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Planejamento para Competitividade
Programa de Desenvolvimento GerencialCopyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz
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Daniel de Carvalho Luz É sócio diretor da COMPASS Inteligência Corporativa e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA, FAAP, IPT-USP e UNIVERSIDADE METODISTA. Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RH Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução do planejamento estratégico de empresas situadas no Brasil e no exterior. Autor do best seller Insight, com mais de 200.000 cópias vendidas e Fênix.Colunista de diversas publicações e do programa Transnoticias na Radio TRANSAMÉRICA.
Vamos nos conhecer
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Desenhando a Estratégia
Organizacional
Planejamento Estratégico
Somos todos os arquitetos e projetistas de nosso próprio
sucesso.
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“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negócios. O
mundo real.”David Cohen - Editor da revista exameDavid Cohen - Editor da revista exame
Planejamento & Estratégia
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• REVOLUÇÃO INDUSTRIALREVOLUÇÃO INDUSTRIALSurgimento das primeiras indústrias e início da competição pelo mercado de commodities.• INÍCIO DO SÉCULO XXINÍCIO DO SÉCULO XXInício da produção em massa de FORD. Mudança do papel gerencial e inclusão da estratégia.• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL E TRADICIONALPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL E TRADICIONALApós a II Guerra surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico.• MODELO DE HARVARDMODELO DE HARVARDNa década de 1960 surge a análise SWOT como ferramenta de diagnóstico empresarial.• UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOSUNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOSAnsoff e Steiner introduzem um modelo dinâmico de gestão através das strategic business units.• FASE DE OUROFASE DE OUROO planejamento estratégico alcançou seu auge na década de 70.
• COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISCOMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISOs professores Hamel e Prahalad adotaram o conceito de core competence.
• ATUALIDADEATUALIDADEPlanejamento estratégico indispensável em um mundo globalizado e altamente competitivo.
Histórico
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Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
Peter Drucker – “Introdução à administração”
“Estratégia é quando você está sem munição, mas continua atirando para que o inimigo não saiba.”
General San Martin
Definição
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“Estratégia é um plano unificado amplo e integrado que se destina a assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos.”
Glueck
“O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização,
visando um maior grau de interação com o ambiente.”
George Steiner
“Estratégia é, do grego strategía, do latim strategia – a arte militar de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições favoráveis para futuras ações táticas sobre
determinados objetivos.”“Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar
objetivos específicos.”
Aurélio Buarque de Holanda – Novo dicionário da língua portuguesa
Definição
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ORIENTAÇÕES FIXASORIENTAÇÕES FIXASQuem somos?Quem somos?
As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a
harmonia de sua equipe e a convergência das decisões e ações.
ANÁLISE DE CENÁRIOANÁLISE DE CENÁRIOOnde estamos?
É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os
objetivos e metas.
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASPara onde vamos?
Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os
objetivos quantitativos da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.
Metodologia
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FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-DADES
AMEAÇAS
ANÁLISE DE CENÁRIOANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃOOBJETIVOS E MÉTRICAS
PLANOS DE AÇÃO
DIRETRIZESE POLÍTICAS
STAKEHOLDER
Modelo de Aplicação
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A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados.
Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso:
• Identificar e classificar os stakeholders;
• Saber o que é de valor para cada um;
• Dar prioridade aos mais importantes;
• Prover informações a eles;
• Alinhar as diferentes perspectivas.
R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach”
Stakeholders
Cliente
Acionista Empregado
ComunidadeComunidade
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Stakeholders
Salários adequados, benefícios sociais,oportunidades de desenvolvimento, profissional, segurança no trabalho.
Cliente
Acionista
Empregado
Rentabilidade, transparência na gestão,
probidade administrativa.
Produtos ou serviços adequados, preço,
qualidade, atendimento, assistência técnica
Cliente
Acionista Empregado
Principais Interesses
ComunidadeComunidade
Comuni-dade
Responsabilidade social
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MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSEMAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE
CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
Linha Mestra de Argumentação
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1. Remuneração do capital investido;
2. Sustentabilidade do negocio;
3. Etc.
1. Continuidade de fornecimento;
2. Pontualidade nos pagamentos;
3. Etc.
1. Cidadania empresarial;
2. Geração de empregos;
3. Etc.
1. Salario;2. Beneficios;3. Desafios;4. Reconhecimento;5. Etc.
1. Produto com qualidade Superior;
2. Preço competitivo;
3. Atendimeto excelente;
4. Etc.
Acionista
Empregado Fornecedor
ComunidadeCliente
Linha Mestra de Argumentação
MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSESMAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSES
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Benefício que empresa agrega a seus clientes.Benefício que empresa agrega a seus clientes.
A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”.
NegócioNegócio
Perguntas que orientam a definição de negócio:Perguntas que orientam a definição de negócio:
•Quem é mesmo o meu cliente?
•Qual é o benefício que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e serviços?
•Quais são os nossos concorrentes?
Definindo o Negócio
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NIKE
EMPRESA
TÊNIS ATITUDE
NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO
FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO
XEROX COPIADORAS DIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS
AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA SAÚDE
AVON COSMÉTICOS BELEZA
C&A ROUPAS MODA A PREÇO JUSTO
KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS
EDITORA CAMPUS PUBLICAÇÕES INFORMAÇÃO
RANDON CARRETAS SOLUÇOES PARA TRANSPORTE
BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR
Definição Estratégica de Negócio
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A razão de ser e de existir da empresa.A razão de ser e de existir da empresa.
A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço.
MissãoMissão
•O que faz a empresa?
•Como ela faz?
•Onde ela faz?
•Com qual responsabilidade social?
Perguntas que orientam a definição de missão:Perguntas que orientam a definição de missão:
Definindo a Missão
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• Preservar a vida das pessoas.definição de missão da MERCK
• Servir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num ambiente limpo e agradável.definição de missão da MC DONALDS
• Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a excelência. definição de missão da LOCALIZA
• Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição da civilização ocidental, visando prepará-los para a vida.definição de missão da Harvard University
• Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.definição de missão da 3M
Definindo a Missão
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Orientadores da cultura da empresa.Orientadores da cultura da empresa.
Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a geração atual e as futuras.
Princípios Princípios
•Torne inesquecíveis os princípios;
•Detalhe os princípios;
•Não basta detalhar, é preciso divulgar;
•Não basta divulgar, é preciso praticar.
Para incorporar os Princípios à cultura da empresa:Para incorporar os Princípios à cultura da empresa:
Definindo os Princípios
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Os Princípios da ACCORACCOR
Valorizar o homem Ser líder
Ter qualidade Ter confiabilidade
Ter sinergia Ser voltada para resultados
Os Princípios da TAM TAM
1. Nada substitui o lucro;2. Em busca do ótimo não se faz o bom;3 Mais importante que o cliente é a segurança;4. A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder;5. Pense muito antes de agir;6. A humildade é fundamental;7. Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar.
PrincípiosDando norte às ações
Definindo os Princípios
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Os Princípios da FIATFIAT
Integridade
Valorização das pessoas
Parceria
Agilidade e flexibilidade
Entusiasmo
Os Princípios doMc Donald’sMc Donald’s
Qualidade Serviço Limpeza
Valor
PrincípiosDando norte às ações
Definindo os Princípios
![Page 21: Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022103016/552fc181497959413d8f210b/html5/thumbnails/21.jpg)
Concorrencia Novos Entrantes
Compradores
Produtos Substitutos
Fornecedores Forças Competitivas
5 Forças Competitivas
A composição de geraç ão de margem de uma empresa depende A composição de geraç ão de margem de uma empresa depende fundamentalmente da configuração de forças competitivas do setor.fundamentalmente da configuração de forças competitivas do setor.
Poder de negociação
Ameaça dos substitutos
Poder de negociação
Condição das barreiras de entrada
Agressividade e alcance
Michael Porter – Vantagem Competitiva
![Page 22: Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022103016/552fc181497959413d8f210b/html5/thumbnails/22.jpg)
Competência Essencial
#3
#2
#1
#2 – Outras empresas têm dificuldade para copiar tal competência.
#1 Um conjunto único de habilidades que inclui um componente tecnológico e um componente de aprendizagem e esse conjunto está presente em todos os setores.
Competência essencial (core competence) é o conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders.
Competência essencial (core competence) é o conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders.
Phrahalad e Hamel propõem três testes para validar as competências essenciais de uma organização:
#3 – Essa competência pode ser usada, ou até mesmo cria novas oportunidades de negócio.
C. K. Phrahalad e G. Hamel - “A competência essencial da corporação”
![Page 23: Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022103016/552fc181497959413d8f210b/html5/thumbnails/23.jpg)
EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL
3M INOVAÇÃO
MC DONALDS IMÓVEIS E LOGÍSTICA
NIKE MARKETING
COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO
DUPONT SEGURANÇA
VALE DO RIO DOCE
LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA
CANON ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM
TAM ATENDIMENTO
BLACK & DECKER PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS
VOLVO SEGURANÇA
Exemplo de Competências Essenciais
![Page 24: Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022103016/552fc181497959413d8f210b/html5/thumbnails/24.jpg)
Externo – MacroambienteNesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.
Externo – OperacionalÉ o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente.
Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”
O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.
Análise de Cenários
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Análise de Cenários Macroambiente
Ambiente Operacional
Ambiente interno
• Fatores tecnológicos•Fatores políticos
• Fatores econômicos•Fatores ecológicos
• Fatores sociais e culturais•Fatores de mercados
mundiais•Clientes
•Consumidor•Concorrentes
• Fornecedores•Comunidade
FUNÇÕES•Pesquisa e desenvolvimento
•Marketing/Vendas•Operações/Produção
•Administração
RECURSOS•Hardware
•Sistemas (Software)•Estrutura/Organização
•Dinheiro
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Pontos Fortes
Oportunidades
InternoInterno
ExternoExterno
Pontos Fracos
Ameaças
PositivoPositivo NegativoNegativo
Modelo de Harvard – Análise SWOT
Desenvolver Superar
Explorar Neutralizar
GartnerG2 helps strategists guide and grow their businesses. © 2001
![Page 27: Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022103016/552fc181497959413d8f210b/html5/thumbnails/27.jpg)
S W O T
Conduzindo a Análise SWOT
Competências básicas em área-chave, recursos
financeiros disponíveis, liderança de mercado,
acesso a economias de escala, tecnologia patenteada, equipe
experiente, vantagensem custo, competência einovação em produtos.
Falta de foco no negócio, Instalações obsoletas,
ausência de competências básicas,
problemas operacionaisInternos, etc.
Mudança de hábitos do consumidor, surgimento de
novos mercados, diversificação, queda de barreiras comerciais, etc.
Mudança de hábitos do consumidor, entrada de novos concorrentes, aumento das vendas deprodutos substitutos,
mudanças na regulamentação, etc.
STRENGTHSSTRENGTHS WEAKNESSESWEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATSTHREATS
Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987
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Quatro Zonas na Análise SWOT
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMEAÇASAMEAÇAS
PO
NTO
S
PO
NTO
S
FO
RTES
FO
RTES
PO
NTO
S
PO
NTO
S
FR
AC
OS
FR
AC
OS
CENÁRIO EXTERNOCENÁRIO EXTERNOC
EN
ÁR
IO I
NTER
NO
CEN
ÁR
IO I
NTER
NO
Política de
AÇÃO OFENSIVA ou
APROVEITAMENTO:Área de domínio
da empresa
Política de
AÇÃO DEFENSIVA ou
ENFRENTAMENTO:Área de risco
enfrentável
Política de MANUTENÇÃO
ouMELHORIA:
Área de domínio da empresa
Política de
SAÍDA ou
DESATIVAÇÃO:Área de risco acentuado
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VISÃO
Planos de Ação
Objetivos
Política ou Diretrizes Estratégicas
D
C
B
A
Processo de Definição de Objetivos
Mensagem externaLegitimidade para os investidores,
consumidores, fornecedores e comunidade
Mensagem internaLegitimidade, motivação, guia,
racionalidade e padrões para as pessoas
ExecuçãoResponsividade da equipe
na forma de planos de ação
Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das definições estratégicas.
![Page 30: Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022103016/552fc181497959413d8f210b/html5/thumbnails/30.jpg)
• Aderência aos fatos reais;
• Equilíbrio para todos os stakeholders;
• Descrição concisa, porém poderosa.
Considerações para a definição da visão :Considerações para a definição da visão :
Onde queremos estar no futuro.Onde queremos estar no futuro.
A visão é o sonho acalentado pela organização. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios.
VisãoVisão
““Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão.
Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.”Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.”Sun Tzu
Definindo a Visão de Futuro
![Page 31: Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022103016/552fc181497959413d8f210b/html5/thumbnails/31.jpg)
• Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.definição de visão da DISNEY
• Ser reconhecida como a mais competitiva empresa de bebidas do mundo com crescimento anual de 15% no EVA.definição de visão da AMBEV
• Transformar-se em uma empresa de energia de classe Mundial. definição de visão da PETROBRÁS
• Ser líder em cozinhas na América Latina e reconhecida como solução do mobiliário.definição de visão da Todeschini Móveis
• Sempre à frente.definição de visão do BRADESCO
• Matar a sede do mundo.definição de visão da Coca-Cola
Definindo a Visão
![Page 32: Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022103016/552fc181497959413d8f210b/html5/thumbnails/32.jpg)
•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.
Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders.
ObjetivosObjetivos
Estabelecendo Objetivos e Metas
![Page 33: Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022103016/552fc181497959413d8f210b/html5/thumbnails/33.jpg)
1. Detalham e quantificam a Visão.
2. Orientam o processo decisório.
3. Fundamentam a avaliação de desempenho.
4. Orientam o plano de investimentos.
5. Atraem e mantêm talentos.
6. Levantam uma “bandeira”.
7. Tiram a empresa da zona de conforto.
8. Orientam a formulação de estratégias.
Benefícios da formulação de OBJETIVOS:Benefícios da formulação de OBJETIVOS:
Paulo de Vasconcelos Filho e Dernizo Pagnocelli – “Construindo estratégias para vencer”
Estabelecendo Objetivos e Metas
![Page 34: Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz](https://reader038.vdocuments.pub/reader038/viewer/2022103016/552fc181497959413d8f210b/html5/thumbnails/34.jpg)
Descreva de forma específica, em que consiste seu projeto?
De que forma seu projeto poderá ser medido?
Os stakeholders do projeto estão de acordo com a meta?
O projeto está relacionado aos objetivos da empresa?
Qual o prazo estimado para a realização?
Elaboração dos Planos de Ação