Projektmanagement - Block 1
Grundlagen des Projektmanagement
Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM)Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria
Christian Gütl
Version 2.00
http://www.iicm.edu/pm/vorlesungsunterlagen/block1_ss2010.ppt
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Agenda
• Einführung in das Projektmanagement
• Das Projektmanagement Team
• Der Projekterfolg und Einflussfaktoren
• Prozessmanagement
• Vorgehensmodelle für Projektabwicklung
• Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses
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Abschnitt 1
Einführung in das Projektmanagement
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Motivation von Projektmanagement
• Innerbetriebliche Inseln– Klassen- oder Prestige-Lücken
zwischen Managementebenen– Fachliche Lücken zwischen den
zwischen Geschäftseinheiten– Mangelnde Informationsweiter-
gabe vs. Einfluss u. Macht
Projektmanagement (PM)
• Ausgangssituation durch komplexe Herausforderungen gekennzeichnet– Kostendruck, Forderungen d. Gewerkschaft, …
Rationalisierung nicht ausreichend– rasche „Umwelt“-Veränderungen
konventionelle Organisationsformen zu starr
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Das Projekt 1
• … ist ein Vorhaben oder eine Aufgabe mit folgenden Hauptmerkmalen– Zu erfüllende, konkrete Zielvorgaben– Neuartiges Produkt oder Prozess als Output– Klar definierter Anfangs- und Endtermin– Begrenzte Finanzausstattung– Beansprucht Personal- und Sachressourcen
• Abgrenzung zu repetitiven Aufgaben– Standardisierung, auf bekanntes Wissen zugreifen– Änderungseigenschaft fehlt
• Projektkunden– Interne Projektkunden – Externe Projektkunden
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Das Projekt 2
• Weitere Aspekte– Business Solution: Probleme / Bedürfnisse lösen
nicht Technik entwickeln und Problem suchen– Investition: Geld wird benötigt soll sich rechnen
Zeitverzögerungen und Ressourcen-Überschreitung wirken sich negativ aus
– Menge von Deliverables, Tasks und Milestones– Veränderung im Status Quo: Ergebnis ist ein
neuer, verbesserter oder angepasster Prozess / Produkt Unterschied zu repetitive Arbeit Veränderung kann sich auf Umwelt auswirken
– Verursacht Störungen: Projektkunden müssen Zeit für das Projekt über die Laufdauer aufbringen
– Wichtig! Wenn ich keine Zeit habe, darf ich kein Projekt initiieren!!!
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Das Projekt 3
• Wann wird Arbeit zu einem Projekt?– Projekt besteht aus Menge zusammenhängender
Deliverables und Tasks– Wenige Tasks machen noch kein Projekt aus– Empfehlung aus der Literatur:
ab etwa 200 h bzw. 5 Wochen Neuartigkeit der Aufgabe
– Wenn anfangs Aufgabe unter 200 h geschätzt wird, dies sich aber in der Abwicklung ändert als Projekt managen
• Abgrenzung/Unterschied Programm– Zeitlich begrenzte Bemühungen, langfristiger als
ein Projekt– Besteht aus mehreren Projekten– Bsp: NASA Apollo-Programm 1963 - 1972
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Projektmanagement 1
• Definitionen [Wikipedia]
– „… Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.“ (aus DIN 69901)
– „… is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.“ (aus PMI)
• … ist der Prozess Projekte zu managen– Siehe „Managementaufgaben in
Unternehmungen“– Abweichung
• Personenauswahl für Projektzuordnung liegt meist bei Linienmanager Projektmanager kann Wünsche äußern, jedoch Staffing innerhalb d. Projektes
• Fachentscheidungen liegt meist im Linienbereichen haben meist die größere Fachkompetenz
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Projektmanagement 2
• ... ist Kunst und Wissenschaft Ideen effizient in Produkte / Prozesse umzusetzen.
• ... umfasst dabei folgende Aktivitäten– Definieren
Projektbeschreibung und Erfolgskriterien– Planen
Umfassenden Plan des Projektablaufes (Phasen, Tasks, Milestones, Deliverables, …)
– Aufwandsschätzung und Terminierung– Lenken und Leiten– Überwachen und Kontrollieren– Kommunikation
mit allen Projektbeteiligten
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Projektmanagement 3
• Weitere Aspekte– PM ist NICHT die bloße Anwendung von
Computerprogramme und Tools! dient vielmehr der Unterstützung des PM
– PM kann als temporäre Organisation gesehen werden hat Aufbau- und Ablauforganisation
– Abgrenzung/Unterschied Produktmanagement: hat kein definiertes Ende; Produktmanager will Produktlinie möglichst lange laufen lassen
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Abschnitt 2
Das Projektmanagement Team
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Projektmanagement Team 1
Projektteam
Projekt Sponsor
Lieferanten
Fachexperten
Team Mitglieder
Linienmanager
Kunden u. Endbenutzer
Weitere Stakeholder
Programm- manager
Projektmanager
Subauftrag-nehmer
Gruppenleiter
Project & Steering Board
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Projektmanagement Team 2
• Projektmanager– Managementaufgaben um Projektziel zu erreichen– Meist keine Personalauswahl und
Fachentscheidungen Linienmanager– Horizontales Koordinieren = Kollegiales Arbeiten
• Linienmanager– Verantwortlich für genügend und geeignete
Personalressourcen– Hat meist die Fachexpertise
Ausnahme: Projektmanager aus F&E• Schnittstelle Linien- u. Produktmanager
• Linienmanager verwaltet Ressourcen Projektmanager muss darüber verhandeln
• Anordnungen von und Berichterstattung an Linienmanager und Projektmanager
• Gutes Verhältnis für Projekt notwendig
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Projektmanagement Team 3
• Projekt Sponsor oder Pate– (einer) der wichtigste(n) Beteiligten des Projektes– Sorgt für Unterstützung des Projekts durch die
Unternehmensleitung (lenkend u. unterstützend) Macht und Führungskompetenzen
– Kontakt zu Projektmanager, Kunde u. Projekt-MA– Vermittelt zwischen Projekt- u. Linienmanager– Funktion soll immer nur eine Person ausführen– Kommt meist aus dem Bereich mit dem größten
Interesse oder Nutzen am Projektergebnis• Steering Board
– Für komplexe Projekte zusätzliche Unterstützung– Gruppe von Senior Managern von
Funktionsbereichen die Projekt beeinflussen
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Projektmanagement Team 4
• Programm-Manager– Verantwortung und Koordination für eine Gruppe
von in Beziehung stehenden Projekten• Team Mitglieder
– Personen die über die ganze Projektdauer oder vorübergehend dem Projekt zugeordnet sind
– Zuständig für Tasks und Deliverables – Müssen meist Linien u. Projektmanager berichten
• Gruppenleiter– Bei großen Projekten mit vielen Team Mitgliedern
zu hoher Kommunikationsaufwand– Einsatz von Gruppenleiter– 2 Möglichkeiten:
• Arbeiten an Task + Managementaufgaben• Nur Managementaufgaben
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Projektmanagement Team 5
• Fachexperten– Stellen Fachexpertise bei Bedarf zur Verfügung– Sind für keine Tasks/Deliverables verantwortlich
• Kunden und Endbenutzer– Haben entweder das Projekt initiiert …– … oder sind unmittelbar davon betroffen
nutzen das Endprodukt– Begriffsverwirrung: Kunde und Endbenutzer
am bestem am Projektanfang definieren• Lieferanten
– Liefern typischerweise Hardware, Software oder div. Equipment
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Projektmanagement Team 6
• Subauftragnehmer– Subsumiert die Personengruppe von Consultants
und Werkleistungen (Werkverträge)– Adressiert
• Fachexpertise die nicht im Unternehmen ist• Fehlende Personalressourcen
• Sonstige Stakeholder (Anspruchsgruppen)– Personen, Personengruppen und Organisationen,
die von einem Projekt betroffen sind oder es beeinflussen UND die nicht gesondert gelistet wurden
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Abschnitt 3
Der Projekterfolg und Einflussfaktoren
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Der Projekterfolg 1
Qualität
Gute Kundenbeziehungen
KostenZeit
Ressourcen
Um
fang
• Projekt ist erfolgreich …– Innerhalb des geplanten
Zeitrahmens– Im Rahmen geplanter Kosten– Im gewünschten Umfang– In gewünschter Qualität– Zur Zufriedenheit der Kunden
bzw. der Benutzer– Minimale oder mit
Auftraggeber abgestimmte Veränderungen
– Hauptarbeitsbereich d. Unternehmens nicht beeinträchtigen
– Unternehmenskultur nicht ungewollt verändert wird
• PM-Raute
– Einfluss-Parameter f. Projekte
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Der Projekterfolg 2• Projekterfolg [Kapur 2005]
– Erfolg: zufriedenstellendes Ergebnis– Process: bestimmte Methode der Abwicklung
z.B. Useranforderungen bestimmen– Skills: Fertigkeiten und Fachkenntnisse erreicht
durch Training und Erfahrungenz.B. Bewerten von Projektrisiken, Controlling
– Techniques: Grad d. FähigkeitTechniken anzuwendenz.B. Kommunikationstechniken, Kreativitätstechniken
– Tools: Werkzeuge, Computerprogramme wirken nur unterstützend !!!
– Accountability: Zuverlässigkeit, Eigenständigkeitz.B. MA versteht Verantwortung u. wirkt in Zielrichtung
– Discipline: Disziplin, Ordnung, Einschätzbarkeit
(Process + Skills + Techniques + Tools) * Accountability * Discipline
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Projektmisserfolg
+ +/- -2004 29 % 53 % 18 %
2000 28 % 49 % 23 %
1994 16 % 53 % 31 %
• Überraschend wenige Projekte verlaufen erfolgreich– Z.B. Bau Eurotunnel, LKW Maut DE, Airbus A380, …
• Statistik im IT-Bereich [Standish Group]
Legende:
+ … positiv abgeschlossen
+/- … Projektziele nicht erreicht, abgeschlossen
- … vorzeitig beendet
– Kostenüberschreitung: 189% (1994), 45% (2000)– Zeitüberschreitung: 222% (1994), 63% (2000)– Funktionsumfang: 61% (1994), 67 % (2000)
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7 Todsünden des PM 1
1. Unausgegorene Ideen werden zu Projekten• Fehlender Filter zur Trennung (sehr häufig!)
2. Unrealistische Terminvorgaben• Kundenvorgabe (Unwissenheit, Kundendruck)• Projektmanagement will dadurch
Leistungssteigerung erreichen• „Go“ für Projekt wird nur bei geringen
Ressourcenschätzung gegeben
3. Ineffektives „Sponsorship“• Projektsponsor ist wichtiger Faktor für ein
erfolgreiches Projekt• Benötigt Zeit, Anstrengungen, Commitment,
Fähigkeiten und Verantwortung
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7 Todsünden des PM 2
4. Schlecht qualifizierte Projektmanager• Erforderliche Skills vs. tatsächliche Skills
5. Projekt-„Lebenssignale“ werden nicht überwacht• (Zeit-)kritischer Pfad, Offene Fragen, Vergleich
geschätzt zu tatsächlichen Kosten, …
6. Keine gut entwickelten Projektmanagement Methoden werden angewandt
7. Fehlende Darstellung von umfassenden Projekt Portfolios• Fehlende Verwaltung und Übersicht der Projekte• Verursacht Zeitverzögerungen Unternehmens-
kritischer Projekte, Doppelgleisigkeiten, …
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Reifegrad und Exzellenz• Hoher Reifegrad wenn
– Standardmethoden und Begleitprozesse eingeführt(Werkzeuge, Techniken, Ver-fahren, Unternehmenskultur)
– Hohe Wahrscheinlichkeit wiederholten Erfolges
ZeitReifegrad Exzellenz
Miss-erfolg
Erfolg
Pro
jekt
e er
folg
reic
h 100 %
• Exzellenz erreich wenn– Umfeld geschaffen für kontinuierlichen Strom
erfolgreich durchgeführter Projekte
• Anmerkungen– Manager, die immer richtige Entscheidungen treffen,
treffen nicht genug Entscheidungen!– Organisationen, die alle Projekte erfolgreich abschließen,
gehen nicht genug Risiken ein und/oder bearbeiten nicht genug Projekte!
nach [Kerzner 2003]
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Abschnitt 3
Prozessmanagement
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Arbeitsprozesse
• legt die Ordnung von Abläufen fest.
• Erlaubt wiederkehrende Abläufe zu standardisieren.
• Es werden Arbeitsprozesse in– Teilaufgaben bzw. Tasks (WAS?) gegliedert,– in zeitlich/logische (WANN?) und– räumliche (WO?) Folge festgelegt und den– Stellen (WER?) und– Sachmitteln (WOMIT?) zugeordnet.– Die Methode der Durchführung wird zusätzlich
festgehalten.
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Prozessmanagement 1
• Prozessmanagement… umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von
Prozessen
• Prozessmodellierung– Festlegung bewährter Abläufe– Erhöhung der Transparenz über Abläufe– Wissen des Unternehmens festschreiben– Leichte Einarbeitbarkeit– Basis für Analyse und Verbesserung
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Prozessmanagement 2• Begriffe
– Aktivität, Task, Teilaufgabe• Ist eine Arbeitseinheit, die von einer Stelle (Person)
durchgeführt wird• Kleinste sinnvolle Arbeitseinheit• hat als Einzelleistung für den Kunden keinen Wert
– Geschäftsprozess (Business Process)• ist spezielle Anordnung von Aktivitäten um
Aufgaben zu erfüllen• erbringt Leistung für Kunden oder Märkte
– Prozesshierarchie• Im Allgemeinen kann Prozess hierarchisch in
Subprozesse bis hin zu den Aktivitäten unterteilt werden
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Erläuternde Beispiele
Beschaffung
Bedarf ermitteln
Lieferant auswählen
Wareprüfen
Bestellungauslösen
Lieferantsuchen
Lieferant kontaktieren
Angebotevergleichen
Lieferantbeurteilen
Aus
löse
r &
In
put
Ou
tput
Zusammenhang Task und Stellen
Prozesshierarchie: Prozess und Subprozesse
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Hinweis zur Prozess-Beschreibung
• Prozessdefinition• Unterstützung
– AnleitungenRegeln und Prozeduren für die Prozess-Schrittez.B. Aufwandsbestimmung
– Checklisten• Bei Durchführung d. Tasks• Prüfung des Outputs
z.B. Status Report Checklist– Vorlagen
Struktur für Dokumente zur Verfügung stellenz.B. Status Report
Processes
Definition Useful support
ChecklistGuidelines Templates
ReviewActivity
nach [Jalote 2002]
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Abschnitt 4
Vorgehensmodelle für Projektabwicklung
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Vorgehensmodell 1
• nach Kapur: ein Faktor von Projekterfolg ist die Anwendung geeigneter Prozesse
• Projektprozess– Die DIN 69904 definiert den Projektprozess als
"Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt.„
• Projektmanagementprozess– Nach DIN 69904 ist ein Projektmanagement-
prozess ein "Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen.„
– Wird nur mittelbar zur Erzielung von Projektergebnissen angesehen
• Beispiel: Software-Entwicklung– Engineering-Prozess (Softwareentwicklungs-Prozess)– Projektmanagementprozess
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Vorgehensmodell 2
• Vorgehensmodell– … stellt Methoden und Tools zusammen
• … ist bestimmt durch– Projektart– Vorgabe vom Auftraggeber– Vorgabe der Organisation
• Beispiele für Vorgehensmodelle sind unter anderem: – V-Modell: Das bundesdeutsche Vorgehensmodell
der öffentlichen Hand für Softwareprojekte – HERMES: Das schweizer Vorgehensmodell der
öffentlichen Hand für Softwareprojekte
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Projektphasen
• Definition Projektphase – … ist ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs,
der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." nach DIN 69901
• Wird auch bezeichnet als …– Lebensweg (DIN) bzw. Projektlebenszyklus (ICB)
• Allgemeines Phasenmodell– Definition: Projektanalyse– Planung: Planung des Projektes– Durchführung: Projektumsetzung ( „Produkt“)– Abschluss: Saubere Beendigung des Projektes
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Projektmanagementprozess
• Logische Zusammenfassung von Prozessen Prozessgruppen– Initiierung
Informationen verteilen, Arbeitsweisen festlegen– Planung
Alle Prozessschritte zur Durchführung von Planungsaufgaben
– AusführungKoordination der Ressourcen (Personen- u. Sach-) und Zuordnung zu den jeweiligen Arbeitsschritten
– Kontrolle und Steuerungkontinuierliche Überwachung der Zielerreichung
– AbschlussAdministrativer und rechtlicher (Verträge) Abschluss des Projektes
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Abschnitt 5
Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses
ProjektstrukturplanNetzplan
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Begriffe 1
• Work Breakdown Structure (WBS)– Synonym Projektstrukturplan (PSP)
• Phase– zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs– Fasst ähnliche Aktivitäten zusammen– Namensgebung: Verben oder Hauptwörter
• Z.B. Design, Entwicklung, Test
• Milestone– Ereignis besonderer Bedeutung– Fertigstellung e. bedeutenden Projektergebnisses
Messung des Projektfortschritts– Namensgebung: Ereignis in Vergangenheit
• Z.B. Zugriffsliste freigegeben
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Begriffe 2
• Deliverable (Liefergegenstand, Ergebnis)– Ergebnis eines Tasks oder Gruppe von Tasks– Maß für Erreichungsgrad einer Phase– Namensgebung: Hauptwörter
• Z.B. Marktanalyse, Testplan, Prototyp– Hinweis: Für ein Deliverable
• … soll immer nur eine Person verantwortlich sein• … kann durch mehrere erstellt werden• … kann mehrere Empfänger haben
– "external deliverable„ (vertragliche Vereinbarung)– für Arbeitspaket erforderliche Einzelergebnissen
– Unterscheidung• Product Deliverable: Teil des Endproduktes• Process Deliverable: wirken unterstützend
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Begriffe 3
• Task (Tätigkeit, Aktivität oder Aufgabe)– Teil der Arbeit, die von einer Person in
angemessener Zeit durchführbar ist– Namensgebung: Verb
• Z.B. Entwickle Prototyp, Bestelle Computer
• Event bzw. Ereignis– definiert einen Zeitpunkt– beschreibt Eintreten eines bestimmten Zustandes
• Z.B. Task gestartet, Softwareinstallation beendet
• Issue bzw. Offene Punkte– benannte, aber noch nicht gelöste Probleme – noch nicht entschiedene Änderungsanforderungen– eingetroffene Risiken, deren Auswirkungen noch
zu überwinden sind
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Der Projektstrukturplan (PSP) 1
• … bzw. Work Breakdown Structure (WBS)• … ist Methode zur
– schrittweisen Unterteilung des Projektes in schmälere Einheiten: Phasen Deliverables Tasks
– Top-Down oder Bottom-Up möglich– Aufgabenteilung in Einheiten, die jeweils von einer
Person in angemessener Zeit bewältigbar sind• Motivation
– Identifiziert die Teile des Projektes („Zutaten“)– Ausgangpunkt f. logischen Ablauf,
Aufwandsabschätzung, Zeitpläne („Kochrezept“)• Anmerkungen
– PSP definiert keine logische Abfolge der Tasks• Also nicht das Kochrezept
– Gute Praxis: • PSP im Team erstellen• Erstellung mittels Karten u. Pinboard o. Flip Charts
erst dann in Software übertragen
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Der Projektstrukturplan (PSP) 2Sales Training Pilot Project
Needs Analysis EvaluationPilotDevelopmentDesign
• Beispiel (nach [Kapur 2005])
– „Sales Training Program“– Hier Top-Down Variante
• Vorgehensschritte1. Projekt in Phasen unterteilen
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Der Projektstrukturplan (PSP) 3Sales Training Pilot Project
Needs Analysis EvaluationPilotDevelopmentDesign
Interview Summary
Analysis Document
Program Desing
• Vorgehensschritte (ff)2. Deliverables identifizieren und
den Phasen zuordnen– Auftretende Fragen, Probleme u.
Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren
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Der Projektstrukturplan (PSP) 4Sales Training Pilot Project
Needs Analysis EvaluationPilotDevelopmentDesign
Interview Summary
Analysis Document
Prepare Interview
Script
Present Reportu
Write Summary
Report
Interview Sales
People
Interview Senior
Manager
Finalyse Needs
Analysisu
Present FIndings
Analyse Findings
Program Desing
• Vorgehensschritte (ff)3. Notwendige Tasks für einzelne
Deliverables identifizieren– Auftretende Fragen, Probleme u.
Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren
– Keine Zeit an Reihung der Tasks verlieren
– Eindeutige IDs für weitere Verarbeitung vergeben
– Kennzeichnet Milestones
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Der Projektstrukturplan (PSP) 5
• Anmerkungen– Detaillierungsgrad der Tasks
• Versteht MA den Task u. kann diesen fertig stellen?• Sind vernünftige Aufwandsabschätzungen möglich?• Sind Tasks zum Monitoren geeignet? Taskaufwand etwa 40 h und -dauer von 10 Tagen
– Erkennen von zusätzlichen Tasks im weiteren Projektverlauf• Ist i.A. möglich und eine Zeichen dafür, dass das
Team mitdenkt• Es sollten jedoch nicht zu viele neue Tasks
identifiziert werden etwa 10 %• Sonst war die PSP Phase unzureichend oder schlecht
– Erst nachträglich erkannte Tasks sind häufig die Ursache für Kosten u. Zeitüberschreitungen
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Netzplan (NP) 1
Task A
Task B
Task D
Task C
• … bzw. Task Network oder PERT Chart• … beschreibt Reihenfolge u. Abhängigkeiten• Darstellungsmöglichkeiten
– Activity-On-Arrow (AOA) Network
– Activity-On-Node (AON) Network• Aktivitäten als Knoten dargestellt• Knoten Enthalten typisch
– Task-Nummer o. Bezeichner– Aufwand bzw. Dauer– Zuständigkeit für Task
1 2 65
4
3Task B
Task C
Task DTask A
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Netzplan (NP) 2
Task A Task BFS=2
Task A Task BSS=2
• Task-Abhängigkeiten– „Finish-to-Start“ (FS)
• Task A fertig Task B startet• Standardverhalten• Ohne Angabe = default = FS • Zeitverzögerung FS=2 (Tage)• Z.B. Computer bestellen – warten
- Installieren– „Start-to-Start“ (SS)
• Task A startet Task B startet• Zeitverzögerung SS=2 (TAGE)• Anwendung dort wo zweiter Task
zeitversetzt nach ersten startet• Z.B. Stellengesuche sammeln –
warten - Vorstellungsgespräche
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Netzplan (NP) 3
Task A Task BFF=2
Task A Task BSF=2
• Task-Abhängigkeiten (ff)– „Finish-to-Finish“ (FF)
• Task A fertig Task B fertig• Zeitverzögerung FF=2 (TAGE)• Z.B. Maschinenteile fertig – Zeit
für Verbauen – Subsystem fertig– „Start-to-Finish“ (SF)
• Task A startet Task B fertig• Zeitverzögerung SF=2 (TAGE)• Z.B. Testbetrieb startet – nach
bestimmter Zeit erste Zugriffstatistiken verfügbar
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Netzplan (NP) 4
StartErhalte Budget Genehmigung
1 Tag
Bestelle Hardware
1 Tag
Erstelle Kandidatenliste
5 Tag
Veranstalte Training4 Tag
installiere Hardware
3 Tag
befrage Kandidaten
7 Tag
FS=2
SS=3
Ende 15 Tage
Illustrierendes Beispiel:Mitarbeiter Training Programm
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Netzplan (NP) 5
• Überführung PSP NP– Beschreibt logische Abfolge– Gute Praxis: Entwicklung im Team– Wieder Nutzung von Pinboard u. Karten– Ersten Task identifizieren und links auf mittlerer
Höher platzieren. Können weitere Tasks parallelisiert werden? Sonst nächsten Task rechts davon und so weiter.
– Nach letzten Task eines zugehörigen Deliverables auch Deliverable platzieren
– Offene Punkte (Open Issues) an jenen Stellen platzieren wo sie spätestens gelöst sein müssen.
– Verbindung zeichnen, Art der Abhängigkeit und Zeitverzögerung festlegen
– Erste Version wird ohne Einschränkungen dargestellt (Version 0 Network)
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Netzplan (NP) 6
D1
1.51.41.3
1.2
1.1 2.1
D2
2.32.2
OI
Needs Analysis
Interview Summary
Analysis Document
Prepare Interview
Script
Present Reportu
Write Summary
Report
Interview Sales
People
Interview Senior
Manager
Finalyse Needs
Analysisu
Present FIndings
Analyse Findings
D1
2.1
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
D2
2.3
2.2
• Weiterführung Beispiel– Erweiterung um IDs– Überführung Projektstruktur
in Netzplan• D … Deliverables• OI … Open Issues
(bis zu diesem Punkt muss OI gelöst sein)
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Der Kritische Pfad 1
• Der Kritische Pfad– … ist der Pfad mit der längsten Gesamtdauer– … bestimmt die Projektlaufdauer– … identifiziert Tasks ohne Zeitpuffer (Float
oder Slack)• Voraussetzung zur Bestimmung
– Netzplan mit allen Abhängigkeiten– Aufwandsschätzung der Tasks
• Möglichkeiten der Bestimmung1. Längste Pfad Methode
– Alle Pfade bestimmen u. Zeitdauern bestimmen
2. Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode– Task ohne Zeitpuffer identifizieren– daraus Kritischen Pfad bestimmen
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Der Kritische Pfad 2
Task Name
Dauer
ES EF
LS LF
• Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode– Vorwärtspfad
… wird verwendet um die ehest möglichen Start- und Endzeitpunkte der Tasks zu bestimmen
– Rückwärtspfad… wird verwendet um die spätesten möglichen Start- und Endzeitpunkte der Task zu bestimmen
– Bezeichnungen und Darstellung
• Early Start (ES)• Early Finish (EF)• Late Start (LS)• Late Finish (LF)
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Der Kritische Pfad 3
Task A3
ES = 1 EF = 3
LS = 1 LF = 3
Task B4
ES = 4 EF = 7
LS = 4 LF = 7
Task F4
ES = 12 EF = 15
LS = 12 LF = 15
Task E2
ES = 7 EF = 8
LS = 10 LF = 11
Task C4
ES = 8 EF = 11
LS = 8 LF = 11
Task D3
ES = 4 EF = 6
LS = 7 LF = 9
Start Ende
• Vorwärtspfad Berechnung– Early Start (ES): früheste Zeitpunkt für Task-Start
bezogen auf Bedingungen mit Vorgängertask(s)z.B. Beendingung aller Vorgängertasks (FS)Anm: Start des ersten Task mit 1 (Zeiteinheit)
– Early Finish (EF): wird berechnet durchEF = ES + Taskdauer – 1 (Zeiteinheit)z.B. Task C: EF = 8 + 4 -1 = 11
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Der Kritische Pfad 3
Task A3
ES = 1 EF = 3
LS = 1 LF = 3
Task B4
ES = 4 EF = 7
LS = 4 LF = 7
Task F4
ES = 12 EF = 15
LS = 12 LF = 15
Task E2
ES = 7 EF = 8
LS = 10 LF = 11
Task C4
ES = 8 EF = 11
LS = 8 LF = 11
Task D3
ES = 4 EF = 6
LS = 7 LF = 9
Start Ende
• Rückwärtspfad Berechnung– Late Finish (LF): spätester Zeitpunkt für Taskende
um Gesamtprojektzeitpunkt nicht zu verzögern bezogen auf Startbedingung d. Nachfolgetasksz.B. Fertigstellung vor Start aller NachfolgetasksAnmerkung: Start am Ende mit EF=LF
– Late Start (LS): wird berechnet durchLS = LF – Taskdauer + 1 (Zeiteinheit)
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Der Kritische Pfad 4
• Kritischer Pfad– Setzt sich aus einer Kette von Tasks zusammen
die keinen Zeitpuffer aufweisen (Slack = 0)– Projektzeitverkürzung kann nur entlang dieses
Pfades erreicht werden (z.B. mehr Ressourcen)– Zeitverzögerungen dieser Tasks
wirkt auf Projektdauer
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Der Kritische Pfad 5Task J
4
ES = 1 EF = 4
LS = 4 LF = 7
Task K2
ES = 1 EF = 2
LS = 6 LF = 7
Task M7
ES = 1 EF = 7
LS = 1 LF = 7
Task N7
ES = 8 EF = 14
LS = 8 LF = 14
Task L6
ES = 1 EF = 6
LS = 2 LF = 7
Start Ende
• Zeitpuffer Berechnung– Task Float o. Free Slack
• Einzelne Tasks• Zeitpuffer ohne dass
ES vom Folgetask beeinflusst wird
• Slack = LF – EF • Bsp. Siehe rechts
– Path Float o. Total Slack• Teilpfad• Zeitpuffer ohne das
kritischer Pfad beeinflusst wird
• Bespiel siehe nächste Folie
Task M (7)
Task J (4)
Task K (2)
Task L (6)
(3)
(5)
(1)
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Der Kritische Pfad 6
Task A3
ES = 1 EF = 3
LS = 1 LF = 3
Task B4
ES = 4 EF = 7
LS = 4 LF = 7
Task F4
ES = 12 EF = 15
LS = 12 LF = 15
Task E2
ES = 7 EF = 8
LS = 10 LF = 11
Task C4
ES = 8 EF = 11
LS = 8 LF = 11
Task D3
ES = 4 EF = 6
LS = 7 LF = 9
Start Ende
• Path Float für unteren Teilpfad– Task D und E 3 Zeiteinheiten
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Der Kritische Pfad 7
Task A3
ES = 1 EF = 3
LS = 1 LF = 3
Task B4
ES = 4 EF = 7
LS = 4 LF = 7
Task F4
ES = 12 EF = 15
LS = 12 LF = 15
Task E2
ES = 7 EF = 8
LS = 10 LF = 11
Task C4
ES = 8 EF = 11
LS = 8 LF = 11
Task D3
ES = 4 EF = 6
LS = 5 LF = 7
Start Ende
• Beispiel zum selber Überlegen und Nachvollziehen– Vorwärtspfad berechnen– Rückwärtspfadberechnen– Free Slack und Total Slack– Kritischen Pfad bestimmen
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Angepasste Netzpläne
• Netzplan ohne Einschränkungen (Version 0)– Gibt Überblick über Abhängigkeiten und Dauer– Beschreibt die Originalverhältnisse– Annahme, dass alle Ressourcen verfügbar sind
• Netzplan mit Einschränkungen– Veränderte (abgeleitete) Netzpläne– Z.B. Mitarbeiter-Ressourcenengpass parallele
Tasks müssen seriell abgearbeitet werden• Aspekt der Extra Ressourcen
– Wo können diese sinnvoll eingesetzt werden?– Entlang des kritischen Pfades!
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Fragen und Anmerkungen!
Danke!Thanx!
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Quellen 1
[Kapur 2005]Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, 2005.
[Kerzner 2003]Kerzner, H.: Projektmanagement. Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung; mitp Verlag, Bonn, Germany, 2003.
[Standish Group]http://www1.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/q3-spotlight.pdfhttp://www1.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extreme_chaos.pdf
[WIKIPEDIA]Projektmangement: http://de.wikipedia.org/wiki/ProjektmanagementStakeholder: http://de.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
[Angermeier]Angermeier, G.: Das große Projektmanagement-Lexikon; Projekt Magazin, München, Deutschland; last visit 2006-02-12http://www.projektmagazin.de/glossar/projektmanagementlexikon.html
© 2009 - Christian Gütl10.03.2009 62
Quellen 2Vorgehensmodellhttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0089.htmlProjektmanagementprozesshttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0512.htmlProjektprozesshttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0513.htmlProjektlebenszyklushttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0611.htmlLebensweghttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0312.htmlProjektstrukturplanhttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0093.htmlProjektphasehttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0088.htmlLiefergegenstandhttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0417.htmlMeilensteinhttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0046.htmlTätigkeithttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0342.htmlEreignishttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0371.html