Pratiques GRH
D’après
Pichault & Nizet (2000)
Plan
• 5 modèles• Contenus (différenciation, intégration)• Contextes (interne, externe)• Processus (tension, enjeu)• Interventions
Pratiques diverses en GRH
• Sortir de la pensée uniforme : recrutement, licenciement, formation, évaluation, promotion, rémunération, temps de travail, relations sociales…
• Prendre en compte la diversité des contextes, des processus et des acteurs : PME, entreprise abritée ou mondialisée, administration, association…
5 modèles de GRH
Effectifs
Culture
Formation
Évaluation
Promotion
Rémunération
Temps
Communication
Participation
Relations sociales
5 configurations
• Qui repartent des 5 configurations de Henry MINTZBERG :
• L’autocratie,• La bureaucratie,• La méritocratie,• La professionnelle,• La missionnaire
1er modèle : arbitraire
Effectifs coopté-viré par le sommet
Culture maison
Formation sur le tas
Évaluation intuitive
Promotion bien vu du sommet
Rémunération à la pièce
Temps aléatoire
Communication centralisée, informelle
Participation peu sollicitée
Relations sociales pas
2ème modèle : objectivant
Effectifs ajustements quantitatifs
Culture loi
Formation savoirs, savoir-faire
Évaluation avec description de fonction
Promotion ancienneté, concours
Rémunération au temps, a priori
Temps fixé
Communication centralisée, formelle
Participation information, consultation
Relations sociales délégation, représentation
3ème modèle : individualisant
Effectifs GPEC-outplacement
Culture projets
Formation savoirs-être, en alternance
Évaluation DPO, bilans de compétences
Promotion mérite
Rémunération variable, a posteriori
Temps aménagé
Communication décentralisée
Participation codécision pour l’opérationnel
Relations sociales expression directe
4ème modèle : conventionnaliste
Effectifs cooptation-pression des pairs
Culture corporation, métier, discipline
Formation compétences professionnelles
Évaluation reconnaissance par les pairs
Promotion élection
Rémunération négociée, + revenus externes
Temps choisi
Communication décentralisée, collégiale
Participation codécision, même stratégique
Relations sociales éthique professionnelle
5ème modèle : valoriel
Effectifs identification et adhésion
Culture valeurs, cause
Formation savoirs-être, utilité / mission
Évaluation tacite, consensus / mission
Promotion limitée dans le temps
Rémunération esprit de bénévolat…
Temps pas séparé du temps libre
Communication collégiale et persuasive
Participation consultation / doctrine
Relations sociales pas
Contenu : différenciation
ARBITRAIRE Centralisé
OBJECTIVANT Formalisé
INDIVIDUALISANT Flexible
CONVENTIONNALISTE Collégial
VALORIEL Persuasif
Contenu : subordination
ARBITRAIRE Autocratique
OBJECTIVANT Impersonnel
INDIVIDUALISANT Personnel
CONVENTIONNALISTE Démocratique
VALORIEL Consensuel
Contexte interne : configuration
ARBITRAIRE Autocratie
OBJECTIVANT Bureaucratie
INDIVIDUALISANT Méritocratie
CONVENTIONNALISTE Professionnelle
VALORIEL Missionnaire
Contexte interne:environnement
ARBITRAIRE Marché hostile
Loi faible
OBJECTIVANT Marché stable
Loi forte
INDIVIDUALISANT Prise de risque
Technologies avancées
CONVENTIONNALISTE Débouchés prévisibles
Protections assurées
VALORIEL Sens porteur
Idéologie forte
Contexte externe : stratégie
ARBITRAIRE Produit simple
OBJECTIVANT Intégration verticale
(fonctionnelle)
INDIVIDUALISANT Croissance externe
CONVENTIONNALISTE Diversification
(multi-divisionnelle)
VALORIEL Globalisation
Processus : tension (haut/bas)
ARBITRAIRE Sujétion / délégation
OBJECTIVANT Transparence / réappropriation
INDIVIDUALISANT Contrôle / autonomie
CONVENTIONNALISTE Collectivité / individualité
VALORIEL Unité / diversité
Processus : enjeu
ARBITRAIRE Confiance
OBJECTIVANT Neutralité
INDIVIDUALISANT Responsabilisation
CONVENTIONNALISTE Maîtrise
VALORIEL Légitimité
Interventions
• La planification stratégique CONTENUS– (finalités, spécificités)
• L’approche contingente CONTEXTES, INTERNES & EXTERNES– (formalisation, cohérence)
• L’approche « politique » PROCESSUS & PARTIES PRENANTES– (compromis entre intérêts, cohésion)