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METODO DE PLANIFICACIN POR PROCESOS
Descripcin del mdulo:
Este mdulo ofrece una visin general de cmo generar una planificacin de procesos, identificando
responsables e indicadores de medicin y control, para ello se trabajara con el modulo de Planificacinpor procesos dictado por el CONESUP, parte del modulo cobit, para lograr la comprensin de losestudiantes que sean planificadores e identificadores de procesos, por tanto tiene el enfoqueinterdisciplinario con nfasis en competitividad bajo una planeacin de procesos.
Objetivo:
Proporcionar las herramientas conceptuales, tericas y metodolgicas a los estudiantes, con lo quedemostrarn: obtener los conocimientos cientficos en los que se sustenta el mejoramiento continuo delos procesos administrativos en cualquier organizacin, empresa, industria, etc. tambin demostrarntener habilidades con carcter crtico para conocer los contenidos y naturaleza de los fenmenoscambiantes de nuestra cultura organizacional.
Requisitos:
Sintetizar en mapas conceptuales e individualmente, los captulos presentados comoContenido de la materia.
Agruparse en equipos de trabajo para desarrollar las diferentes tareas a ejecutarse en clase.
Generar las siguientes tareas:
Un anlisis del Orgnico Funcional, la Visin y Misin de la empresa en la cual presta sus
servicios, y demostrar el porcentaje que se cumple.
Identificacin de procesos
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Detalles de los Trabajos:
Los trabajos deben contener las siguientes partes:
Introduccin: Visin panormica del trabajo Cuerpo del trabajo: Planificacin de una organizacin Conclusiones:
Nota: Se tomar en cuenta la presentacin lgica y bien ordenada, adems del uso de nuevos aportesbibliogrficos.
Evaluaciones:
Son evaluaciones optativas que servir como demostracin de que las lecturas han sido ledas ycomprendidas. Adems de la participacin en clases y el aporte investigativo.
Programa operativo
El mdulo se desarrollar de la siguiente forma:
El documento base, deber ser entregado, para que los estudiantes tengan tiempo suficiente paraleerlo y, deber ser ledo.
Los das de clase el catedrtico abordar como especialista, los temas propuestos, mismos que yatienen conocimiento los estudiantes con la lectura previa y la entrega del trabajo individual, ademsdel trabajo en equipo.
Gestin
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NDICE GENERAL
Pg.
INTRODUCCIN 4
HISTORIA DEL MTODO 5DESAFOS EN PROCESOS DE CAMBIO 7
Ownership 8Orientacin hacia el impacto 9Monitoreo 11
CONCEPTOS CENTRALES 14Procesos de cambio 14Problemas tpicos de procesos de cambio 15Los roles 16Asesor 19
EL MTODO EN LA PRCTICA 23Preparacin 24Planificacin 25Seguimiento 32Evaluacin 35
ANEXOS 39Anexo 1: Ejemplo de una agenda de taller 40Anexo 2: Ejemplo de un cuadro consolidado de procesos y actores 41Anexo 3: Ejemplo de una matriz de planificacin 42Anexo 4: Ejemplo de un informe de seguimiento 43Anexo 5: Ficha El porqu 44Anexo 6: Ficha Los roles 45Anexo 7: Preguntas frecuentes 46Anexo 8: Glosario 47
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INTRODUCCIN
El mtodo es aplicable para todo tipo de organizaciones. En este contexto, seentiende el trmino organizacin de forma general, como un grupo de personas quecomparten un fin empresas, instituciones, organizaciones sociales,etc.
Los temas ownership, orientacin hacia el impacto y monitoreo merecen untratamiento profundo, puesto que estos temas son los desafos principales que seenfrentan en cada trabajo de cambio. Este manual se atreve de tocar los temas, no paratratarlos de forma completa, sino para llamar la atencin sobre su importancia. Puestoque para tener xito en el acompaamiento de procesos de cambios, se recomienda unanlisis permanente de estos temas.
La presente propuesta metodolgica puede ser el punto de partida de sus propiosesfuerzos. Se recomienda, (1) que empiecen siguiendo fielmente la propuestametodolgica, para despus variar elementos segn su parecer. (2) que el mtodo sea uncontexto comn, que facilite el intercambio de las experiencias.
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MANUAL:
MTODO PLANIFICACIN POR
PROCESOS DE IMPACTO (MPPI)
HISTORIA DEL MTODO
El Mtodo de Planificacin por Procesos de Impacto (MPPI),surge de la preocupacin porque la planificacin seaun instrumento efectivo en el logro de cambios positivos en unainstitucin y su entorno, dejando atrs la existencia de ampliosdocumentos de planificacin archivados en los estantes, quehabiendo costado mucho esfuerzo y recursos, no tenan utilidadprctica en la vida cotidiana de las empresas.
Paralelamente, durante los ltimos aos, en el mundo empresarial,se desarroll la corriente de estudios de la calidad que enfocaba su
atencin en el cliente y las corrientes de desarrollo empresarialhablaban del enfoque de procesos.
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Estas experiencias de implementacin han demostrado aspectosmuy positivos en la aplicacin del mtodo, que entre otrosmencionamos:
la identificacin de impactos o cambios, tangibles yconcertados,
fuerte conocimiento de la planificacin al interior de laempresa,
la planificacin como elemento de trabajo diario.
Asimismo, en la identificacin de problemas encontramos entre losprincipales:
El enfoque funcional con que generalmente se maneja lagestin empresarial y que est profundamente internalizado en losdirectivos de las empresas, lo que limita la aplicacin de la visintransversal que propone el MPPI.
La falta de disciplina metodolgica que hace difcilimplementar de manera continuada los instrumentos del MPPIy desarrollar el monitoreo.
El concepto de xito relacionado a la realizacin deactividades y no as a la consecucin de impactos.
La falta de prctica de generacin de productos de maneraparticipativa dentro de la empresa, que se refuerza con una lgicavertical y de jerarquas.
El manual que se presenta, es producto de estas aplicacionesdonde todos los involucrados incorporaron algunos elementos.
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DESAFOS EN PR
En teora no cabeOwnership,hacia Impactos yprocesos de camb
prctica muchas vhace olvidar estos con buena intencimpacto fatal. El mmanual fue disearecuperar estos concprofundamente en uque ya no sea posiblmanual empieza nosino con los fundame
Si la situacin espcambio en el procmtodo a las exigenque preguntar, enfundamentos. Se pue
no se debera
no se debera
tampoco se de
Tambin vale lo c
no vigilar ssin embargo esto tmtodo no significentender el por qu
.
.
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Los fundame
CESOS DE CAMBIO
uda sobre la importancia de los conceptOrientacin
Monitoreo parao. Sin embargo, en la
ces la presin de xitoconceptos importantesin pero con untodo descrito en este
do con la intencin deeptos e implementarlos tann procedimiento,
olvidarlos. Por eso, estecon el mtodo,
ntos espirituales.
cfica exige undimiento, por supuesto, se debera adapias de la situacin. Pero siempreque medida la adaptacin influye ene modificar el mtodo, pero
uitar la responsabilidad al cliente,
erder la orientacin hacia el impacto y
bera descuidar el monitoreo.
ntrario: Aplicar el mtodo con toda rigiriamente los criterios fundamenmpoco lleva al xito. Por tanto, aprend
solamente, dominar el cmo sino tade cada uno de los pasos.
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tos
Ownership
OrientacinhaciaImpactos
Monitoreo
s
ar elhay
estos
ez ytales,er elbin
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Ownership
Ownership es eficienci
El terminocontexto de proidentificacin y r
proyecto. Es la ceficiencia, la sosteownership, no tiene s
La consecucproceso paulatinocontraparte local.observa el intentesfuerzos del consulconsultor se va y los
Una perso
organizacional, conoownership, como laownership. La ventresponsabilidad, escambio! Estas orms de las asignaciobjetivos de formaque rodea a todos lque Peter Senge den
La expresi
cuando la responsabique a su vez fo
unsieorgmiproow
Esta exigenci
de que nadie en lala responsaparadjicamente tierpidamente y sinla perspectiva del des un fracaso, sinoestratgicos o meto
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ingls ownership es aplicado eyectos de cambio, para describirsponsabilidad de los involucrados e
ondicin ms importante para demostribilidad y el xito del proyecto. Si nentido avanzar con el proyecto.
in del ownership se realiza mediantentre el ente promotor del proyectoEn proyectos de desarrollo, a vece
de reemplazar el ownershiptor, pero los resultados no son sostenibleesultados desaparecen con l.
na que ha trabajado en el desarr
ce tanto los lamentables efectos de la falmaravilla en los casos donde existe un
ja principal de organizaciones que asumeel espritu: S, nosotros dominam
anizaciones necesitan menos ayuda, aprovnes, tienen una clara visin y persiguentenaz. Se genera entonces, un ambiente des involucrados. En este mbito encontrammina las organizaciones inteligentes.
n ms evidente de ownership es el liderazg
lidad por el proyecto se transforma en activenta otra vez el ownership. Los 2 fenmeownership y liderazgo fo
crculo positivo. Por eso, el mtodo PPIpre implementa el liderazgo dentro de la
anizacin cliente, de manera quembro de la organizacin sea lder de unceso de cambio. La idea es, establecer elership dentro de la organizacin.
a ya puede ser causa de fracaso, en el
organizacin est dispuesto a asumir seriailidad. Pero este fracne una gran ventaja: El proyecto fralgastar muchos recursos. Sin embargo,
sarrollo organizacional, la situacin descritmas bien un sntoma que muestra erroolgicos en el
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ellael
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uny sus secon: El
ollo
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o. Es
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procedimiento. Aquinterior de la organiz
Quin quiere el
Existe un acuerd
Existe una visi
Qu pasa realme Existe un proble
El consultor estcosas?
Estos son algunasseguir con
precipitadamente decliente
El mtodo PPI disp
en la organizacin cli Un diagnstico
organizacin y sniveles internos,necesidad de actu
La prioridadorganizacin clie
El lder se recluasesoramiento en
La elaboracin dcliente.
El grado de ownersplanificacin, la pacompromiso, es unde ownership.
Orientacin hacia
eficiente: tomando
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empieza el diagnostico ms profundo alcin:
ambio?
o sobre la percepcin de la situacin?
comn del futuro?
nte en las cabezas y corazones de la gente?ma coyuntural que est en primera fila?
imponiendo su punto de vista sobre las
e las preguntas, que abren las puertas pel trabajo, en vez de ju
sde la perspectiva del consultor: Culp
ne de elementos, que fomentan el owner
ente:erio interno y externo surgido de lau amplia difusin a diferentess la base para crear la conviccin de la
ar.
e los temas es definido por late segn su propia percepcin.
ta de la misma organizacin y recibetemas de liderazgo.
la estrategia tambin es liderada por el
ip se puede medir: En el taller derticipacin efectiva con un evidente
buen indicador para medir el grado
el impacto
Con el objetivo de mejorarorganizacin, se ha venido trabajan
la ejecucin de innumeraactividades en la perspectiva dealgn da, cuando todas las debiliestn subsanadas, la organizacinperfecta. Hoy en da, los reculimitados exigen un procedimiento m
omo base la visin estratgica de la
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aragar
del
hip
unao enles
queadessea
rsoss
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organizacin, sereferido a un iactividades impresPuesto que ya no seconcentran solo
respectivas aimpacto.
Con respecto aexternoimportantes pempresa, per
intenueimlaen
internos, llegarn amolestia. El enfoqmtodo es, mantenexternos. Este equilievita por lo menos,
Las escuelas de calimucha conciencia cve una organizacinaprenden a poner al
que se merece ensaludable, pues losatencin. Una de lexpresa esta orientacliente espera recibfuncin al valor perci
En el caso de eorientacin hacia lde motivacin parapotable es un bien cmisin de trabajafin de ser msfines.
En el contexto acticapimplogr
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arte del estado de situacin de unpacto esperado y se definen todasindibles para lograr este impacto o causca el mejoramiento universal, los esfueren algunos impactos clave y
ctividades. Esto es orientacin hacia
impacto, se parte de la bsqueda del im(el cliente). Los impactos internos
ara fortalecer la estructura y el potencialhay que cuidar, que la organizacin clienteencapsule buscando un perfeccionrno y esto slo es posible si focalistra atencin el cliente, puesto quulso externo exigir mejoras en lo interorganizacin. Las organizaciones quel afn de la bsqueda de impactos
la conclusin final: El cliente es laue que se recomienda en el contexto der un equilibrio entre impactos intern
brio no se puede medir fcilmente, pero exque uno se pierda en uno de los extremos.
dad (ISO 900X, EFQM, Kaizen,) han cn respecto a la perspectiva desde la qu
. Las organizaccliente de la organizacin en el lugar
el centro. Esto ha causado un cambio muimpactos externos gozan de mucha mas definiciones del trmino calidad quin, es: Calidad es lo que el
ir y por lo que est dispuesto a pagbido.
presas prestadoras de servicios bsicocalidad de los servicios es una gran
retornar a su razn de ser. Sin duda, elon mucha influencia en la calidad de vida
para la comunidad, debe considerarsmotivador que incentivos monetarios u
rientacin hacia impacto tambin haydiscutir la orientacin hacia
vidades. Cuando se duda sobrecidades o condiciones para garantiza
acto, se rechaza la responsabilidadarlo y se huye a un campo, donde uno se
cnolgica Indoamrica
temalas
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no seismoamos
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siente ms cSicolgicamente es ebastante bajo estaesfuerzos y no logra
MonitoreoInformaciones en un ent
Monitorientquier
proyecto de cambiofcil y n
necesidad de dispmiseria, voy a hacerseguramente mejor.hoy y este ma
unoestrategia?, cunbeneficios del proyeceste momento, searrepiente de no dispara verificar si se hsituacin inicial.
Los argumentos ms
Orientacin yy exigen muchque en el caminmalo es que freinformacin paraLa consecuencia
Rendicin dede la sociedad
escepticismo cauquienes seorganizaciones ejde informacionesya no basta laque se exige ver l
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odo: la ejecucin de actividantendible, pero la eficiencia de un proyecto
actitud, pues es posible, invertir mr ningn impacto o cambio en la organizac
orno complejo
oreo significacin: Hoy estoy aqu, ayer
estuve all y maanaestar ah. Al inicio de un
, la orientacin parece todavao se ve tan claramente la
TenemoQu efi
duda
Pod
oner de un monitoreo: Hoy estoybuenas cosas y maana la situacin ser
La necesidad de orientacin aparece,ana. Especialmente cuando surgen problse pregunta: Tenemos una beficientes somos? Se ponen en dudto: Podremos comprobar el impacto?Ensiente la necesidad del monitoreo y uoner de datos desde el principio (linea deproducido un cambio o no desde la
importantes en pro del monitoreo son:
motivacin: Los proyectos duran mucho tiesfuerzo del equipo. Es normal y salu
o surjan dudas con respecto a la estrateginte a esas dudas uno no disponga de sufianalizar la estrategia y se quede con lasde ello es la inseguridad y desmotivacin.
uentas: Los proyectos siempre cuestansiempre son objeto de discusin y dudas.
a una cadena de control, que va dbenefician del proyecto, aecutoras y los que toman las decisiones. El
va en sentido contrario del flujo de recurdocumentacin que refleje las actividadesos impactos logrados y sus
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es.sufrechos
in.
una buena estrategia?cientes somos? Se estdo del provecho del
proyecto -emos comprobar el
impacto?
n la
entremas,ena
los
o sebase)
empoable,. Loienteudas.
ineroEste
sdelasflujo
sos ysino
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repercusiones, ppobreza.
Benchmarking3:someterlos a un b
otro lado,instrumento queproceso semejantprocesos semejanmenos la pregungeneran ideas par
En el mtodo PPI,define la situacin dexacta con indicadosub-actividad. Todosproyecto para toda suaplica en empresasposibilidades de eje
Ejemplo:D
Situacin deentrada
Nde
Situacinde salida
Ea
Actividad 1 Idyes
Actividad 2 C
tecli
Criterios para planifi
Qu indicador e
Qu esfuerzo se
Qu dinmicael indicador y el i
Existen indicaseguro el impamedir?
.
Universidad T
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r asi decirlo, hasta la reduccin de la
Los procesos de cambio no son uniformes yenchmarking numrico parece injusto. Por el
un benchmarking puede ser unapoya un dilogo con otros, que manejan. Una desviacin en los indicadores de dos
tes provoca por lota Por qu? y con eso tal vez sea mejorar una estrategia.
el monitoreo tiene un rol importante: Sentrada y la situacin de salida de forma
res. Tambin se define indicadores para cestos indicadores se definen ya al inicio delduracin de forma vinculante. Si el mtod
del mismo rubro, en tiempos similares, dcitar un beneficioso benchmarking.
scripcin Indicadorexiste una instancia
atencin al cliente.Aprox. 300 de 400 quejano son atendidas.
iste una oficina detencin al cliente
Ms del 90% de las quejsern atendidas.
ntificar quejas tpicaslaborar soluciones
tndar
Documentacin de los 10 20 casos tpicos con susoluciones
pacitar al personal en el
a Atencin alente
5 Personas en ejercicio
efectivo de funciones deatencin al cliente
ar un monitoreo:
presa de mejor forma el impacto esperado?
tiene que emplear para conseguir los datos?
temporal tiene el indicador? Hay retrasopacto en la realidad?
ores alternativos que comprueben decto y que son ms fciles de conseg
cnolgica Indoamrica
un
da
o se
s
entre
ormair o
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Problemas tpicos
En el fondo, todimportante. Pero por
hay suficiente
explicacin de esta cAl inicio de unarrancar el cambidebilidades. El mocontribuye directammotivacin manosmonitoreo. Ms tardlnea base para el mPara solucionar el se necesita simplprincipio.
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s estn de acuerdo: El monitoreo esel otro lado, la misma gente confiesa que
monitoreo en sus proyectos.
ntradiccin puede ser la siguiente:proyecto, existen muchas ganas deo y pocas ganas de medir lasitoreo es una actividad que noente al cambio y por eso la gran
a la obra no se refiere tanto al, uno se da cuenta, que se carece de la
onitoreo y otra vez se ignora el asunto.roblema de monitoreomente disciplina y constancia desd
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algonoLa
e el
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CONCEPTOS CENTRProcesos de cambio
En el MPPI se identidesempeo de las orestas mejoras sean pque confundir los los procesos rutfuncionamiento cotidprocesos rutinariodirectivos, procesoprocesos de soporte.
La relacin entreest en que los prmanera positiva en lo
Si graficamos esta sit
PROCESOS RUTINFUNCIONAMIENTLA EMPRESA
PROCESOS DE SOPO
Gestin de la Relacin
Gestin de los Recurso
Administracin de los
Abastecimiento
Auditoras Internas de
Gestin Financiera
Gestin de TecnologaInformacin y Conoci
Los procesos de caencima de losfuncionales de unapersonas de diferenque son transversrequisitos:
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LES
fican procesos de cambio, dirigidos a mejoranizaciones y quercibidas por los clientes. No hayrocesos de cambio coninarios que conforman eliano de una organizacin. Los
se dividen en procesos
Lode cadiseosolacoyunt
de generacin de valor agregado
procesos rutinarios y procesos de cacesos de cambio buscan siempre impact
s procesos rutinarios.
uacin tendremos lo siguiente:
RIOS DEDE
PROCESOS DE DIRECCIN
Lineamientos de la PolticaInstitucional
Planeamiento Estratgico
Marketing
Planeamiento Operativo yPresupuesto
Revisin del Sistema de Gestin
TE
con el Cliente
s Humanos
ienes
estin
demiento
PROCESOS DE GENERACIN DEVALOR AGREGADO
Diseo y Desarrollo Pedaggico-Didctico
Prestacin de Servicios
Servicio Posventa
mbio se ubican en un plano porprocesos rutinarios, no respetan lorganizacin, lo que facilita la intervencites especialidades y competencias, de mles. Estos procesos deben cumplir c
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r el
articular de un procesombio es que tiene unparticular y se lo ejecuta unaez en el marco de unara especfica.
y
bioar de
itesn de
aneraiertos
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Estructura
Ubicacin en laempresa
Productos
Problemas tpicos de pr
En el desarrollo orgfrustracin. El procerpido es: No hayculpa. Pero eso noinvestigar ms, laspuede ser consecuela intervencin en
tampoco se puedefrecuentes y advert
1. No existe un acdiagnsticos infosino que ste dsocializado, discu
2. Cambiar implitrabajo. Es natuesfuerzo en uinseguras como
mucha motivacique crear circunseguridad paramovilizar fuerzas
3. Intereses particproceso hastamapa de interestratgicamente.
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equisitos Se pueden describir entradas ysalidas Cada proceso debe tener un lder El proceso tiene que serfcilmente
comprendido por cualquier persona de laorganizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe
ser sugerente de los conceptos yactividades incluidos en el mismo.
Los procesos son capaces de cruzarhorizontalmente y verticalmente laorganizacin funcional, definiendo as suforma matricial.
Los procesos debe tener impactos internosexternos a la empresa. Los impactosexternos deben ser percibidos por losclientes como mejoras en la atencin y/oprestacin del servicio.
cesos de cambio
anizacional se puede vivir momentos deso no marcha como se pensaba y el diagnvoluntad sino resistencia el cliente tiedebera ser el fin de la historia. Vale la
posibles razones del limitado desarrollo,ncia de errores metodolgicos o estratgicla empresa. Si no se reconocen las c
reaccionar adecuadamente. Las causasncias para su solucin son:
uerdo sobre la situacin inicial, sino distirmales. No basta, hacer un amplio diagnosiagnostico debe nacer de la organizacin,tido y aceptado.
a asumir riesgos, costos, inseguridad yral que uno pone el probable provechona balanza. Tanto en circunstanciasdemasiado seguras, es probable que no
n para promover un cambio. En este contexttancias ms favorables para el cambio: Baantener la esperanza y bastante insegurida
.
lares y motivaciones ocultas pueden frena paralizacin. Primero hay que conocses y despus se puede negociar o
a Indoamrica
y
uchastico
ne lapenaque
os deusas,
ms
ntosico,ser
msy elmuyxista
, haystantepara
ar uner elctuar
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4. Los miembros dresistencia hfundamentalmentde participacinlos beneficios.perdido conjunta
5. Los asesores seproceso del casituaciones, hacotros recursosconsultor o la em
6. Recursos inlentamente elcompensar los re
la frusplanificacin deblos insumos nece
7. La cultura orgacasos hay que tproceso de camblos procesos siguuno de los objeto
Los roles
El mtodo PPI deflos roles de losinvolucrados elequipo y el asesorestos 3 actores forun sistema, el cambva a tener influenciaroles. Si el lder no tel liderazgo, puresponsabilidad o qreemplazar el lidera
vigilar, que todosconocen la distribucipueden esperar del ot
Lo comn de todos l
orientados para alcsituacin de salida.
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e la organizacin muestran rechazacia la estrategia. La causa noe que la estrategia en s es mala, sino laen la elaboracin y poca informacin respay que retomar la planificacin y recupeente con los afectados.
encuentran en conflicto entre las necesidadbio y las limitaciones del contrato. Enr lo necesario significa, gastar ms ho
y finalmente hacer un mal negocio paresa consultora.
uficientes (tiempo, dinero, material)proceso. Aunque al principio se qursos faltantes con ms desempeo, a este
tracin y el agotamiento se imponen.e ser realista y contener consecuentementearios.
nizacional no permite iniciativa propia. Enabajar con los ejecutivos. Esto exige unio que debe preceder para mejorar la eficienientes. La cultura organizacional siempre dedel diagnstico.
ine3 actoreslder, el
. Puesto quean
io de un rolen los otrosma
Equipo
Organizaci
Lder
de ser, que el equipo asumaue el asesor se sienta apremiado dego. Normalmente, es la tarea del asesor,
antengan su rol. Mejor an es, si todosn de roles, puesto que as todos saben lo qro.
s actores debe ser, que estn
anzar el impacto del proceso o la
a Indoamrica
oes
faltacto aar lo
s delestasas yra el
ataniereitmo,Una
todos
estosropioia dee ser
n
Asesor
ms
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Equipo
Abajo rige el tejustificacin y la ausque se trata de ascambiarlos. Por otrdepende fuertementorganizacin intelige
esta premisa,, es posno cumplen con estms tiempo en el seg
Organizaciones
Responsabilidad
Errores
Iniciativas
Intercambio
Las tareasdel equipo:
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En el rea de desarrolloorganizacional se coorganizaciones inteligentes yinteligentes. Las organizacion
inteligentes aprovechan muyde su potencial y tienen por esrendimiento mucho menor.dinmica proviene solamente de upocas cabezas de arriba.
or, la precaucin, el conformismo,ncia de responsabilidad e iniciativa. Puesto
pectos de cultura organizacional, no eslado, el xito de un trabajo en equipo
e de esta cultura. Cabe destacar, qunte no es solo una suposicin o un ideal.
ble, trabajar con organizaciones quecriterio, aunque en este caso, se debe in
imiento del trabajo del equipo.
inteligentes no-inteligentes
Todos estn dispuestosa asumir responsabilidad
Se evita laresponsabilidad, se ladeja a nivel superior
Los errores estnpermitidos y son fuente deaprendizaje
Poca tolerancia hacia lerrores
Las iniciativas son bienvenidas
Las iniciativas son riesy causan celos del sup
El intercambio es intenso ysin una orientacinfavorecida
Hay menos Intercambivertical
Ejecutar las actividades especficas del procecalidad y en el tiempo establecido
Retroalimentar al lder y al grupo sobravances de las actividades, problemas y solunuevos factores que influyen al proceso
Hacer propuestas para mejorar la eficienciaresultado del proceso
Coordinar su trabajo con los otros miembrequipo y con otros miembros de otros grupos
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fcil,
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Lder
Una medida centralimplorgorgasaluliderhace
En la prctica, eso relder a un nivel intede cambio exige unaa la tarea, ms de lasus mltiples comprenfrentamos a una cums bien de formaprimordialmente a
intermedio puede cexpresado es una deel lder por el asesor.
Las tareasdel lder:
La actitud del lder den los resultadosactividades. Desdedesarrollo de sufracasar? Logramo
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del mtodo PPI, esementacin del liderazgo dentro dnizacin. Mientras existe liderazgo dentronizacin, existe tambin ownership. Es loable, ya que una organizacin que dispon
azgo, maneja su suerte. Y quin lo pr mejor?
sulta un cierto desafo: Por un lado, se buscmedio de la organizacin, puesto que un prgran dedicacinue un gerente est en condiciones de dar p
omisos. Por el otro lado, nosltura, donde el poder est estructuradovertical y se encuentra el liderazgonivel gerencial. El liderazgo en el nivel
usar incluso celos en el nivel superior.las razones por la necesidad de coaching4
Liderar la planificacin del proceso departicipativa con el equipo
Coordinar el proceso con las gerenciasfuncionales y con otros procesos paralelos
Organizar un grupo multiprofesional y transvela empresa, que le asegure que tiene el p
adecuado y competente para cumplir con el proces Facilitar al grupo los recursos necesarios p
cumplimiento del proceso
Orientar tcnicamente a los miembros del gruproceso
Evaluar continuamente el avance del procescumplimiento con la situacin de salida dedetectar problemas, buscar solucionesimplementar ajustes al proceso y sus actividades
Tomar decisiones, establecer consecuencias
Negociar la asesora y asistencia tnecesaria
ebe estar enfocada primordialmenteo impactos y en segundo plano eesta perspectiva l tiene que observproceso de forma crtica: Qu
s realmente la meta con este plan? Si
a Indoamrica
lala
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opara
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surgen dudas, l dproceso, modificndasesores para manten
Asesor
qincqpd
alejndose cada vezentiende muy bien,por qu hay un caeste cambio? La pres la resistencia dpresumiendo que ppara el personal.
Desde la perspecmotivacin, la resisno son obstculorganizacionales.momento todavatcnicos sino ma
organizacional, parde cambio:
1. La profunda convorganizacin.
2. Creacin particorganizacin.
3. Reconocimientosaludable hacia l
Si no existe estacambios al nivel tsostenibles. Los punttaller de planificacipor el asesor organiz
1. Conviccin dediagnstico orgorganizacin idimportante suposi
Universidad Tecnolgic
19
ebe proponer ajustes a la planificaciola de manera concertada con el equipoer un buen trabajo en equipo.
os consultores estn en un dilema: Enti
e estn para impulsar el cambio y se sitranquilos cuando no pasa nada.nsecuencia comn cuando no pasa nadae el consultor asume la responsabilidne las pilas y le parece, que ahora funci
las cosas. En este contexto, lverdad ocurre es que la organizacin
cliente y el consultor ems. Nadie en la organizacincmo funciona el cambio?,mbio? y qu consecuencias tienexima consecuencia lgica
la organizacin al cambiodiera significar una amenaza
ento
liderliderorga
tiva del desarrollo organizacional, latencia hacia el cambio o la falta de vols definitivos, sino ms bien sno importante es reconocer, que eno es un campo de trabajo para ex
s bien para expertos de desarrcon ellos crear una base estable para el pr
iccin de la necesidad del cambio dentro de l
ipativa de una nueva visin de la
e miedos y resistencias como reaccindesconocido e incontrolable.
ase, todos los esfuerzos de implementarcnico son sumamente ineficientes o pocoos 1 y 2 sern tratados implcitamente en eln y el punto 3 es el tema que debe ser tratcional durante todo el proceso de cambio:
la necesidad: Confrontados con unanizacional, los miembros de laentifican sus temas claves. Unacin es, que no existen dudas con
Indoamrica
dely los
nden
entenUna
es,d, seonan
que
tn
a tarea del consultor esces NO asumir el
zgo, sino buscar elzgo dentro de laizacin y fortalecerlo.
bajauntadomas
eseertosllooceso
do
-
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respecto al diagestrategia que esimportante, quepor alto rpidamtarde con uncomparten el dia
2. Creacin parposible: Implicaestn dispuesto
queconocimiento esconstructivismosentires y losintervienen los vde identificar losla actitud delmismo plano
reconocimientoEs una actitudencima del resto,la solucin a lode enriquecer suaprendizaje.
3. Los miedos y repuesto que al tra
abiecambio, estos se
lo mismo con losLos consultoresempleado, cuandha hecho hasta ahlas cosas. En estasino el desarrollimportante parareconocer los seforma abierta. Soadecuadamente:
Causa
Falta de informacin,malentendidos y dudas tcniDudas tcnicamente justifica
Miedos existenciales
Universidad Tecnolgi
20
stico, puesto que estas dudas debilitan tt construida encima el diagnstico. Por eodos compartan plenamente el diagnstico.ente este punto, significa que se cuentedbil respaldo de la estrategia por los qnstico.
icipativa del imaginario deseable yue tanto asesores, como lderes y equipo
a aprender uno del otro, puestonos y otros cuentan con un
pecializado, lo que en la teoria delse denominan como saberes, losensares. Estos elementos mediante los
alores personales, son muy importantes a limpactos a los cuales se desea llegar. La ta
los asesores ser participar ubicndoseon los otros actores, en un marco
el otro y de respeto a la interculturalifrecuente de los asesores el ubicarsesuponiendo que ellos conocen todo y ya
s problemas, perdiendo con ello, la posibs conocimientos mediante una predisposici
istencias: Este tema es ms difcil de mantarse de sentimientos no se los comunicatamente. Aunque para expertosntimientos son fcilmente reconocibles, no su
tcnicos, quienes no le dan mucha importanctcnicos deben entender la emocin de unviene un sabelotodo y dice, que todo lo q
ora es malo, y que desde ahora se van a cambsituacin, la solucin tcnica no tiene prioride los RRHH, que es la suposicin ms
oluciones tcnicas. El mejor consejo es,timientos y estimular a la gente a expresarllo as es posible ordenar las causas y reaccion
Reaccin adecuad
camente informar mejor
as tomar en consideracin por
clarificarlos rpidamente y
justa y honesta
ca Indoamrica
da laso esPasar
mse no
ualeshora
ea yn un
de
ad.por
ienenilidadn al
jar,
delcede
ia.
ue seiardad,
s dear
l proyectoe forma
-
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Otro punto importanorganizacin y su puna actitud errnea
Elconsu
soluccamborgancaso,muchdesag
insumos. Supongo m
Un asesor con estade su arrogancia.ms su propio prestLa mala consecueorganizacin clientecontra el asesor en vdel asesor sobre luna profeca que sfuera un tonto la ptonto.
La correcta actitudsuponer que estdeterminada situaciparecen mucho ms
situacin del clienaprender del clientener respeto al ovirtud.
Las tareasdel asesor:
Universidad Tecno
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te es la actitud del asesor ante laersonal. La siguiente descripcin es tpicapero comn:
echo que la organizacin necesitaltor, ya significa que tienen limitaciones
onar sus problemas. Y con sus resistenco confirman la baja capacitad deizacin y su personal. Deberan hapuesto que soy un consultor exitoso y
a experiencia. Pero pasa lo contrario:radecidos y no valoran mis excelentla voluntad y pereza.
actitud esconde sus miedos de fracasol se gusta en el rol del salvador y el bgio en su trabajo que el xito para su clcia es, que esta actitud debilita tantocomo al cambio. Se gasta la energa lucz de dirigirla hacia el cambio. Y la imputa baja capacidad del personal se convier
cumple mismo. Es como decir a un hijobable consecuencia es, que el se convierte
se basa en la idea de empoderar al clieaciendo lo mejor que le es posible enn. Desde esta perspectiva las resistlgicas. Pero para reconocer profundame
te, el asesor debe mostrar capacidate. Un buen profesional no tiene problemro humildad no es una debilidad sin
Fortalecer las capacidades personales de losde los procesos y apoyar a los lderes a reconosuperar sus debilidades para que ejecuten su tcon excelencia
Retroalimentar y supervisar a los lderes d
procesoApoyar en la identificacin de soluciones tapropiadas
Prestar asistencia tcnica en el marco dprocesos identificados
lgica Indoamrica
para
unpara
as alsuerme
conSon
s
etrsuscariente.a laandoacinte en
queen un
nte ysu
nciaste la
des deuna
ldereser y
rabajo
e los
cnicas
e los
-
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EL MTODO EN LA P
La planificacin porparticipacin de losgerencial, los asesoempresa e implica lademanda contar condebera estar ligadobjetividad de la c
Las actividades del
Preparacin Reunin eidentificaestablecer
Reunintentativo
Elaboracique no exi
Planificacin
(Taller)
Presentaci
Identificapositivos
Identifica
de consistCulminac
Seguimiento Aplicaci
S
Evaluacin De mediobase en lo
externa d
Universidad Tecnolgica
22
CTICA
procesos se desarrolla con base en lainvolucrados en la misma, es decir, con eles y los mandos medios dejecucin de una secuencia de actividades.un facilitador que domina el mtodo, quieo a la organizacin para as garantiznduccin del proceso de planificacin.
PPI son las siguientes:
ntre el staff gerencial y el facilitador de la metodel contexto empresarial y la coyuntura del mompautas generales de la planificacin.
e presentacin de la metodologa y el programaor parte del facilitador al staff gerencial
n del diagnstico interno y externo de la Empresstiera, si existe debe ser elaborada una presentaci
n de la metodologa de PPI
in de los temas clave, necesarios para provocarn la empresa y que impacten en el cliente.
in de los procesos de cambio, su estructuracin
encia.in de la planificacin en trabajo de gabinete.
n peridica de:
oaching en liderazgo por un especialista
ontrol de calidad por el asesor o los gerentes
eguimiento a la ejecucin por los lideres
trmino y final a ser realizada en eventos particis resultados del monitoreo y preferiblemente con
la organizacin.
Indoamrica
staffe laEsto
n nor la
Pasosmetodolgicos
loga paranto y
a (en caso den)
cambios
y su anlisis
ativos, conuna mirada
-
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1) PREPARACIAgenda ParticipanDiagnsticos: intery externo
4) EVALUACIODe medio trminofinal, basada en elmonitoreo
Preparacin
La etapa Preparacin en breve
Condiciones previas La gecambi
Circunstancias(lugar, tiempo,)
Reuniinstal
Participantes Gerende pla
Objetivos, resultadosimportantes
La reunin de presprograma tentativodemanda una planifquien en lo posiblallegados al rea dreunin se dan aconsecutivos, haciegabinete, presentaeventos, los cuales se
Universidad Tecnolgica
23
esno
y
PLANIFIC
Identificactema
Estructude pr
SEGUIMIAplicacin per
del coaching, concalidad y seguimi
la eje
encia de la organizacin cliente expres la plena voluos.
n 4 Semanas antes del Taller de planificacin en lasciones del la organizacin cliente
te de la organizacin cliente, los funcionarios mas allnificacin, los asesores y el facilitador MPPI
La gerencia conoce el mtodo y sus implicacirespecto a tiempo y otros recursos.
El facilitador esta enterado del contexto de la emcoyuntura que atravieza
Acuerdo de que hasta el taller se va a disdiagnsticos internos y externos
Las tareas logsticas estn repartidos entre el cliconsultor
entacin de la metodologa y eldeben ser elaborados con el cliente
icacin por procesos para su empresa,e est acompaado de los funcionarios
planificacin de la Empresa. En estaconocer los aspectos conceptuales, losndo nfasis en el taller y el trabajdo programas tentativos para aajustarn a demanda del cliente.
Indoamrica
2)ACI
Nin declave
racincesos
3)NTO
idicarol deento aucin
ntad de iniciar
gados al rea
ones con
presa y la
oner de
ente y el
que
mas
pasosde
bos
-
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El producto de lael tiempo y la modaque el taller es elinversin de tiempoes imprescindible pprocesos. En este seuna etapa de trabajo
hasta completar la mUn tema importantempresa, el mismoexterna desde la mitenga este documentactividad a ser ejecu
Otro producto dedel evento, definiorganizacin logstic
Planificacin
La etapa Planificacin en breve
Condiciones previas
Circunstancias(lugar, tiempo,)
Primeprese
Poste
planifParticipantes Staff
directfacilit
Objetivos, resultadosimportantes
En el taller participsus mandos medios,
de accionistas o direc
El taller se diseael mtodo de PPI qusituacin de la(diagnsticos interinformacin se proc
Universidad Tecnolgica
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reunin ser la agenda del taller consenslidad del trabajo de gabinete, debe quedarinicio del proceso de planificacin y qpor parte de los funcionarios de la Em
ra lograr la culminacin de la planificacintido, se debe prever que luego del tallerde gabinete que realizan los equipos de pr
triz de planificacin.e de esta reunin es el diagnsticoque debe tener una perspectiva interna
ada del cliente. En caso de que la empreo, su realizacin debe ser incorporada comtada antes del taller de planificacin.
la reunin sern los aspectos de preparendo a priori las tareas de convoc, refrigerios, local, equipos y otros.
Preparacin logstica del taller
Diagnostico interno y externo
r y segundo da en un lugar tranquilo que permitetaciones y trabajo en pequeos grupos
iormente, (trabajo de gabinete) se puede terminar la
icacin en las instalaciones de la organizacinerencial de la empresa, sus mandos medios, los aseso
iva como ser junta de accionistas o directorio, asesoreador MPPI
Diagnstico de la Empresa consensuado
Identificacin y planificacin detallada de los proc
Asignacin clara de los roles
n el staff gerencial de la empresa,los asesores y la parte directiva como ser
torio.on un componente de informacin tantova a ser implementado, como sobre el esta
empresa al momento de la planifico y externo), para que con base eneda a ejecutar los pasos
Indoamrica
uada,claroe la
presan porxisteceso,
e laotra
a nouna
acintoria,
res y la partes y el
esos
junta
sobreo de
acinesa
-
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necesarios para la planificacin por procesos. En el Anexo 1,incorporamos todos los elementos que son necesarios paradesarrollar un taller.
A partir de los insumos del concepto, la metodologa y el diagnstico,se presenta la secuencia de actividades que se realizar en eltaller y que dar lugar a la identificacin y trabajo con procesosde impacto.
Presentacin del mtodo
Presentacin y evaluacin del diagnostico
Identificacin de temas clave
Identificacin de procesos y precisin del espacio de tiempo a serplanificado
Nominacin de lderes de procesos
Identificacin macro de los parmetros ms importantes de los
procesos (Entrada, Salida, indicadores) Anlisis de consistencia del proceso
Presentacin del sistema de seguimiento y evaluacin ydefinicin del seguimiento que va a asumir la empresa
Organizacin del trabajo de gabinete
Conclusin del taller
Identificacin de temas clave
Sobre la base de los diagnsticos presentados, laidentificacin de los temas clave se realiza en plenariacon el mtodo de la lluvia de ideas, pidiendo a losparticipantes que expresen sus ideas mediantetarjetas. Una idea por tarjeta, letra grande escrita conplumn en no ms de tres lneas, si tiene ms ideas elparticipante pide ms tarjetas.
Lafalta de ingresosde la Empresa
Estas tarjetas exponindolas a la plenaria, son ordenadas por temascomunes y luego de un anlisis exhaustivo, realizado tambin en
plenaria, constituyen la base de los procesos a ser planificados ymediante los cuales se lograrn cambios en la Empresa.
Una posible ayuda para ordenar los temas puede ser unFODA o un rbol de problemas. Mientras ms clara sea la
-
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identificacin dereconocern los proc
Ej. Temas clave
Obras de mejoramiento
Mejoramiento de cobertura enzonas altas
Construccin de laguna deoxidacin sector oeste
Sectorizacin enadministracin
Adquisicin de un tableroelctrico para administracin
Adquisicin de medidores
Identificacin de los pro
Se realiza en plenarclave ordenadas tparticipantes que fode encontrar ya seespecificidad o agr
manejados
enfticamente quefuncionalesde la E
Este es el momentonecesario.
Obras de mejoramie
Mejoramiento de cobertzonas altas
Construccin de lagoxidacin sector o
Sectorizacin enadministracin
Adquisicin de un tabelctrico para administr
Adquisicin de medid3
Universidad Tecnolgic
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fun
naes 1 ejora
ejorade u
A
es U
los temas clave, ms fcilmentesos.
Mejoramiento de procesos deoperacin y mantenimiento
Tr
Formalizar hora defuncionamiento de equipos
Tener lim
Mejorar eficiencia de equipos Realizar elleg
Mejora en la rutina de operacin deunidades de abastecimiento
Compequipa
Mantenimiento preventivo Adquisici
Lograr continuidad del servicio deagua potable
Uniformii
esos
ia, donde se tiene visualizadas las ideasmticamente. Se pide a losalicen su atencin en los temas clave y
temas que sobresalgan por su importanpaciones de temas que pueden serenricamente, recordando
un proceso puede cruzar diferentespresa.
ase del taller, por lo que se le debe dar el ti
nto Mejoramiento de procesos deoperacin y mantenimiento
ra en Formalizar hora decionamiento de equipos
Te
dete M r eficiencia de equipos RealM en la rutina de operacin
nidades de abastecimiento
lerocin
Mantenimiento preventivo
r Lograr continuidad del servicio
de agua potable
a Indoamrica
oC mple n dequ co
if e
se
ansversales
itadas las reas depropiedad
saneamiento fsico-l de terrenos
lementacin deiento informtico
n nuevo software
ad del sistema denformacin
tratenia y
reas
mpo
Transversales
ner limitadas las reas depropiedad
izar el saneamiento fsico-legal de terrenos
mentaciipamiento informti
quisicin nu2evo software
ormidad del sistema d
informacin
-
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Como ejemplo indicamos que de la identificacin de temasanterior salieron tres procesos:
1. uno dirigido a la mejora en los sistemas en sus aspectos deinfraestructura
2. otro dirigido a la mejora en la prestacin de los servicios
3. aunque no estaba identificado como conjunto de ideas, se precisla necesidad de formular un proceso dirigido al equilibrio entreingresos y egresos de la Empresa.
Con este insumo, se definen provisionalmente losnombres de los procesos.
Determinar el tiempo de ejecucin
Para la ejecucin de los procesos de cambio, se toma un espacio detiempo manejable, quiere decir no ms de un ao, incluso menos.Este espacio de tiempo permite definir impactos tanto realistas
como tangibles. Aunque la visin quecorresponde con los procesos puede ser de varios aos, espreferible de definir etapas abarcables.
Ejemplo: La visin detrs de un proceso puede ser p.ej. llegar a unacobertura de servicio de 100%. Sin embargo, para la organizacin esrealizable un aumento de 60% a 80% dentro de un ao. Entonces, elproceso a planificar comprender las actividades necesarias paralograr los 80%. Futuros ciclos de planificacin tuvieran comoobjetivo lograr el 100%.
Seleccin de lder de proceso y conformacin de losequipos de trabajo.
En la misma plenaria se elige el o la lder para cada uno de losprocesos que fueron identificados en el paso anterior, destacandoque el o la lder no necesariamente deba ser una persona del staffgerencial, los criterios de eleccin deben estar dados mas bien por lacapacidad de liderazgo demostrada por alguno/a de los/asfuncionarios/as en diferentes campos del mbito empresarial.
La eleccin se realiza por aclamacin y por auto-proclamacin que cuente con el consenso de losparticipantes al taller.
A continuacin se conforman los equipos de trabajo, de maneravoluntaria pero velando que no todos/as las personas de una mismarea se queden en un solo proceso, con el fin de ejercer la fusin delas reas que mejora la integralidad del proceso. Esta fusin paranada implica que la estructura
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organizacional de la Empresa se altere, simplemente es elejercicio que dar lugar a evitar el encasillarnos en las formasfuncionales y trabajar con enfoque de proceso y conjuncionardiferentes habilidades y conocimientos para lograr los impactos ocambios esperados.
En general, cada proceso tiene su rea, que se identifica
mayormente con el y desde esta rea vendrn probablemente ellder y la mayora de los integrantes del equipo. Para mejorar laintegralidad de los procesos, el facilitador de la planificacindebera investigar con todos, en que medida las otras reas tienenque ver algo con el proceso, dirigiendo a cada rea la preguntasencilla y provocativa: Qu tienen que ver ustedes con esteproceso? o Cmo puede su rea contribuir al xito de esteproceso?
Identificacin de los parmetros de los procesosEn el taller se trabaja la identificacin de los siguientes parmetros:
Descripcinde la
situacin deentrada
tiempo para la ejecucin del proceso Descripcinde la
situacin desalida
Descripcinde la
Actividad 1
Descripcinde la
Actividad 2
Descripcinde la
Actividad n
Indicador de lasituacin de
entrada
Indicador dela actividad
1
Indicador dela actividad
2
Indicador dela actividad
nIndicador de la
situacin de
salidaa supuesto o riesgoa
Con estos parmetros, generados de manera concertada,se evita malentendidos y se asegura el respaldo de las personas que noestarn involucradas en el proceso.
Parmetro Descripcinsituacinde entrada
Entendida como el estado de situacin del proceso a la fecha cuando se inicia laplanificacin, como una fotografa instantnea del momento.
Por ejemplo:En la ciudad x el 80% de la poblacin no cuenta con servicio de agua, el 100% no tiene
alcantarillado y la poblacin expresa un total desinters sobre el tema del saneamiento bsicoSituacinde salida
Entendida como el estado de situacin proyectado al final del tiempo establecidode la planificacin. La salida siempre incorpora el impacto o cambio que debe alcanzar unproceso.
En la ciudad x se ha llegado con agua potable al 50% de la poblacin, se cuenta con
proyectos para la provisin de alcantarillado, con financiamiento y aprobados por la
Superintendencia de Agua. La poblacin participa de manera inicial en Comits de
La definicin de la situacin de salida para cada uno de los procesos, generalmente es fruto deamplias discusiones en el taller, pues es una definicin muy delicada que compromete a los
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Parmetrofinancieros yEmpresa.De la misma matiempo necesarique no son objeEl que la idententradas y saliconsenso entredirectores, tcnquehacer de laEmpresa.
Indicadoresdel proceso
Se establece soveces el indicapero es importEjemplo50% de cobertu
funcionamiento
El supuestoo riesgo
Es la accin y ssalida. Si suced
con planes de cEjemploQue disminuya
Actividades(macro) decada proceso
Conceptualmentsalida y cuyo cLas actividadespartiendo de laEl grupo de trabverificar que
Indicadoresde sub-actividad
Tienen el mismactividades, pueExisten algunascasos es suficie
Ejemplo:
actividadsensibilizade lasub-activicuas radisub-activilos barriossub-activipara evalu
Anlisis de consistencia
Despus deimportantes del pro
consistenciaplanificacin al ppreguntas:
El nombre d
Universidad Tecnolgic
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Descripcinla voluntad de la
nera como en la identificacin de los Procesos, en estepara que ello ocurra, evitando que las discusiones tr
o de la identificacin de entradas y salidas de Procesosificacin de los procesos, la designacin de sus noas sean fruto de amplia discusin, permite afirmaerentes,
icos y asesores, lo que facilita la implementacin
re la situacin de entrada y salida, para medir el graor esta en la propia redaccin de la entradaante visibilizarlo como indicador.
ra de agua potable y 1 Comit de Control conformad
con participacin de la poblacinituacin externa, no manejable por la Empresa, que i
este caso, ya no hace sentido de seguir con el pr
ontingencia, los mismos que tambin pueden asumir la
el caudal de agua en las fuentes por falta de precipit
e, en la PPI las actividades son el puente entre la sitmplimiento permite que se alcance el impacto definidodeben plantearse en la manera de lo posible de mane
situacin de entrada hasta llegar a la situacin proyectadajo debe revisar permanentemente la redaccin de salid
sentido de los indicadores de proceso, estn definidoen ir acompaados por fuentes de verificacin.sub-actividades en las cuales no es posible identificarte contar con una fuente de verificacin.
(sub-)actividad indicador y/o fuenRealizar campaa decin sobre la construccin
(Para las actividades ndefine indicadores)
dad: elaborar spots yales y difundirlos
2 spots, 2 cua radial,prensa, contratos de di
dad: hacer reuniones con Listas de participantes
dad: efectuar entrevistasar la opinin pblica
80% de personas entrerea de trabajo estn iopinin positiva sobre
el proceso
la definicin de lo parmetroseso, es el momento de realizar un anlisel mismo. Para eso, se presenta
lenario y se la somete a las sigu
l proceso est entendible y adecuado?
Indoamrica
momento se debe dar elansiten por otros temasa definidos.
mbres, sus lderes, susque fueron fruto del
de los mismos en el
o del impacto. Muchasespectivamente salida,
y en
pedira que se logre laceso y se debe actuar
metodologa PPI
ciones.acin de entrada y
por la salida.ra secuencial,a de salida.del proceso para
a nivel de las sub-
un indicador, en esos
e de verificacino se
1 separata defusin conde los reuniones
vistadas en elformadas y tienela Planta de
msis delaentes
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Estn de acentrada y de s
Las actividasalida? Los r
Viendo todos los p
para rescatar dudaseguir, si no se conte
Conclusin del taller
Para concluir el evpropuesta de matrizde ajustada con losser el instrumento d
encarar los equipodel da siguiente delvean necesario. Asimonitoreo y evaluac
consensanaplicacin de los mis
La matriz de planificaci
Lo atractivo d
documentacin. Todproceso. Es una mdebe ser adaptada acomo indicamos, lue
pone een plenaria la adapte
Ejemplo de una matri
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30
erdos con la formulacin de la situacin delida y sus respectivos indicadores?
es planteadas permiten llegar realmente a laspectivos indicadores estn adecuados?
rocesos con sus parmetros, es la oportu
del plenario. Por eso, es recomendablsta todas las preguntas claramente con s.
ento, se presenta a la plenaria unae planificacin, la misma que luegoaportes de los participantes, deberel trabajo de gabinete que deben
s de proceso y sus lderes a partirtaller y durante un tiempo que ellosmismo se presenta el sistema dein y se
los tiempos deos.
n y el trabajo de gabinete
l MPPI es su sencilla y eficient
lo necesario se refleja en una sola matriatriz tpica de planificacin, que sin emlas necesidades de la empresa, de maner
go que se han trabajo las actividades, seconsideracin para que los partici
y definan su uso.
z de planificacin y seguimiento:
a Indoamrica
nidad
e, no
z porargo,
quela
antes
-
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31
asesoringeniero local,
constructora Ingeniero local
)Jefe de la planta
asesor no fue necesario
Proceso Mejorar la calidad del servicio de agua potable Supuestos Se puede adquirir un financiamiento.Situacin de Entrada Servicio racionada y falta de control de calidad
del agua potable y sus Indicadores Agua potable: servicio por 3 horas al da, no controles de
los parmetros biolgicos y qumicosSituacin de Salida Servicio permanente de agua potable de calidad
controlada y sus Indicadores Agua potable: servicio por 24 horas al da, 100% controles
de los parmetros biolgicos y qumicos segn leyLder Gerente tcnico Equipo Base Juan, Silvia,Actividades y Subactividades
1. Modernizar la planta deproduccin
2005
1-3 4-6 7-9 10-12
Responsable Participantes(funcionarios yasesores)
Jefe de la planta Gerente tcnico, Juan(Dep.. deplanificacin)
Indicador y/ofuente deverificacinLa planta cumplecon la demanda encantidad y calidad
Insumo y/oPresupuesto
Observaciones
1.1 Definir criterios y los TdR Juan (Dep.. de
planificacin)
Jefe de la planta,
Gerente tcnico,Asesor
Documentos 0
revisados
Seguimiento:e e e
Jefe de la planta Gerente tcnico cumplido 100 US(Papelera)
Juan muri, elasesor viaj
1.2 Adquirir financiamiento Silvia (Dep.. deadm. Financ.)
Gerente tcnico Solicitud definanciamientoaprobada
1.000 US$ (Viajes)
Seguimiento:n e e
cumplido 800 US$ Retraso por laactividad anterior
1.3 Convocatoria y evaluacin Gerente tcnico Jefe de la planta,ingeniero local,
Definicin de laempresa
500 US$(Consultor
Seguimiento:n e r
Legenda: = planificacin inicial, e = ejecucin, r = re-planificacin, x = actividad cancelada, n = actividad no ejecutada
Se ha documentado la ejecucin real hasta lafecha y re-planificado el futuro, tomando encuenta el retraso por la sub-actividad 1.1.
El trabajo de gabinete tiene la finalidad de concluir eltrabajo del taller y completar la matriz de planificacin hasta el nivelde presupuestos por actividad y general. A la conclusin del trabajo degabinete, los lderes de los procesos y la gerencia de la Empresa, debernreunirse y en una corta sesin presentar las matrices completas,
verificando que no existan objeciones de la gerencia, cruces entreprocesos y que las cargas de trabajo sean coherentes con el tiempo de laspersonas.
Con esto solo quedara la elaboracin del protocolo del taller y delas sesiones de seguimiento.
En los anexos se presentan algunos instrumentos que permiten lavisualizacin de los procesos. Los elementos de la documentacin deuna sola mirada:
Documento FuncinMatriz de planificacin y seguimiento La matriz de planificacin que es producto del taller, se
convierte en la matriz de seguimiento, insertandosimplemente una lnea debajo de cada sub-actividad.Estas lneas llevan las informaciones del seguimiento.
Cuadro consolidado de procesos y actores El cuadro consolidado es un breve documento deinformacin. Puesto que contiene tambin los actores,este documento facilita la identificacin de posibles
Protocolos del taller de planificacin, delos sesiones de seguimiento (mensual) yde las
Informacin para todos que no han participado en loseventos.
-
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Seguimiento
La etapa Seguimiento en bre
Condiciones previas Sej
Sre
Circunstancias(lugar, tiempo,)
R
Participantes Ppaha
Ppa
Siel
Objetivos, resultadosimportantes
El MPPI tiene al spuesto que si estoparan o continan dmgica en este conte
El monitoreo enadministrativo y emotivacin de persasegurar datos rele
procesos, se caracaprendizaje comorganizaciones intelprocesos en la oratencin a su ereuniones de la geren
Para implementartienen:
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ve
ha planificado los procesos y se encuentra en la fasecucin.
ha concertado en el taller que el monitoreo y el seguializarn de manera peridica (mensual, bimensual)
uniones mensuales en las instalaciones de la organiza
ra revisar el progreso y llenar el formulario de seguirticipan el lder, el asesor y el equipo del proceso. Eny que evaluar tambin la calidad de los productos.
ra el coaching se puede reducir el crculo de personasrticipar.
resulta la necesidad de cambiar parmetros importantpresupuesto, hay que considerar de involucrar la gere
La planificacin est revisada de nuevo y lonuevamente convencidos de que las actillevan a la situacin de salida.
La calidad de los productos alcanzadoseguimiento es adecuada.
En caso de tener bajos resultados deidentificado las limitaciones y seconsecuencias.
El lder, el equipo y el o los asesores se sierol y han asumido las consecuencias en caso
guimiento como pilar fundamentalo se ejecuta de manera continua, los promanera deficiente. La palabra
to es disciplina.
el MPPI, se aleja del mero cfatiza en el mejoramiento continuo,nas, en garantizar la calidad del trabajantes y la observacin y acompaamien
teriza por ser l mismo, un procesn, condicin fundamental de
igentes. Para una buena integracin danizacin, se recomienda de dirigir baxistencia, haciendo referencia a ellocia, del directorio y otras.
l monitoreo de los procesos de camb
a Indoamrica
de
miento se
cin cliente.
ientoeste contexto
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es como la salida oncia.
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Informacin Funcin
Indicadores de proceso Miden el impacto del proceso
indicadores de subactividad Miden el impacto de la subactividad
fuentes de verificacin Muestran de manera tangible el cumplimiento de lassubactividades
Indicadores de gestin Son especificaciones de la medicin de la calidad de un producto oservicio para el control, evaluacin, el seguimiento y el monitoreo.Son dinmicos, miden procesos y productos. Deber ser ajustables,cambiables.
Ejemplo: Los indicadores de gestin para una empresa de servicios,estn principalmente dirigidos a la poblacin, en el entendido que elactor social es fundamental por ser el receptor de los servicios que laEmpresa ofrece.
Proceso Indicador de gestin Instrumento de medicin
2 Nivel de conocimiento de la poblacinsobre los beneficios del producto que laEmpresa ofrece
Sondeo de opinin
Grado de participacin de lasorganizaciones en el control social de lagestin de la Empresa
Entrevistas con dirigencias locales
El seguimiento a la ejecucin de la planificacin por
procesos, que ser el insumo para el monitoreo, se realizamediante reuniones mensuales que se desarrollan en dosniveles:
1er nivel: El lder de proceso con su equipo y susasesores, donde se analiza el estado de situacin de cadauna de las actividades. A este nivel se discute asuntostcnicos, calidad de los productos, grado de avance yadecua la planificacin. (seguimiento)
2do. nivel. Los lderes de procesos con la gerencia de laEmpresa y los asesores si as lo dispone la Empresa,
donde cada uno de los (as) lderes de los procesos,presentar su avance pormenorizado. En esa reunin seevaluar colectivamente el avance y se identificaran lascausas en caso de existir retraso en alguna de lasactividades y buscando soluciones conjuntas paracontinuar el proceso.(monitoreo)
Para ambos niveles se utilizarn las hojas deseguimiento, basadas en la misma matriz de la planificacin y cuyaaplicacin se explica a continuacin.
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Instructivo para el llenado de la hoja de seguimiento de la PPI
La matriz para el seguimiento basa en la matriz que se desarroll enel taller de planificacin. Solo se inserta una lnea en blanco luego decada sub-actividad.
El llenado de la matriz de seguimiento deber ser realizado
mensualmente por lderes de proceso y el apoyo de los asesores, dela siguiente manera:
En la matriz de planificacin tenemos "actividades macro con dosnmeros Ej. 1.1. y subactividades que tienen tres nmeros Ej.1.1.1. El seguimiento se debe trabajar bajo la lnea correspondiente asub-actividad, en la fila vaca creada para el efecto.
(sub-)actividades 20051-3 4-6 7-9 10-12
1. Modernizar la planta de produccin1.1 Definir criterios y los TdR
Seguimiento: e e e1.2 Adquirir financiamiento
Seguimiento: n e e1.3 Convocatoria y evaluacin
Seguimiento: n e rLegenda: = planificacin inicial, e = ejecucin, r = re-planificacin,
x = actividad cancelada, n = actividad no ejecutada
Mientras se asigna un color al fondo de las celdas para laprogramacin inicial, se codifica los resultados del seguimiento condistintos letras.
1er. Paso: Se trabaja solamente las actividades que estn dentrodel lapso de tiempo en que se ejecuta el seguimiento. Ej.: si se esthaciendo el seguimiento en marzo, se vern todas lasactividades previstas en la planificacin hasta marzo. En lalnea bajo las columnas de tiempo, marcar el tiempo en que serealiz la subactividad, en caso necesario, realizar una observacinen la columna de observaciones.
2do. Paso: Columnas "responsable" y participantes:Indicar si para el logro de la subactividad, se involucraron otraspersonas adems del ejecutor mencionado
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Subactividad R
Elaborar guinpreliminar
U
Seguimiento: U
3er. Paso: Indicalogr el indicarealizacin de la
La columna justificar o expliequipo o el aseactividad.
4to. Paso: Un
subactividades qrealizando el segy preguntarse siejecucin de laproceso, se esta l
Es el momentoactividades, incoparecen innecesarealizarse de manesta haciendo el s
5to. Paso: DifParticipantes de l
Evaluacin
La etapa Evaluacin en bre
Condiciones previas Laev
Circunstancias(lugar, tiempo,)
Reag
Tape
Participantes To
Objetivos, resultadosimportantes
Universidad Tecnolgic
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SPONSABLE PARTICIPANTES
Proapac EPSA
ORE GPSL, CL GPS, UCORAP
ORE CL (Ral) Gimena,Tefilo
or y/o fuente de verificacin: Marcar si seor o se tiene el documento que verifictividad.
Observaciones a la ejecucin": sirvecar algo considerado relevante por el ldor del proceso para la ejecucin o no d
a vez concluida la revisin de toda
e deban ejecutarse hasta la fecha en que simiento, se deber recordar la salida del prefectivamente medianteactividades y subactividades definidas
grando la salida prevista.
de realizar ajustes en la secuencia drporar algunas complementarias, sacar larias para el logro de la salida. Todo elloera concertada entre los miembros del equipguimiento.
undir el reporte dentro de la organizs procesos, gerentes, asesores.
ve
gerencia de la organizacin est interesada en el apreluacin de los procesos.
unin a la mitad de los proceso y a su culminacin.enadable, sin molestias. Duracin: Un da
mbin (de emergencia) en el caso que los procesos ser de lo que se esperaba.
dos, los que participaron en el taller de planificacin
La organizacin conoce las causasespecficos en la ejecucin de procesos decontrol sobre factores influenciables.
Se est cociente con respecto a las debicumplimiento de los roles lder, asesor y miem
a Indoamrica
E,
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lidades en elros del equipo.
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Momento de aprendizaje
Durante la ejecucin de los procesos, se puede prolongar el tiempo delos procesos pero de todos modos los procesos deben tener un fin.Aqu se cierra el circulo y es el momento, para evaluar el proceso.Es un elemento importante para el aprendizaje organizacional y poreso merece un marco formal: Un taller de evaluacin, dondeparticipan todos los que participaron en el taller
de planificacin. Se recomienda efectuar estaevaluacin tambin en el caso de que los procesos no corranbien y los involucrados estn insatisfechos ya por varias semanas.Puesto que se toca temas bastante crticos, este taller debe sermoderado por un externo.
El taller de evaluacin tiene dos objetivos principales que tienen quever con el tema aprendizaje: Recuperar el control y Analizar elsentido de los roles.
Recuperacin del control
Una de las premisas de los procesos de cambio es que el cambio es unfactor perturbador de cualquier situacin, por tanto, una Empresa quehaya asumido la PPI no debera esperar, que las circunstancias siempreestn favorables en realidad casi nunca lo son. En este contexto la tareadel lder, su equipo y del asesor es gestionar los procesos en un entornodesfavorable.
Asumido esto, se puede iniciar la reflexin preguntando por las
razones que existen para no cumplir con los objetivos (situacin desalida), como respuesta generalmente seescuchan justificaciones liberadoras de la culpa, ya sea en lascircunstancias, los colegas u otros factores externos. Aunque staactitud es entendible puesto que calma la mala conciencia, tiene ladesventaja de que se cede el control sobre el proceso.
Ac es el momento, de retomar nuevamente el enfoque hacia elImpacto, donde el efecto de aprendizaje sera, que se reformula suanlisis desde las razones por el no-cumplimiento de manera que elgrupo pueda recuperar el control sobre los factores externos:
Razones externas ReformulaciLa gerencia no me puso los recursosnecesarios.
No fue capaz de demostrar a la gerencia laimportancia de disponer de los recursos necesarios.
La empresa XY no mand los artculos a No hice bastante seguimiento con la empresa XY.Los colegas no hicieron sus tareas con lacalidad adecuada.
No he formulado bastante claro las expectativas haciamis colegas y tampoco tena el valor de criticar lacalidad y exigir correcciones.
Tena tanto trabajo cotidiano, que nopoda hacerme cargo del proceso.
No logr de organizar mis tareas de una forma adecuada.
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La reformulacinventaja de recuperaexiste una condiimportante, paraasuma la responsablicultura de la orgaerrores y aprendidebe enfatizar esteel valor que tiene el a
Sentido de los roles
Las experiencias codel no-cumplimientMientras al principi
todava abst
procesos, se puededesempeo de cadsurgen claramente dcomportaron segn s
El proceder
Para lograr estos opasos:
1. Presentacin depresenta los resimpedido llegar a
2. Insumo terico:la recupera
Cultura de apren
3. Anlisis de laslderes, equipossubdividirse porqgrupos de asesorluego se lo consla opinin de lprocesos.. Cadasiguientes catego
Nuestra rrecuperarya sea de
Universidad Tecnolgic
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trae consigo la granr el control. Peroin previaposibilitar que sead plena Laizacin debe permitirzaje. El moderadorunto y promover
Y
las
mi
sumir responsabilidad sobre los hechos.
el MPPI muestran, que muchas de las cestn en un mal desempeo de los
del ciclo, la presentacin de los roles paacta, en la evaluacin de
ver de manera concreta la importancia rol. Muchos problemas en los proel hecho que uno o varios protagonistas
rol.
jetivos, se puede proceder con los sigui
los procesos: El equipo o el lder de cada prultados de su proceso y las razones qu100% del impacto esperado.
El moderador presenta los temas Ventajcin del control, Cmo reformuladizaje, Los roles de los involucrados
razones: Ahora se divide el pleno en 3 gy asesores. El grupo de equipo
ue siempre ser de gran tamao con relacins y de lderes, desarrollarn el mismo trabajnsa hasta llegar a un solo resultado queos miembros que integran los equipos dgrupo divide las razones de fracaso e
as:
sponsabilidad: Estos razones se reformulael control y se las identifica desde el propquipo, de lder o de asesor.
a Indoamrica
a no voy a permitir que
circunstancias dominen
procesos, sino yo voy a
dominar mejor las
circunstancias.
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-
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Responsaasesores):sentido est
Quedan linfluencia
4. Presentacindiscusin de diconcretas y ejecu
Por la susceptibilidaque acompaar esteen un marco positivsino de la Recupermoderador debe cucada uno debe reforpersonas se enredan
emociones, el modComo cada otro pronecesita una
que se reconoce que
Universidad Tecno
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ilidad de otro grupo (Lder o equiPara cada de estas razones, se analiza, ee grupo ha desempeado mal su rol.
as razones, que estn realmente fuerade alguien.
el trabajo de los grupos y dado elerentes argumentos y bsqueda de soluables en la Empresa.
d de la gente con respecto al tema culpaproceso con sensibilidad y poner este eje
. No se trata de buscar el culpable y crucifiacin del control. Durante este ejerciciidar un clima emocional positivo. En estaular sus propias razones. Si se nota, que
e imponen reformulaciones que causan
erador debe proteger a las personas afeceso de aprendizaje, seatmsfera constructiva. El resultado ptiuno no es impotente hacia las circunstancias
lgica Indoamrica
o oque
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casoiones
hayrciciocarle,, elfase,otrasalos
adas.o es,.
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ANEXOS
-
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16:45 Identificacin de actividades
17:30 Presentacin de los proceso
18:00 Anlisis de consistencia
18:15 Presentacin de trabajo gabi
18:30 Evaluacin del taller
18:45 Fin del primer da
Anexo 1: Ejemplo d
HORA
08:30 Inauguracin del taller
08:35 Presentacin de objetivos y age
08:40 Presentacin de la justificacin
08:50 Presentacin de la metodologa
09:00 Presentacin del diagnstico int
09:40 Presentacin del diagnstico ex
10:00 Presentacin de la FUNDASA
10:30
10:45 Anlisis de situacin Que tenela FUNDASAB (definicin de
12:00 Identificacin de Temas clave
12:30
14:00 Identificacin de los procesos: s
16:00 Presentacin de los Componen
16:15 Eleccin de lderes de los proce
16:30 Conformacin de los grupos de16:35
Universidad
40
macro de los procesos L
s L
Nil
inete y monitoreo Nil
Nil
Jo
e una agenda de taller
TEMA
Ro
da del taller Nil
de la metodologa. Ro
de Planificacin por Procesos de Impacto (MPPI) Nil
erno del SAS Jos
terno del SAS Ro
8 Ro
os vs que necesitamos para lograr la transicin aperodo de tiempo) Nil
para la planificacin del perodo de transicin Nil
us entradas, salidas, indicadores y supuestos Nil
tes del xito de la MPPI Ro
sos Nil
proceso L
Tecnolgica Indoamrica
eres
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RESPONSABLE
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land
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e Luis, Oswaldo, Marcia
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Anexo 3: Ejemplo de una matriz de planificacin
PROCESO 2: AJUSTE DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVSITUACION DE ENTRADA Proceso administrativo mixto (ANESAPA PROAPAC) con necesidad de ajustes en ANESAPA para enfrentar el nuevo con
la puesta en prctica del seguimiento fsico financiero, as como de sus procedimientos.SITUACION DE SALIDA Proceso administrativo ajustado al nuevo contexto, se tiene un SOEC analizado y existe el diseo de un nuevo sistema de INDICADORES DE PROCESO SAS con nuevos procesos administrativos validados a aptos para implementacin
Diseo sistema de seguimiento validado y aprobadoSUPUESTOSLIDER: Isabel Loyola EQUIPO BASE: Henry, Federico, Edith, Grisell, Grover
Actividades/Subactividades 2005 SAS Asesores
Abri May Jun Respons. Particip. ANESAPA PROAPAC2.1 REVISAR EL CONVENIO
INTERINSTITUCIONALPROAPAC/ANESAPA QUE DA
ORIGEN AL SAS Y SUFUNCIONAMIENTO
ISABEL
2.1.1. Recabar la documentacin
existente sobre el temaEdith Ronny Cecilia Todos los do
presentados
2.1.2. Analizar la documentacin
pertinenteIsabel Edith
Jose LuisRonny Cecilia, Pedro Loyola,
ConnyDocumento
2.1.3. Propiciar toma de decisiones
sobre el temaEdith Isabel Acta de con
2. 2 EMITIR DOCUMENTOSLEGALES
ISABEL
2.2.1. Consensuar alcances y
contenidos del documentoIsabel Edith Ronny Pedro Loyola Lneas de tra
2.2.2. Elaborar la 1era. Propuesta de
documentoIsabel Edith Pedro Loyola Documento
2.2.3. Analizar la propuesta legal Isabel Edith Ronny Pedro Loyola, Conny,Franz
Insumos par
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Numero de sub-actividades
ejecutadas en ejecucion no ejecutadas
previstas ejecutadas previstas en ejecucion
4 3 2 3 0
Anexo 4: Ejemplo de un informe de seguimiento
Informe del 1er. seguimiento de los procesos del plan de transicin del SAS
Fecha: 26 de Abril de 2005
Asistentes a la reunin: Jos Lus Mrquez, Oswaldo Snchez, Oscar Arteaga,Roland Bcker, Nilse Bejarano.
Resultados
Proceso 1
El proceso tiene un 75% de ejecucin en sus actividades ejecutadas. Se ajustaron los tiempospara cumplir con la salida prevista.
El proceso muestra un buen avance.
Proceso 2Ninguna actividad fue ejecutada, la lder del proceso indica que se ajustarn los tiempospara no afectar la salida del proceso en tiempos y contenido.
Se ha definido la primera reunin de seguimiento del proceso para el viernes 13 a hrs.15:00.
Proceso 3
Ninguna actividad fue ejecutada, se ajustaron los tiempos para que no afecten a la salida delproceso en tiempos y contenido.
Comentarios y recomendaciones
Este primer seguimiento muestra una situacin crtica en los procesos 2 y 3.
Se espera que con el cumplimiento de los tiempos ajustados en el proceso 3 y la propuestadel proceso 2 se normalice el avance.
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Anexo 6: Ficha Lo
Qu puede fracaLogramos realme
meta con este pl
EquipoEjecutar las actividadesespecficas del procesocon calidad y en eltiempo establecido
Retroalimentar al lder yal grupo sobre losavances de lasactividades, problemas ysoluciones, nuevosfactores que influyen
al procesoHacer propuestas paramejorar la eficiencia yel resultado del proceso
Coordinar su trabajocon los otrosmiembros del equipo ycon otros miembros deotros grupos
e
Universidad Tecn
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s roles
Organizacin
sar?nte lan?
LderCoordinar el proceso con lasgerencias funcionales y con otrosprocesos paralelos
Organizar un grupo multiprofesional ytransversal de la empresa, que le asegureque tiene el personal adecuado ycompetente para cumplir con el proceso
Facilitar al grupo los recursosnecesarios para el cumplimiento delproceso
Orientar tcnicamente a losmiembros del grupo del proceso
Evaluar continuamente el avance delproceso y el cumplimiento con lasituacin de salida definida, detectarproblemas, buscar soluciones eimplementar ajustes al proceso y susactividades
Tomar decisiones, establecerconsecuencias
Negociar la asesora y asistencia
tcnica necesaria
Fortacapacde losprocelderesuperparatrabaj
Retrsuper
de losApoyidentisoluciaprop
Presttcniclos pr
orientado para alcanzarl impacto del proceso o la
situacin de salida.
lgica Indoamrica
sesorlecer lasidades personaleslderes de los
sos y apoyar a loss a reconocer yr sus debilidadesue ejecuten suo con excelencia
alimentar yisar a los lderes
procesor en la
ficacin deones tcnicasiadas
r asistenciaa en el marco decesos identificados
-
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Anexo 7: Preguntas frecuentes
Pregunta Respuesta
En el taller no existeconformidad sobre el
diagnstico presentado.
Una posibilidad para evitar esta problemtica desde el principio, espreconcertar el diagnstico antes del taller en los diferentes mbitos de la
empresa y en el taller presentarlo para que todos lo recuerden y lo sometan
al anlisis en funcin a la planificacin.
Pero si en el da del taller surgen diferencias sobre el diagnstico, hay
que tratarlas de forma profunda y no seguir, antes de que exista una vista
comn de la situacin.
En la identificacin de los
temas claves no se llega a
una conformidad.
Se deben hacer varias vueltas de concertacin, enfocando la
problemtica desde diferentes ngulos hasta conseguir consenso en los
temas clave, stos como dice su nombre son la base de la planificacin y
sobre ellos debe haber pleno acuerdo.
Un proceso no se
desarrolla de manera
esperada.
Esto se detecta en el monitoreo de los procesos, para subsanarlo se debe
hacer una reunin primero con el lder y luego con el asesor, en caso de
que se identifiquen problemas que no pueden ser resueltos por estas
instancias, es necesario reunir al equipo y finalmente al staff gerencial de
la empresa para tomar una decisin respecto al proceso.
Un lder no tiene
apoyo de los jefes.
Se debe reconsiderar con los jefes si el proceso es efectivamente
importante para la empresa y si la salida afecta positivamente a losresultados empresariales, para tomar decisin sobre su permanencia como
proceso. Si no se lograr convencer a los jefes de la importancia del
proceso, no vale la pena seguir con el proceso.
Otra causa puede surgir de la cultura de la organizacin, puesto que la
instalacin de un lder que proviene de un menor nivel de la jerarqua,
es una cierta infraccin de los costumbres. Problemas que surgen de la
cultura empresarial no se puede solucionar fcilmente. Un coaching
paciente y comprensivo de todos los involucrados puede mejorar la
situacin.
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Anexo 8: Glosario
Actividad Suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento parafacilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como
resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en undepartamento o funcin. En el contexto del MPPI hay que destacar, que existesiempre un solo responsable para una actividad respectivamente sub-actividad.
Calidad Aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones. Lo que elcliente esta dispuesto a pagar en funcin al valor percibido de un bien.
Indicador Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de unproceso o de una actividad
Lder Responsable del proceso que asegura su cumplimiento y eficacia
continuadas.
Proceso Secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre unaentrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfagalos requerimientos del cliente.
Procedimiento Un padrn o una pauta general que se aplica en una situacin especfica parallevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresanen documentos que contienen un objeto y el campo de aplicacin deuna actividad.