CENTRO UNIVERSITÁRIO CATÓLICO DE VITÓRIA
PALOMA RODRIGUES AGUILAR
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S COMO BASE PARA MELHORIA NA QUALIDADE EM UMA OFICINA DE VEÍCULOS AUTOMOTORES
DO MUNICÍPIO DE VIANA/ES
VITÓRIA
2016
PALOMA RODRIGUES AGUILAR
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S COMO BASE PARA MELHORIA NA QUALIDADE EM UMA OFICINA DE VEÍCULOS AUTOMOTORES
DO MUNICÍPIO DE VIANA/ES Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário Católico de Vitória, como requisito obrigatório para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Orientador: Profª. Jorge Santa’Anna.
VITÓRIA
2016
PALOMA RODRIGUES AGUILAR
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S COMO BASE PARA MELHORIA NA QUALIDADE EM UMA OFICINA DE VEÍCULOS AUTOMOTORES
DO MUNICÍPIO DE VIANA/ES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário Católico de Vitória, como
requisito obrigatório para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.
Aprovado em _____ de ________________ de ____, por:
________________________________
Prof. Jorge Sant’Anna - Orientador
________________________________
Prof. Xxxxxxxxxxxxxxxx, Instituição
________________________________
Prof. Xxxxxxxxxxxx, Instituição
Dedico este trabalho a Deus, por ter me dado paciência e perseverança para
continuar e nunca desistir, e a minha família que sempre me apoiou.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por toda saúde e força, por me guiar e sempre me proteger.
À minha família que sempre acreditou e torceram muito por mim e ao Sr.. Luiz
Guilherme, que me deu todo apoio e incentivo para fazer esta faculdade, sem ele eu
não teria conseguido.
Aos meus amigos e ao meu namorado Luca, pelo companheirismo, amor e carinho.
A todos os professores, por todo conhecimento compartilhado nesses anos.
À empresa no qual foi realizada a pesquisa, o apoio para a concretização do
trabalho foi essencial.
Obrigada a todos!
Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades, lembrai-vos de que as
grandes coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossível.
(Charles Chaplin)
RESUMO
Propõe-se neste estudo a seguinte problema de pesquisa: A aplicação da
metodologia 5S poderá trazer melhoria em uma oficina de veículos automotores do
município de Viana-ES? Com isso, o objetivo deste trabalho é apresentar uma
sugestão de implementação do Sistema de Qualidade Total através do instrumento
5S para excluir ou diminuir os impasses. Para compreender-se melhor a resposta do
problema em questão, foi definido o seguinte objetivo geral: propor a implementação
do instrumento 5s para o aperfeiçoamento constante no local de trabalho
promovendo a qualidade na organização. Para que o objetivo geral seja atingido,
delimita-se como objetivos específicos: apresentar conceitos e etapas do processo
da metodologia 5s; identificar as melhorias que podem ser feitas com a aplicação da
metodologia 5s; caracterizar os impactos negativos, devida à falta de 5S no
ambiente de trabalho da empresa. Diante das teorias apresentadas, dos objetivos e
dos resultados deste trabalho, teremos como hipótese a afirmação de que a
aplicação da metodologia 5s pode efetivamente trazer melhorias para a organização.
Para realização do estudo a metodologia utilizada caracterizou-se como pesquisa
aplicada, por meio de uma pesquisa bibliográfica, de campo e estudo de caso. O
estudo de caso foi realizado em uma oficina de veículos automotores do município
de Viana-ES por meio de entrevistas semiestruturada com 11 colaboradores da
empresa e investigação in loco. Conclui se que a implantação do programa 5S será
de muita importância para a empresa, pois trará uma melhor qualidade, em vários
aspectos, tanto em relação ao espaço físico, produtivo e clima organizacional. A
implantação desta metodologia servirá de base para um futuro programa de
qualidade na empresa, caso a mesma decida adotar.
Palavras-chave: Administração. Qualidade. Gestão. Programa 5S.
ABSTRACT
It is proposed in this study the following research problem: The application of 5S
methodology can bring improvement in a workshop of automotive vehicles of the
municipality of Viana-ES? Thus, the aim of this paper is to present an implementation
suggestion of Total Quality System through the 5S tool to delete or reduce
deadlocks. To understand better the problem of the response in question, the
following general objective was defined: to propose the implementation of 5s tool for
continuous improvement in the workplace by promoting the quality in the
organization. For the general objective is achieved, is delimited specific objectives: to
present concepts and steps of the methodology 5s process; identify improvements
that can be made with the application of the methodology 5s; characterize the
negative impacts due to the lack of 5S in the company's work environment. Faced
with the theories presented, the objectives and the results of this study, we
hypothesized the claim that the application of the methodology 5s can effectively
bring improvements to the organization. To perform the study methodology used
characterized as applied research, through a literature search, and field case study.
The case study was carried out in a workshop of automotive vehicles Viana-ES
municipality through semi-structured interviews with 11 employees of the company
and on-site investigation. It concludes that the implementation of the 5S program will
be very important for the company because it will bring a better quality in many ways,
both in relation to physical, productive and organizational environment space. The
implementation of this methodology as a basis for a future quality program in the
company if it decides to adopt.
Keywords: Administration. Quality. Management. 5S Program.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Processo Administrativo ......................................................................... 27
Figura 02 – Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e
recursos..................................................................................................................... 29
Figura 03 – Parâmetros no alcance da qualidade ..................................................... 30
Figura 04 – Interligação entre os conceitos da amplitude de qualidade .................... 31
Figura 05 – Adoção de Gestão para tratar Gerenciamento ....................................... 33
Figura 06 – Os três períodos principais da história da qualidade .............................. 36
Figura 07 – AQT como uma extensão natural de abordagens anteriores ................. 37
Figura 08 – Benefícios da Qualidade Total ............................................................... 38
Figura 09 – Fluxo 5S ................................................................................................. 51
Figura 10 – Características dos 5 sensos ................................................................. 53
Figura 11 – Prateleiras de maquinas e ferramentas .................................................. 66
Figura 12 – Prateleiras de maquinas e ferramentas .................................................. 66
Figura 13 – Armário de EPI ....................................................................................... 67
Figura 14 – Armário e maleta de ferramentas ........................................................... 68
Figura 15 – Pátio da oficina ....................................................................................... 69
Figura 16 – Pátio da oficina ....................................................................................... 69
Figura 17 – Pátio da oficina ....................................................................................... 69
Figura 18 – Baús para depósito de material reciclado .............................................. 70
Figura 19 – Lixeira ..................................................................................................... 70
Figura 20 – Placas de auxílio na manutenção do Programa 5S................................ 73
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Já realizou algum curso técnico em sua área funcional? ...................... 60
Gráfico 02 – Grau de escolaridade ............................................................................ 61
Gráfico 03 – Já teve contato com relação a algum programa qualidade no ambiente
de trabalho? .............................................................................................................. 61
Gráfico 04 – Considera seu ambiente de trabalho organizado?................................ 62
Gráfico 05 – Considera seu ambiente de trabalho limpo? ......................................... 63
Gráfico 06 – Ao final do expediente guarda e limpa suas ferramentas ..................... 63
Gráfico 07 – Faz uso de EPI’s? ................................................................................. 64
Gráfico 08 – Já teve contato com o programa 5S? ................................................... 64
Gráfico 09 – Considera que seu ambiente de trabalho pode e deve ser melhorado? ... 65
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 23 2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 27 2.1 A QUESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE E GESTÃO ......................... 27
2.1.1 Administração ................................................................................................ 27 2.1.2 Qualidade ........................................................................................................ 28 2.1.3 Gestão ............................................................................................................. 32 2.2 QUALIDADE TOTAL ........................................................................................... 34
2.2.1 Definição de Qualidade Total ........................................................................ 35 2.2.2 Os Benefícios Qualidade Total ...................................................................... 38 2.2.3 Causas e Problemas da Qualidade ............................................................... 39 2.3 OS FATORES IMPORTANTES PARA QUALIDADE TOTAL: PLANEJAR E
CONTROLAR ............................................................................................................ 40
2.4 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................ 44
2.4.1 As sete ferramentas da qualidade ................................................................ 45 2.4.2 As sete novas ferramentas ............................................................................ 47 2.5 PORQUE IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE ......... 49
2.6 O PROGRAMA 5S .............................................................................................. 50
2.6.1 Fundamentos e conceitos do Programa 5S ................................................. 50 2.6.2 Benefícios do Programa 5S ........................................................................... 53 2.6.3 Etapas de Implantação do Programa 5S ...................................................... 54
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 57 3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 57
4 RESULTADO E DISCUSSÕES DA PESQUISA .................................................... 59 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ALFA ......................................................... 59
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS .............................. 59
4.3 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA ALFA .... 70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 75
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 77 APÊNDICE ................................................................................................................ 81
23
1 INTRODUÇÃO
Com as várias mudanças que ocorrem e o aumento da concorrência, as empresas
precisam se manter cada vez mais atualizadas. Inovar e evoluir são necessidades
que ajudam a empresa se manter no mercado atual, garantindo a sua sobrevivência.
Toda empresa precisa ter um diferencial competitivo e fazer com se destaque entre
as outras e investir cada vez mais nisso, a qualidade tem significado uma
preocupação cada vez mais presente nas organizações, hoje em dia é uma
exigência do mercado e logo uma obrigação, ter qualidade é sinônimo de confiança,
as empresas devem procurar atender corretamente, de forma segura, acessível, e
no tempo certo do cliente atendendo as suas necessidades.
Para isso existem as ferramentas de qualidade que procuram fazer essa melhoria
visando sempre à qualidade total dentro das organizações, essas precisam adotar
normas e metodologias a fim de garantir uma padronização (TICIANO, 2012). As
ferramentas de qualidade “são métodos simples, mas poderosos para interpretação
de informações numéricas ou não e que tem uma aplicação bastante ampla”
(XENOS, 2004). As ferramentas da qualidade utilizadas para implantação e gestão
de um sistema da qualidade são variadas e incluem principalmente o Diagrama de
Pareto, Diagrama de causa e efeito, Histograma, Folhas de verificação, Gráficos de
dispersão, Cartas de controle, Fluxograma, PDCA, FMEA, 6 Sigma, 5W2H e 5S.
Dando destaque para o último, a ferramenta 5S é de forma simples e fácil trazendo
muitos benefícios para as empresas e pode ser aplicada a qualquer setor
empresarial, ela tem por objetivo principal melhorar o ambiente, mudar a atitude das
pessoas, melhorar a qualidade de vida dos colaboradores e fazer com que eles se
orgulhem do local onde trabalham embora que já existem vários outros mecanismos
que possam trazer mais e melhores benefícios para a instituição, o 5S mostrar-se
como pré-requisito para a entrada de outras mudanças, seria como uma preparação
do local de trabalho para a chegada de outras melhorias e outras gestões de
qualidade (CAMPOS et.al, 2006).
O 5S significa a busca da competência do trabalho de cada indivíduo. Esse
instrumento deve se encaixar com a prática, tarefas e departamento (XENOS, 2004,
p. 298). Então o 5S não é um instrumento capaz de ser implantado somente para as
indústrias de grande porte, para as grandes organizações, ela pode ser trabalhada
24
em qualquer tipo de organização, em todos os tipos de instituições, ou mesmo em
um setor, como abordaremos neste trabalho visando o setor operacional da empresa
(CAMPOS et. al, 2006).
De acordo com Carvalho (2006) o programa 5S é de origem japonesa, surgiu na
década de 50 com o objetivo de combater os desaproveitamos, visando potencializar
os meios ainda existentes em um país destruído pelas grandes batalhas, chegando
ao Brasil no ano de 1991 para uso nas empresas, sua denominação é formada por 5
expressões vindas também do Japão, que são as seguintes: seiri, seiton seisou,
seiketsu e shitsuke, que traduzindo para o português significam: senso de utilização,
senso de ordenação, senso de limpeza, senso de saúde e higiene e senso de
autodisciplina, cada um dos sensos labora um ponto específico na instituição, no
setor ou atividade, para deixá-la organizada.
Para desenvolvimento deste estudo toma-se como caso uma oficina situada no
município de Viana-ES intitulada por empresa “Alfa”1. Umas das atividades da
empresa Alfa, é fornecer peças e executar manutenção em carrocerias com
qualidade como representante da empresa Marcopolo S/A, sendo assim, necessita
de utilizar ferramentas em boas condições de uso, na hora desejada e com um local
de trabalho higienizado e estruturado.
Diante do que foi evidenciado, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: A aplicação da metodologia 5S poderá trazer melhoria em uma oficina de veículos automotores do município de Viana-ES?
Com isso, o objetivo deste trabalho é apresentar uma sugestão de implementação
do Sistema de Qualidade Total através do instrumento 5S para excluir ou diminuir os
impasses. Para compreender-se melhor a resposta do problema em questão, foi
definido o seguinte objetivo geral: propor a implementação da ferramenta 5S para o
aperfeiçoamento constante no local de trabalho promovendo a qualidade na
organização.
Para que o objetivo geral seja atingido, delimita-se como objetivos específicos:
• Apresentar conceitos e etapas do processo da metodologia 5s;
• Identificar as melhorias que podem ser feitas com a aplicação da metodologia
5s; 1 Nome fictício dado à empresa em estudo.
25
• Caracterizar os impactos negativos, devida à falta de 5S no ambiente de
trabalho da empresa.
Diante das teorias apresentadas, dos objetivos e dos resultados deste trabalho,
teremos como hipótese a afirmação de que a aplicação da metodologia 5s pode
efetivamente trazer melhorias para a organização.
A justificativa busca esclarecer a escolha de um tema. Por essa razão, a escolha do
tema ocorreu devido à empresa não possuir nenhum tipo de programa de qualidade,
e vendo a necessidade é proposta a implantação do Programa 5S, ter um programa
de qualidade é muito importante para a organização. Osada (1992) diz que com a
implantação do programa 5s na empresa, pode-se conseguir vários benefícios,
como por exemplo, conduzir a produção melhorada e à eficiência, permite que os
empregados reconheçam as anormalidades rapidamente, elimina o tempo
desperdiçado na procura de itens, estabelece um processo para identificação e
remoção de material não-essencial e desperdício, garante que as ferramentas
tenham um local e que fiquem prontamente disponíveis, estabelece disciplinas de
rotina para manter o local de trabalho em ordem, libera espaço ao remover
interferências e obstáculos.
Portanto, pretende-se com este trabalho, buscar aprofundar o conhecimento sobre o
tema, e propor a implantação desta ferramenta que poderá trazer grandes benefícios
para a organização, por ser de fácil entendimento e aplicação, com a colaboração de
todos.
27
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este tópico irá apresentar a revisão da literatura relacionada aos assuntos discutidos
neste trabalho, onde se concentram em conceitos, opiniões de grandes autores,
teorias, assuntos relacionados que são necessários para o entendimento da
presente pesquisa.
2.1 A QUESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE E GESTÃO
2.1.1 Administração
Administrar é analisar as metas com a finalidade de modificá-las através de ações
institucionais que acontecem por mediação da elaboração, da estruturação, da
supervisão, do rumo e do domínio (MORAES, 2001). Abaixo a Figura 01 ajudará no
melhor entendimento.
Figura 1 – Processo Administrativo
Fonte: Adaptado do autor Moraes (2001).
O termo administração aparece em cada contexto quando se trata de uma empresa.
Para administrar é preciso tomar decisões no que se refere aos meios (insumos e
28
recursos) e objetivos (produto e serviços). Onde existem pessoas no manuseio de
recursos para alcançar um objetivo, encontra-se um processo administrativo, com a
finalidade de garantir o alcance dos objetivos na utilização desses recursos. Esse
processo de administrar, por sua natureza, é insociável quando se trata de recursos
na conquista de um objetivo (TICIANO, 2012).
2.1.2 Qualidade
É impossível falar de qualidade sem algumas definições e conceitos, inclusive de
qualidade, que nos leva pensar melhor sobre o assunto. No geral, fazem parte
programa de qualidade, de acordo com (CERQUEIRA, 1992, p. 72): Pessoas;
Processo; Gestão da empresa; e Sistema de qualidade.
De acordo com o especialista Crosby (apud DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p.
156), qualidade é: “Conformidade com os requisitos”. Segundo Edward Deming
(apud DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p. 156), “um grau de uniformidade e
dependabilidade previsíveis abaixo do custo e adequação do mercado”. Já para
Joseph Juran (apud DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p. 156), “qualidade é
adequação ao uso”.
Maximiano (2000) define qualidade é quando a sistematização das atividades
realizadas pelas empresas são efetivas e conseguem cumprir as metas da melhor
forma possível, fazendo um bom uso de seu material humano e físico. Na figura 02
abaixo, entenderemos melhor a definição:
29
Figura 2 - Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos.
Fonte: Maximiano (2000, p. 25).
Já Valls; Vergueiro (1998, p. 3), define o tema qualidade segundo a definição dada
pela ABNT (1994) que é a seguinte a plenitude de parâmetros e das particularidades
de um objeto ou uma prestação de serviço que lhe conceda aptidões para conseguir
atender aos desejos dos consumidores.
De acordo com Maximiano (2000) qualidade está enquadrada em todos os
procedimentos, que cercam os artefatos e serviços de uma determinada instituição.
É um fenômeno de preocupação dos pesquisadores na antiguidade e arrastam
fronteiras de décadas até a atualidade. Nasceu da necessidade de resolver a
questão da homogeneidade, devido produção elevada. E essa indagação sobre
homogeneidade dos produtos inspirou os especialistas da qualidade a realizarem
vários estudos, que podem ser examinados na Figura 03 abaixo, que servem de
parâmetros no alcance da qualidade (MAXIMINIANO, 2000).
30
Figura 3 - Parâmetros no alcance da qualidade.
Fonte: Maximiano (2000, p. 186).
Com tudo, Crosby (1992) relata a importância da administração para alcançar
qualidade e afirma que qualidade tende a ser feita com administração. É preciso
tempo para administrar problemas e encontrar situações em que eles sejam
minimizados e conduzir a solução para o que não está sendo feito com os resultados
da empresa. Para isso é preciso alguns princípios: 1) Requisito; 2) Prevenção; 3)
Padrão de desempenho (Zero Defeito - a questão de defeitos advém de erros e suas
causas são: falta de conhecimento e falta de atenção); 4) Preço do não
cumprimento.
Para Juran (1997) administração da qualidade é feito em três processos de
planejamento, controle e melhoramento, assim chamado Trilogia de Juran:
● Planejamento da Qualidade – itens e procedimentos para contentamento do
consumidor.
● Controle da Qualidade - Três passos: 1) avaliar o desempenho da real
qualidade; 2) comparar realidade da qualidade com a meta da qualidade; 3)
age na diferença delas.
31
● Melhoramento da Qualidade – elevar os níveis da qualidade.
A Trilogia está ligada com as carências do produto, entende-se que as alterações
estão sempre no processo o que difere uma melhoria de outra é reconhecer onde
ocorrem os resultados esperados, com avaliação (JURAN, 1997).
Assim, Cerqueira (1992), firma que qualidade no passado baseava apenas em
separar as mercadorias boas das ruins, detectar impasses devido à falta de padrão
e inspeção. Já a qualidade no presente depois de Taylor, com a convicção de que
era possível melhorar sempre, que os estudiosos observaram que a inspeção devia
ser aperfeiçoada. Por sua vez no futuro, com um cliente cada vez mais atento e
exigente, verificou-se que a qualidade precisava ser administrada e gerenciada. E
atualmente administrar somente já não era mais o bastante e que era preciso ver
qualidade de forma mais abrangente, ampla.
Na análise de Falconi (2014, p. 07) é possível verificar na Figura 04 abaixo, essa
forma ampla de observar qualidade, ou seja, ser competitivo é garantia real de
sobrevivência. Portanto, essas questões encontram-se interligadas: sobrevivência
decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e
produtividade da qualidade.
Figura 4 - Interligação entre os conceitos da amplitude de qualidade
Fonte: Falconi (1999, p. 07).
Paladini (1997, p. 02) completa em resumo, que qualidade pode ser definida como:
“um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do
cliente”. Para esse mesmo autor isso significa uma proposta excelente, com
nenhuma falha, preço baixo, proteção do consumidor, conceder em tempo hábil, na
32
localização correta e na fração exata. O autor ainda afirmou que se a fração sobre, o
rendimento a acompanha. Para conseguir elevar o nível do rendimento, a gestão
deve realçar a necessidade da qualidade, e não sobre o aumento da fração
(GITLOW & GITLOW, acesso em 09 out. 2016).
Para Falconi (1999), uma questão válida para qualquer instituição humana,
pequenas ou grandes empresas, governos e países, em se tratando de elevar o
rendimento, é através da contribuição de capitais e da contribuição de
conhecimento. As organizações são formadas fundamentalmente por: equipamentos
e materiais; procedimentos e o ser humano. Em síntese, se existe capital pode-se
investir em recursos materiais (matéria prima e equipamento); procedimentos são
melhorados através de pessoas; e no que se refere a pessoas (conhecimento não
nasce com a gente, é adquirido), por meio de, por exemplo, treinamentos e cursos
internos, dentre outros.
A nova posição para a questão de administrar qualidade, na questão de amplitude,
absorve uma versão mais robusta e o termo administrar sofre uma atualização, um
“up grade”, quase que naturalmente, para gestão e que será o próximo assunto
(PALADINI, 1997).
2.1.3 Gestão
De acordo com o Dicionário da Língua Portuguesa (apud OLANDA, 2010, p. 378),
define-se Gestão como: “Ato ou efeito de gerir, gerencia”. Isso explica na verdade,
que Gestar e Administrar, apesar de escritos diferentes, apresentam um mesmo
significado, que é uma forma de gerenciar ou administrar. Atualmente as
organizações adotaram o termo gestão para tratar de gerenciamento, porque exige
técnicas e habilidades, conforme interpretação da Figura 05 abaixo:
33
Figura 5: Adoção de Gestão para tratar Gerenciamento
Fonte: John Oakland, acesso em: 04 ago. 2016.
Descrever gestão, de acordo com o entendimento da Coordenação da Qualidade
Total – CQG é observar alguns conceitos, que para os estudiosos são
importantíssimos quando se trata de qualidade e que cercam a palavra com um
todo. Cada conceito em seu significado soma a palavra característica de sua
natureza e que podem definir gestão: Eficiência – Eficácia – Efetividade –
Produtividade – Qualidade – Confiabilidade – Rentabilidade – Lucratividade –
Competitividade – Sustentabilidade. Daí então, a qualidade deixa as particularidades
para ser analisada em seu todo (FALCONI, 2014).
De acordo com o Portal do Administrador (2016), gestão está definida na norma ISO
8402 como: um estilo de administração de uma instituição, focado na qualidade e
embasado na cooperação dos participantes da empresa, tendo em vista o sucesso
adquirido em muito tempo, através do contentamento dos consumidores e das
vantagens obtida pelos colaboradores.
O suporte de todas as práticas usadas na Administração da Qualidade é a
colaboração de todos os funcionários, com seus aprendizados adquiridos através
das tarefas executadas, da flexibilidade, e também da prontidão do colaborador
(FALCONI, 2014).
Para Falconi (1999), aumentar de forma contínua o nível de conhecimento das
pessoas permite a empresa alcançar resultados cada vez melhores. Já Moraes
(2001), no estudo da administração, embasada na teoria de Juran, aborda que a
34
base de todas as técnicas utilizadas na Gestão de Qualidade é a participação do
trabalhador, por meio do conhecimento, da experiência prática e da mobilização da
inteligência e iniciativa do trabalhador.
A principal diferença entre a abordagem antiga e a atual é que todos são
responsáveis pelo controle e pela qualidade. O “up grade” da palavra administrar
para gestão é adotada pelas organizações, citada anteriormente, é fácil ser
visualizada. A palavra vem adquirindo grandes significados e importância devido à
adição de termos no conceito de gerenciar qualidade. Qualidade então passa para
uma questão de responsabilidade de “TODOS”, desempenho da coletividade com
planejamento e controle, assim a chamada qualidade ideal pelos especialistas que é
denominado Gestão da Qualidade Total. O ideal da qualidade foi desenvolvido e
implementado no Japão por Juran, Ishikawa, Kano e Fergenbaum. Movimento
continuado que ficou conhecido como TQC (Total Quality Control) ou TQM (Total
Quality Manangement), em português entende-se por Controle Total da Qualidade –
CTQ ou Administração Total da Qualidade – ATQ (FALCONI, 2014). E gestão da
qualidade como aborda Monteiro (2005, p. 86): “consiste no conjunto de atividades
coordenadas para tingir e controlar uma organização com relação à qualidade,
englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade”.
Significa uma forma de organizar a empresa para que ela ofereça constantemente
produtos com qualidade, atendendo os requisitos dos clientes.
Gestão de Qualidade é a essência da conquista da qualidade e a única forma
identificada de sucesso é o comprometimento, mudança de postura, de todos. É
necessário ter claro do verdadeiro sentido da palavra comprometimento, e a
diferença entre “ser” comprometido, que é uma obrigação de envolvimento e “estar”
comprometido reflete no momentâneo. Conforme Daychoum (2007, p;31) “O
sucesso de pessoas e organizações ocorre devido ao comportamento individual e
coletivo”.
2.2 QUALIDADE TOTAL
De acordo com Damazio (1998, p. 08), uma das premissas fundamentais da
Qualidade Total é: “a valorização do ser humano dentro das empresas, seja pela
35
oportunidade para crescer, seja pelo ambiente agradável que lhe for oferecido no
trabalho”.
Com a evolução das técnicas de gestão, desde a definição do marco “Controle da
Qualidade Total”, muitos conceitos surgiram, mas alguns são evidentes em todas as
fases da evolução da qualidade, que são: Atender as necessidades dos clientes;
satisfazer aos requisitos dos clientes; e o que é dito pelo cliente identifica a
qualidade (OLIVEIRA, 1998).
Com essas definições é relevante uma interpretação de forma a aplicá-las na
organização ou setores. Falconi (1999) afirma que quanto ao aspecto da qualidade,
certamente, a sua ausência elimina uma empresa da concorrência. Então, tende a
ser observado com grande importância, mas não o bastante para competitividade.
Para isso, é indispensável, antes de tudo, conhecer o que é Qualidade Total, que é o
próximo tópico.
2.2.1 Definição de Qualidade Total
Então, através das ideias de Juran (1997) e Falconi (1999), entenderemos melhor as
partes que compõem o termo Qualidade Total. “Qualidade” adequação ao uso e
“Total” entende-se todas as partes de uma organização. Para os autores, Qualidade
Total é um aperfeiçoamento contínuo e avaliação constante do que está sendo feito.
Segundo Oliveira (1998), é possível definir Qualidade Total, conforme segue: É uma
ideologia de administração embasada no contentamento de todos os grupos que
formam a instituição. É um tipo de administração que tem como meta empregar na
instituição uma metodologia que gere objetos que consigam suprir as expectativas
dos consumidores. É um jeito encontrado, e não um objetivo propriamente dito, para
que a instituição consiga alcançar suas metas e respostas almejadas. Abrange todos
os indivíduos, tarefas e departamentos da instituição e os orienta para agirem em
conjunto, concomitantemente em um único sentido e que tenham metas iguais. É
necessária uma definição objetiva dos gestores da instituição para fazer a utilização
dessa metodologia de administração, já que a mesma será coordenada
principalmente pelo gestor geral.
36
Para Juran (1997) não existe qualidade que não seja “total”. Neste momento, nota-
se que a avaliação se faz necessária para obter qualidade e o aperfeiçoamento dela.
A expansão do comércio com o aparecimento das máquinas e invenção da
produção em massa fez surgir um importante pilar na atual administração total. A
partir deste ponto, aparece um novo componente que é controle, ou seja, é preciso
administrar com envolvimento de todos, avaliar e controlar (SOUZA, 2011).
Maximiano (2000) determina que a evolução do manejo da qualidade para
administração da qualidade total é uma história dividida em três períodos. As
principais, conforme figura 06 abaixo: Inspeção, Controle Estatístico e Qualidade
Total.
Figura 06 – Os três períodos principais da história da qualidade
Fonte: Maximiano (2000, p. 71).
A perícia era executada pelos próprios clientes e a qualidade era aferida pela
observação e manuseio. Quanto ao controle recenseador através da amostragem
com o mesmo fim de desmembrar as mercadorias boas das más. O dever de se
trabalhar com a técnica de amostragem veio da produção em grandes proporções
que deixava de proporcionar a avaliação de todos os itens, então os dois enfoques
anteriores o foco está na qualidade do produto e serviço (MAXIMIANO, 1995)
37
Enquanto na QT a ênfase passa o sistema de qualidade, segundo Maximiano (2000,
p. 74) a metodologia é complexa e sistematizada, constituída por vários fragmentos
ou fundamentos que atuam juntos, para concluir uma meta pré-estabelecida, ou
seja, a qualidade é uma questão a ser observada por todos e abrangem a instituição
como um todo, de forma sistêmica. Quando se assegura a qualidade de uma
organização consequentemente assegura a qualidade da mercadoria ou do serviço
prestado. Os especialistas responsáveis por esta teoria sistêmica, ao expandir e
fortalecer os princípios e técnicas da QT são: Deming, Feigenbaum e Ishikawa.
Na opinião de Maximiano (2000) a evolução de controle e qualidade para
Administração da Qualidade Total – AQT em três períodos, na concepção de Slack
(1996), a AQT deve ser contemplada como uma sequência coerente no avanço da
aplicação de qualidade em quatro períodos, conforme evidenciados na Figura 08
abaixo, que são: Inspeção, Controle de Qualidade, Garantia de Qualidade e
Qualidade Total.
Figura 07 – AQT como uma extensão natural de abordagens anteriores
Administração da Qualidade Total
- Envolve toda a operação. - Estratégia da qualidade. - Trabalho em equipe. - Melhor aproveitamento do capital humano nas organizações. - Envolve os consumidores e fornecedores.
Garantia da Qualidade
- Sistemas de qualidade. - Custo de qualidade. - Solução de problema. - Planejamento da qualidade.
Controle de Qualidade
- Métodos estatísticos. - Desempenho do processo. - Padrões de qualidade.
Inspeção - Eliminação de erros.
- Retificação Fonte: Slack (1996, p. 655).
E defende que, esta evolução em quatro períodos é justificada pela mudança do
conceito de controle da qualidade, sendo este controle não apenas para detectar um
efeito problema, e sim trata-lo. É olhar de forma sistêmica, diga-se do todo. Garantia
da qualidade tornou ampla a responsabilidade da qualidade ao obter novas
funcionalidades que não seja uma transação comercial apenas (SLACK,1996).
38
Não menos importante, está à importância de conhecer apetrechos e técnicas de
qualidade por todos da organização e a área da qualidade ir além das normas para
adquirir acreditações. Já que sempre há projeção para ganho de melhoria, nota-se a
necessidade de integrar qualidade e demais setores da empresa e para isso a área
da qualidade precisa ter visão geral dos processos para uma melhor integração da
organização. Segundo Deming (1990), as intervenções são essenciais para
conservar e aprimorar a instituição, por isso é imprescindível que os gestores a
estudem e consigam compreendê-las, para saber realmente sua definição, os rumos
necessários para chegar nas mesmas, e os possíveis desfechos obtidos.
2.2.2 Os Benefícios da Qualidade Total
Para Juran (1997) qualidade total é um aperfeiçoamento contínuo. É uma situação
imperativa, ou seja, dita as ordens, estabelece as condições para os resultados da
satisfação do cliente e redução de custos. A Figura 08 apresenta os benefícios da
QT.
Figura 08 – Benefícios da Qualidade Total
Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa, 2016.
39
2.2.3 Causas e Problemas de Qualidade
Cerqueira (1992, p. 71) defende que causas e problemas de qualidade são
provenientes da falta de algo. E que são cinco fontes que afetam a qualidade:
● Apoio da Administração – O dirigente não deverá ser omisso, pois a
qualidade é decidida pela gerência superior, apesar de sua implantação ser
de baixo para cima. Lembra-se da pirâmide, onde no topo está à alta gerência
e abaixo quem executa a qualidade;
● Liderança – Cumprir prazo deve estar alinhado com planejamento de todos os
participantes do processo. Cumprir prazo não significa hora extra;
● Organização – Todos os recursos, que compreende a tecnologia e
responsabilidades dos envolvidos, devem estar distribuídos de maneira a
efetivar metas;
● Tempo – Fonte ligada à ocupação. Nível de relevância e urgência;
● Treinamento – Competência é instalada com treinamento.
Cerqueira (1992), afirma que ambos podem significativamente afetar, ou seja,
oferecer riscos para uma organização sobreviver e que são requisitos básicos na
geração de ações. Já Deming (1990), referente a problemas da administração
dentre todos os tópicos, o problema principal da administração é o compreender
melhor o significado da mudança, e extrair o conhecimento que a mudança contém.
Deming (1990, p 57), afirma que mais de 80% das adversidades de qualidade
concebidos em uma determinada instituição podem estar ligados à gestão, já que a
mesmo possui o domínio de decidir as direções que a empresa irá seguir, e isso
pode interferir na metodologia empregada e nas tarefas realizadas pela instituição.
Atender ao cliente em primeiro plano, a organização e ainda assegurar que os
objetivos estão em cumprimento com o esperado requer uma mudança de conceitos
primordiais. E como toda a melhoria exige mudança, tenha vista que as empresas
não absorvem mais estruturas com metas próprias, a adoção de nível de gestão,
tomando como referência a administração de um todo, vinculando alcançar os
objetivos gerais da empresa é evitar competição. Competir gera divisão dos
40
objetivos e perde o foco do cliente, enquanto alcançar objetivos gerais o foco é o
cliente (TICIANO, 2012).
A Gestão da Qualidade em sua sustentação possui dois fatores importantes que são
planejamento e controle. E como planejar depende de controle e controle só é
possível com planejamento, sugere-se o próximo tópico para melhor percepção de
ambos (ALDAY, 2000).
2.3 OS FATORES IMPORTANTES PARA QUALIDADE TOTAL: PLANEJAR E
CONTROLAR
Para Juran (1997, p. 13) o planejamento da qualidade é uma tarefa que deve
determinar os objetivos de qualidade e evoluir os objetos imprescindíveis para atingir
esses objetivos. É necessário em todos os processos da empresa, não
especificamente produtos e serviços, mas também para pedidos do cliente, faturas,
relatórios. Por exemplo, observa-se muito esse aspecto na época de natal, no
recrutamento de novos funcionários é de acordo com a previsão de vendas.
Paladini (1997), afirma que o planejamento é o elo da estrutura conceitual da
qualidade e os objetivos da empresa. São ações práticas para aplicar o conceito e
viabilizar o alcance dos objetivos. Planejar evita improvisações, pois a qualidade não
é alcançada no improviso, é um processo que inclui várias etapas para adquirir um
todo. Planejar é melhorar continuamente. Se há melhoria com alterações,
determinam maior proximidade do objetivo e adequação do produto ao uso em que
ele se destina.
O grau de importância que o planejamento tem sobre a qualidade pode-se até
arriscar que Gestão de Qualidade é uma atividade necessária ao planejamento, pois
qualidade não se conquista no improviso, bom senso ou por intuição, é conquistada
com planejamento e ações sequenciais (BRASSARD, 1991).
Segundo Ishikawa (1993), controle de qualidade tem início e fim na educação. Para
conseguir articular o controle com a interação dos colaboradores, é preciso que
educá-los primeiramente. O controle da qualidade é uma reforma de conhecimentos
ligados à gestão que precisa de mudanças, que só serão atingidas com educação,
foi o que aconteceu no controle japonês.
41
Algumas definições de controle de qualidade, de acordo alguns autores:
Para Cerqueira (1992) são técnicas e atividades operacionais utilizadas para atender
aos requisitos da qualidade.
Segundo PIJ – Padrões Industriais Japoneses: é uma metodologia composta por
técnicas que geram produtos ou prestações de serviço com qualidade adequada que
consegue acatar os desejos dos clientes (ISHAKAWA, 1993, p. 43).
Conforme Ishakawa (1993, p. 95), a evolução de controle da qualidade por toda a
empresa também mudou com o passar dos tempos. No princípio a atuação total era
compreendida apenas pelos grandes empresários, seus gestores diretos e alguns
colaboradores, porém hoje em dia, isso evoluiu e a compressão aumentou atingindo
também os trabalhadores de serviços terceirizados, todos os colaboradores da
empresa, e os fornecedores e empresas conveniadas.
É interessante pontuar que o conceito tradicional de controle: inspecionar – verificar
– supervisionar – dominar – orientar – etc., não está distante da ideia do conceito
moderno. Na ideia moderna o conceito aproxima de: administrar - gestar – gerenciar
e aperfeiçoar (FARIA, 1997). Segundo o mesmo autor, é necessário entender o
significado de controlar um processo:
● Manter o desempenho do processo estável – estabilizar a causa e resultado
de variação do processo;
● Buscar o melhoramento do desempenho do processo – eliminar causa que
abala o controle do processo.
O controle na sua direção de procurar fixação e conservar um conjunto de hábitos
para a realização dos procedimentos pretende determinar e aprimorar de forma
contínua conjunto de princípios, agindo nas principais origens dos problemas pela
análise de peculiaridades que envolvem o controle (FERNANDES; ZANELLI, 2006).
Na direção de procurar melhorar o controle, pretende determinar esquema e alvos
que precisar são melhorados, sempre focando nas adversidades que mais
acometem na instituição, procura ainda implementar um plano de evolução. Procura
também compactuar auxiliando a resolver alguma falha no planejamento. Busca
conseguir melhorar, tornando os procedimentos mais competitivos e
consequentemente gerando elevação de produtividade (BERTOLINO, 2010).
42
Para Juran (1997) não tem como haver controle sem planos e nem planos com
ausência de controle. Então para compreender melhor a definição de controle da
qualidade, o autor afirmou que pode sim dizer que o controle significa um
instrumento da gerência com responsabilidade em quatro etapas principais:
1) Padrão da qualidade;
2) Avaliação de conformidade de produto e serviço;
3) Determinar melhorias;
4) Planejar.
Sua importância é procurar garantir ação singular e em equipe seja de acordo com
as metas da instituição. Sua existência é justificada para manter conformidade entre
regras e políticas essenciais. Controle esse que deverá ser conhecido por todos da
empresa e envolve: procedimentos gerenciais; orientação das ações das pessoas e
das máquinas; possibilita a empresa de obter informações sobre os adequados e
práticos meios de garantia da satisfação do cliente no Âmbito da qualidade e custo
dos produtos, com documentação verídica e atualizada de todo processo. O
controle passa a ser observado de forma total (SIQUEIRA, 2009).
De acordo com Ishakawa (1993), o controle de qualidade total é um sistema próprio
para a inserção da evolução da qualidade, da preservação da qualidade e dos
estímulos de aprimoramento da qualidade em todas as equipes de uma empresa,
para proporcionar um serviço ou um produto adequado e que satisfaça o cliente.
Para Ishakawa (apud Maximiano, 2000) o incumbido com esta forma de pensar em
controlar a qualidade de âmbito total, foi criado e conceituado pelo Dr. Armand
Feigenbaum. De acordo com Ishikawa, (1993) a evolução dos princípios e práticas
da qualidade é originada do Japão e tem relação direta com as ideias de
Feigenbaum. A expressão consagrou-se como Controle de Qualidade – CQT,
Qualidade com responsabilidade de todos, controlada, e orientada pela gerência da
qualidade. Um pouco mais adiante acontece a ampliação do conceito e técnicas o
que fez a expressão progredir para Administração da Qualidade Total. Já Falconi
(1999, p. 15), define controle total das seguintes formas:
● É o controle realizado por todos que compõem a instituição, de forma
equilibrada e organizada (embasado no ciclo PDCA).
● A meta real de todas as empresas é o contentamento dos consumidores e do
mercado como um todo.
43
No âmbito das definições de controle total, acima, então controle total da qualidade é
basicamente o controle realizado por todos os indivíduos para o contentamento e
indenização das carências de todos os indivíduos (FALCONI, 1999, p. 15).
Falconi (1999), afirma que atualmente não tem como exigir lucros e bons
rendimentos das pessoas apenas com o seu melhor trabalho executado como
garantia de sobrevivência. É necessários métodos que sejam de conhecimento e
disponibilidade de todos no alcance de produtividade. Essa norma da CQT –
Controle de Qualidade Total, aprender a praticar os métodos por todos. E assegurar
o princípio do CQT que é praticar e aprender os métodos por todos é preciso ter
uma referência a seguir que são os Princípios Básicos do CQT:
● Fabricar e oferecer mercadorias ou prestação de serviços que contemple as
carências do consumidor. Quanto maior a qualidade maior produtividade.
● Proporcionar a manutenção da instituição no mercado por meio de ganhos
constantes devido ao controle de qualidade.
● Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo observando sua prioridade.
Por isso a importância de conhecer métodos que estabeleçam estas
prioridades e método que permite solucionar problema.
● Proferir, pensar e determinar a partir da análise de informações e embasado
em ocorrência. É ter um parecer em cima das informações e das ocorrências.
● Administrar a instituição durante todo o regime, não em busca de respostas,
mas para obter uma administração profilática. Pois, quando se administra
● Reduzir a dispersão com isolamento de suas casas. A variabilidade do
processo favorece a dispersão.
● O cliente é o Rei. Produto defeituoso não deverá chegar até o cliente.
● Procurar reduzir a origem do problema.
● Nunca permitir a repetição do problema.
● Respeitar o capital humano.
● Determinar e assegurar a realização da perspectiva e do plano, planejado
pela alta gestão da instituição.
No planejamento será possível encontrar grande parte das características do
produto e indicar falhas. E como todo planejamento exige controle e
44
acompanhamento na identificação de falhas, veremos o que é planejar, controlar e a
diferença entre eles (CAMPOS, 2007).
O controle da qualidade refere-se às tarefas diárias para o controle das condições
do processo, analisando tanto características da qualidade de produtos quanto as
variáveis dos processos. Sabe-se que todo processo fica sujeito perder o rumo se
não controlados na prática (CAMPOS, 2007). “Controle sem ação é um mero
passatempo” (ISHIKAWA, 1993, p. 43). Logo, a meta de inspecionar a qualidade,
para conseguir mercadorias adequadas com o processo, conhecido por meio das
informações adquiridas. Com base nesta informação, deve ser feito um
planejamento que busque reduzir as falhas nos processos que causam diminuição
da qualidade e consequentemente queda de rendimento. Se esse controle não for
realizado, reduz a qualidade da mercadoria (ISHIKAWA, 1993).
Planejar a qualidade é fixar alvos e determinar meios necessários para alcança-los,
enquanto controlar a qualidade é efetivar projetos, identificar o desequilíbrio que
existe entre a realidade e o alvo, concretizar projetos ligados a condução das
operações de forma a atingir as metas (CHERMONT, 2001).
A seguir o trabalho seguirá essa vertente, porém agora falando sobre as
Ferramentas da qualidade mais utilizadas em busca de aperfeiçoamento contínuo.
2.4 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade são práticas executadas que podem ajudar na
avaliação e conseguir elaborar as resoluções para os problemas encontrados, que
vão intervir no funcionamento dos processos e na qualidade dos mesmos
(MAGALHAES, 2007).
Todas as pessoas envolvidas dentro de uma empresa devem ter conhecimento das
técnicas com programa de treinamento. O uso eficaz das ferramentas exige que
chave do sucesso de um negócio, chave esta que só poderá ser realmente obtida
com a qualidade (MAGALHAES, 2007).
No SGQ todas as deliberações são decididas de acordo com a avaliação dos
acontecimentos e informações. Para alcançar uma melhor utilidade dessas
informações são usadas algumas práticas e instrumentos apropriados. A meta
45
fundamental é detectar os maiores impasses que acontecem na elaboração de um
produto e através de uma avaliação eficiente, decidir qual melhor o melhor recurso a
ser utilizado (MAGALHAES, 2007).
2.4.1 As sete ferramentas da qualidade
É um aglomerado de ferramentas de recenseamento de utilização elevada para
aperfeiçoamento da qualidade de mercadorias, serviços e procedimentos. A
estatística realiza uma função essencial na administração da qualidade e da
rentabilidade, pelo simples motivo de não haver duas mercadorias idênticas ou dois
serviços realizados do mesmo modo, com as mesmas peculiaridades e atributos
(CAMPOS, 1992).
Todas as coisas que acontecem mundialmente possuem alternâncias e segue uma
classificação estatística. É preciso, ter o controle dessas alternâncias. A estatística
fornece a base fundamental para recolher, tabular, avaliar e exibir as informações
sobre essas alternâncias (SOARES; OLIVEIRA, 2008).
As setes ferramentas da qualidade constituem um conjunto de técnicas estatísticas
fundamentais. É apontado que essas técnicas sejam de entendimento de todos os
participantes da empresa, tanto dos diretos quanto dos colaboradores responsáveis
pela mão de obra, e deve acontecer capacitação sobre o assunto. Dentro da
circunstância do SGQ estas sete ferramentas realizam uma aplicação metodizada
de acordo com a Metodologia de Análise e Soluções de Problemas (MASP)
(FIATES, 1995).
Folha de coleta de dados: A meta desta ferramenta é criar um quadro das
informações, que simplifica a avaliação e terapia subsequente. É preciso que as
informações recolhidas condizem com as carências da instituição. Existem três
etapas essenciais na coleta de dados: ter uma meta estabelecida, conseguir
quantificar as medidas e catalogar as informações de forma sistemática. As folhas
de coleta de dados não são baseadas em um modelo padrão, o indispensável é que
cada instituição faça o seu formulário de coleta de informações, que contenha não
só as informações, mas também quem realizou a mesma e quando realizou. Outra
questão determinante é que as pessoas que vão realizar essa coleta tenham
46
atividades de capacitação, para que realizem o uso adequado desta ferramenta
(BERTOLINO, 2010).
Gráfico de Pareto: Este procedimento é usado para desmembrar um problema de
grande dimensão em pequenos problemas. É baseado na ideia de Pareto onde o
mesmo afirma que os problemas que abrangem grande dimensão são formados por
“microproblemas” que envolvem questões essenciais e questões com menos
importância. Com isso a ferramenta vai separar esses dois tipos de problemas, para
dessa maneira saber qual intervenção deverá ser feita (BERTOLINO, 2010).
Diagrama de causa e efeito: Esta ferramenta pode ser conhecida também como
diagrama de Ishikawa, é usada para demonstrar a ligação que existe entre causa e
efeito ou aspectos de qualidade e motivos. As causas mais identificadas podem
subdivididas em complementares dois e três (BERTOLINO, 2010).
Fluxograma: Esta ferramenta é usada para retratar subsequentemente as fases de
um processo de fabricação, sendo a origem de possibilidades de aperfeiçoamento
para o processo, pois através dela se consegue uma descrição completa das
tarefas, possibilitando uma visão mais ampla do mesmo, para conseguir ver e
entender quais são seus pontos positivos e negativos. Os fluxogramas são
realizados com uma sequência de símbolos formalizados. É essencial que os
colaboradores que elaboram ou utilize o fluxograma domine a simbologia usada pela
instituição (BERTOLINO, 2010).
Histograma: É uma ferramenta que consegue proporcionar ao avaliador uma
concepção globalizada de todos as informações, por meio de uma sistematização
destas informações através da formulação de um gráfico de barras delimitado por
classes (BERTOLINO, 2010).
Diagrama de Dispersão: Este instrumento é um método gráfico usado para encontrar
e demonstrar a ligação entre dois grupos de informações que acontecem junto. A
ligação entre esses dois grupos de informações sofrem intervenção pelo molde das
nuvens de extremidades geradas (BERTOLINO, 2010).
O diagrama pode ser feito seguindo diversos modelos, isso vai depender do tipo de
ligação que acontecem entre as informações (BERTOLINO, 2010).
47
Gráfico de controle: Este instrumento de controle é usado para analisar a constância
do processo, separando as oscilações de acordo com os motivos percebidos ou de
acordo com a importância no processo. As oscilações que ocorrem devido a motivos
excepcionais precisam receber um acompanhamento diferenciado. Percebe-se,
assim, que é preciso detectar, diferenciar, apurar e controlar algumas questões que
podem prejudicar o processo (BERTOLINO, 2010).
Há uma enorme diversidade de gráficos de controle, pois eles devem ser feitos de
acordo com o tipo de oscilação ou dado que será analisado e avaliado no processo
(BERTOLINO, 2010).
2.4.2 As sete novas ferramentas
As setes novas ferramentas, também denominadas como Ferramentas de Gestão,
este apanhado de instrumentos é usado para a organização do raciocínio e do
planejamento da qualidade. Esses instrumentos são usados mais adequadamente
através da metodologia SGQ. Esse conjunto de ferramentas tem seu foco nas
intervenções sem o uso de informações matemáticas, e com isso completa as sete
ferramentas citadas anteriormente (BERTOLINO, 2010).
A SGQ envolve todos os departamentos da organização. Estes instrumentos
procuram, dessa forma, oferecer aos departamentos ligados a gestão, subsídio
necessário para administração da qualidade. Essas ferramentas transforma as
informações coletadas em informações mais fáceis de serem entendidas,
proporcionando uma avaliação mais bem-feita e qualificada (BERTOLINO, 2010).
De acordo com Moura (1993), as sete novas ferramentas são relacionadas a seguir:
Diagrama de Afinidade: A meta dessa ferramenta é reunir as concepções, conceitos
e dados em conjunto, de acordo com compatibilidade existente entre elas.
Este instrumento é fundamentado a partir das informações (concepções, conceitos,
inquietações sobre alguma adversidade), colocando-os em conjuntos, embasado na
associação que ocorrem entre as mesmas. Esta ferramenta é usada em discussões
entre equipes e incentiva a criatividade, possibilitando a aparição de novas
concepções, novas perspectivas e maior entendimento da circunstância, e maior
atuação dos colaboradores.
48
Diagrama de relação: Este instrumento pretende detectar as diversas causas ou
elementos essenciais em uma circunstância, mostrando as ligações entre eles por
meio de setas, para simplificar o conhecimento, o reconhecimento de motivos e
procura de resultados apropriados.
Diagrama de setas: Este instrumento pode ser denominado diagrama de atividades,
descreve a sequência de tarefas através de um esboço, proporciona a assistência
do mesmo por meio da exibição do curso do processo de efetivação do programa,
proporcionando a fabricação de um programa cotidiano mais eficaz e clareia os
estágios que ocorrem no decorrer dos processos.
Diagrama da árvore: A partir de uma meta básica, realiza a separação das outras
metas com menos enfoque, conseguindo solucionar as perguntas “o que e como”.
Essa ferramenta é completada pela metodologia SWIH.
Matriz de priorização: Esta ferramenta busca determinar um ranking de preferências
para as informações da matriz de acordo com parâmetros predeterminados. Têm
várias metodologias que estabelecem a priorização.
Matriz de relacionamento: Este instrumento é denominado também diagrama de
matrizes, é usado para avaliar a existência e o nível de ligação entre dois ou mais
conjuntos de informações. Existem inúmeros diagramas, e estão diretamente ligados
com o número de conjuntos de informações que serão avaliados. A matriz mais
usada é a bidimensional que avalia só dois conjuntos de informações. A matriz de
relacionamento é muito descomplicada. São feitas avaliações de acordo com as
informações.
Carta programa de processo de decisão (CPPD): É instrumento que pretende
antecipar os acontecimentos que podem ocorrer durante o processo, com base em
um planejamento de rumos diversificados, estabelecendo, então, a circunstância
mais adequada ou evitando-as. A carta CPPD não têm uma imagem padronizada,
depende da dificuldade da meta e das concepções que aparecem para relatar os
rumos prováveis.
49
2.5 PORQUE IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE
Segundo Falconi (2010), usado em empresas em toda abrangência mundial a mais
de 50 anos, o Sistema de Gestão da Qualidade fornece instrumentos para as
empresas implementar, administrar e conferir a qualidade de seus processos.
Ainda segundo Falconi (2010), uma empresa pode decidir pela implementação de
um Sistema de Gestão da Qualidade com a intenção de apenas aprimorar seus
processos e aperfeiçoar a qualidade de suas mercadorias e serviços. Apesar disso,
para que a consequência dessa aplicação seja confirmada explicitamente, através
de um certificado de qualidade, será necessário que o sistema sofra auditoria
externa.
Falconi (2010) declara que a análise depende do âmbito que trabalha e da diretriz
que comanda esse trabalho. A acreditação pode ser por meio de uma instituição que
emite certificados para laboratórios, hospitais ou para mercadorias, recursos
tecnológicos, e de sistemas de qualidade. Quando a empresa é auditada ocorre a
averiguação de tudo que a engloba: documentos, processos, procedimentos,
sistema utilizado, para apurar se está tudo dentro dos conformes. Quando é
determinado, a empresa ganha uma acreditação que fala sobre que a empresa está
conforme e que a sistematização implementada segue todas as normas
preestabelecidas. Dependendo do âmbito de trabalho e da diretriz que comanda
esse trabalho, poderá ser de duas maneiras: certificado de acreditação ou
certificação. O certificado de acreditação tem como sustento a ABNT NBR ISO/IEC
17025, são emitidos quando se trata de laboratórios de patologia clínica. A
certificação tem como parâmetro a ABNT NBR ISO 9001, ABNT NBR ISO 14001,
entre outras.
A norma ISO 9001 está alicerçada em padrão de sistema de administração, ou seja,
determina um agrupado de tarefas interligadas, que agem mutuamente
determinando um sistema de tarefas de administração da qualidade (CARPINETTI,
2012).
50
2.6 O PROGRAMA 5S
Santos et. al (2006) vê o programa 5S, como um programa essencial interativo e
impulsionador da qualidade. O programa fornece o entendimento a todos os
funcionários, para a realização e preservação apropriada para suas tarefas. Por ser
um programa inter-relacionado, as suas consequências são incríveis, melhora o
clima da empresa e a vida dos funcionários.
2.6.1 Fundamentos e conceitos do Programa 5S
Dentro da administração empresarial o programa 5S é reconhecida como uma forma
de administração pouco complexa e que conta com a interação de todos os
participantes da empresa. Porém é importante falar que por ser uma ferramenta
descomplicada, infelizmente não se tem o mesmo zelo e empenho para a mesma se
manter efetiva na empresa (PALADINI, 2009).
De acordo com Veloso; Soares (2013), o programa 5S tem seu princípio embasado
nos termos japonês seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Na nossa linguagem
esses termos são definidos como senso de utilização, ordenação, limpeza, saúde e
autodisciplina. É visto como um programa construtivo, motivador e revolucionário
tanto no ponto de vista organizacional quanto na vida dos colaboradores.
51
Figura 09 – Fluxo 5S
Fonte: Rodrigues, 2006, p. 214.
De acordo Paladini (2009) o programa 5S deposita confiança em modificação de
práticas e conceitos, empregou-se o termo “senso” para explicitar, essas palavras. A
concepção sobre o assunto, é que é preciso “sentir” para proferir, e com isso se
pode elucidar a indispensabilidade de alterar os conceitos e opiniões. A aplicação
dos termos que abrangem cada letra S, se trata da instalação de um senso comum.
O senso de uso compreende a distribuição, ordenação ou distinção; o senso de
sistematização está ligado à elaboração, utilização de forma consciente e
organização; o senso de limpeza abrange a higiene, mundície e normatização; o
senso de saúde inclui a vitalidade dos indivíduos e sua proteção; e o senso de
autocontrole que envolve disciplina e compromisso (PALADINI, 2009).
Os cinco S são o sustento para toda instituição que procura implementar um
programa de qualidade total. Os 5 sensos possuem uma repercussão essencial para
o incentivo a qualidade, já que seus resultados são reconhecidos como velozes e
perceptíveis (SANTOS et.al, 2006).
Santos et.al (2006) conceitua os 5S, da seguinte forma:
● Seiri (senso de utilização): esse S é o primeiro estágio realizado no programa
5S. Baseia-se em apurar e retirar tudo que é supérfluo na empresa. Para que
52
esse S realmente seja útil é necessário decidir de forma correta e ágil, o que
não é utilizado na empresa, o que é e o que provavelmente será usado.
Através desse senso se obtém inúmeras vantagens como: aumentar a área
vazia na empresa, melhora a proteção, ajuda a melhorar a higienização e
conservação, ajuda a controlar melhor o almoxarifado, diminuí as despesas, e
etc.
● Seiton (senso de ordenação): determina as áreas adequadas e parâmetros
para armazenagem, acomodar ou alinhar os materiais, apetrechos, objetos e
acessórios. O imprescindível dentro deste senso é a ordenação dos
profissionais, onde os colaboradores devem pensar e a sua rotina, escrever
suas obrigações e utilizarem caso seja necessário. Hoje, até mais que
antigamente, é necessário melhorar e priorizar de acordo com a importância
estabelecida sobre o mesmo.
● Seiso (senso de limpeza): procura excluir qualquer tipo de sujidade, materiais
inusitados, para conservar o local de forma higiênica, e também deixar os
fatos e ocorrências atualizadas, ocasionando melhores escolhas. Este senso
abrange não só a limpeza de um local já sujo, mas também incluo o não
emporcalhar. Por isso, pode ser um pouco mais complexo de ser instalado,
pois depende de mudança de atitude e de concepções. O senso de limpeza
garante: um local limpo e prazeroso aperfeiçoa as relações, melhora a
manutenção dos objetos mobiliários, preservação do ambiente e utensílios,
diminuindo os gastos desnecessários.
● Seiketsu (senso de saúde): suas características estão ligadas a saúde,
limpeza, saneamento e plenitude. Este senso elabora situações que ajudem o
indivíduo a manter sua saúde fisiológica e psíquica, deixando os locais sem
possíveis contaminantes, causando uma melhora expressivamente as
condições de trabalho. Este senso une os três anteriores e procura conservá-
los. Quando se fala de manter a saúde psíquica, este S tenta salientar que é
suma importância tratar seus colegas de trabalho da forma adequada, para
manutenção de um bom local de trabalho.
● Shitsuke (autodisciplina): é definido através da disciplina, boa didática e
comprometimento. Cria o costume de verificar e se enquadrar as leis e os
processos, e conseguir atender as particularidades de cada um. Este senso
fornece capacitação para os colaboradores conseguirem adquirir mais
53
conhecimento teórico e moral, para os funcionários aprenderem a se honrar e honrar
o próximo. Isso ajuda a desenvolver uma boa cultura organizacional.
Santos et.al (2006) afirma ainda que os sensos ajudam a empresa a sair do ponto
de conforto para o ponto almejado, empregando modificações nas atitudes e
melhora nas relações entre os colaboradores, ajudando na evolução da
organização.
De acordo com as definições sobre os sensos exemplificados acima, constata-se
que programa 5S necessita da repetição e execução dos sensos para conseguir
bons resultados (LIMA; LIMA, 2006).
Figura 10 - Características dos 5 sensos
Fonte: Adaptado de Ribeiro, 2006.
2.6.2 Benefícios do Programa 5S
De acordo com Campos (2006) todo processo ou sistema tem a obrigação de
assegurar a qualidade total para o decorrer do processo e para o próximo. Para que
isso aconteça deve ser aplicado o controle da qualidade. Executar o controle da
qualidade é banir o motivo básico dos problemas do processo. Esses problemas
podem ser ligados a qualidade, as despesas, atendimento, ética e proteção.
Na procura pela qualidade total o programa 5S transforma-se em uma técnica ágil e
prática, pretendendo aniquilar os problemas. Monteiro; Silva; Costa (2011) afirma
que por meio de uma melhoria das atividades do cotidiano, o programa 5S tem como
meta, melhorar a qualidade de vida, a capacitação e a educação dos colaboradores
da organização. Pretende, entre os objetivos, diminuir os gastos e assegurar que a
organização tenha um bom local de trabalho. Quando o programa 5S funciona
efetivamente em todos os departamentos da empresa, ele se transforma em uma
ferramenta essencial para instalar ou manter o sistema de qualidade.
2.6.3 Etapas de Implantação do Programa 5S
54
A implementação do programa 5S não abrange aplicação de receitas exorbitantes,
já que seu fundamento é a mudança comportamental e de ações dos funcionários
da empresa (SILVA, 1994).
Possibilita o desenvolvimento progresso dos indivíduos, e consequentemente o
crescimento das empresas. Entre as decorrências que acontecem se pode citar o
desenvolvimento da ética dos funcionários, abolindo as tarefas desnecessárias que
não acrescentam em nada, amplia a proteção e possibilita mais eficácia da
qualidade (BORBA et al, 2011).
A implementação do programa 5S não deve ser uma ação ímpar dentro da
organização. De acordo com Silva (1994), a conduta geral para a implementação
dos 5S deve ser a elaboração de um método que consiga se adequar com as visões
da empresa e que consiga realizar a modificação necessária para evolução da
organização. Os organizadores da 5S devem compreender a história da empresa,
suas metas e visões para conseguir amparar a implementação do programa.
A implementação da metodologia 5S é um caminho que deve ser acertado com base
nas particularidades da empresa que a mesma será instalada. Cada etapa desse
processo deve ser compreendida de maneira efetiva, para que a implantação do
programa dê os resultados esperados (BORBA et.al, 2011).
Quando os elaboradores do programa conseguem compreender realmente as metas
da empresa, fica mais simples o desenvolvimento do programa na empresa.
Segundo Lima; Lima (2006), o programa foi executado em sete etapas:
1ª Etapa – É responsabilidade dos gestores gerais iniciar a implantação do 5S. É
imprescindível que esses gestores gerencie as ações, expondo para todos o quanto
a organização se importa com a elaboração e condução do programa.
2ª Etapa – Elaboração do Time do 5S. Ocorre a elaboração de uma equipe de
sustentação ao programa, este grupo tem a função de efetivar todas as condutas
que será fundamental para a implementação do programa.
3ª Etapa – O diagnóstico é uma avaliação interna, realizada pelo “Time do 5S” que
deve criar documentos que registrem a situação da organização, e se tem algum
problema acontecendo, se identificado deve realizar a solução antes da implantação
55
do 5S. Esses documentos são formados de imagens, vídeos, e documentos escritos
que demonstram a circunstância que a empresa se encontra.
4ª Etapa – Propagação das definições sobre o 5S. Como já foi explicado acima, o 5S
é uma ferramenta utilizada para educar os funcionários. Os funcionários precisam
receber treinamentos teóricos e práticos. A capacitação pode ser por meio de
educação continuada e com incentivo dos gestores para a leitura de livros sobre o
tema.
5ª Etapa – Organizar a empresa para o “Dia D”, que será o dia de limpeza. Todas as
ações que serão desempenhadas no dia devem ser estudadas e coordenadas para
ocorrer como o estabelecido. No “Dia D” todas as tarefas cotidianas são
interrompidas, por isso deve se ter cuidado com o dia selecionado para que não
atrapalhe os resultados da empresa e nem causa danos aos consumidores.
6ª Etapa – “Dia D” assim que estiver tudo organizado, esses dias irá ocorrer sem
eventos adversos. Este dia é visto como uma divisão de águas na implementação do
5S. É neste dia que todos os funcionários da empresa estarão realizando a limpeza
e a arrumação da empresa, de acordo com o programa 5S.
7ª Etapa – Logo após retirar tudo de desnecessário dos departamentos, é o
momento de organizar o que ficou. Deve ser feito um ajuste descomplexo que irá
proporcionar o cumprimento das ocupações sem dificuldade. O “Time do 5S” precisa
encorajar e exigir dos demais funcionários sua cooperação na efetivação do
programa.
57
3 METODOLOGIA
Segundo Lakatos; Marconi (2012) a metodologia está inserida a utilização de
processos, denominados métodos científicos que permite encontrar hodiernos
elementos e informações, normas ou interações em qualquer ciência.
De acordo com Andrade (1993) o estudo é um composto de processos organizados
embasados no discernimento e no pensamento sensato, que tem como alvo achar
resultados para os problemas encontrados, com o uso de métodos científicos.
A pesquisa é um método que ajuda o pesquisador a conseguir as respostas para
uma anormalidade e o auxilia a solucionar e entender os fatos ao seu redor.
Gil (2010) afirma que pesquisa é a forma racional e metódica que tem como
finalidade fornecer respostas aos problemas propostos.
3.1 TIPO DE PESQUISA
O presente estudo quanto aos fins é definido como pesquisa aplicada, pois é
incentivada pela indispensabilidade de se solucionar os problemas, com aplicação
prática (VEGARA, 2013).
Quanto aos meios de investigação, esse estudo caracteriza-se, ao mesmo tempo,
como bibliográfica, de campo e estudo de caso.
De acordo com Vergara (2013) a pesquisa bibliográfica define-se como uma
pesquisa organizada produzida embasada em ferramentas publicadas em livros,
revistas, jornais e site, aquelas ferramentas disponíveis a todas as pessoas. Neste
sentido, foram utilizadas para pesquisa bibliográfica nesse estudo as obras
disponíveis sobre a temática em questão no Centro Universitário Católico de Vitória,
bem como através de materiais eletrônicos, sendo a principal fonte eletrônica a
Scientific Eletronic Library Online (SCIELO).
Sobre a pesquisa de campo e o estudo de caso Vergara (2013, p. 43-44) define:
Pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-los. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não. Estudo de Caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoas, famílias, produto, empresa,
58
órgão público, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo.
A pesquisa teve como fonte de dados análise direta do setor, isto é pesquisa focada
em análise da empresa, através da observação direta, e coleta de dados foi feita por
meio de entrevistas semiestruturada com 11 colaboradores e investigação in loco.
As interlocuções foram feitas informalmente e os documentos foram fornecidos pela
instituição onde o estudo será realizado (RICHARDSON,1999).
As informações descobertas por meio das observações in loco e das entrevistas
semiestruturadas foram analisadas de forma qualitativa, por meio de acurácia de
conteúdo, que busca por meio de avaliação conseguir os objetivos da pesquisa (GIL,
2010).
59
4 RESULTADO E DISCUSSÕES DA PESQUISA
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ALFA
A empresa foi fundada em 2009, inicialmente com sede na localidade de Cariacica.
No ano de 2014 foi adquirido prédio próprio e mudou-se para a cidade de Viana.
Atendendo clientes em todo estado do ES, atualmente a empresa conta com a mão
de obra de 20 funcionários, 2 sócios proprietários e 1 sócio administrador. As
principais atividades desenvolvidas pela oficina consistem em lanternagem,
capotaria, funilaria, solda, montagem, pintura em veículos e instalação, manutenção
e reparação de acessórios para veículos automotores.
A empresa atua no estado como representante de uma das maiores fabricantes de
carrocerias de ônibus do mundo que participa ativamente no desenvolvimento e
implementação de soluções para o transporte coletivo de passageiros nos principais
mercados mundiais, conta também com o serviço de assistência técnica e
distribuidora de peças.
A empresa presta ainda assistência técnica da Spheros que trabalha no
desenvolvimento e produção de aquecedores, ventiladores e sistemas de ar
condicionado para ônibus; Elber Geladeiras, fabricante de geladeiras sob medida
para montadoras de ônibus; e a Ortobras que cria e desenvolve produtos para
facilitar a vida das pessoas com mobilidade reduzida, que no caso seria o elevador
para ônibus, que é chamado de plataforma veicular.
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Com o foco de avaliar o perfil dos trabalhadores, foi apresentado um questionário
semiestruturado para os colaboradores da oficina da empresa, para que desta
maneira o projeto de implementação da metodologia 5S possa ser formada segundo
o nível de conhecimento dos participantes para ampliar as chances de sucesso.
No questionário, foi requisitado o ponto de vista dos colaboradores sobre a empresa,
seu local, ordenação, higienização, e proteção, possibilitando que os mesmos
fizessem sugestões.
As conversações possibilitaram maior afinidade com os funcionários, e no decorrer
da conversação foi exposto para eles o que seria feito na oficina.
60
Na entrevista, foi feita com 11 colaboradores que fazem parte do setor operacional.
Depois de realizada a entrevista com os colaboradores da oficina, foram analisadas
as respostas dadas para cada pergunta do questionário, o qual segue relacionadas
abaixo nos Gráficos de 01 a 09.
No Gráfico é observado que 40% dos profissionais já realizaram algum curso técnico
em sua área funcional, enquanto 60% dos profissional afirmam que nunca
realizaram.
Gráfico 01 – Já realizou algum curso técnico em sua área funcional?
Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa, 2016.
Analisando o gráfico 01 é possível observar que mais da metade dos colaboradores
da oficina da empresa nunca procuraram se especializar por meio de cursos
técnicos diretamente relacionados à sua função na empresa.
61
Gráfico 02 – Grau de escolaridade
Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa, 2016.
Continuando a análise ao que tange a formação dos envolvidos na pesquisa é
possível verificar no gráfico 02 que a grande maioria, ou seja, 52% possuem apenas
o Ensino Fundamental, sendo esta uma baixa escolaridade para as exigências
atuais do mercado.
Gráfico 03 – Já teve contato com relação a algum programa qualidade no ambiente de trabalho?
Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa, 2016.
Quando questionado aos colaboradores se estes já tiveram contato com relação a
algum programa de qualidade no trabalho, muitos questionaram se deveriam
responder apenas em relação à empresa ou num todo. A resposta apresentada no
Gráfico 03 remete-se a visão dos colaboradores em relação à empresa em análise
62
nesse estudo, no entanto, alguns mencionaram que já trabalharam em outras
empresas que frisavam muito a questão da qualidade e um deles mencionou
conhecimento sobre um programa de qualidade apresentado na empresa que
trabalhava anteriormente, questionando-se sobre a eficiência e eficácia de suas
tarefas diárias na empresa atual.
Gráfico 04 – Considera seu ambiente de trabalho organizado?
Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa, 2016.
No Gráfico 04 observa-se a opinião dos colaboradores em relação à organização do
ambiente de trabalho, e verifica-se que a maioria, ou seja, 90%, afirmam que o
ambiente não é organizado. O reflexo dessa falta de organização é observado nos
Gráficos 05 e 06 quando se analisa a limpeza do ambiente e a organização e
limpeza de suas ferramentas de trabalho, sobre isso eles disseram que não é
cobrado dentro da empresa, alguns acham que não há essa necessidade de limpar
as ferramentas para depois serem usadas e suja-las novamente.
63
Gráfico 05 – Considera seu ambiente de trabalho limpo?
Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa, 2016.
Gráfico 06 – Ao final do expediente guarda e limpa suas ferramentas?
Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa, 2016.
No Gráfico 07 observa-se o questionamento em relação ao uso do equipamento de
EPI pelos colaboradores. Foi possível observar que os colaboradores não utilizam
equipamento de EPI adequadamente, a empresa tem os materiais de segurança,
mas devido ao fato da empresa não exigir que façam o uso eles não se importam
tanto. Muitos sabem da importância do uso do EPI em sua rotina diária a fim de
garantir-lhes segurança ao manusear ferramentas e desenvolver suas atividades.
20%
80%
SimNão
10%
90%
SimNão
64
Gráfico 07 – Faz uso de EPI’s?
Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa, 2016.
No gráfico 08 foi possível observar que nenhum dos colaboradores da empresa
tiveram contato com o programa 5S, e todos eles, em conversas informais,
mostraram interesse em conhecer a ferramenta e saber de que forma a mesma
contribuiria no desenvolvimento de suas funções.
Gráfico 08 – Já teve contato com o programa 5S?
Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa, 2016.
Em relação às melhorias no ambiente de trabalho, observa-se no gráfico 09 que
todos os colaboradores mencionam que sempre há pontos a serem melhorados e
que estas melhorias são sempre bem-vindas, no entanto, em conversas informais,
todos mencionaram que buscam desenvolver suas atividades da melhor maneira
15%
85%
SimNão
65
possível, e que muitas vezes o ambiente encontra-se sujo e desorganizado devido
ao tipo de serviço da oficina, ao volume de serviço e a correria do dia a dia.
Gráfico 09 – Considera que seu ambiente de trabalho pode e deve ser melhorado?
Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa, 2016.
Em relação à observação in loco dos 5 (cinco) Sensos da metodologia proposta
nesse estudo, estas foram realizadas durante o mês de setembro de 2016, sendo
cada Senso observado individualmente. Sobre cada um desses Sensos foi feito
relatórios de observação, coletadas imagens, e conversado com os colaboradores
da oficina sobre a importância da aplicação de cada um deles.
Durante o mês de observação dentro da oficina pode ser visto a movimentação dos
colaboradores, como eles trabalham, como se organizam, o que fazem.
A empresa Alfa é uma empresa de pequeno porte, o espaço que eles possuem é
uma área bastante ampla, mas mal distribuída, muita coisa sem espaço onde
guardar, mas só tem dois anos que eles estão na sede nova e com os serviços
ainda não tiveram tempo e nem recursos, mas futuramente eles pretendem ampliar
e tudo ficará em seu devido lugar. Após conversa com a direção, pôde ser
apresentado à proposta desta pesquisa, e eles acharam muito boa por ser uma
ferramenta simples e que poderá gerar mudanças rápidas no ambiente de trabalho e
que poderá melhorar a aspecto do local e motivar os colaboradores a continuarem o
processo em busca da qualidade total, sendo assim a meta de todos.
66
Como pode ser visto nas figuras 11 e 12 observa-se o almoxarifado de ferramentas
que auxilia os colaboradores da oficina a sala é muito bagunçada, com muita poeira,
máquinas e ferramentas espalhadas pelo chão, na figura 11 temos a prateleira de
máquinas, onde guarda as máquinas pequenas, como furadeiras. Pode-se ver que a
única identificação é uma placa escrito MÁQUINAS ao lado, mas as coisas ficam
espalhadas pela prateleira sem identificação do que seria o que, e muito dos objetos
que estão na prateleira não eram para estar ali, mas podemos observar que muita
coisa não está no local adequado, elas são deixadas em qualquer canto.
Na figura 12 é possível ver a prateleira de ferramentas também somente com a
placa de identificação FERRAMENTAS, observa-se o mesmo que a outra prateleira,
objetos sem ordenação colocados de qualquer maneira e alguns fora do seu devido
lugar.
Figuras 11 e 12 – Prateleiras de maquinas e ferramentas.
Fonte: Acervo do autor da pesquisa, 2016.
Na mesma sala ficam guardados os materiais de EPI’s como se pode ver na figura
13, o armário está sem identificação de onde estão cada objeto, máscaras, óculos
de proteção, luvas e etc. além de colocarem outros materiais misturando aos EPI’s ,
67
no período de observação foi possível ver que os colaboradores não utilizam
equipamento de EPI adequadamente, como é possível notar a empresa tem os
materiais de segurança, mas devido ao fato da empresa não cobrar dos
colaboradores que façam o uso, eles não se importam tanto, somente quando
sentem necessidade, mesmo sabendo da importância e também nunca foi dado
nenhum curso ou treinamento incentivando o uso do EPI.
Figura 13 – Armário de EPI.
Fonte: Acervo do autor da pesquisa, 2016.
Todo material que fica guardado na sala de ferramentas é o que eles utilizam no dia,
alguns ficam espalhados pela oficina, o que acaba sendo esquecido ou perdido
porque muitas das vezes não são guardados na sala, os colaboradores possuem no
pátio da oficina pequenos armários onde guardam algumas ferramentas e máquinas
como é possível perceber na figura 14, para não precisarem ficar indo a todo o
momento no almoxarifado e ter o material sempre à mão, eles também possuem
maletas para guardar o seu material, quando fazem serviço externo, mas como
consequência às vezes esquecem algumas das ferramentas em outras empresas.
68
Figura 14 – Armário e maleta de ferramentas.
Fonte: Acervo do autor da pesquisa, 2016.
No pátio da oficina foi observado e exemplificado nas figuras 15, 16 e 17 que muitos
materiais ficam espalhados pelo chão obstruindo algumas áreas, foi possível
contemplar materiais largados em cantos, mas foi dito que pela falta de espaço na
empresa algumas coisas são deixadas ali para em algum momento ser utilizado ou
mesmo jogadas fora ou vão para venda de sucatas, podemos observar o chão, os
objetos muito sujos, o local da muita poeira, pois fica próximo a BR 262 onde passa
muitos carros e fora isso está acontecendo uma obra bem ao lado da empresa onde
aumentou bastante o nível de poeira, e ainda a sujeira que é devido aos serviços
feitos.
69
Figura 15, 16 e 17 – Pátio da Oficina.
Fonte: Acervo do autor da pesquisa, 2016.
Pelo pátio da oficina pode ser visto baús como vê na Figura 18 que foram feitos
pelos próprios colaboradores da empresa para separar o material que vai para
venda de materiais reciclados, alumínio, ferro, sucatas, placas eletrônicas que são
tiradas dos itinerários dos ônibus e um baú para resíduos de tinta. O lixo de
materiais que eles utilizam no serviço eles jogam em latões que ficam na oficina
conforme Figura 19 esse lixo não é separado a empresa não possui lixeiras para
separação da coleta seletiva.
70
Figura 18 e 19 – Baús para depósito de material reciclado e lixeira da oficina.
Fonte: Acervo do autor da pesquisa, 2016.
Eles até tentam dar uma organizada, mas com a correria e a falta de observação é
muito difícil. Na empresa o piso é pintado e todo demarcado com suas utilizações,
todas as sextas-feiras os colaboradores varrem o pátio e usam óleo misturado com
serragem para tirar o grosso da poeira e sujeira que se acumula, mas mesmo assim
não fica tão limpo e devido à crise hídrica não pode ficar utilizando água para lavar o
chão.
4.3 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA ALFA
O 5S é um programa usado para ordenar e melhorar o local de trabalho, pois, tem
como finalidade adiantar os processos, torná-los mais simples e elevar o grau de
satisfação dos funcionários (LEONEL, 2011).
É uma metodologia de serviço que procura impulsionar as normas na instituição por
meio de trabalhos de conscientização, para demonstrar a importância do
envolvimento dos colaboradores, para conseguir transformar esse local em um
ambiente prazeroso, com proteção e proveitoso (RIBEIRO, 1994).
71
A primeira etapa para a implementação desse programa, é a elaboração de uma
estratégia de ação para encaminhar as tarefas no rumo da implementação, e
assegurar que os sensos serão executados da forma adequada (RIBEIRO, 1994).
Portanto, como primeiro passo, foi proposta que a empresa Alfa crie este plano de
ação.
Já dentro do plano de ação, o primeiro passo a ser dado é realizar capacitação e
conscientização dos funcionários sobre o 5S, e quais as vantagens da
implementação do programa e o que ele altera no cotidiano (SANTOS et.al, 2006).
Como se trata de uma instituição pequena, os funcionários da oficina possuem baixa
escolaridade, por esse motivo é preciso realizar aulas que facilite a compreensão do
programa, por meio de imagens que demonstram as ocorrências onde o 5S seria
implementado, e depois deve ser feita uma patrulha na oficina para os funcionários
também encontrarem e analisarem os problemas presentes naquele local.
Após essa apresentação da ideia, direciona-se para a implementação do programa
propriamente dito, por meio do “Dia D”.
Foi apresentado que o “Dia D” seria o dia de pausa na oficina, onde todas as tarefas
seriam interrompidas por um dia inteiro, para que todos os funcionários pudessem
perceber o que realmente precisa no local de trabalho e com isso eliminar o que não
iriam precisar.
Foi determinado que após a execução dessa limpeza no seu local, os funcionários
tivessem acesso ao departamento dos outros para que pudessem oferecer ajuda
sobre o que seria necessário abrir mão.
a) Seiri ou Senso de Utilização
Para realização deste senso, é preciso identificar os materiais que são uteis e os
que já não são mais uteis para a realização do trabalho na oficina. Foi determinado a
retirada dos objetos que não tenham mais funcionalidade, como alumínio, ferro e
sucatas que ficam amontoados. Alguns desses objetos serão levados para
reciclagem, ressaltando o empenho da instituição com o desenvolvimento
sustentável, os itens que ainda estiverem em boas condições serão selecionados e
colocados em um local adequado.
72
Há vários benefícios com a execução deste senso, as mais significativas serão a
extinção de objetos obsoletos, a diminuição de gastos e de tempo, o
aperfeiçoamento da imagem do ambiente de trabalho, e ainda irá desobstruir os
espaços ocupados por esses materiais.
b) Seiton ou Senso de Ordenação
Neste senso tudo tem o seu devido lugar, tanto os objetos quanto os instrumentos
deverão ser ordenados em seus ambientes, cumprindo a sequência de utilização,
utilização prática, bom manejo, harmonia com os outros objetos, otimização na
utilização dos instrumentos e deslocação de ferramentas pesadas.
Para realização deste senso, deverá ser feito um sistema de sinais, etiquetas, para a
sinalização onde deverá ser guardado cada item, assim facilitando quando forem
procurar por algo saberão onde se encontram, do mesmo modo retornando para seu
lugar após a utilização.
Começando pelo almoxarifado de ferramentas, será feita uma limpeza na sala
retirando também os itens que já não tem mais utilização, as prateleiras serão
definidos os locais para os itens, de acordo com sua particularidade, os materiais de
epi’s deverão ter lugar especifico sem estarem misturados com as ferramentas. Nos
postos de trabalho, poderá ser colocado o painel de ferramentas para melhor
visualização e identificação das ferramentas, dizendo aos colaboradores que cada
ferramenta deve voltar para o lugar demarcado no painel, mantendo a ordem.
Os armários que eles utilizam na oficina podem ser guardados, outros materiais
como tintas, tinner, sicaflex e etc., a maleta fica para utilizar somente quando forem
fazer serviço externo, eles podem retirar as ferramentas do almoxarifado e do painel,
mas assim que terminarem o serviço devem retornar para o seu devido lugar.
c) Seiso ou Senso de Limpeza
Este senso é essencial para a Empresa Alfa, já que a mesma presta serviço e tem
contato direto com seus clientes dentro da oficina. A limpeza adequada é um dos
primeiros fatores analisados pelas empresas de acreditação que emitem certificados
de qualidade.
Para se adequar a este senso a Empresa Alfa deverá começar com uma limpeza
geral do ambiente, até porque eles não fazem isso há bastante tempo, então a
73
sujeira está bastante acumulada, fazendo essa limpeza, depois eles terão somente
que manter, com a limpeza do chão poderão refazer as demarcações dos postos de
trabalho, os colaboradores também deverão fazer uma limpeza nas ferramentas e
máquinas. Fica de sugestão que as limpezas menores podem ser feitas diariamente
ao final do expediente parando um pouco antes para a realização da tarefa e a geral
pode ser dada a cada 15 dias, assim conseguirão manter o ambiente limpo, já que a
empresa acumula muita poeira.
Determina-se que a empresa coloque lixeiras para coleta seletiva para separação
adequada do lixo, como é bastante lixo dos materiais que eles utilizam para a
produção, os colaboradores mesmo da oficina poderão pintar latões de cores que
identificam onde cada lixo deve ficar.
A finalidade de desenvolver estas tarefas é uniformizar os métodos para a manter e
limpeza do ambiente de produção e garantir a sensação de trabalhar em um
ambiente agradável, seguro, com proteção e o conforto dos colaboradores e
clientes, de forma que a empresa se mantenha limpa, segura e sempre em ordem.
d) Seiketsu ou Senso de Saúde
Os EPI’S devem ser identificados e sua utilização deve ser aconselhada pelos
gestores. Foi proposto que a empresa busque alguma instituição que dê palestras
sobre o quanto é importante à utilização do EPI e que orientem os funcionários a
utilizar adequadamente, foi sugerido também à utilização das cortinas de solda,
porque quando algum colaborador estiver fazendo a soldagem, as faíscas pode ser
prejudicial para quem estiver por perto.
Todas essas modificações propostas contribuem para o bem comum de todos na
organização, eleva a autoestima, traz segurança para o ambiente de trabalho, e
todos estarão mais atentos aos cuidados pessoais, neste poderá ser observado às
mudanças nos comportamentos.
Baseada na filosofia deste senso, os padrões a serem criados, rotinas de limpeza,
explicações didáticas sobre o programa, mensagens de incentivo, entre outras
ferramentas que alimentem e mantenham os sensos aplicados deverão ser
dispostos como gestão à vista, disposto em local claro no corredor de passagem
pela oficina, como exemplo da Figura 19.
74
Figura 20 – Placas de auxílio na manutenção do Programa 5S
Fonte: Martins (2014, p. 44).
e) Shitsuke ou Senso de Autodisciplina
Este senso está voltado às regras e metodologias internas adotadas pela empresa,
acatando as particularidades e diretrizes da organização, mantendo para os
colaboradores o quanto é importante este senso para manter a filosofia do programa
5S. Nesta fase deve ressaltar este senso, sempre tendo, treinamentos, reuniões
mostrando a progresso que eles fizeram com a implantação do programa, assim
tendo a finalidade de estimular e conscientizar todos os colaboradores.
Para afirmar a sustentação do programa 5S é melhor a realização de auditorias, que
também serve para avaliar se o programa está sendo bem desempenhado. Foi
proposto que seja feita a auditoria ao final de cada mês, no fim do expediente,
podendo verificar o que está sendo feito ou não, e o que ainda pode ser melhorado.
75
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho alcançou o objetivo geral, visto que foi elaborada uma proposta
de implementação da metodologia 5S para a empresa Alfa, a fim de melhorar a
eficiência e produtividade dos colaboradores.
Os objetivos específicos propostos no estudo também foram atingidos, uma vez que
foram identificadas as melhorias que poderão ser feitas no processo produtivo da
empresa; ofertada uma proposta de melhorias para auxiliar na operação do setor; e
caracterizado os impactos negativos, devida à falta de 5S no ambiente de trabalho
da empresa.
Para conseguir utilizar o programa 5S, foi proposto que fosse criado um projeto de
ação para a empresa Alfa com o foco de qualificar os colaboradores sobre as
vertentes do programa.
Com o início da implementação do 5S já foi percebido uma boa melhora na
empresa, possibilitando:
● Mais velocidade nos processos;
● Empresa mais higienizada e com mais conforto;
● Utilização de forma exata das ferramentas;
● Ordenação dos utensílios e instrumentos;
● Funcionários mais bem preparados para organizar seu ambiente de trabalho
e ajudar seu colega de equipe a organizar o dele.
Mesmo com todas as melhorias apresentadas com a implementação do programa,
não se pode afirmar que as capacitações que envolvem o quinto S, terão os
resultados almejados. Pois, mesmo com os funcionários sendo tranquilos e cordiais
a aceitação do programa só será efetiva quando o funcionário mudar os seus
conceitos e suas atividades na empresa. E isso só é alcançado quando o
empregador desenvolve capacitações semanais para seus funcionários e incentivar
o estudo do programa.
Conclui se que a implantação do programa 5S será de muita importância para a
empresa, pois trará uma melhor qualidade, em vários aspectos, tanto em relação ao
76
espaço físico, produtivo e clima organizacional. A implantação desta metodologia
servirá de base para um futuro programa de qualidade na empresa, caso a mesma
decida adotar.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICE
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO SEMIESTRUTURADO PARA ENTREVISTA
01. Já realizou algum curso técnico em sua área funcional?
( ) Sim
( ) Não
02. Grau de escolaridade?
( ) Ensino Fundamental
( ) Ensino Médio
( ) Ensino Técnico Profissionalizante
( ) Ensino Superior
03. Já teve contato com relação a algum programa de qualidade no ambiente de
trabalho?
( ) Sim
( ) Não
04. Considera seu ambiente de trabalho organizado?
( ) Sim
( ) Não
05. Considera seu ambiente de trabalho limpo?
( ) Sim
( ) Não