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Liderança, avaliação de desempenho e feedback
Ronaldo Pontes Moura
Set/2011
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PARTE I: ESTILOS DE LIDERANÇA
Baseado no artigo: Liderança que traz resultados. Harvard Business Review. Out 2010. p. 70 a 80. Daniel Goleman.
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Seis estilos de liderança
Despótica
Visionária
Agregadora
Democrática
Agressiva
Conselheira
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Líder despótico
Exige cumprimento imediato de ordens
Estilo: “faça o que eu mando”
Competências: desejo de superação, iniciativa, autocontrole
Funciona bem quando se está no meio de uma crise, para promover viradas urgentes com gente difícil de trabalhar
Impacto no clima: negativo
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Líder visionário
Mobiliza todos rumo a uma visão
Estilo: “venha comigo”
Competências: autoconfiança, empatia, catalisação de mudanças
Funciona quando a mudança requer uma nova visão, ou é preciso um rumo claro
Impacto no clima: o mais positivo
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Líder agregador
Cria harmonia e estabelece vínculos emocionais
Estilo: primeiro as pessoas
Competências: empatia, estabelecimento de relações, comunicação
Funciona para aparar arestas numa equipe ou motivar em circunstâncias estressantes
Impacto no clima: positivo
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Líder democrático
Consegue o consenso por meio da participação
Estilo: “qual a sua opinião?”
Competências: colaboração, liderança, comunicação
Funciona bem para obter apoio ou consenso, colher subsídios de gente relevante
Impacto no clima: positivo
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Agressivo
Estabelece padrões de desempenho
Estilo: “faça como eu faço”
Competências: responsabilidade, desejo de superação, iniciativa
Funciona para obter resultados rápidos de uma equipe altamente motivada e competente
Impacto no clima: negativo
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Conselheiro
Prepara as pessoas para o futuro
Estilo “Tente isso”
Competências: desenvolvimento da equipe, empatia, autoconsciência
Funciona bem para: ajudar alguém a melhorar seu desempenho ou adquirir habilidades a longo prazo
Impacto no clima: positivo
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Fatores importantes para o clima organizacional
• Liberdade que o pessoal sente de inovar livre de burocracia
Flexibilidade:
• Senso de responsabilidade da equipe com a organizaçãoResponsabilidade:
• Nível de padrões estabelecidos pela equipePadrões:
• Senso de justiça de avaliações de desempenho e adequação de recompensas
Recompensa:
• De todos sobre missão e valoresClareza:
• Grau de comprometimento com um propósito comum.Comprometimento:
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Liderança que traz resultados. Harvard Business Review. Out 2010. p. 70 a 80. Daniel Goleman.
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Considerações
Vários estilos em um só líder
Cuidado com exageros
Amplie o repertório
Mais ciência, menos arte
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MARCA DA LIDERANÇA
Baseado na entrevista de Dave Ulrich à revista HSMManagement, mar-abr 2010. p. 14.
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Liderança = atributos + resultados
Além das capacidades individuais e psicológicas, a liderança está vinculada a resultados.
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Os líderes devem focar dentro e fora da empresa, nos investidores e
clientes
Os resultados afetam muitos interessados, internos e externos
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A liderança é mais importante que o líder
A liderança implica em um modelo futuro, não apenas um fato atual. O foco no líder enfraquece a empresa.
Bons líderes estão cercados por pessoas mais competentes, brilhantes e talentosas do que ele.
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A marca da liderança:Foco na liderança
Definições partem dos clientesCódigo da liderança:Ser estrategista;Ser executor;Ser gerente de talentosDesenvolver pessoasSer competente
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PARTE II: AVALIAÇÃO E FEEDBACK
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ALGUMAS VERDADES SOBRE A AVALIAÇÃO
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Somos avaliados
• O tempo todo
• Por todo mundo
Avaliação tem a ver com
• Expectativas
• Visão de mundo
As pessoas não são notas
• São pessoas
O processo avaliativo
• Deve ser completo
• Pela metade prejudica
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Prejuízos da falta de sistematização da avaliação
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A avaliação não deixa de
existir
Resta a técnica da tentativa e
erro
Os custos de retrabalho
não são percebidos
Equipes serão
formadas sem critério
Sem sistematização na empresa
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...não saberão se estão
agradando
...não saberão o impacto de seus acertos e
erros
não saberão o quanto são importantes
(ou não) para a unidade
...não terão oportunidade
de explicar falhas ou
reconhecer deficiências
Sem sistematização, as pessoas
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EFEITOS DA MÁ AVALIAÇÃO
Baseado no artigo de David Rock, presidente do Neuro Leadership Institute
ROCK, David. Gestão voltada para o cérebro. HSMManagement. Nº 79. São Paulo: HSM. MAR-ABR, 2010
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Quando o sistema límbico se depara “com algo inesperado... Neurônios são ativados e
hormônios liberados à medida que se tenta perceber se um fato novo representa uma
ameaça ou uma oportunidade para recompensa.” (ROCK, 2010).
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Conclusões da pesquisa
as reações fisiológicas são “direta e profundamente moldadas pela interação social”.
“pessoas que se sentem traídas ou que não são reconhecidas no trabalho experimentam um impulso neural tão poderoso e doloroso quanto uma pancada na cabeça”.
O cérebro humano
é um órgão social
entende o local de trabalho como um sistema social
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O impacto de uma relação fria ou injusta no trabalho afeta as pessoas como se fossem
agressões físicas, surtindo efeitos extremamente danosos à saúde dos
trabalhadores.
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A resposta à ameaça exige demais da mente e é mortal para a produtividade de uma pessoa
ou empresa. (...) Justo quando as pessoas mais precisam de suas sofisticadas
capacidades mentais, os recursos internos do cérebro são removidos. (ROCK, 2010).
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CINCO QUALIDADES POSITIVAS PARA O RESGATE DAS PESSOAS
Baseado no artigo de David Rock, presidente do NeuroLeadership Institute
ROCK, David. Gestão voltada para o cérebro. HSMManagement. Nº 79. São Paulo: HSM. MAR-ABR, 2010
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1 - Status
O alto status é fator considerado fundamental para a longevidade e à saúde humana.
Comparações negativas desenvolvem nas pessoas mecanismos de resposta ligados ao stress
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2 - Segurança
Solução: aumentar o grau de informação sobre o que será feito na organização.
Situações familiares mantêm o cérebro em funcionamento estável
Confusão, ambiguidade ou incerteza, geram sinal de erro, falha ou tensão
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3 - Autonomia
o estresse das pessoas permanece sob controle à medida que lhes é permitido trabalhar sem muita supervisão
A supervisão muito próxima e o nível de cobrança exagerado é capaz de desmotivar a equipe
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4 - Conexões
Ao se deparar com outra pessoa, nosso cérebro imediatamente procura identificá-la como amiga ou inimiga.
A formação de equipes deve ser feita com critérios. Isso funciona como um redutor de respostas a ameaças.
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5 - Justiça
A percepção de que uma atitude foi injusta no convívio social, desencadeia respostas intensas do sistema límbico, provoca hostilidade e mina a confiança.
A resposta à justiça é tão intensa que muitas pessoas são capazes de morrer ou criar situações de prejuízo para si, se entenderem que estão fazendo escolhas justas.
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PRÉ-REQUISITOS DA AVALIAÇÃOAs competências devem contribuir para o desenvolvimento do trabalho
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Sobre os critérios
Devem ser definidos previamente
Devem ser compreendidos por todos os envolvidos
São o primeiro item observado em caso de discórdia
Dizem respeito às reais necessidades da unidade
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O avaliador
Para avaliar bem é necessário preparar-se
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O avaliador deve
Questionar sobre os critérios estabelecidos.
Compartilhar suas dúvidas e métodos com outros avaliadores.
Entender que a avaliação é constrangedora.
Humanizar a relação.
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Avaliar faz parte do processo de desenvolvimento da pessoa, atribuir notas muito altas é um impedimento para a potencialização de talentos.
Não faça acordos de avaliação
?
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O processo de avaliação
MapearAvaliar
FeedbackPlanos de ação
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Mapear expectativas
Mapear é definir o que se espera
A avaliação é subjetiva sempre
O mapeamento ocorre antes da avaliação
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Perguntas essenciais
Quais as atividades desenvolvidas nessa unidade?
Qual o conhecimento necessário?
Como as atividades precisam ser desenvolvidas?
Qual a atitude esperada do servidor?
Que condições são oferecidas para que isso aconteça?
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Formas de avaliação
Observação direta: momentos determinados ou tarefas específicas para observar o desempenho.
Observação indireta: identificar nos resultados e na satisfação dos clientes a atenção aos critérios.
Avaliação em rede: promover uma seção de discussão.
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Cuidados da avaliação
Qualquer um fica assustado em ser avaliado.
Avaliação é instrumento de desenvolvimento da equipe.
Os critérios, motivos e fatos da avaliação devem ser anotados.
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FEEDBACK
A palavra chave é assertividade.
Conduza a seção com respeito.
Aproveite o momento para ouvir e falar.
A prática do feedback é fruto de muito exercício.
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Autocrítica do Feedback
O acompanhamento promoveu melhoras?
O avaliado está deprimido?
Os parâmetros da avaliação estão adequados?
O que cada um pensa da avaliação?
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PLANO DE AÇÃO
A avaliação deve produzir resultados.
A melhoria deve ser medida por metas.
Resultados, metas e meios para melhoria devem ser acordados.
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Planos de ação
Como desenvolver sua equipe
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Dificuldades no setor público
Ninguém é chefe, todos estão chefes.
Ninguém vai embora tão cedo.
“Nada muda” se as pessoas forem ineficientes.
Os critérios políticos podem sobrepor as competências.
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Consequências
É difícil obter autoridade real para desenvolver pessoas.
É difícil reverter construções psíquicas que foram elaboradas durante muito tempo.
É comum os status permanecerem inalterados.
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Requisitos para a mudança
Fazer acordos: definição de critérios, avaliação e elaboração de planos de ação
Estabelecer diálogos técnicos, pouco emocionais
Estabelecer uma relação de confiança
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PRÁTICAS
Ronaldo Pontes Moura, Msc.
2011
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Fatores Definição
I. Assiduidade Freqüência Comparecimento diário ao local de trabalho para o
cumprimento de suas atribuições.
Pontualidade Observância dos horários estabelecidos para o
cumprimento de suas atribuições.
Critérios de Avaliação: o modelo adotado hoje
Os critérios já estão definidos, mas não é possível discuti-los?
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Escala
INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM OTIMO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A escala utilizada é numérica, mas também é conceitual.
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Anotações e briefing
Dia Fato Conceito Feedback
15/06 Atendimento recebeu elogios pela proatividade
Positivo Elogio foi repassado ao servidor.
30/07 Três faltas seguidas,sem comunicação com o cartório
Negativo Servidor esteve doente e não conseguiu fazer contato com o cartório
31/07 Retorno do servidor após ausência
Positivo Servidor prestou os esclarecimentos, antecipando-se à cobrança
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Anotações no formulário de avaliação
Registros
Servidor atende com entusiasmo os eleitores e seu trabalho é continuamente elogiado.
Em situações-problema, o servidor antecipou-se responsavelmente, esclarecendo dúvidas e ajudando a chefia a contornar dificuldades.
Conceito: o servidor desperta confiança, é responsável, dinâmico e proativo.
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VAMOS PRODUZIR UMA AVALIAÇÃO CONSISTENTE, COERENTE E APROVEITÁVEL?