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Recuperación de Proyectos
en Problemas
Ing. Iván Rincón, MBA, PMP
Agenda – Sesion 2
• Problemas de tiempo.
• Problemas de calidad.
• Taller práctico 2.
• Problemas en otras áreas.
• Decisiones de tratamiento.
• Aspectos no críticos.
• Cómo cerrar un proyecto.
• Conclusiones.
Recapitulación Sesion 1
• Aproximaciones proactivas
• Metodología de evaluación de prioridades
• Herramientas de evaluación
• Problemas de alcance
• Problemas de costo
Metodología de Evaluación de
Prioridades
Identificar
entorno
Identificar
áreas
críticas
Intervenir
áreas
críticas
Análisis
CompletoTratamientos
Acciones Críticas
Acciones no críticas
Otras acciones
Foco Inicial
Problemas de tiempo
• La herramienta principal es el análisis de sensibilidad.
• El tiempo es la única variable del proyecto que no podemos controlar.
• El análisis de sendibilidad puede/debe hacerse en función de:– Recursos asignados.
– Conflictos de recursos.
– Realidad del trabajo (tendencias de productividad).
– Dependencias.
– Restricciones.
Estimación
• Probablemente el elemento más complejo
de un proyecto.
• La estimación solo puede hacerse cuando
se conoce el detalle del trabajo.
• La estimación tiene diversos niveles. Cuál
fue usado en el proyecto?
• Usar el nivel adecuado de estimación.
Regla: 8-80 horas [1 – 10 días]
Estimación
• Los problemas más usuales son:
– Demasiado ajustados a las líneas de tiempo
del proyecto. No hay contingencia.
– No realista.
– Totalmente optimista (supuestos).
– No hay oportunidad de corrección.
• Tiempo, Costo y Alcance: El triángulo
dorado.
Planeación de tiempo
• En el plan de rescate se debe establecer
un nuevo cronograma basado en el
alcance y el presupuesto disponibles.
• El cronograma debe incluir:
– Línea de tiempo, incluyendo contingencias.
– Hitos: Deben mostrarse claramente la
relación entre los hitos y las actividades del
proyecto. Altamente recomendable que hitos
y entregables esten relacionados.
Planeación de tiempo
• Todas las actividades y tareas deben
estar incluidas, junto con sus
dependencias.
• Ésta debe ser la línea base del proyecto y
debe mostrar una foto realista del
proyecto al momento de iniciar el rescate.
• El cronograma debe estar alineado con
las estrategias de salida.
Problemas de calidad
• La calidad es tal vez el factor menos
analizado pero el que puede presentar
mayores inconvenientes prácticos.
• La calidad es un proceso, no un resultado.
• Normalmente la calidad es dictaminada a
nivel corporativo, pero el proyecto puede
tener sus propios componentes.
Problemas de calidad
• Falta de claridad en los requerimientos.
• Bajo nivel de entendimiento de los
miembros del equipo.
• Falta de priorización en la funcionalidad.
• Elementos perdidos en la planeación.
• Falta de entrenamiento en los recursos.
• Falta de seguimiento en etapas de
definición y pruebas.
Problemas de calidad
• Diseños no revisados.
• Falta de gobernabilidad en el proyecto.
• Falta de definición de la calidad en el
proyecto.
• Metodología inadecuada para el proyecto.
• Demasiada administración sin valor
agregado.
Elementos de calidad
• Debe existir al menos un área en la
organización comprometida en la calidad.
Debe ser involucrada.
• Analizar y usar mejores prácticas y
metodologías.
• Crear un marco de referencia o usar uno
ya existente.
• Establecer métricas explícitas.
Plan de calidad
• Se debe establecer un modelo explícito a seguir.
• Se recomienda establecer un modelo de compuertas: No se puede seguir el proyecto hasta tanto no se haya comprobado que las condiciones de la compuerta han sido cumplidas.
• Los elementos de calidad deben ser incorporados en presupuestos y tiempos.
Plan de calidad
• Sugerencia: Normalmente el plan de
calidad dispara las estrategias de salida.
• Si no es posible lograr los objetivos
inicialmente propuestos, debe hacerse
efectiva la estrategia.
• Las métricas, sea o no exitoso el rescate,
deben incluirse en el proceso para
generar mejoras en proyectos posteriores.
Taller práctico 2
• Basado en el cuestionario realizado y los
documentos adicionales del paquete 2,
encontrar posibles problemas de alcance.
• Establecer nuevo presupuesto.
• Establecer nuevo cronograma.
• Establecer un plan de calidad.
• Entregable: Plan de rescate de alto nivel.
• Tiempo: 15 minutos.
Metodología de Evaluación de
Prioridades
Identificar
entorno
Identificar
áreas
críticas
Intervenir
areas
críticas
Análisis
CompletoTratamientos
Acciones Críticas
Acciones no críticas
Otras acciones
Foco Secundario
Problemas en otras áreas
• Recursos
– Falta de habilidades y competencias
• Está causando que el proyecto falle?
• Será un problema en el futuro?
• Cómo estamos determinando si hay problemas?
– Problemas de motivación
• Hay silos de información?
• Existe cooperación?
• Están los recursos en la “marcha de la muerte”?
Problemas en otras áreas
• Recursos
– Múltiples responsabilidades (función vs.
proyecto)
– Falta de comunicación
– Resolución de conflictos.
– Falta de dirección.
Problemas en otras áreas
• Comunicación
– Falta de comunicación con afectados.
• Se entienden los objetivos?
• Se entiende el alcance?
• Se entienden las implicaciones?
• Se involucra a los afectados?
– Falta de comunicación con el dueño.
• Se conocen los avances?
• Se cualifican y cuantifican los resultados?
Problemas en otras áreas
• Comunicaciones
– Problemas con terceros
– Problemas dentro del grupo
• Existen canales formales de comunicación?
• Existen herramientas pre-definidas?
• Está el gerente de proyecto en control de las
comunicaciones?
• Nos estamos sobre-comunicando?
Problemas en otras áreas
• Contratistas o terceros.
– Tamaño de los contratistas.
– Pobre servicio al cliente.
– Incapaz de entregar en sus promesas.
• Existen contratos?
• Cómo se administran los contratos?
• Se mantiene un control riguroso por parte del
proyecto (en lugar de las administración)?
Problemas en otras áreas
• Contratistas o terceros.
– Destinados a desaparecer.
– Diferencias culturales.
• Metodologías.
• Estilo de trabajo.
– Fallas en la contratación.
• SOW o contratos sub o sobredimensionados.
• Tipo de contrato.
Problemas en otras áreas
• Riesgos
– Existe un log de riesgos actualizado?
– Se mantiene? Por quién?
– Se califican los riesgos con una metodología
estándar?
– Se manejan adecuadamente cuando dejan de
ser riesgos y se convierten en problemas?
– Cómo se ha planeado el manejo del riesgo?
Problemas en otras áreas
• Riesgos
– Se han seguido los planes de contingencia?
– Cómo se reportan los riesgos?
– Existen apropiadamente clasificados los
riesgos?
Problemas en otras áreas
• Dueños y afectados
– Falta de responsabilidad.
– Falta de dirección al equipo del proyecto.
– Los ejecutivos no pueden ser accedidos por
el equipo del proyecto.
– Las prioridades del negocio afecta en
proyecto.
Problemas en otras áreas
• Dueños y afectados.
– Comunicación no efectiva.
– Estado del proyecto refleja/no refleja la
realidad.
– Existe micro-administración.
– Nivel de enlace entre el negocio/área
funcional y el proyecto.
Decisiones de tratamiento
Evaluación Planeación Ejecución Cierre
Supuestos y restricciones básicos
Herramientas
Formulación Creación Validación Actualización Seguimiento
Plan de rescate
• Supuestos y restricciones:
– Deben ser tan cercanas como sea posible a hechos.
– Se requiere total aceptación por parte de todos los miembros del proyecto.
– Se deben validar en cada etapa de la creación y mantenimiento del plan.
• Herramientas
– Se debe contar con las herramientas apropiadas.
Plan de rescate
• Formulación:
– Grupo de actividades responsabilidad del
gerente encargado del rescate.
• Metodología.
• Estimaciones.
• Equipo dedicado al proyecto y al rescate mismo.
Sugerencia: Solicitar los mejores recursos
disponibles.
Plan de rescate
• Creación:
– Definir el nivel de detalle adecuado. No
sobredimensionar.
– Habilidades requeridas.
– Refinación de estimados.
– Resultados claros y objetivos.
– Terceros involucrados.
Plan de rescate
• Validación del plan
– Debe hacerse con todos los involucrados en el
rescate.
• Actualización del plan
– No deben permitirse contradicciones ni dudas.
• Seguimiento
– Identificar la información más confiable.
– Eliminar las capas de información no necesarias.
Formatos
• Gantt Chart.
• Línea de tiempo.
• Tablas de actividades (Excel).
Aproximaciones
• Definición por fechas
– Útil cuando existen fechas pre-definidas para
el proyecto.
– Políticamente adecuada.
– Es posible trabajar hacia atrás y definir la
realidad del proyecto.
– Redefinición de alcance o actividades.
Aproximaciones
• Definición por recursos.
– Suma de tiempos requeridos.
– Es más realista en término de los tiempos.
– Debe manejarse políticamente.
• Mezcla
– Es posible definir hitos específicos basados en la utilización de ciertos recursos.
– Otras fechas flotan de acuerdo con la disponibilidad.
Áreas de interés
• Presión constructiva.
• Una nueva oportunidad.
• Re-inicio desde cero (o casi cero).
• Nuevo foco.
• Eliminación de la historia negativa.
• Cambios en la estructura de aporte del
equipo de trabajo.
Áreas de Interés
• Resistencia al cambio.
• Motivaciones ocultas.
• Información errónea o malintencionada.
• La marca de la muerte.
• Falta de recursos adecuados.
• Falta de convencimiento.
• Exceso de confianza.
• Volver a los hábitos o problemas anteriores.
Elementos no críticos
• No todos los proyectos requieren una
intervención extrema.
• Los proyectos menos críticos pueden
mantenerse en línea (o rescatados con
menor esfuerzo) con el uso de
herramientas menos invasivas.
Chequeos de salud
• Son pequeñas auditorías que se realizan
en cualquier momento del proyecto y que
sirven para corregir el rumbo.
• Se deben ejecutar por un tercero no
involucrado en el proyecto.
• El reporte debe ser revisado en conjunto
con el gerente de proyecto y establecer
planes de acción.
Chequeos de salud
• Las áreas a revisar son las mismas establecidas por el PMI.
• Se debe encontrar evidencia de las respuestas. No evidencia = problema de salud.
• Los planes de acción se deben mapear a los problemas encontrados.
• Los problemas se califican en complejidad.
Planes de acción
• Problemas en el chequeo generan un plan
de acción.
• Al plan de acción debe hacérsele
seguimiento de manera periódica.
• Las acciones se mantienen en un log.
• El log debe ser compartido con el gerente
de proyecto y el dueño del proyecto.
Planes de acción
• Deben contener:
– Qué (Acción).
– Cuándo (fechas establecidas).
– Quién (Toda acción tiene un responsible).
– Por qué (Cuál es el riesgo si la acción no es
tomada).
• Se debe establecer una calificación para
el proyecto con base en el plan de acción.
Decisiones
• Es típico que las acciones conlleven
decisiones.
• Las decisiones deben estar
documentadas.
• Las decisiones pueden tomarse a nivel de:
– Equipo de trabajo.
– Comité del proyecto.
– Organizacionales.
Decisiones
• Las decisiones deben ser documentadas.
• Las acciones deben estar aprobadas al
nivel adecuado.
• Si las decisiones generan cambios, estos
deben ser aprobados a nivel del comité
del proyecto.
Cierre
• Es inevitable en todo proyecto.
• Existen dos opciones:
– El rescate es exitoso y se llega al final del proyecto.
– El rescate no es exitoso y el proyecto debe aplazarse
o cancelarse.
• No todos los proyectos pueden ser salvados.
• En cualquier caso, debe aprovecharse como
una experiencia de aprendizaje personal y
organizacional.
Cierre de un proyecto
• Cuando el proyecto no puede ser salvado
debe realizarse un cierre formal.
• El cierre formal debe estar sustentado por
una decisión ejecutiva que sirva de
soporte admnistrativo y legal.
• Debe hacerse siguiendo las normas y
requerimientos de la organización.
Análisis de oportunidad
• Cuando se cierra un proyecto.
– Valor esperado del beneficio es negativo.
– No existe presupuesto para completar
adecuadamente el rescate.
– El costo de mantener el proyecto vivo se
sobrepone a los beneficios obtenidos.
– El costo de oportunidad del cierre es mayor al
costo de oportunidad de mantener el proyecto
abierto.
Analisis de oportunidad
• No todas las consideraciones son
económicas
– Aspectos políticos del proyecto.
– Consideraciones personales y profesionales.
– Consideraciones del equipo de trabajo.
– Consideraciones legales.
– Políticas organizacionales.
Consideraciones contractuales
• Se debe considerar las penalidades a que haya lugar.
• Se debe asesorar legalmente para evitar repercusiones posteriores.
• Es posible cancelar proyectos sin penalidades. Revisar las cláusulas del contrato.
• Revisar las condiciones requeridas para el cierre.
Consideraciones contractuales
• Manejo de contratistas.
• Manejo de recursos existentes en el
proyecto.
• Establecimiento de actas de cierre.
Consideraciones de recursos
• La gente debe ser la principal
preocupación.
• Se debe asegurar que el impacto sea
mínimo.
– Existen otros proyectos.
– Existen áreas funcionales.
– Outplacement.
– Paquetes de retiro.
Consideraciones de recursos
• Tener en cuenta las habilidades
desarrolladas.
• Coordinar con las áreas de recursos
humanos.
• Considerar incluso ayuda profesional.
• Proveer referencias.
Consideraciones personales
• Manejar las decisiones de manera
profesional.
• Los cierres de proyecto no significan la
muerte profesional. Pueden incluso ser
beneficiosas.
• Buscar el apoyo de la organización.
• Documentar las razones y el proceso.
Lecciones aprendidas
• Fue el proceso de rescate iniciado de manera oportuna?
• Fue el proceso formalmente comunicado a todos los involucrados?
• Fue el rescate apoyado con los recursos adecuados?
• Cómo pudo haberse mejorado el proceso de rescate?
• Fue oficialmente declarado el proyecto en problema?
Lecciones aprendidas
• Se hicieron los cambios necesarios para
rescatar el proyecto?
• Qué se aplicó/no aplicó de las
metodologías sugeridas y cómo afectó
ésto el rescate del proyecto?
• Cómo finalizó el proceso de rescate?
• Están todos los artefactos del rescate
archivados y accesibles?
Poniendo todo junto
• Antes de intervenir un proyecto se debe
entender cuál es el problema.
• Se deben revisar los aspectos críticos y
atacarlos inmediatamente.
• Se debe hacer una evaluación más
profunda y plantear un plan más detallado.
• La aproximación debe ser estructurada y
buscando resultados específicos.
Poniendo todo junto
• El plan de rescate debe ser aplicado y
entendido por todo el equipo de proyecto.
• No debe ser oneroso; es una herramienta
de ayuda.
• El objetivo es rescatar el proyecto, pero si
no es posible, es necesario demostrar que
se realizó un trabajo adecuado
Mi experiencia
• Una proximación repetible y estructurada
solo genera resultados positivos.
• Habrá resistencia: nadie quiere ser
“derrotado”.
• Es importante tener el nivel más alto de
soporte ejecutivo.
• Los resultados positivos, al final, opacan
lo negativo.
Mi experiencia
• El tiempo lo borra todo: si el proyecto
finaliza exitosamente, poca gente se
acordará después de los problemas.
• Si se actúa profesionalmente, se recibirán
agradecimientos incluso si el proyecto
tuvo que ser cerrado o suspendido.
MUCHAS GRACIAS!