es un aspecto desfavorable y se requiere diseñar metas y objetivos que orienten en
mejor forma el funcionamiento de la empresa
0%
100%
SI
NO
30
5. ¿Existe un manual de funciones y procedimientos dentro de la empresa?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 5 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 5. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 5 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados afirman que no existe en la empresa un manual de funciones y
de procedimientos claramente establecido.(ver gráfica 8)
Esto indica que la empresa presenta deficiencias al respecto que afectan la organización y
por tanto el proceso administrativo y en general desfavorece a la empresa.
0%
100%
0%
SI
NO
31
6. ¿Conocen los empleados las funciones y responsabilidades dentro de la empresa?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 6 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
SI 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 6. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 6 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados manifiestan que tienen conocimiento de las funciones y
responsabilidades, indicando que es un procedimiento basado en la práctica, ya que no
existe una herramienta para ello.
Es decir, las funciones se las ejerce basadas en órdenes verbales, y no con base en el
manual de funciones, lo cual es un aspecto desfavorable para la empresa.
100%
0%
SI
NO
32
7. ¿Los trabajadores reciben incentivos para mejorar su desempeño?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 7 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
SI 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 7. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 7 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados manifiestan que si recibe incentivos para mejorar su
desempeño, lo cual indica que la empresa se preocupa por motivar al personal, aspecto que
es favorable para lograr un buen desempeño.(ver gráfica 12)
100%
0%
SI
NO
33
8. ¿La empresa ofrece programas de capacitación a los empleados?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 8 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 8. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 8 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados establecen que la empresa no ofrece programas de capacitación,
indicando que no se está desarrollando actividades que contribuyan a la superación de los
colaboradores. Esta situación confirma lo manifestado por la gerencia.
Se deduce por tanto que esta situación no contribuye al crecimiento de la empresa y por
tanto es un aspecto desfavorable.
0%
100%
SINO
34
9. ¿Existe en la empresa un sistema de evaluación del desempeño laboral?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 9 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 9. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 9 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados afirman que no existe un sistema de evaluación del desempeño
laboral. Sin embargo la gerencia manifiesta que se hace la evaluación mediante indicadores
de desempeño.(ver gráfica 16)
Esto indica que no hay claridad en la evaluación del desempeño laboral, lo que se convierte
en un aspecto desfavorable para la empresa.
0%
100%
SINO
35
10. ¿Existe afiliación por parte de la empresa a un plan de seguridad social y salud
ocupacional?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 10 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 10. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 10 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los encuestados afirman que no están afiliados a un plan de seguridad social y
salud ocupacional, lo que difiere de lo manifestado por la gerencia, por lo tanto se deduce
que no existe afiliación, lo cual es preocupante y desmejora la situación de riesgo para los
colaboradores y a su vez se constituye en un aspecto desfavorable para la empresa.
0%
100%
SI
NO
36
2.2.5 Conclusiones del Capítulo:
La ausencia de planeación estratégica evidenciada en la Fábrica de Velas y Veladoras
Santa Ana, se ha reflejado en la reducción del nivel de ventas, en el posicionamiento en
el mercado y la insatisfacción generalizada por la deficiente atención al público.
La Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana no cuenta con un programa de seguimiento
y control a las actividades operativas y administrativas, que le permitan a la empresa en
un momento dado tomar las acciones correctivas necesarias cuando el plan no esté
funcionando. De igual manera puede ayudar a reforzar los planes para ser más
eficientes en el logro de las metas de la empresa.
El estudio realizado demuestra que la parte directiva de la empresa debe concentrarse
en cambiar el estilo de dirección, implementando un Plan Estratégico que permita
atender las actividades diarias bajo principios y valores corporativos en pro del logro
de las metas institucionales, de tal suerte que se garantice un direccionamiento
estratégico en el que los trabajadores como resultado de un cambio cultural,
demuestren compromiso institucional que propenda por el logro de las metas y
objetivos misionales y garanticen la permanencia de la fabrica en el mercado.
En todas y cada una de las estrategias propuestas para implementar una Planeación
Estratégica en la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana, las metas y objetivos deben
ser cuantificables, medibles, coherentes, razonables y claros, de forma que se facilite su
monitoreo, control y evaluación y que se garantice un gran cambio organizacional
37
2.2.6 Esquema
Este enfoque estratégico del Talento Humano transita por varias ciclos, siendo importante
destacar que cada uno de ellos por separado no generará resultados positivos para la
práctica Organizacional cuando se decida su implementación. El talento Humano debe
transitar por todos los ciclos, como un ciclo sinérgico que se repite a medida que las
acciones se entrelazan, se intensifican y profundizan hacia el interior de la Organización.
Los ciclos son los siguientes:
1. Diagnosticar la composición del Talento humano.
2. Identificar el talento que se requiere para cada área estructural o funcional de la
organización, así como para cada puesto de trabajo.
3. Ubicar el Talento en correspondencia con los requerimientos para generar impactos.
4. Estimular el desarrollo y la retención del Talento.
5. Selección y contratación de personal.
6. Inducción y Capacitación
7. Evaluación del Desempeño
ESTRATEGIA
FUENTE: AUTOR DEL PROYECTO
E
N
T
O
R
N
O
ENTORNO
E
N
T
O
R
N
O
ENTORNO
ORGANIZACIÓN
MISION
ORGANIZACIÓN
TALENTO
HUMANO
VISION
ORGANIZACIÓN
TALENTO
HUMANO
ESTRATEGIA
SELECCION Y CONTRATACION DE PERSONAL
INDUCCION, Y CAPACITACION
EVALUACION DE
DESEMPEÑO
ESTIMULAR EL DESARROLLO DEL TALENTO
UBICACIONDEL
TALENTO
IDENTIFICAR EL TALENTO
QUE SE REQUIERE
DIAGNOSTICAR EL TALENTO
HUMANO
38
CAPITULO III.- MARCO PROPOSITIVO
El proceso de planeación estratégica tiene como objetivo formular las estrategias que son
el resultado obtenido de un proceso que además debe garantizar su implementación.
Esquema de la Propuesta de Planeación Estratégica para la Fábrica de Velas y Veladoras
Santa Ana.
ANALISIS DOFA.
DEBILIDADES FORTALEZAS
D1.No tiene definida la
misión y visión
D2.No tiene determinado
metas y objetivos
D3.No ha establecido
principios y valores
corporativos
D4.No diseña ni
desarrolla estrategias
corporativas
D5.No tiene organigrama
D6.No cuenta con manual
de funciones
D7.No tiene reglamento
de trabajo
D8.No posee reglamento
de seguridad
D9.No posee un manual
de procedimientos
D10.No poseen programas
de desarrollo del Talento
Humano
D11.No se realizan
programas de capacitación
D12.No hay afiliación a
sistema de seguridad y
salud
D13. No realiza
investigación de mercados
D14. Escasa publicidad
F1.Tiene en cuenta y se
anticipa a las necesidades de
los clientes
F2.Toma de decisiones
participativa
F3.Existe un ambiente
favorable en el trabajo
F4. Comunicación con los
empleados
F5. Realiza control de
calidad de la producción.
F6. Toma medidas
correctivas cuando es
necesario.
F7.Personal altamente
motivado
F8.Cuenta con una base de
datos detallada de los
clientes
F9.Conoce a sus principales
competidores y sus
productos
F10.Buena situación en
utilidades, liquidez,
crecimiento de inversión
F11.Buen comportamiento
financiero y estable
39
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO
O1. Oferta educativa.
O2. Hábitos de consumo
O3.Avances tecnológicos
O4.Normatividad
O5.Buenas relaciones empresa
– proveedores
O6.Precios justos de
proveedores
O7.Buena calidad de los
productos de proveedores
O8.Bonificaciones de
proveedores
O9.Buen nivel de satisfacción
de clientes por atención
O10.Oportuna solución de
problemas a clientes
O11.Satisfacción de clientes
por entrega de pedidos
O12.Buena opinión de los
precios por los clientes
O1 y D1, D2, D3, D4.
Diseñar el
direccionamiento
estratégico de la empresa.
O1, O3 y D5, D6, D7, D8,
D9. Fortalecer la
estructura organizacional
de la empresa
O1, O3, O9, O11 y D10.
Diseñar programas de
desarrollo de habilidades
del talento humano
O3 y F9 Actualizar la base
de datos de clientes
O3 y F3, F4 Fortalecer los
procesos de comunicación
internos de la empresa
O12 y F11. Hacer plan de
descuentos y promociones
en épocas de bajas ventas
O6, O8 y F11, F12 Diseñar
un sistema de costos que
permita fijar precios más
competitivos.
AMENAZAS ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA
A1.Desempleo y subempleo
A2.Bajo número de clientes a
nivel local
A3.Preferencia de productos de
la competencia
A4.Calidad y precios atractivos
de la competencia
A5.Capacidad de producción
de la competencia
A6.Nivel tecnológico de la
competencia
A7.Calificación de mano de
obra de la competencia
A8.Nivel de comercialización
de la competencia
A2, A3, A8 y D13.
Realizar investigaciones
de mercado
A2, A3 y D14. Diseñar e
implementar
un plan de comunicación
amplio (publicidad)
A3,A6,A7,y D11 Realizar
capacitaciones en técnicas
de producción
A2. A3, A4 y F2, F3, F8.
Implementar el área de
mercadeo
A3 y F1. Diseñar un
programa de servicio al
cliente para mantener su
fidelidad
A2, A4, y F5, F10.
Implementar el sistema de
segmentación de mercados.
A5, A6 y F11, F12. Innovar
tecnología para disminuir
costos de producción
40
3.1 OBJETIVO
Definir las opciones estratégicas de la empresa Fabrica de Velas y Veladoras Santa Ana y
establecer responsabilidades y tiempos definidos para la ejecución de las tareas y de esta
manera contribuir a alcanzar los objetivos que permitan el crecimiento y desarrollo
continuo en beneficio de la empresa.
3.2 GENERALIDADES
La elaboración de planes de acción para la empresa Fábrica de Velas y Veladoras Santa
Ana, se realiza con el fin de ser utilizados como instrumentos gerenciales de programación
y control de la ejecución de actividades que se deben llevar a cabo para dar cumplimiento a
las estrategias propuestas.
Por ello a continuación se diseñan los planes de acción como herramienta eficaz que
detalla los objetivos, estrategias, actividades, indicadores, metas, fijando responsables para
su ejecución en un tiempo determinado.
3.3 DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO
El plan estratégico se diseña para las áreas: administrativa, de producción y mercadeo.
(Ver cuadros 8, 9 y 10)
Para el área de mercadeo, la estrategia general corresponde a penetración de mercado y
desarrollo de mercado cuyo objetivo fundamental es incrementar las ventas.
Para la elaboración de los planes es indispensable establecer los objetivos por áreas, lo
cuales determinan las estrategias correspondientes, tal como se registra en el siguiente
cuadro.
41
Cuadro 8. Plan Estratégico Área Administrativa.
OBJETIVO
ESTRA
TEGIA
ACTIVIDAD
META
TIEMPO
RECURSOS
RESPON
SABLE
INDICA
DOR
HUMANOS FINANCI
EROS ($)
Definir las
directrices
que orientan
la empresa
Diseñar el
direcciona
miento
estratégico
Elaborar la
misión, visión
y valores
corporativos
Definir el
direccionamiento
estratégico de la
empresa.
01 de abril de
2016 a 30 de
abril de 2016
Estudiante
Maestría en
Dirección de
Empresas
UNIANDES
Gerente y
Personal de
la empresa
900.000
Gerente
El 100% del
personal.
Socialización
del
direccionamien
to
Conocimiento del
direccionamiento
de la empresa por
el 100% del
personal
02 de mayo
de 2016 a 31
de mayo de
2016
Definir una
estructura
organizacio
nal que
oriente y
dinamice
los
procesos
que se
desarrollan
en la
empresa.
Fortalecer
la
estructura
organizaci
onal de la
empresa
Diseño del
manual de
funciones y
procedimientos
y reglamento
de trabajo
Un manual de
funciones y
procedimientos.
Un reglamento de
trabajo
01 de junio
de 2016 al 30
de junio de
2016
Estudiante
Maestría en
Dirección de
Empresas
UNIANDES
Gerente
900.000
Gerente
Jefes de
áreas
Socialización
del trabajo
realizado
Mejoramiento en
el funcionamiento
del personal
01 de julio de
2016 a 16 de
julio de 2016
Programas de
capacitación
en el aspecto
social,
emocional y
recreativo
Contribuir a un
mejor desarrollo
de competencias
y habilidades
laborales en un
90%.
18 de julio
de 2016 a 30
de julio de
2016.
Fuente. Esta Investigación
42
Cuadro 9. Plan Estratégico Área de Producción
OBJETIVO
ESTRA
TEGIA
ACTIVIDAD
META
TIEMPO
RECURSOS
RESPON
SABLE
INDICA
DOR
HUMA
NOS
FINANCI
EROS ($)
Propender por
una mayor
productividad
laboral, y
crecimiento de
la empresa
Realizar
capacitaciones
en técnicas de
mejoramiento
y producción
Capacitaciones
del personal en
técnicas de
producción
que ayuden a
mejorar la
calidad y
disminuir
costos
Mejorar el nivel
de producción
de la empresa en
un 80%
1 de agosto
de 2016 a 31
de agosto de
2016
El
instituto
de
aprendiz
aje -
SENA
y el
personal
operativo
200.000
Gerente
Eficiencia
del recurso
de mano de
obra
Realizar
inversiones que
sitúen a la
empresa en un
mejor nivel de
competitividad
tecnológica
Innovar
tecnología para
disminuir
costos de
producción
Adquisición
de tecnología
Mejorar los
procesos en
producción para
reducir costos en
un 30%
1 de
septiembre de
2016 a 30 de
diciembre de
2016
Industria
tecnológi
ca y el
Gerente
3.000.000
Gerente
Eficiencia
en el
manejo del
recurso
maquinaria
Fuente. Esta Investigación
43
Cuadro 10. Plan Estratégico Área de Mercadeo
OBJETIVO
ESTRATEGIA
ACTIVIDAD
META
TIEMPO
RECURSOS
RESPON
SABLE
INDICA
DOR HUMA
NOS
FINANCI
EROS ($)
Desarrollar un
proceso de
mercadeo
adecuadamente
administrado
Crear el área
de mercadeo
Determinar las
funciones del
área de
mercadeo en la
estructura
organizacional
Mejorar el
desarrollo
de las
actividades
de
mercadeo
en un 90%
01 de junio
de 2016 a
15 de junio
de 2016
Estudiante
Maestría
en
Dirección
de
Empresas
y Gerente
1.000.000
Gerente
Participa
ción en
el
mercado
Aumentar la
participación de la
empresa en el
mercado
Realizar
investigación
de mercados
Contratar un
asesor en
investigación
de mercados
Conocer el
mercado a
nivel
departament
al
16 de junio
de 2016 a
30 de junio
de 2016
Asesor en
investigaci
ón de
mercados
y Gerente
2.000.000
Gerente
Participa
ción en
el
mercado
Implementar el
sistema de
segmentación
de mercado
Desarrollo de
procesos de
segmentación
de mercado
con base en la
investigación
de mercados.
Incrementar
las ventas
de los
productos
en un 70%
1 de julio de
2016 a 30
de julio de
2016
Gerente
1.000.000
Gerente
Nivel de
cobertura
44
Implementar
programas
intensivos de
comunicación para
mejorar la posición
en el mercado.
Diseñar e
implementar
un plan de
comunicación
amplio
Empleo de
medios
masivos de
publicidad.
Lograr el
conocimient
o de los
productos
en el
mercado en
un 80%.
1 de agosto
de 2016 a
15 de
agosto de
2016
Gerente
1.000.000
Gerente
Nivel de
cobertura
Mejorar el servicio
al cliente que
permita un mayor
nivel de
satisfacción
Diseñar un
programa de
servicio al
cliente para
mantener la
lealtad del
mismo
Diseño e
implementació
n del programa
de
capacitación
en servicio al
cliente
Mantener la
lealtad del
cliente
mejorando
en un 100%
el servicio
al cliente
16 de
agosto de
2016 a 31
de agosto de
2016
SENA
Personal
de la
empresa
200.000
Gerente
Reclamo
s por
atención
al cliente
Hacer plan de
descuentos y
promociones
en épocas de
ventas bajas.
Realización de
Promociones y
descuentos.
Incrementar
la venta de
los
productos al
menos en
un 30%
Enero y
julio de
cada año
Gerente
2000.000
Gerente
Eficienci
a
Comerci
al
Diseñar un
sistema de
costos que
permita fijar
precios más
competitivos
Realizar
transacciones
con
proveedores
que minimicen
costos
Minimizar
costos en un
10% para
fijar precios
competitivo
s
1 de
septiembre
de 2016 a
30 de
septiembre
de 2016
Gerente
200.000
Gerente
Índice de
atención
a clientes
45
3.4 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO
El desarrollo del plan estratégico implica gastos por ello se elabora el presupuesto general,
de acuerdo a las estrategias propuestas.
Cuadro 11. Presupuesto del plan estratégico
ESTRATEGIAS
VALOR TOTAL
(PESOS
COLOMBIANOS)
Diseñar el direccionamiento estratégico 200.000
Fortalecer la estructura organizacional de la empresa 800.000
Diseñar un programa de desarrollo de habilidades del talento
humano en las áreas emocional, social y física
1.000.000
Realizar capacitaciones en técnicas de mejoramiento
de producción
200.000
Innovar tecnología para disminuir costos de producción 5.000.000
Mejorar el área de mercadeo 1.000.000
Realizar investigación de mercados 3.000.000
Implementar el sistema de segmentación de mercado 400.000
Diseñar e implementar un plan de comunicación amplio 2.000.000
Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su
lealtad
100.000
Hacer plan de descuentos y promociones en épocas de ventas
bajas.
2.000.000
Diseñar un sistema de costos que permita fijar precios más
competitivos
200.000
TOTAL: $ 15.900.000
Fuente. Esta Investigación
46
3.5 PROPUESTA
Gráfico 11: Esquema de la Propuesta de Planeación Estratégica para la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana
47
El proceso de planeación estratégica tiene como objetivo formular las estrategias que son
el resultado obtenido de un proceso que además debe garantizar su implementación.
Para elaborar la propuesta de planeación estratégica para la Fábrica de Velas y Veladoras
Santa Ana, se hace necesario utilizar unas herramientas de diagnóstico que permitan
conocer y analizar anticipadamente el entorno, la posición de la empresa, qué tan intensa es
la competencia y cuál es su capacidad de reacción.
Para la empresa objeto de estudio, en esta etapa se tratará de identificar, lo más
objetivamente posible, las oportunidades, que son hechos externos de los que se puede
obtener provecho y las amenazas, que son aquellas circunstancias que pueden llegar a
perjudicar a la empresa.
Igualmente se elaborará un autodiagnóstico objetivo de la empresa para conocer sus
fuerzas, capacidades y competencias para aprovechar las oportunidades e identificar bien
las debilidades que han originado su actual situación.
Después de diagnosticar la empresa se procede a la formulación, dentro del marco de
referencia de la empresa que está definido por la misión (su razón de ser), la visión (como
se ve en el futuro cercano, en 5 o 10 años) y los valores (sus creencias y cultura) se tiene
un contexto desde el que se podrá formular la estrategia con sus tres componentes:
objetivos, plan de acción para lograrlos y capacidades y recursos para ejecutarla.
Luego viene la etapa de programación que es el enlace entre la formulación y la ejecución
aquí se especifican las metas y definen las actividades para alcanzarlas. En la etapa de
ejecución se llevan a cabo los programas, implementando tareas, coordinando las
iniciativas, comunicando las prioridades y haciendo el seguimiento.
Esta propuesta se trabajará utilizando las herramientas de diagnóstico DOFA, PCI, POAM
y MAPP, con el propósito de que en su desarrollo y a partir de los resultados
simultáneamente se vayan proponiendo las acciones correctivas y propuestas estratégicas.
La Matriz DOFA sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en
48
el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la
factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema, su propósito es identificar
las estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas,
acumular y proteger las fortalezas y erradicar las debilidades.
Otra herramienta útil que se complementa con la DOFA y sirve para identificar y evaluar
las fortalezas y debilidades del objeto analizado y así facilitar la toma de decisiones
estratégicas, aplicar correctivos, fortalecer debilidades y anticiparse a los riesgos a través
del diseño y aplicación de una planeación estratégica, es el Perfil de Capacidad Interna o
PCI que es un instrumento o método de análisis “interno” que permite evaluar la situación
presente y sirve de insumo para la elaboración de la matriz DOFA que lo complementa y
valida con un estudio profundo del entorno y de la competencia
PROPUESTA DE MISION, VISION Y VALORES CORPORATIVOS:
MISION: Velas y Veladoras Santa Ana es una empresa dedicada a la fabricación y
comercialización de Velas y Veladoras de excelente calidad, elaborados con las mejores
materias primas, para proporcionar la máxima satisfacción del consumidor, creciendo y
posicionando sus productos a nivel municipal y departamental. Enmarcado en la búsqueda
permanente de nuevos productos y mercados asegurando la sostenibilidad financiera y la
permanencia en el mercado.
VISION: Velas y Veladoras Santa Ana será en el 2018 una Empresa líder en el mercado
de Velas y Veladoras tanto en Pasto como en los mercados nacionales; comprometida con
el desarrollo del departamento, con la utilización efectiva de tecnologías, automatizando
procesos, investigando y desarrollando nuevos productos; para así consolidarse como una
empresa con proyección financiera y administrativamente sostenible, fortaleciendo el
sector de las velas y veladoras con productos diferenciadores e innovadores.
VALORES:
RESPONSABILIDAD.- Desarrollamos a cabalidad aquello que se nos ha confiado y las
obligaciones contraídas, reconociendo, previendo y aceptando las consecuencias de
nuestras actuaciones u omisiones tomadas libremente, propendiendo cumplir con el deber
ser, dando lo mejor de nosotros mismos.
49
COMPROMISO.- Tenemos la firmeza y convicción de lograr los objetivos y metas
organizacionales, contribuyendo con nuestro trabajo y participando activamente en la toma
de decisiones. Nos involucramos con el “deber ser” del objeto misional de la empresa,
marchando más allá del cumplimiento de una obligación, aplicando nuestro mejor esfuerzo
y procediendo con sentido de pertenencia de manera leal, voluntaria y crítica.
RESPETO.- Estamos siempre dispuestos de valorar a los demás, aceptamos sus
limitaciones y reconocemos sus virtudes, autoridad y dignidad, nos acogemos siempre a la
verdad, sin tolerar bajo ninguna circunstancia la mentira, la calumnia y el engaño, de forma
que garantizamos la absoluta transparencia y buena fe, propiciamos un ambiente de
cordialidad y seguridad.
LEALTAD.- Amamos nuestro trabajo, nos identificamos con las metas y objetivos de la
empresa y procuramos también la lealtad recíproca de nuestros clientes y proveedores,
contribuyendo al desarrollo común.
50
CONCLUSIONES
El desarrollo de la presente investigación ha permitido concluir lo siguiente:
Con la formulación de éste Plan Estratégico se ha dado el primer paso para que la Empresa
Velas y Veladoras Santa Ana por medio de todos los conocimientos, investigaciones y
teorías que se brindan en la Administración de Empresas, pueda contar con dichas
herramientas y de este modo darle aplicación en su organización, para así ayudarla a
obtener un mejoramiento y crecimiento continuo, que conlleve al reconocimiento como
una empresa sólida en este campo de Velas y Veladoras.
El presente proyecto de grado permite la aplicación de los conocimientos adquiridos
durante la carrera de Maestría en Dirección de Empresas con Énfasis en Gerencia
Estratégica, y así tener la posibilidad de poder darse a conocer, como profesional
competitivo a nivel local, departamental y nacional.
Mediante el diagnóstico interno realizado a la empresa “Fábrica de Velas y Veladoras
Santa Ana”, se logró determinar las fortalezas y debilidades en las capacidades
administrativas, de talento humano y mercadeo.
Se determinaron las estratégicas que permiten optimizar los procesos en la empresa
utilizando como herramienta la matriz DOFA, la cual orienta principalmente la estrategia
general como la penetración de mercado y desarrollo del mercado.
Se elaboraron planes de acción para las áreas: administrativa, de producción y de mercadeo
que permitan dar solución a todos los problemas encontrados en la empresa.
51
RECOMENDACIONES
Es de vital importancia para la empresa Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana la
adopción y posterior ejecución del Plan Estratégico propuesto.
Todas las partes que conforman la estructura organizativa de la empresa deben
colaborar con respecto al cumplimento de las estrategias, funciones y responsabilidad
que se enuncian en el plan estratégico.
Es indispensable el conocimiento y apropiación del direccionamiento de la empresa de
parte de los colaboradores.
Para obtener mejores resultados en la aplicación de la propuesta de este modelo, se
requiere que la empresa involucre constantemente a sus colaboradores en la misión,
visión y objetivos institucionales ya que en ellos se encuentra el éxito y la identidad de
la misma.
Es muy importante que la empresa instaure una cultura evaluativa en cada colaborador
y de esta manera lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados obtenidos.
La empresa debe hacer uso periódico de esta herramienta como lo es la planeación
estratégica y de esta forma garantizar el rendimiento, la sostenibilidad, el
mantenimiento de los canales de comunicación y el constante monitoreo, control,
verificación y actualización de los planes de mejoramiento de las actividades
ejecutadas en cada área de la empresa.
Se recomienda a la empresa acogerse a la norma GS1 BarCodes Colombia quien rige
los códigos de barras existentes en los productos de pequeñas y grandes empresas, para
poder implementar éste sistema en sus productos, y así estar a la vanguardia de la
tecnología, brindando un mejor servicio a sus clientes lo que le permitirá ser más
competitivo en el mercado.
FUENTES/BIBLIOGRAFIA
Las fuentes bibliográficas utilizadas para el desarrollo de la presente investigación son las
siguientes:
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría General de la Administración.
Séptima Edición – 2004, Bogotá: Mc Graw Hill.
Chiavenato, Idalberto. Administración en los nuevos tiempos. Mc Graw Hill.
Interamericana, S.A. Santafé de Bogotá. 2002.
Fred R. David. La gerencia estratégica. Legis Editores S.A. 1991.
HHernández Sampieri, Roberto. Collado Fernández, Carlos. Metodología De La
Investigación. Ed. 4. Santafé De Bogotá. Editorial Mc Graw Hill. 2008.
Koontz, Harold. Administration. Bogotá: Mc Graw Hill, 1998.
República de Colombia. Constitución política de Colombiana1991. Titulo 12.
Artículo 333.
Serna Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica. Teoría – Metodología –
Alineamiento, implementación y mapas estratégicos. Índices de Gestión. Novena edición.
Bogotá D.C.: 3R Editores, 2003.
Thompson, A. A., y Strickland, A. J. Administración Estratégica, citado por
Hellriegel, Don, y Slocum, John. Administración. Edición 7. México: Thompson editores,
1998.
Viloria de la Hoz, Joaquín. Economía del departamento de Nariño: ruralidad y
aislamiento Geográfico. Documentos de trabajo sobre economía regional. 2007. P 19.
Villota Ramírez, Jesús Andrés. Compilación. Alternativas de Financiación de
Proyectos. Formulación de Proyectos de Cooperación Nacional e Internacional.
Navarrete, Hernando. Gerencia de Procesos. Ind. Bogotá. Alfa Omega 2001.
Serna Gómez Humberto. Gerencia Estratégica, 8ed, Bogotá, 3R Editores. 2003.
“Planeación y Gestión Estratégica”. 1ª Ed. Santafé de Bogotá 2000.
ANEXO: Encuesta
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Encuesta dirigida al personal administrativo y operativo de la Fabrica de Velas y Veladoras
Santa Ana, para conocer cuáles son las expectativas en la empresa, nivel de conocimiento y
aceptación en el mismo y así obtener información acerca de la situación interna de la
empresa con el fin de formular un Plan Estratégico para su fortalecimiento.
INFORMACIÓN GENERAL.
Cargo: ____________________ Antigüedad en el Cargo: __________
Nivel de escolaridad: Primaria ___ Secundaria ___ Tecnología___ Universitario ___
Otro__ Cual? ________________
Su contrato laboral es a:
Término Fijo (1 año) ___ Término Indefinido ___ Por Servicios u Obra ___
MARQUE CON UNA X SU RESPUESTA:
PLANEACIÓN:
1. Conoce la misión y visión la empresa
SI ( )
NO ( )
2. Conoce metas y objetivos de la empresa
SI ( )
NO ( )
3. La empresa desarrolla estrategias corporativas
SI ( )
NO ( )
ORGANIZACIÓN:
4. Existe un manual de funciones y procedimientos por escrito
SI ( )
NO ( )
5. Conoce cuáles son sus funciones y responsabilidades
SI ( )
NO ( )
MOTIVACION:
6. Recibe incentivos para mejorar su desempeño
SI ( )
NO ( )
7. Se hacen reconocimientos
SI ( )
NO ( )
TALENTO HUMANO
8. La empresa ofrece programas de capacitación
SI ( )
NO ( )
9. Existe un sistema de evaluación de desempeño laboral
SI ( )
NO ( )
10. Está afiliado a un plan de seguridad social y salud ocupacional
SI ( )
NO ( )
MUCHAS GRACIAS
Datos personales:
Nombres: Mario Adolfo
Apellidos: Delgado Castillo
Teléfono fijo: 7203067 - 7239456 Ext. 33
Celular: 3003032640 - 3183754331
Correo electrónico: [email protected]
Especialidad: Maestría en Dirección de Empresas con énfasis en Gerencia
Estratégica