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Führung und Management von Schule
Huber, S.G. (2010). Professionelles Schulleitungshandeln –Einführung von Innovationen in der Schule. Vortrag in Halle am 12.06.2010.
Hinweis:Informationen, die inhaltlich, paraphrasierend oder wörtlich aus Power Point Folien entnommen werden, sind genauso zu behandeln wie Zitate aus anderen Publikationen und mit den üblichen bibliographischen Hinweisen auf die Quelle zu versehen.
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Einen schönen guten Tag!
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Professionelles Schulleitungshandeln –Einführung von Innovationen in der Schule
Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber
Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Zug (PHZ Zug)Leiter des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie (IBB)
www.Bildungsmanagement.net
www.Schulleitungssymposium.net
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Forschung & Entwicklung
Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie
Schulqualität Schulentwicklung Schulmanagement
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Bildungsforschung
Wissenschaftliche Beratung
und Begleitung
Qualifizierung
Forschung
Wissenstransfer
Netzwerke
Publikationen
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Forschung & Entwicklung
Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie
Schulqualität Schulentwicklung Schulmanagement
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Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung 2. Schulqualitätsforschung3. Schulentwicklungsforschung4. Mikropolitik5. Erfolgreiche Schulleitung 6. Handlungsfelder von Schulleitung 7. Schulprogramm als Steuerungs“tool“8. Zentrale Aspekte der Machbarkeit9. Kooperation als zentrales Merkmal10. Pädagogische Perspektivenjustierung
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Zur Bedeutung und Rolle von Schulleitung
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Die Bedeutung und Rolle von Schulleitung bei der Gestaltung und Entwicklung von Schule ist bisher im deutschsprachigen Kontext noch nicht hinreichend erkannt (etwa von Bildungspolitik, Wissenschaft und Praxis).
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„Sie können jeden, der ein Jahr oder länger in einer Schule gearbeitet hat, danach fragen, ob die Schulleitung für seine Arbeit eine Bedeutung hatte, und die Antwort wird ohne Zögern “ja” lauten.
Unabhängig davon, wer die Frage beantwortet –Lehrkraft, Hausmeister, Schulsozialarbeiter oder Sekretärin – Sie alle haben eine klare Vorstellung von guter und schlechter Schulleitung, wenn sie sie erleben.”
(Wahlstrom & Louis, 2008, S. 459)
Zur Bedeutung von Schulleitung
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Schulleitung ist wesentlicher Faktor für die Qualität und Wirksamkeit von pädagogischen Einrichtungen.
Pädagogische Führungskräfte sind wichtige "Change Agents" für die Entwicklung ihrer Einrichtung.
In den meisten Ländern haben sich die Anforderungen an Schule und an deren pädagogische Steuerung gravierend verändert.
Zur Bedeutung von Schulleitung
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„Man kann sagen, daß es in der Regel
keine guten Schulen
mit schlechten Leitungen gibt.“
(Dalin und Rolff, 1990, S. 145)
Zur Bedeutung von Schulleitung
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Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung 2. Schulqualitätsforschung3. Schulentwicklungsforschung4. Mikropolitik5. Erfolgreiche Schulleitung 6. Handlungsfelder von Schulleitung 7. Schulprogramm als Steuerungs“tool“8. Zentrale Aspekte der Machbarkeit9. Kooperation als zentrales Merkmal10. Pädagogische Perspektivenjustierung
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School Effectiveness
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Elf zentrale Merkmale wirksamer Schulen (Sammons et al., 1995):
- professionelles Schulleitungshandeln
- Zusammengehörigkeitsgefühl und gemeinsam getragene Zielvorstellungen im Kollegium bzw. der gesamten Schule
- förderliche Lernumgebung
- Betonung von Erziehung und Unterricht, von Lehr- und Lernprozessen
- zielorientierter Unterricht
- hohe Erwartungen
- positive Verstärkung
- Überprüfen der Lernfortschritte
- Rechte und Verantwortlichkeiten der Schüler
- partnerschaftliches Verhältnis zwischen Schule und Elternschaft
- Schule als lernende Organisation
Metastudie des Institute of Education der Universität London für das Office for Standards in Education (OFSTED), England
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Professionelles Schulleitungshandeln wird beschreiben als:
- entschiedene und zielorientierte Mitbeteiligung anderer an Leitungsaufgaben,
- echtes Delegieren von Führungsverantwortlichkeiten,
- engagiertes Interesse für und Wissen um das, was im Unterricht geschieht.
Wirksames und professionelles Schulleitungshandeln
betont Erziehung und Unterricht und
geht von der Zieltätigkeit von Schule aus.
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Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung 2. Schulqualitätsforschung3. Schulentwicklungsforschung4. Mikropolitik5. Erfolgreiche Schulleitung 6. Handlungsfelder von Schulleitung 7. Schulprogramm als Steuerungs“tool“8. Zentrale Aspekte der Machbarkeit9. Kooperation als zentrales Merkmal10. Pädagogische Perspektivenjustierung
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School Improvement
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SchulprogrammEvaluation
InitiierungInstitutionalisierung
Implementierung
Leitbildarbeit
Vision
Bestandsaufnahme
Rechenschaft-Verbesserung
vorgegebene-eigene Kriterien
extern-intern
Kriteriums-orientiertes
Audit
SWOTAnalyse
Stärken-Schwächen-Sammlung
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Initiierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind:
- das im jeweiligen Land oder Bezirk vorhandene Angebot an Innovationsanstößen und Innovationsprojekten und deren Qualität,
- die Zugangsmöglichkeiten der einzelnen Einrichtung zu Informationen über solche Innovationsangebote,
- das Engagement und die Bereitschaft von Seiten des zuständigen Trägers, der jeweiligen Kommune etc., Innovationsbestrebungen mitzutragen und zu fördern,
- die Bereitschaft und das Engagement der Mitarbeiter,
- die Anregung und Begleitung durch externe Berater und Moderatoren,
- die Haltung der politischen Gemeinde, zu der die Einrichtung gehört (die Druck ausüben, aktive Unterstützung, aber auch Ablehnung oder Gleichgültigkeit zeigen kann),
- neue bildungspolitische Vorgaben des Staates, des Landes und des Bezirks, des Trägers etc.,
- das Ausmaß an innovationsfreundlicher Problemlöse- und Veränderungskompetenz der einzelnen Einrichtung,
- ...
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Implementierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind :
- Bilden von gemeinsam getragenen Zielvorstellungen,
- sich ständig modifizierende Planung,
- Übertragen von Verantwortlichkeiten und Zulassen von Initiativen,
- Fortbildung und kooperationsfördernde Maßnahmen,
- Beobachtung des Entwicklungsprozesses und "Outcome"-Messung,
- Neustrukturierung des "Arbeitsplatzes" und der Arbeitszeit (bzw. des Arbeitstags),
- ...
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Institutionalisierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind:
- Einbettung der Innovation in die organisatorische Struktur der Einrichtung,
- Überwindung auftauchender Widersprüche mit geltenden Regelungen,
- Koordination einzelner Innovationen mit anderen Aktivitäten,
- Verbindung der Einzelinnovation mit den Programmen,
- Bereitschaft des Kollegiums die Innovation zu tragen (Rückhalt, Commitment),
- Vermittlung der für die Umsetzung nötigen Kompetenzen an die Mitarbeiter,
- ...
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21 Thesen zu Schulverbesserung
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1. Schulverbesserung ist normativ, also nicht wert- und interessensfrei.
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2. Veränderungen können nicht erzwungen werden; das Engagement und die Beteiligung der Betroffenen wird benötigt.
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3. Top-down Maßnahmen und bottom-up Initiativen müssen aufeinander abgestimmt sein.
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4. Schulverbesserung setzt den Zugang zum Wissen über Innovationen voraus.
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5. Verbesserung ist ein Prozess; dieser ist nicht exakt planbar und sollte kontinuierlich weitergeführt werden.
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6. Verbesserungserfolge benötigen Zeit und Geduld sowie den vernünftigen Einsatz von Ressourcen und eine institutionelle Absicherung.
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7. Im Vorfeld, aber auch in den verschiedenen Teilphasen der Veränderungsprozesse können Schwierigkeiten auftreten.
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8. Probleme sollten nicht kaschiert, sondern konstruktiv nutzbar gemacht werden.
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9. Bestimmte Regeln sind zu beachten; dazu sind eine genaue Beobachtung und Begleitung erforderlich.
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10. Unterstützende externe Beratung ist nötig, aber in unterschiedlichem Umfang.
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11.Verbesserungsideen, -initiativen und -maßnahmen werden von, für und durch Individuen gemacht und müssen sich an echten Bedürfnissen ausrichten.
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12.Verbesserung bedarf gemeinsam getragener Zielvorstellungen, einer situations- und kontextspezifischen Strategie sowie einer offenen Planung.
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13. Maßnahmen benötigen eine klare Aufteilung der Verantwortung, Freiräume und das Zulassen von Initiative.
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14.Veränderungen dürfen nicht zum Selbstzweck durchgeführt werden.
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15. Verbesserungen müssen die einzelnen Schüler erreichen; die pädagogische Zieltätigkeit muss im Zentrum jeglicher Bemühung stehen.
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16. Veränderungsprozesse brauchen eine den Überblick behaltende sowie sich motivierend auswirkende und kooperationsstiftende pädagogische Führung.
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17. Einzelne Schlüsselpersonen auf allen Ebenen sind von zentraler Bedeutung.
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18. Beteiligte müssen sich einen Vorteil versprechen; schnell spürbare Erfolge für den einzelnen Lehrer sind wichtig.
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19. Der individuelle Einsatz eines jeden kann der Anstoß für Verbesserung sein.
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20. Veränderungen müssen institutionalisiert und Bestandteil der Schulkultur werden.
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21. Schule muss ein Modell dafür sein, wozu sie erzieht, und zu einer mündigen, kreativ denkenden und lernenden Organisation werden.
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Päd. Führungskräfte sind wichtige "Change Agents" für die Entwicklung der päd. Einrichtung.
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© Michael Schratz
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Führung
bewahrt und verändert
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Gestaltung von Innovationsprozessen
� Vorhaben zunächst punktuell, mit einigen freiwilligen Lehrkräfte erprobt
� Anreize zur Teilnahme
� Die Beteiligten gestalten den Prozess mit
� Überprüfung und Anpassung nach einem definierten Zeitraum
� „Domino-Effekt“
� Zeitfenster für Absprachen, Teamtreffen etc.
� bedarfsgerechte Fortbildungen und externe Unterstützung
� „langer Atem“: ungeahnte Entwicklungen und unvorhergesehene Schwierigkeiten
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Schlussfolgerungen des OECD-Berichts„Decentralisation and School Improvement“:
1. Neue Rollen und neue Verantwortlichkeiten verursachen zwangsläufig Spannungen.
2. Neue Aufgaben bedürfen entsprechender Kompetenzen.
3. Reformmanagement benötigt klare Zielvorstellungen, angemessene Strategien und Verfahren sowie Modifikations-freiräume bei der Implementation.
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Film gefällig?
Karen Seashore Louis, 2010
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Ein erstes Zwischenfazit
Eine gute Schulleitung ist keine hinreichende, aber eine notwendige Voraussetzung für das Gelingen von Schule.
Ihre Handlungen und Entscheidungen haben herausragende Bedeutung für die Schule insgesamt und für die einzelnen Akteure.
Der Schulleitung kommt somit die zentrale Verantwortung für ihre Schule zu.
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Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung 2. Schulqualitätsforschung3. Schulentwicklungsforschung4. Mikropolitik5. Erfolgreiche Schulleitung 6. Handlungsfelder von Schulleitung 7. Schulprogramm als Steuerungs“tool“8. Zentrale Aspekte der Machbarkeit9. Kooperation als zentrales Merkmal10. Pädagogische Perspektivenjustierung
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Mikropolitische Handlungsbedingungen
Merkmale mikropolitischer Handlungsbedingungen nach NEUBERGER (vgl. 2001, S. 696)
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Funktionen von Mikropolitik
- Aufbau alternativer Machtpotenziale, die einer übersteigerten Systemkonformität entgegenwirken;
- Ausgleich von Schwächen und Mängeln anderer Einflusssysteme; Infragestellung veralteter und verknöcherter Routinen;
- Verbreitung des Referenzrahmens; Zulassung verschiedener Sichtweisen für ein Problem, Stimulierung des Wettbewerbs um Wissen und Einfluss;
- Begünstigung eines Klimas, das für Innovationen und strategische Neuorientierung offen ist; Schaffung einer Atmosphäre der Wachsamkeit und Offenheit;
- Berücksichtigung der individuellen Erwartungen der MitarbeiterInnen, Potenzial für individuelle Sinnstiftung;
- Schaffung eines Forums zur Austragung von Konflikten; gegensätzliche Positionen werden aus der Latenz geholt und bearbeitet;
- Erlangung einer robusten Systemstabilität, die das Austragen von Machtkämpfen aushält; Erhalt und Steigerung von Flexibilität;
- Intensivierung der innerorganisatorischen Austauschprozesse
NEUBERGER (2001, S. 692)
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Dysfunktionen von Mikropolitik
- Erzeugung einer allzu partikularistischen und egoistischen Orientierung, Zielverschiebung;
- Verschwendung und Verbrauch organisationaler Ressourcen für Machtkämpfe;
- Wegen der Konzentration auf kurzfristige Machtziele werden langfristig Unternehmensziele vernachlässigt;
- Störende Auswirkungen auf andere Funktionssysteme des Unternehmens, Aushöhlung zentraler Unternehmenswerte;
- Verzögerung notwendiger Entscheidungen durch ausufernde Verhandlungsprozesse; Aufbau von Blockiermacht, die die offizielle Organisationspolitik konterkariert;
- Voreingenommene und unvollständige Problemanalysen;
- Verschlechterung des sozialen Klimas in der Organisation;
- Einseitige Machtkonzentration in einer dominanten Koalition.
NEUBERGER (2001, S. 692)
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Mikropolitische Taktiken und Führungsstile- Rationales Argumentieren, sachliche Information
- Freundlichkeit, Einschmeicheln, Beziehungspflege
- Tauschhandel anbieten oder praktizieren; Vorteile oder Nachteile versprechen oder verschaffen
- Unter Druck setzen, bestimmt und fordern auftreten, drohen
- Bündnisse schliessen, Koalitionen eingehen
- An höhere Werte oder Idealismus appellieren, charismatisch inspirieren
- Höhere Vorgesetzen einschalten
- Sich auf Rechte, Traditionen, Pflichten, Vorschriften berufen
- Manipulieren, täuschen, überreden
- Sich beraten lassen, andere mitbeteiligten
- Vollendet Tatsachen schaffen, zupackend handeln
NEUBERGER (2001, S. 714)
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Einflusstaktiken nach Blickle
Einflusstaktiken nach BLICKLE 1995 (entnommen aus NEUBERGER, 2006, S. 194)
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Lass uns länger darüber nachdenken! Das ist (wieder einmal) nicht zu Ende gedacht!Ich weiß, es wird nicht funktionieren!
Wir sind zu klein/zu groß dafür! Das haben wir doch schon versucht!Dies ist nicht die Zeit für Diskussionen! Lass uns später drüber reden!
Das bedeutet mehr Arbeit! Dafür haben wir keine Zeit!
Das haben wir schon immer so gemacht! Warum sollten wir das ändern?
Das ist doch eigentlich gar nicht unsere Aufgabe!Lass andere es zuerst versuchen!Erörtere das mit jemand anderes - das ist nicht mein Gebiet!Hört sich in der Theorie gut an, wie ist es aber in der Praxis?Nicht mit diesen Kollegium/nicht mit unseren Schülern!
Wo ist das rechtlich abgesichert?
http://www.dragonboard-meezen.de/killerphrases.htm
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Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung 2. Schulqualitätsforschung3. Schulentwicklungsforschung4. Mikropolitik5. Erfolgreiche Schulleitung 6. Handlungsfelder von Schulleitung 7. Schulprogramm als Steuerungs“tool“8. Zentrale Aspekte der Machbarkeit9. Kooperation als zentrales Merkmal10. Pädagogische Perspektivenjustierung
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Erfolgreiche Schulleitung
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Schulleitung aus Sicht von Führungstheorien
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Führungstheorien
Eigenschaften und Verhalten; Führung als individuelles Phenomen
Situation und Interaktion; Führung als soziales und organisationales Phenomenon
Substitute; Führung durch Strukturen und Instrumente
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Integrative (eclectic)
instructional
distributed
transformational
transactional
democratic
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Zielorientierung
Integration aller BeteiligtenIntegration verschiedener Rollen
Kontext
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Ziele
Schule
Strategie
Mikropolitik
Wunschbilder
Selbstkonzept
Subjektive Theorien
MachtRegeln
Normen
Werte
Wünsche
Strukturen
Emotionen
Gewalt
Veränderung
Koalitionen
Erleben
Verkörperung
Artefakte
Raum
Wahrnehmung
StrategieLust
Menschen
Spiele
Ritual
Interaktion
Performanz
Storytelling
Paradoxien Kulisse
Ethnografie
Ensemble
…
……
???
Motivation
Strukturensoziale Netzwerke
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Funktion
Instrumente
Führung und Management
} }Strukturen
Prozesse
Person(en) Aufgaben
Verhalten
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Schulleitung aus Sicht der Lehrkräfte
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Bilder von der Schule
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Bilder von der Schulleitung
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Bilder von der Schulleitung
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Bilder von der Schule
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Der/die ideale Schulleiter/in
1. betont die Bedeutung von Unterricht und Erziehung und hat pädagogische Visionen, wohin sich die Schule entwickeln soll,
2. identifiziert sich selbst stark mit der Schule,
3. schafft optimale Bedingungen für die Arbeit der Lehrkräfte an der Schule,
4. zeigt Führungsstärke, Mut und Entschlussfreudigkeit und verhält sich gleichzeitig kooperativ, wertschätzend und anerkennend,
5. weiß um die Schwierigkeiten und die Leistung, die dazu gehört gute Erziehungs- und Unterrichtsprozesse zu gestalten,
6. hat profunde Kenntnisse von guten und innovativen Lehr-Lern-Methoden,
7. ist im Umgang mit der Öffentlichkeit geschickt und schafft es,einen guten Ruf der Schule aufzubauen.
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Schulleitung aus Sicht der Ministerien
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Theoretische Grundannahmen
Arbeitsweisen: Wie werden Aufgaben bewältigt?
FunktionWozu gibt es Schulleitung bzw. Schulleiterinnen, Schulleiter? Welchen Zweck, welchen (ges.) „Mehrwert“ erfüllen Sie?
Schulgesetz
Aufgaben/TätigkeitenWas muss Schulleitung bzw. müssen Schulleiter-Innen und Schulleiter tun, um diesen Zweck zu erfüllen?
Aufgaben-Tätigkeitsprofil
AnforderungenWas muss Schulleitung bzw. müssen Schulleiter-Innen und Schulleiter mitbringen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können?
Anforderungs-profil
Leitbild
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Schulleitung aus Sicht
der Schulleitungsforschung
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Robinson (2007): Schulleitungshandeln
1. Zielvorstellungen entwickeln und formulieren
2. Ressourcen strategisch sinnvoll nutzen
3. Lehr-/Lernprozesse und Curriculum planen, koordinieren und evaluieren
4. Die professionelle Weiterentwicklung der Lehrkräfte unterstützen und fördern
5. Eine sichere und förderliche Lehr-/Lernumgebung gewährleisten
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Normative Aufstellungen:LeitbilderMetaphern Slogans…
Die 7 Führungs-Ks
- Kooperation
- Kommunikation
- Koordination
- Kontinuität
- Kohärenz
- Kohäsion
- Konsistenz
und Kontrolle ???
und …
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Erfolgreiche Führungskräfte aus Sicht
der Bestseller
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Schulleitung aus Sicht einzelner Experten
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Gute Schulleitung?
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Effective / successful / good school leadership?
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Führung und Management von Schule
Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung
hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung
2. Erfolgreiche Schulleitung –verschiedene Perspektiven
3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungs-
instrument5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Kooperation als zentrales Merkmal7. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
Seite 158Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
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SLS-Film
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Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung 2. Schulqualitätsforschung3. Schulentwicklungsforschung4. Mikropolitik5. Erfolgreiche Schulleitung 6. Handlungsfelder von Schulleitung 7. Schulprogramm als Steuerungs“tool“8. Zentrale Aspekte der Machbarkeit9. Kooperation als zentrales Merkmal10. Pädagogische Perspektivenjustierung
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Führung und Management von Schule
Der Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer.
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Handlungsbereiche:
- Schulorganisation
- Unterrichtsorganisation
- Personalorganisation (personalrechtliche Befugnisse)
- schulische Selbstbewirtschaftung
- Qualitätsentwicklung und Rechenschaftslegung
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Ziele:
1. Flexibilität (Bedarfsorientierung)
2. Effizienz (Leistungsorientierung)
Stichworte sind:
Stakeholder and staff satisfaction; local ownership
staff participation through empowerment
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Führung und Management von Schule
Organisation
Unterricht und Erziehung
Schüler
System-
kontext(Schulsystem)
Kooperation innerhalb und außerhalb von Schule
Lokaler
Kontext
Schulleitung: Führung und Management
Personal
Gesellschaftlicher Kontext
Qualitätsmanagement
Organisation
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Führung und Management von Schule
Personalmanagement
50
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Führung und Management von Schule
Human Ressource Management/Personalmanagement
Personalmarketing
Personalauswahl
Personaleinführung
Personaleinsatz
Führungsorganisation
Leistungsbeurteilung
Vergütungselemente
Personalentwicklung/Personalunterstützung/
Personalförderung
Personalanforderungen
Personalbewirtschaftung
PersonalfreisetzungPersonalbestandsanalyse
Personalbedarfsbestimmung
Personalkosten
GegenwartKontextbedingungen
(IST)
ZukunftStrategische Orientierung
(SOLL)
Personalführung
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Führung und Management von Schule
Human Ressource Management/Personalmanagement
Personalmarketing
Personalauswahl
Personaleinführung
Personaleinsatz
Führungsorganisation
Leistungsbeurteilung
Vergütungselemente
Personalentwicklung/Personalunterstützung/
Personalförderung
Personalanforderungen
Personalbewirtschaftung
PersonalfreisetzungPersonalbestandsanalyse
Personalbedarfsbestimmung
Personalführung
Personalkosten
GegenwartKontextbedingungen
(IST)
ZukunftStrategische Orientierung
(SOLL)
Fachgruppen und TeamsSonderaufgaben u. Funktionen
Abordnung u. Versetzung
Zuordnung zu Aufgaben und Stellen
individuelles ArbeitszeitkontoStellenplan u. -besetzung
(absehbare) Pensionen
(absehbare) VersetzungenSchülerzahlenentwicklung
SchülerwahlenSchülervoraussetzungen
Information
WerbungÖffentlichkeitsarbeit
Zielvereinbarung u. ZielverfolgungDelegation von Verantwortung
Kritikgespräch
Leistungsrückmeldung
PersonalbudgetFortbildungsbudget
Geld statt Stellen Leistungsstufen
Beförderung
Entlassung (Probezeit)
Ende einer befristeten EinstellungAbordnungen eine andere Schule
RegelbeurteilungAnlassbeurteilung
FestgehaltGratifikation
LOB
VersorgungsleistungenNebenleistungen
Externe FortbildungInterne Fortbildung
Schulbesuche/-hospitationenSupervision/Coaching
kollegiale Unterrichts-beobachtungenkollegiale Beratung
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Führung und Management von Schule
Organisation
Unterricht und Erziehung
Schüler
System-
kontext(Schulsystem)
Außenbeziehungen
Lokaler
Kontext
Schulleitung: Führung und Management
Personal
Gesellschaftlicher Kontext
Qualitätsmanagement
Organisation
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Führung und Management von Schule
Qualitätsmanagement
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Führung und Management von Schule
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement
Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung
IST-Stand SOLL-Stand Planung
i i i
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Führung und Management von Schule
EntwicklungsprogrammEvaluation
InitiierungInstitutionalisierung
Implementierung
Leitbildarbeit
Vision
Bestandsaufnahme
Rechenschaft-Verbesserung
vorgegebene-eigene Kriterien
extern-intern
Kriteriums-orientiertes
Audit
SWOTAnalyse
Stärken-Schwächen-Sammlung
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Führung und Management von Schule
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement
Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung
IST-Stand SOLL-Stand Planung
i i i
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Führung und Management von Schule
Organisation
Unterricht und Erziehung
Schüler
System-
kontext(Schulsystem)
Kooperation innerhalb und außerhalb der Schule
Lokaler
Kontext
Schulleitung: Führung und Management
Personal
Gesellschaftlicher Kontext
Qualitätsmanagement
Organisation
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Führung und Management von Schule
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Führung und Management von Schule
Der Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer.
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Führung und Management von Schule
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Führung und Management von Schule
Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung 2. Schulqualitätsforschung3. Schulentwicklungsforschung4. Mikropolitik5. Erfolgreiche Schulleitung 6. Handlungsfelder von Schulleitung 7. Schulprogramm als Steuerungs“tool“8. Zentrale Aspekte der Machbarkeit9. Kooperation als zentrales Merkmal10. Pädagogische Perspektivenjustierung
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Führung und Management von Schule
Belastung und Beanspruchung in der Schule
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Führung und Management von Schule
Belastungs- und Beanspruchungsmodell
(Böhm-Kasper, 2004)
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Führung und Management von Schule
Belastungsfaktoren
Situationsübergreifendes Bedingungsfeld
Situatives Bedingungsfeld
Objektive Anforderungen
Individuelle Voraussetzungen
Qualitäten der Sozialbeziehungen
Qualitäten der Sachbeziehungen
Subjektiver Deutungsprozess
Beanspruchung
Beanspruchungsreaktionen
Beanspruchungsfolgen
Seite 234Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Belastung und Beanspruchung
Lehrkräfte gehören zu den am stärksten belasteten Berufsgruppen.
Den stärksten protektiven Faktor gegen Burnout stellt soziale Unterstützung dar:
− im Arbeitsumfeld (durch Kollegen und Schulleitung)
− im privaten Umfeld (durch Freunde, Partner, Familie, professionelle Unterstützung)
Stärkster protektiver Faktor ist die Unterstützung durch die Schulleitung.
(Bauer et al., 2007; Schaarschmidt, 2004; Unterbrink et al., 2007; Unterbrink et al., 2008; van Dick, 1999)
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Führung und Management von Schule
The Dark side of leadershipBlase & Blase
(2002)
Schulleitung als Belastungsfaktor?
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Führung und Management von Schule
Misshandlungen durch Schulleiter/-innen:Stufe 1 (indirekt, mäßig aggressiv)
� Abwertung von Gedanken, Bedürfnissen und Gefühlen von Lehrkräften
� Isolation und Vernachlässigung von Lehrkräften
� Verweigerung von Unterstützung, Anerkennung und Chancen
� Bevorzugung von „Lieblingslehrern“
� schlechtes Benehmen und verletzendes Verhalten
(Blase & Blase, 2002)
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Führung und Management von Schule
Misshandlungen durch Schulleiter/-innen:Stufe 2 (direkt, aggressiver)
� Überwachen und Ausspionieren
� Mobbing
� Unangemessene Erwartungen stellen:
� Überlastung
� Pingeligkeit
� allgegenwärtige Kritik:
� Persönliche Kritik
� Öffentliche Kritik
(Blase & Blase, 2002)
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Führung und Management von Schule
Schulleitungsstudie Baden-Württemberg
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Führung und Management von Schule
Ein zweites Zwischenfazit
Eine gute Schulleitung ist keine hinreichende, aber eine notwendige Voraussetzung für das Gelingen von Schule.
Ihre Handlungen und Entscheidungen haben herausragende Bedeutung für die Schule insgesamt und für die einzelnen Akteure:
Sie ist entscheidend für das Belastungs-und Beanspruchungserleben der Lehrkräfte.
Der Schulleitung kommt somit die zentrale Verantwortung für ihre Schule zu.
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Führung und Management von Schule
Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung 2. Schulqualitätsforschung3. Schulentwicklungsforschung4. Mikropolitik5. Erfolgreiche Schulleitung 6. Handlungsfelder von Schulleitung 7. Schulprogramm als Steuerungs“tool“8. Zentrale Aspekte der Machbarkeit9. Kooperation als zentrales Merkmal10. Pädagogische Perspektivenjustierung
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Führung und Management von Schule
Schulprogramm
berücksichtigt Ziele, Strategie, Evaluationsergebnisse
Integration interner und externer Bedarfe
Instrument zur zielgerichteten, systematischen und ressourcenschonenden Handlungskoordination
Instrument zur Planung, Dokumentation, Evaluationder Schulentwicklung
Teil des Führungs- und Managementsystems von/einer Schule
(im Rahmen von Schulmanagement handelt es sich um
Schulentwicklungsmanagement als Einladung an alle, Schule mitzugestalten)
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Führung und Management von Schule
Doppelte Doppelfunktionvon Schulprogramm und Schulprogrammarbeit
Prozess und Produkt
Interne Koordination und externe Steuerung
= Verbesserung und Rechenschaftslegung
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Führung und Management von Schule
Typischen Probleme der Schulprogrammarbeit
-Implementationslücke,
- unterbestimmte bzw. nur unvollständig ausgearbeiteteInterventionsstrategien,
- ein unspezifisches Organisationsverständnis,
- unrealistische Vorstellungen über die Wirkung von Konflikten,Energien und Gefühlen auf die Arbeit an und mit dem Schulprogramm,
- nach wie vor eher diffuse Bedürfnisse der Akteure vor Ort,
- chronische Zeitknappheit bzw. Überlastung der zeitlichen Ressourcenfür die Schulprogrammarbeit und
- Mikropolitik
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Führung und Management von Schule
Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung 2. Schulqualitätsforschung3. Schulentwicklungsforschung4. Mikropolitik5. Erfolgreiche Schulleitung 6. Handlungsfelder von Schulleitung 7. Schulprogramm als Steuerungs“tool“8. Zentrale Aspekte der Machbarkeit9. Kooperation als zentrales Merkmal10. Pädagogische Perspektivenjustierung
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Seite 272Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Machbarkeit
Seite 273Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
MÜSSEN/DÜRFEN
WOLLENKÖNNEN
Kontext
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Seite 274Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Kontext
AKZEPTANZ
LEGITIMATION
KOMPETENZEN MOTIVATION
Seite 275Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
LEGITIMATION
MOTIVATIONKOMPETENZEN Kontext
RESSOURCEN
AKZEPTANZ
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Führung und Management von Schule
Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung 2. Schulqualitätsforschung3. Schulentwicklungsforschung4. Mikropolitik5. Erfolgreiche Schulleitung 6. Handlungsfelder von Schulleitung 7. Schulprogramm als Steuerungs“tool“8. Zentrale Aspekte der Machbarkeit9. Kooperation als zentrales Merkmal10. Pädagogische Perspektivenjustierung
Seite 288Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung
hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung
2. Erfolgreiche Schulleitung –verschiedene Perspektiven
3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungs-
instrument5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Kooperation als zentrales Merkmal7. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
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Seite 289Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Kooperation...zwischen Schulen
mit außerschulischen
Einrichtungen
mit anderen Einrichtungen
des Schulsystems
in Schulen
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Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
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Seite 291Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
Gruppenarbeit
Projektarbeit
Schülervertretung
Seite 292Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
Teamteaching
Lerntandems
Lehrerteams
Informelle Gruppen
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Seite 293Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
Cross-functional und Functional Teams
Seite 294Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
Hierarchieübergreifende Teams
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Seite 295Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
Kooperative Führung
Seite 296Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Kooperation zwischen Schulen
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Seite 297Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Kooperation zwischen Schulen
gemeinsame Schulentwicklung
Seite 298Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Kooperation zwischen Schulen
gemeinsame FortbildungSchulbesuche
71
Seite 299Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Kooperation mit anderen Einrichtungen des Schulsystems
Seite 300Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Kooperation mit außerschulischen Partnern
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Seite 301Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Kooperation auf verschiedenen Ebenen
Kooperation der Schüler (pupil learning)
Kooperation der Erwachsenen (adult learning)
Kooperation der Leitungsebene / Schulleitung (leadership learning)
Kooperation der ganzen Schule (within school learning)
Kooperation zwischen Schulen (school-to-school learning)
Kooperation im Schulsystem (school system learning)
Kooperation mit weiteren Partnern und anderen Einrichtungen (…)
Kooperation zwischen Netzwerken (network-to-network learning)
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Führung und Management von Schule
Unterschiedliche Formate
- Ziele und Inhalte,
- Anzahl Personen,
- Kompetenzen (Inhalt & Prozess),
- Dauer/Laufzeit,
- Intensität/Anzahl Treffen,
- Entscheidungsbefugnisse,
- mit oder ohne übergeordnete Ebene
(z.B. Schulleitung),
- mit oder ohne externe Unterstützung,
- Rahmenbedingungen (Zeit, Ort, Ausstattung).
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Führung und Management von Schule
Nutzen von Kooperation
- Qualitätsverbesserung
- Steigerung von Effektivität und Effizienz
- Arbeitserleichterung
- Arbeitszufriedenheit
- Bildungsziel (Modellwirkung)
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Führung und Management von Schule
Gelingensbedingungen (Checkliste für Bewertung)
Gemeinsam getragene Zielvorstellungen
Zielklarheit/Transparenz
Echtes Thema (Relevanz/Nutzen)
“Freiwilligkeit”
Kompetenzen (inhaltliche Kompetenzen, Prozesskompetenzen)
Organisatorische Rahmenbedingungen (Raum, festes Zeitfenster)
Externe und interne Unterstützung
Ressourcen (z.B. Material)
Gemeinsame Verantwortlichkeit
Klare Rollenaufteilung, die von der Gruppe getragen wird
Gerechte Arbeitsaufteilung
Kultur des Respekts, der Anerkennung und des Vertrauens
Mut und Kreativität
Zeit
Ergebnisse, Erleben von Zufriedenheit, Effizienz
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Seite 311Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Bedingungen für erfolgreiche Zusammenarbeit
Schul- system
Schule als Handlungseinheit
Organisations-kulturelle
Bedingungen
Institutionelle Bedingungen
Personelle Bedingungen
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Führung und Management von Schule
Institutionelle Bedingungen- Beteiligung des Kollegiums an
Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen und ein Führungsstil der Schulleitung, der dies aktiv anstrebt
- Teamstrukturen im Lehrerkollegium (Klassenteams, Fachschaftsteams, Jahrgangsteams, Arbeitskreisen für Projekte)
- "echtes Thema", sinnvoller Anlass, konkrete, von allen Beteiligten akzeptierte Aufgabe
- erkennbarer Nutzen der Zusammenarbeit für alle Beteiligten
- gemeinsam getragene Zielvorstellungen
- Zielklarheit mit Transparenz
- „Freiwilligkeit“
- gemeinsame Verantwortlichkeit für das Gelingen der Zusammenarbeitsprozesse und für das Ergebnis
- Anerkennung und Bewahrung der Autonomie des Einzelnen
- Verbindlichkeit, klare Regeln
- gemeinsame Zeitfenster
- geeignete Räumlichkeiten
- „Freiräume“ auch im übertragenen Sinn
- Ausstattung, Ressourcen (z.B. geeignetes Mobiliar, Arbeitsmaterial, EDV-Technik)
- interne Unterstützung (etwa durch die Schulleitung), ggf. auch externe Beratung
- Transparenz der Vorgehensweise (Aufgabenklarheit bzw. klare Rollenaufteilung)
- gerechte Arbeitsaufteilung
- Rückkopplung aller Partner bei der Erreichung von Teilzielen bzw. dem Endziel
- regelmäßiges Feedback
- durchdachte Ergebnissicherung
- Möglichkeit zur Präsentation von Ergebnissen
- Würdigung und Anerkennung
- Entlastung an anderer Stelle
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Seite 313Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Personelle Bedingungen- inhaltliche Kompetenzen (für das Thema der Zusammenarbeit)
- kommunikative und soziale Kompetenzen mit den dazugehörigen Fähigkeiten/Fertigkeiten und Einstellungen/Haltungen (z.B. die Kompetenz, Feedback zu geben und anzunehmen, Kritik konstruktiv zu formulieren und auch selbst zu akzeptieren, aber auch das Verfügen über Kooperationstechniken, Prozess- und Moderationskompetenzen etc.)
- Bereitschaft zur Reflexion der eigenen Rolle
- Bereitschaft zur Vereinbarung von Regeln und Ritualen
- Erleben von Zufriedenheit, Effektivität und Effizienz durch konkrete Ergebnisse
- positive Einstellungen, Mut und Kreativität (die Bereitschaft, anderen zu vertrauen)
- Initiative
- grundsätzliches Interesse an Austausch und Verbesserungsmöglichkeiten
- grundsätzliche Haltung der Anerkennung und des Respekts gegenüber den Kollegen
- Selbstdisziplin (z.B. im eigenen Zeitmanagement, im Einhalten von Vereinbarungen, auch von Gesprächsregeln) und Verlässlichkeit
Seite 314Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Organisationskulturelle Bedingungen- professionelles Rollenverständnis im Kollegium
- Klima der Unterstützung statt der Konkurrenz
- solide Kritik- und Fehlerkultur sowie ein konstruktiver Umgang mit Konflikten im Kollegium
- Führungskultur der Schatzsuche statt der Fehlerfahndung
- gemeinsam getragene grundsätzliche Wert- und Zielvorstellungen über die Art kollegialer Arbeit
- konstruktive Kultur der Kollegialität mit Respekt, Anerkennung und Vertrauen (gegenseitige Akzeptanz und Toleranz)
- Klima der Offenheit für Innovationen und der Veränderungsbereitschaft
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Führung und Management von Schule
Modifikations- und Interventionsmöglichkeiten
Seite 316Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
(vgl. König & Volmer, 2004, S. 12)
Projektmanagement
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Seite 317Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Merkmale eines Teams
TeamTeamgemeinsameArbeitsaufgaben
mehrere Personen Wir-Gefühl
gemeinsame Ziele
unmittelbareZusammenarbeit
Teamentwicklung
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Führung und Management von Schule
Arbeitsaufteilung schafft Bewährungsfelder
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Seite 319Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Seite 321Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Führung braucht KooperationKooperation braucht Führung
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Seite 323Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung 2. Schulqualitätsforschung3. Schulentwicklungsforschung4. Mikropolitik5. Erfolgreiche Schulleitung 6. Handlungsfelder von Schulleitung 7. Schulprogramm als Steuerungs“tool“8. Zentrale Aspekte der Machbarkeit9. Kooperation als zentrales Merkmal10. Pädagogische Perspektivenjustierung
Seite 325Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Bildungs- bzw. Schulmanagement muss sich an der Zieltätigkeit der päd. Einrichtung ausrichten und messen lassen.
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Seite 329Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Seite 330Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
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Seite 331Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Fazit:
Erwartungen ernst nehmen.
Klar sein, dass nicht alle Erwartungen erfüllt werden können.
Vor allem nicht sofort und in kurzer Zeit.
Lassen Sie sich nicht unterkriegen.
Sie sind wichtig für Ihre Schule, ihre Schülerinnen und Schüler und ihre Lehrkräfte.
Herzlichen Glückwunsch zu Ihrer spannenden Aufgabe!
Seite 332Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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Seite 333Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
www.Bildungsmanagement.net
Seite 335Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
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Seite 336Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Seite 337Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
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Seite 338Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
KPSM
Self-Assessment
www.Bildungsmanagement.net/KPSM
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Führung und Management von Schule
Allgemeine Leistungs-fähigkeit
Umgang mit eigenen
Ressourcen
Führung
Umgang mit anderen
Umgang mit Veränderungen
Allgemeine Leistungs-
bereitschaft
Anforderungs-bereiche
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Seite 340Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Die Ergebnisse des Self-Assessments können …
- Orientierung dabei geben, das eigene Verhalten bewusst aus einer neuen Perspektive zu sehen- Impuls sein, mit anderen über pädagogische Führung zu diskutieren- Ausgangspunkt sein, sich gezieltes weiteres Feedback einzuholen (etwa von „kritischen Freunden“)- Grundlage sein für Reflexion über eigene Stärken und Schwächen- Impulse geben, eigene Weiterentwicklungspotenziale und eigenen Fortbildungs-bedarf herauszufiltern