PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU V MSP. VÍZIA MSP. POSLANIE MSP
REFERÁT 12
Vedúci:prof. Ing. Peter Sakál, CSc.Ing. Gabriela Hrdinová
Bc. Michaela TOKÁROVÁ
Bc. Ľubomír ŠMIDA
TRNAVA 2012
2
Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR).“
Práca je taktiež súčasťou predloženého projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Implementácia predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu Priemyselné manažérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava.“
3
Štruktúra:
1 PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU V MSP. VÍZIA MSP.POSLANIE MSP1.1 Význam strategického manažmentu v MSP1.2 Proces strategického manažmentu1.3 Proces strategického manažmentu v MSP
2 VÍZIA MSP2.1 Varianty vízie
3 POSLANIE3.1 Identifikovanie poslania3.2 Zmena poslania3.3 Záujmové skupiny3.4 Poslanie ako dokument
4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK
3
4
1.1 Význam strategického manažmentu v MSP
V malých podnikoch je rozhodovanie o financiách, ľuďoch a termínoch v moci jedného či dvoch ľudí, ktorí sú súčasne analytikmi, tvorcami stratégie i jej realizácie a medzi ich myslením a konaním je krátke a nekomplikované spojenie, pretože dôverne a bez sprostredkovateľa poznajú vonkajšie a vnútorné prostredie a dokážu pružne reagovať na jeho premeny.
Hoci strategický rozvoj je riadením cieľov, procesov a záujmov ľudí, musí občas uvoľniť cestu voľne vznikajúcim stratégiám, keď orientácia na ciele a procesy neprináša uspokojenie.
5
1.2 Proces strategického manažmentuPre pochopenie súvislosti medzi čiastkovými procesmi
a nadväzujúcimi postupmi, pravidlami a procedúrami, je vhodné zobraziť celý proces modelovou formou.
T.L. Wheelen a D. Hunger:
6
1.2 Proces strategického manažmentu
I. fáza – skúmanie prostredia:• Externé prostredie.
• Spoločenské prostredie.• Bezprostredné podnikateľské prostredie.
• Interné prostredie. • Podnikovú štruktúru.• Podnikové zdroje.• Podnikovú kultúru .
II. fáza – formulácia stratégie:• Vymedzenie poslania. • Formulácia strategických cieľov.• Tvorba stratégie.• Stanovenie politiky implementácie.
7
1.2 Proces strategického manažmentu
III. fáza – implementácia stratégie:• Programy.
• Rozpočty.
• Procedúry.
IV. fáza – hodnotenie a kontrola:• Monitorovacia.
• Poznávacia.
• Kontrolná.
• Hodnotiaca funkcia
8
1.3 Proces strategického manažmentu v MSP
9
1.3 Proces strategického manažmentu v MSP
1) Rozvíjanie elementárneho podnikateľského nápadu.
2) Podrobné prezeranie vonkajšieho prostredia.
3) Podrobné skúmanie vnútorných strategických faktorov.
4) Posúdenie strategických faktorov.
5) Rozhodnutie o pokračovaní alebo zastavení procesu.
6) Zostavenie podnikateľského plánu.
7) Realizácia podnikateaského plánu prostredníctvom vykonávacích plánov.
8) Hodnotenie realizovaného podnikateľského plánu.
10
2 VÍZIA MSP
• Ťažisková myšlienka , ktorá predbieha svoju dobu.
• Orientovaná na dlhodobo časovo neobmedzený horizont.
• Má trvalý charakter.
• Načrtáva v najvšeobecnejších a koncepčných pojmoch predstavu o budúcom smerovaní a postavení podniku.
• Zachytáva javy, trendy a faktory , ktoré sú v súčasnosti nevýrazné, nepresné a hmlisté.
• Je výsledkom schopnosti poskladať celistvý obraz budúceho tvaru podnikania z množstva zdanlivo bezvýznamných, navzájom nesúvisiacich a protirečivých signálov.
11
2 VÍZIA MSP
Vízia a stratégia:
• Stratégia je odpoveďou na otázku, akými metódami dosiahneme víziu.
• Vízia nemusí mať nič spoločné s realitou a aktuálnym stavom.
• Stratégia musí vychádzať z reality.
• Vízia a stratégia majú úplne odlišný charakter, ale metóda ich uplatnenia je rovnaká.
• Nie je dôležité, koľko ľudí do toho zapojíme, ale aký efekt dosiahneme.
12
2.1 Časti vízie
1. Časť:Zásadné strategické rozhodnutie o tempe a kvalite rastu podniku.
2. Časť:Úvaha o štruktúre výrobného programu.
3. Časť:Ukazuje, o aké špecifické prednosti sa daný variant bude
orientovať.
4. Časť:Základné predstavy o organizácii podniku.
13
3 POSLANIE
• Poslanie podniku je ako vlajková loď, ktorá určuje základný smer, alebo smery pôsobenia podniku.
• Vymedzuje výrobky, ktoré bude vyrábať, služby, ktoré bude poskytovať, trhy, na ktorých bude pôsobiť a niekedy aj to, ako bude spravovať svoje záležitosti.
• Obvykle pochádza od svojho zakladateľa, majiteľov, alebo strategického manažmentu, ktorý ju tvoril v priebehu existenciu podniku.
14
3 POSLANIEPrincípy:
• V prvom rade je užitočné položiť si otázky typu: „Čo a akým spôsobom sme doposiaľ robili?“ , „Čo chceme zmeniť?“ a „Akou spoločnosťou sa chceme stať?“.
• Spoločnosť si musí zvoliť pre definovanie svojho miesta na trhu a stratégie vhodné kritériá.
• Podnik musí nájsť správnu rovnováhu medzi veľmi širokou a príliš úzkou definíciou svojho podnikania.
• Uistiť sa, že pomer prázdnych slov a prázdnych fráz v poslaní nie je väčší než jedna pätina.
• Podnik by sa mal uistiť, že manažment sa môže a bude sa stotožňovať s daným poslaním.
• Vrcholový manažér, ktorý musí poslanie podpísať, sa bude cítiť omnoho istejší, pokiaľ sa na jeho tvorbe a formulácií podieľal.
15
3.1 Identifikovanie poslania
Vyžaduje si to zodpovedať na nasledujúce štyri otázky :
• Aké sú potreby zákazníkov, alebo čo je uspokojované?
• Aké sú spotrebiteľské skupiny, alebo kto je uspokojovaný?
• Aké činnosti, metódy, technológie sa používajú, alebo ako sú uspokojované potreby zákazníkov?
• Aké sú dôvody existencie podniku, alebo prečo podnik robí práve to, čo robí?
16
3.2 Zmena poslania
Kľúčová otázka:
„Aké nové smery ba sme mali vytýčiť, aby sa pripravili na zmeny, ktoré nastanú v našom podnikaní?“
Hodnotenie rozvojových zmien trhov, technológií, záujmov spotrebiteľa vedie k rozhodnutiu, akými cestami sa ďalej uberať.
Dobre sformulované poslanie pripravuje podnik do budúcnosti.
17
3.3 Záujmové skupiny
Záujmové skupiny členíme na:
• Vonkajšiu záujmovú skupinu. Tvoria zákazníci, investori, dodávatelia, potenciálni zamestnanci, vláda, odbory, miestne spolky a široká verejnosť.
• Vnútornú záujmovú skupinu. Jedná sa o tieto subjekty: zamestnanci, predstavenstvo, dozorná rada, akcionári a manažéri.
18
4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK
Silné stránky – malý podnik:• Adaptabilnosť a pružnosť.• Kreativita.• Bezprostredný osobný kontakt so zákazníkmi,
priestorová a psychická blízkosť.• Sú schopné a ochotné riešiť aj špecifické požiadavky
zákazníkov.• Sú efektívnejšie v hospodárení.• Rýchlejšie reagujú na vonkajšie podnety a zmeny.• Pôsobia často na úzkom segmente trhu, ktorý je pre
veľké podniky nezaujímavý.
19
4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK
Slabé stránky – malý podnik:
• Malé podniky nemajú možnosť väčšej akumulácie vlastného kapitálu a cudzie zdroje sú im menej dostupné, preto zväčša nie sú schopné uskutočniť väčšie investície.
• Veľké podniky majú výhody veľkého meradla – veľkosériovosť výroby a z nej vyplývajúca hospodárnosť rozsahu.
• Veľké podniky majú spravidla väčšiu tradíciu a skúsenosti (prejavuje sa efekt skúsenostnej krivky).
20
4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK
Strategické riadenie malého podniku má svoje zvláštnosti podniku:
• Malé podniky majú jednoduchú vnútornú štruktúru.
• Vplyv externého prostredia na malý podnik nie je jednoznačný.
• Malé podniky pôsobia spravidla na malom území.
• Problém, s ktorým sa stretáva väčšina malých podnikov.
• V malých podnikoch sú vrcholoví manažéri zvyčajne zakladatelia podniku.
21
4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK
Slabé stránky – malý podnik:
• Malé podniky nemajú možnosť väčšej akumulácie vlastného kapitálu a cudzie zdroje sú im menej dostupné, preto zväčša nie sú schopné uskutočniť väčšie investície.
• Veľké podniky majú výhody veľkého meradla – veľkosériovosť výroby a z nej vyplývajúca hospodárnosť rozsahu.
• Veľké podniky majú spravidla väčšiu tradíciu a skúsenosti (prejavuje sa efekt skúsenostnej krivky).
22
Zdroje[1] ŽUFFA, M.V.J. Podnik – živý organizmus. Prešov: VMV, 2003. 175 strán. ISBN 80-7165-058-7.
[2] SLÁVIK, Š. Stratégia riadenia podniku. Bratislava: SPRINT, 1999. 285 strán. ISBN 80-88848-4-5
[3] KOŠŤAN, P. ŠULEŘ, O. Firemní strategie plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. 124 strán. ISBN 80-7226-657-8.
[4] SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: SP SYNERGIA, 2007. ISBN 978-80-89291-04-5
[5] Všeobecná charakteristika malých a stredných podnikov. [on-line]. [cit. 2012-03-04], dostupné na internete: http://www.euroekonom.sk/download2/diplomovka-teoria-cestovny-ruch/Teoria-Diplomova-praca-Maly-a-stredny-podnikatel-v-ekonomike.pdf
[6] PRÍRUČKA PRAVIDIEL SPOLOČENSTVA PRE ŠTÁTNU POMOC PRE MSP. [on-line]. [cit. 2012-03-04], dostupné na internete: http://ec.europa.eu/competition/state_aid/studies_reports/sme_handbook_sk.pdf
[7] SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment. Bratislava: STU, 2004. ISBN 80-227-2153-0.
[8] PAPULA,J., PAPULOVÁ,Z. Strategický manažment. Bratislava: KARTPRINT, 2009. ISBN 978-80-88870-78-4.
[9] LOŠŤÁKOVÁ, H. Podniková ekonomika a management. Pardubice, 1998, ISBN 80-7194-143-3.