Download - Referat Managementul Relatiilor Cu Clientii
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS GALAȚI Centru de Formare
Continuă și Transfer Tehnologic Cursul Postuniversitar –
MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ȘI RELAȚII PUBLICE
13
REFERAT
GENERALITĂȚI ÎN MANAGEMENTUL
RELAȚIILOR CU CLIENȚII
NECULA ADRIAN
2
CUPRINS
Pagina.
Capitolul I.
INTRODUCERE--------------------------------------------------------------------------------------2
1.1 Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii-------------------------2
1.2 Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie------------------6
1.3 Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de
Cumpărare----------------------------------------------------------------------------------------------7
Capitolul II.
MANAGEMEMTUL VALORII CLIENȚILOR------------------------------------------------9
2.1 Valoarea de viaţă a clienţilor--------------------------------------------------------------------9
2.2 Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii------------------------------------------9
2.2.1 Atragerea noilor clienţi--------------------------------------------------------------------10
2.2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi------------------------------------------------------------11
2.2.3 Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii---------------------------------------------------------11
2.2.4 Asistenţa tehnică şi gestiunea creditelor acordate clienţilor-----------------------12
Capitolul III.
PLANIFICAREA ŞI ORGANIZAREA UNUI PROIECT CRM---------------------------14
Capitolul IV.
IMPLICAȚIILE NOILOR TEHNOLOGII ALE INFORMAȚIEI ÎN
MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII-------------------------------------------20
4.1 Externalizarea managementului relaţiilor cu clienţii în condiţiile dezvoltării
tehnologiilor informatice-----------------------------------------------------------------------------22
4.2 Depozitele de date – „nucleul” sistemelor informatice destinate
managementului relaţiilor cu clienţii--------------------------------------------------------------23
Capitolul V.
PROIECTAREA UNUI SOFTWARE DESTINAT MANAGEMENTULUI
RELAŢIILOR CU CLIENŢII----------------------------------------------------------------------25
5.1. Definirea specificaţiilor de proiectare a sistemului informatic CRM------------------25
BIBLIOGRAFIE---------------------------------------------------------------------------------------28
3
Capitolul I.
INTRODUCERE
1.1 Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii
Managementul relaţiilor cu clienţii (concept consacrat in literatura de specialitate şi
practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a dezvoltat
intr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme şi se bazează pe crearea si
dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii in scopul creşterii profitabilităţii acestora.1
Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi
optimizarea relaţiilor intre o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe inţelegerea şi
satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate in centrul strategiei
de afaceri a oricărei firme performante. In contextul afacerilor actuale, caracterizate prin
hiperconcurenţă pe toate tipurile de pieţe şi globalizare, a devenit strategia de succes care asigură
atragerea şi loialitatea clienţilor.2
Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un
client decat sa menţii unul existent”, iar in sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind
costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt
de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de ramură şi produs decat cele implicate de fidelizarea unui
client existent. De asemenea, s-a constatat că 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen
lung 5 USD, in timp ce 1 USD investit in strategii CRM, in special in fidelizarea clienţilor va
aduce pe termen lung 60 USD. Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi
analiza nevoilor şi comportamentului clienţilor in vederea dezvoltării unor relaţii cat mai solide
cu aceştia. Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii intrucat
ei reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient. Cu cateva
decenii in urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a
observat insă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la altul, fapt ce a impus
fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni si programe de marketing, concepute pe baza oferirii
unor avantaje cum ar fi oferte promoţionale, reduceri de preţ, carduri de fidelitate etc. In ultima
perioadă insă se impun din ce in ce mai multe strategiile care determină entuziasmul clienţilor,
care poate fi determinat prin oferte personalizate, care generează transmiterea sa in grupurile sale
de referinţă.
1 MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII- Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU CĂPĂŢÎNĂ ,Universitatea „Dunărea De
Jos” Galaţi Facultatea De Ştiinţe Economice Galati. 2 Ibidem. Op. Cit.
4
Implementarea unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii are drept scop
identificarea potenţialilor clienţi, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor şi
creşterea profitabilităţii acestora prin prelungirea ciclului lor de viaţă. O strategie CRM de succes
necesită colectarea unui volum cat mai mare de informaţii obţinute cu prilejul fiecărui contact cu
clienţii in depozite de date şi comunicarea proactivă, pe cat mai multe căi posibile cu clienţii
potenţiali şi actuali (multi-channel marketing).3
Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar constată că
şi concurenţii lor procedează la fel, iar rezultatul constă intr-o lipsă totală de diferenţiere, in loc
de competitivitatea aşteptată. Inainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor drept obiective
de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul
unui proces de invăţare. Obiectivul unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii este de a
adapta firma la exigenţele clienţilor astfel incat acest proces de invăţare sa se efectueze in
avantajul firmelor. Unii specialişti in domeniul managementului relaţiilor cu clienţii sunt de
părere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii care merită relaţii
personalizate şi intr-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum alternant. In ceea ce
priveşte clienţii ocazionali, aceştia nu merită decat un tratament de genul unui serviciu minimal
destinat să intreţină reputaţia mărcii.
Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces indelungat. Un grup de cercetători
britanici au propus ideea scării relaţiilor, implicand existenţa mai multor etape in dezvoltarea
relaţiilor pe termen lung cu clienţii. La baza acestei scări se află clienţii potenţiali, sau cu alte
cuvinte, piaţa ţintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se străduiesc să-i
transforme in clienţi. In cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este
predispus să migreze cu uşurinţă către ofertele concurenţilor. Clienţii constanţi sunt cei care
intreţin relaţii de afaceri cu organizaţiile in mod regulat, fiind satisfăcuţi de nivelul calităţii
produselor sau serviciilor achiziţionate. Prin implementarea strategiilor de management a
relaţiilor cu clienţii, organizaţiile transformă clienţii in suporteri, iar forţa relaţiei devine
evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă, devenind promotorii ei, adică
persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă loialitate grupurilor lor de referinţă.
Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, in numeroase cazuri, efecte mai puternice
asupra clienţilor potenţiali decat tehnicile clasice de promovare. Ultima treaptă a scării este aceea
in care clienţii sunt identificaţi conceptului de parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce,
pe termen lung, in relaţiile cu clienţii.4
3 Ibidem,op.cit.
4 Ibidem,op. Cit.
5
Stabilirea parteneriatului durabil intre organizaţii şi clienţii săi este consecinţa aplicării
strategiilor de afaceri „invingător – invingător”.
O modalitate de definire a tipului de relaţie pe care clienţii doresc să o intreţină cu firmele
este matricea tipologiei relaţiilor, care evidenţiază dacă aceştia doresc ca relaţia lor cu
organizaţia să fie de lungă sau scurtă durată, apropiată sau distantă.
Căutătorii de relaţii sunt cumpărători care işi doresc o relaţie apropiată şi pe termen
scurt cu firmele care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de relaţii
se intalneşte frecvent in cazul strategiilor business-to-business8, in care se urmăreşte un
stabilirea unui parteneriat de afaceri intr-o primă etapă. Dacă ambii parteneri sunt mulţumiţi de
colaborare, relaţia lor de afaceri se va dezvolta.5
Profitorii de relaţii sunt clienţii care profită de toate beneficiile unei relaţii pană in
momentul in care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile incearcă să stimuleze loialitatea
clienţilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei păstrează relaţia numai pană cand apare o
oportunitate mai bună pe piaţă, pe care nu ezită să o fructifice.6
Clienţii loiali sunt persoane care doresc o relaţie pe termen lung cu o firmă, insă in
acelaşi timp foarte apropiată; apreciază valoarea care le este oferită şi nu sunt atraşi de ofertele
concurenţilor. Această categorie de clienţi este cea mai profitabilă pentru firme, astfel incat
trebuie să li se acorde o atenţie sporită.7
Clienţii ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzacţii punctuale, alegand de fiecare
dată cea mai bună oportunitate; rata lor de migrare de la o marcă la alta este foarte ridicată, find
cea mai sensibilă categorie de clienţi la reducerile de preţuri.8
Această clasificare scoate in evidenţă faptul că un client poate dori diferite forme de
relaţii cu o firmă, in funcţie de categoria produselor care le oferă. Este extrem de important
pentru organizaţii să identifice tipurile potrivite de relaţii pentru diferitele segmente pe care le
vizează, pentru a pune in practică cea mai eficientă strategie de management a relaţiilor cu
clienţii. In ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea unui număr
impresionant de aplicaţii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM in cadrul
organizaţiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii a
devenit o prioritate pentru toate firmele care vor să supravieţuisacă şi să se dezvolte in mediul e-
business.
5 Amerein N., Barczyk. R., Enrard, F. Rohard, Sibaud B., P. Weber,„Manual de Marketing strategic şi operaţional”,
Editura Teora,Bucureşti, 2002 6 Ibidem.op.cit.
7 Gilbert A. Churchill Jr., J. Paul Peter, „Marketing - Creating Value for customers”, Richard D. Irwin, Inc., 1995
8 Ibidem op. Cit.
6
Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces iterativ ce se derulează in
4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea in timp a relaţiilor cu clienţii. Aceste patru etape
presupun crearea unui proiect managerial care să implice specialişti in marketing, resurse umane,
cercetare-dezvoltare, finanţe şi tehnologii informatice şi a unei infrastructuri informatice
specifice, care să permită gestiunea eficientă a datelor referitoare la clienţi, stocate in depozite de
date CRM.
Din punct de vedere al datelor, managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o modalitate
prin care o firmă poate “depozita” intr-un singur loc toate informaţiile despre clienţi, eficienţa
vanzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaţii avand acces toate persoanele din
cadrul departamentelor respective.
Managementul relaţiilor cu clienţii s-a transformat intr-o filosofie de afaceri, reprezentind
mult mai mult decat un proiect managerial şi o infrastructură informaţională destinată creşterii
valorii clienţilor şi motivării clienţilor profitabili in scopul de a deveni loiali.
Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi
menţionate:
- inţelegerea nevoilor clienţilor şi chiar anticiparea acestora,
- scăderea ratei de migrare a clienţilor prin creşterea gradului lor de satisfacţie,
-motivarea clienţilor de a devein fideli prin oferte care să le furnizeze şi chiar să depăşească
valoarea aşteptată,
-atragerea de noi clienţi prin modalităţi de comunicare on-line,
-utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forţei de vanzare şi
imbunătăţirea service-ului acordat clienţilor, etc.
1.2 Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie
Orientarea spre client inseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se intemeieze
pe grija de a-i indeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un client foarte profitabil
sau mai puţin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o organizaţie non
profit. Acest lucru ar trebui să insemne tot ceea ce se realizează la nivel strategic– stabilirea
priorităţilor, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de proiecte manageriale – să se
concentreze asupra nevoilor in continuă schimbare ale clienţilor.9
Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus in economia actuală sunt
următoarele:
• orientarea spre repetarea achiziţiilor clienţilor;
9 marketing.md › Resources › News & Articles › Articles
7
• contacte frecvente şi personalizate intre firme şi clienţi;
• concentrarea asupra valorii oferite clienţilor;
• atitudinea proactivă a tuturor angajaţilor in relaţiile cu clienţii;
• nivelul ridicat al calităţii serviciilor oferite clienţilor;
• scopul urmărit este „incantarea” clienţilor.
Principiile orientării spre client vor domina misiunea in afaceri a oricărei organizaţii.
Deservirea ireproşabilă a clienţilor trebuie să reprezinte raţiunea pentru care există firmele,
determinand loialitatea clienţilor, care generează o profitabilitate ridicată.10
Pentru a-şi respecta promisiunile făcute clienţilor, organizaţiile şi conducerile lor trebuie
să adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de doleanţele şi
exigenţele acestuia, in toate etapele ciclului său de viaţă. Organizaţiile care procedează astfel au
mai mari şanse să supravieţuiască in perioadele dificile şi să prospere in perioadele de creştere.
Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se cere repetarea
serviciului sau inlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unui venit suplimentar. Munca
necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor inseamnă mult din timpul preţios al responsabililor
CRM ai firmelor, dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi cu activitatea respectivă, ceea
ce afectează negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizaţiei: resursele
umane. Dacă o organizaţie capătă reputaţia de a nu fi demnă de incredere sau de a nu fi in stare
sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior, clienţii incep să adopte o atitudine critică intr-
o primă fază, urmată de migrarea către concurenţă.
1.3 Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de
Cumpărare
Orice organizaţie care doreşte să furnizeze o valoare mai ridicată clienţilor işi fixează
obiective de creştere a calităţii produselor sau serviciilor oferite .Creşterea nivelului calitativ al
ofertelor determină satisfacţia clienţilor, insă cu trecerea timpului, aceştia aşteaptă noi schimbări
şi imbunătăţiri. Exigenţele lor cresc in condiţiile in care ofertele devin tot mai diversificate şi
sofisticate, iar firmele răspund prin noi ameliorări ale produselor şi serviciilor. Ar putea fi in
interesul organizaţiilor să se inţeleagă intre ele să nu mai realizeze nici o schimbare, dar aşa ceva
ar fi prea puţin probabil să se intample, pentru că toate vor să caştige clienţi, atrăgand o parte
dintre cei ai concurenţilor.
10
Ibidem.
8
Principalul factor care stimulează creşterea exigenţelor clienţilor este progresul
tehnologic, care face posibilă realizarea unor produse net superioare calitativ şi oferirea unor
servicii adiţionale care sporesc valoarea percepută.
Un alt factor este dorinţa tot mai mare a clienţilor de a fi atraşi şi implicaţi in procesele de
elaborare a ofertelor, aşteptand abordări personalizate din partea firmelor, care generează
loialitatea lor.
Aşteptările şi exigenţele clienţilor sunt din ce in ce mai mari in contextul in care
globalizarea şi dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale le conferă
posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă. In mediul e-business,
orice firmă este doar la un click de mouse distanţă faţă de concurenţă, iar clienţii pot accesa cu
uşurinţă o gamă variată de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, in special
Internetul, au revoluţionat modul de abordare a relaţiilor dintre mărci şi clienţii lor, care se
aşteaptă la un veritabil dialog comercial iniţiat de către firme, prin intermediul centrelor de
contact multimedia. Conştienţi de „puterea” pe care o deţin in condiţiile dezvoltării relaţiilor la
distanţă cu firmele, marea majoritate a clienţilor preferă modalităţile de comunicare on-line.
Există segmente importante de clienţi care utilizează serviciile centrelor de contact ale firmelor
pentru a realiza tranzacţii, reprezentand un potenţial ridicat ce poate fi valorificat de acestea, in
special prin multiplicarea contactelor de vanzări şi creşterea frecvenţelor de cumpărare. Un alt
segment de clienţi a cărui pondere este in creştere la nivel global este reprezentat de persoane
care utilizează serviciile centrelor de contact pentru a obţine cat mai multe informaţii referitoare
la oferte, servicii adiţionale, etc.; in acest caz, principalul obiectiv este fidelizarea acestora şi
incitarea lor de a efectua tranzacţii pe web. Chiar dacă răman sensibili la ofertele promoţionale,
consumatorii moderni demonstrează un demers strategic in decizia de cumpărare, fiind atraşi de
ofertele care le-au asigurat o experienţă anterioară reuşită.11
11
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CUCLIENŢII-Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU C ĂPĂŢÎNĂ, UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI.2010
9
Capitolul II.
MANAGEMEMTUL VALORII CLIENȚILOR
Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenţă agresivă pe aproape toate
tipurile de pieţe, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clienţi in cadrul strategiilor de
afaceri. Valoarea clienţilor este un concept ce prezintă o dublă conotaţie: valoare percepută,
definită prin gradul de satisfacţie şi ataşamentul faţă de marcă şi valoare aportată, măsurată prin
gradul de creştere al profitabilităţii firmei in urma dezvoltării pe termen lung a relaţiilor cu
clienţii.12
2.1 Valoarea de viaţă a clienţilor
Conceptul de valoare de viaţă a clienţilor a fost adoptat la sfarşitul mileniului II de către
companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de viaţă a clienţilor reprezintă
valoarea netă a profiturilor generate de clienţii unei firme, in urma fluxului de tranzacţii din
perioada in care achiziţionează produsele sau serviciile unei anumite firme.
Există mai multe posibilităţi de a calcula valoarea de viaţă a clienţilor. Una dintre cele
mai simple metode constă in impărţirea profitului anual la numărul clienţilor dintr-o anumită
perioadă de timp, insă această abordare nu oferă nici o indicaţie referitoare la sumele cheltuite de
fiecare client. O altă tehnică de determinare a valorii clienţilor este reprezentată de impărţirea
cifrei de afaceri la numărul clienţilor dintr-o perioadă de timp, dar inconvenientul primei metode
nu este eliminat, deşi se pot realiza corelaţii intre vanzări pe fiecare categorie de clienţi. In
vederea determinării corecte a valorii de viaţă a clienţilor, trebuie să se recurgă la o analiză
detaliată a comportamentului de cumpărare şi a criteriilor de segmentare utilizate.13
2.2 Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii
Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea
suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor
programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită extinderii
ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate
clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient,
in perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei.
12 Cultura organizațională și managerială – Lect. Univ. Dr. MarianNăstase
13 Ibidem op.cit.
10
Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de viaţă al clienţilor –
atragerea de noi clienţi, fidelizarea clienţilor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii –
obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii este asigurarea unei
coerenţe a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii
acţiunilor operaţionale eficiente.14
2.2.1 Atragerea noilor clienţi
Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaţionale şi globalizarea pieţelor oferă
consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. In
acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o cerere din ce in
ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce in ce mai mari. Unul dintre factorii esenţiali care asigură
succesul unei firme rezidă in capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi.
Eşecul unei politici de recrutare de noi clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra
in declin. Principiul atragerii clienţilor este următorul: „A propune cea mai bună ofertă, celei
mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună argumentaţie.”
Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea generată
de un prim act de vanzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre fidelizarea unui
client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de
vanzare adiţionale, generand astfel o creştere a profitului in viitor.15
Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a
managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca in orice firmă să se dezvolte o
„mentalitate de atragere a clienţilor”. In această etapă, este necesară o segmentare fină a
pieţei şi focalizarea pe clienţii susceptibili a se transforma in clienţi fideli. Firmele trebuie să
propună oferte de calitate ridicată care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care
cumpără pentru prima dată un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză, impresia
lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a unei firme in acest stadiu riscand să conducă la
pierderea iremediabilă a clienţilor.16
Datorită capacităţilor de a combina diferite suporturi media şi costului scăzut generat de
atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale firmelor
care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele oferite de
aceste centre de contact in procesul atragerii de noi clienţi, putem enumera:
14
Ibidem op. Cit. 15
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CUCLIENŢII-Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU C ĂPĂŢÎNĂ, UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI.2010 16
Ibidem. Op. Cit.
11
• grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de clienţi potenţiali;
• rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clienţi potenţiali intr-un timp foarte
scurt;
• reactivitate crescută: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul ofertei,
ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienţilor, astfel incat să
controleze performanţele in timp real şi să corecteze deficienţele rapid;
• rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienţilor care asigură o
rentabilitate sporită pe segmentele vizate;
• personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor.
2.2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi
Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vanzări beneficiază adesea de bugete foarte
mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se
disting prin incidenţa pe termen mediu şi lung şi prin efectul adesea spectaculos asupra creşterii
profitabilităţii unei firme. Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special
concepute pentru clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care
integrează:
• intreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigenţele lor;
• dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor lor;
• combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor serviciilor şi
generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă;
2.2.3 Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii
Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor este reprezentată de dezvoltarea
relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi, care implică creşterea valorii aportate de aceştia prin
creşterea volumului de produse sau servicii achiziţionate, prin intermediul vanzărilor adiţionale
şi incrucişate. Un client este supus unor „evenimente” care contribuie la prelungirea ciclului său
de viaţă şi au drept consecinţă creşterea nivelului său de consum, fapt ce se repercutează pozitiv
asupra profitabilităţii. Vanzările adiţionale se referă la ofertele adresate clienţilor fideli, care le
propun noi produse sau servicii sau variante imbunătăţite ale lor. Vanzările incrucişate presupun
oferte acceptate de către clienţii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja
achiziţionate de clienţi aparţinand aceluiaşi segment vizat de firme.
12
2.2.4 Asistenţa tehnică şi gestiunea creditelor acordate clienţilor
Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management
a relaţiilor cu clienţii şi vizează creşterea fidelităţii şi implicit a profitabilităţii clienţilor.
Dintre motivele principale care pot determina o firmă să furnizeze un asemenea serviciu
putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau angajaţii săi
şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror
utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice. In cazul produselor de larg consum, serviciile de
asistenţă post-vanzare asigură o comunicare permanentă intre producători, lanţuri de distribuţie
şi clienţi.
Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizand un serviciu cu o puternică valoare
adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii clienţilor, iar pe de altă parte la
promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.
Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe
competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea necesită de asemenea o
utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel, personalizarea
contactului şi a răspunsurilor.
Impactul asistenţei tehnice in cadrul unei strategii CRM este determinat de:
• preţul serviciului de asistenţă tehnică;
• valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu;
• valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;
• costurile creării departamentelor de asistenţă clienţi şi cheltuielile curente generate de asistenţa
tehnică
Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă
tehnică, măsurand performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.
Gestiunea nemulţumirilor clienţilor constituie o sarcină foarte importantă ce revine
departamentelor de asistenţă a clienţilor. Se ştie că, in medie, un client mulţumit işi exprimă
acest sentiment la 3 persoane din grupul său de referinţă, in timp ce un client nemulţumit işi
impărtăşeşte insatisfacţia la cel puţin 7 persoane.17
Pentru a gestiona proactiv nemulţumirile clienţilor, o organizaţie trebuie să urmărească
permanent dacă nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde aşteptărilor
clienţilor. Informaţiile pe care clienţii ce işi impărtăşesc nemulţumirea o oferă firmelor, dacă sunt
corect exploatate, pot fi mai valoroase decat cele obţinute prin cercetări de marketing
17
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII- Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU CĂPĂŢÎNĂ ,Universitatea „Dunărea De Jos” Galaţi Facultatea De Ştiinţe Economice Galati.
13
costisitoare38. Dacă firmele reuşesc să inlăture rapid cauzele care au condus la nemulţumirile
unor clienţi, ii poate transforma in clienţi cu un potenţial ridicat din punct de vedere al
profitabilităţii.
In ceea ce priveşte managementul creditelor acordate clienţilor, oricărei firme i se poate
intampla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp facturile care le-au fost emise.
Intr-o perioadă de stabilitate economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului
de clienţi ai firmei, a cifrei de afaceri şi profitului. In spatele acestei creşteri există un risc
financiar, deoarece cu cat numărul clienţilor creşte, cu atat creşte şi numărul de credite
acordate acestora (in cazul in care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Intr-o perioadă
de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă „solidă” intr-o perioadă de timp
din punct de vedere financiar poate cunoaşte peste cateva luni o perioadă de recesiune şi astfel
unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit.18
In acest context, destul de multe firme se focalizează pe incasarea sumelor datorate mai
mult decat pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact
negativ asupra increderii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut datorită neplăţii unei
datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client in minus. Un program de acoperire a
creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale
ale clienţilor, minimizand impactul negativ asupra clientelei vizate.
Orice firmă trebuie să inţeleagă factorii care determină neplata facturilor la timp de către
clienţi:
• se confruntă cu dificultăţi financiare;
• nu au primit factura;
• profită de condiţiile de credit;
• nu sunt mulţumiţi de bunul comandat;
• factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.
Riscul financiar legat de neacoperirea creanţelor la timp este influenţat de valoarea
facturilor neplătite şi intarzierile de plată.
In concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă in dezvoltarea unei
politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizand valorizarea acestora prin intermediul
unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă al clienţilor.
Managementul ciclului de viaţă al clienţilor incepe cu analiza şi segmentarea clientelei
existente in funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea actuală şi potenţială).
18
Ibidem
14
O dată identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea altor clienţi potenţiali
prezentand un potenţial ridicat devine un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vanzare se constituie
intr-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea aşteptată de fiecare
categorie de clienţi., iar contactele cu clienţii efectuate la momentul oportun condiţionează
construirea unei relaţii puternice şi durabile intre clienţi şi firme.19
Capitolul III.
PLANIFICAREA ŞI ORGANIZAREA UNUI PROIECT CRM
Planificarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune realizarea unui
consens intre top managementul unei firme şi stakeholderii săi, a căror interes major este
reprezentat de menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii.
Una dintre cele mai dificile sarcini in lansarea unui proiect CRM este definirea factorilor
care asigură succesul său. O cercetare condusă de către Yancy Oshita41, Senior Manager la
compania Oracle şi profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA, evidenţiază principalii
factori care asigură succesul unui proiect CRM:
1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a organizaţiei;
2. integrarea tehnologiilor CRM in sistemul informatic de planificare a resurselor intreprinderii
(ERP);
3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interacţiunilor intre o firmă şi
clienţii săi;
4. asimilarea rapidă a cunoştinţelor necesare membrilor echipei de proiect in cadrul unor
programe de training.
Provocarea iniţială care determină adoptarea unui proiect CRM de către o organizaţie
poate fi evidenţiată in următoarele trei situaţii:
a. Managerul general al unei firme citeşte o carte in domeniul managementului relaţiilor cu
clienţii, inţelege beneficiile pe care le oferă aplicarea acestei „filosofii” de afaceri şi doreşte să le
adapteze afacerii sale.
19
Ibidem
15
b. Un manager de marketing se intoarce de la o conferinţă in domeniul CRM unde a asistat la
un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de creştere a profitabilităţii clienţilor, pe care
consideră că le poate aplica cu succes şi in firma sa.
c. Un manager de produs participă la o prezentare a unei aplicaţii software care asigură
automatizarea vanzărilor şi este incantat de capabilităţile sale de creştere a vanzărilor şi de
analiză multimensională.
Utilizarea managementului prin proiecte in gestiunea informatizată a relaţiilor cu clienţii
implică atat o planificare a obiectivelor cat şi o monitorizare a activităţilor specifice, pe baza
următoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor,
alocarea resurselor la activităţile planificate, inregistrarea derulării proiectului pe etape,
compararea situaţiilor reale cu cele previzionate şi realizarea unor ajustări ale activităţilor prin
aplicarea unor restricţii astfel incat proiectul să fie finalizat la termenul stabilit, fără costuri
suplimentare.
Dintre regulile care asigură succesul managementului prin proiecte in cadrul strategiilor
de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) putem menţiona:
● existenţa unei filosofii de afaceri centrată pe client şi transmiterea sa tuturor membrilor
organizaţiei;
● stabilirea unor obiective şi termene de realizare a fazelor proiectului realiste;
● instituirea unor programe de training pentru toţi membrii echipelor de proiect, coordonate de
către managerul de proiect şi care au drept principal scop crearea unei atitudini proactive faţă de
client;
● selectarea unei persoane adecvate ocupării postului de manager de proiect (in primul rand, să
aibă abilităţi relaţionale, dublate de cunoştinţe solide in management, marketing, finanţe,
probleme tehnice);
● verificarea periodică a modului cum decurg activităţile din cadrul proiectului managerial şi a
feedback-ului furnizat de clienţi;
● utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului şi nu ca substitut al
planificării sale efective.
In structura organizatorică a firmei care aplică un proiect CRM au loc unele schimbări
temporare, creandu-se o structură matricială specifică acestei metode manageriale. Principalul
avantaj constă in faptul că sunt reunite competenţe specializate din diferite domenii specifice
managementului relaţiilor cu clienţii. O caracteristică distinctă a matricei este că angajaţii
16
departamentelor care fac parte din echipa de proiect au in mod continuu o subordonare multiplă
atat pe linie de proiect, cat şi faţă de managerul funcţional.20
Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: prima este
planificarea proiectului, in care se stabilesc obiectivele, se selectează managerul de proiect, se
definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixează standardele de performanţă din perspectiva
managementului valorii clienţilor; a doua etapă constă in derularea efectivă a proiectului, in
cadrul căreia sunt urmărite termenele de realizare a diferitelor activităţi, iar ultima etapă este cea
de evaluare a eficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei
organizaţii.
Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată in funcţie de două dimensiuni:
1. numărul departamentelor implicate; dacă obiectivul fundamental in cadrul unui proiect
CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienţi in vederea personalizării ofertelor
cu ajutorul unei aplicaţii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing şi a
unor specialişti in tehnologia informaţiei este suficientă; in schimb, dacă se urmăreşte
previziunea comportamentului clienţilor, analiza multidimensională a informaţiilor obţinute in
urma contactelor cu clienţii şi determinarea profitabilităţii lor, este necesară implicarea unui
număr mai mare de departamente.
2. numărul componentelor sistemului informatic CRM – se referă la subsistemele ce urmează
să fie incorporate in cadrul sistemului informatic destinat activităţilor specifice CRM
(subsistemul de procesare a tranzacţiilor realizate de clienţi, subsistemul de comunicare on-
line cu clienţii, subsistemul de management a promoţiilor şi programelor de fidelizare,
subsistemul de automatizare a vanzărilor, subsistemul de management a depozitului de date ce
permite analiza multidimensională a informaţiilor referitoare la clienţi, etc).
Cu cat numărul departamentelor implicate in proiect şi a componentelor sistemului CRM
este mai mare, cu atat proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe
satisfacerea deplină a nevoilor şi exigenţelor clienţilor.
Selecţia managerului de proiect CRM reprezintă o sarcină dificilă pentru
topmanagementul unei firme orientate spre clienţi; procesul de selecţie va fi realizat de
specialişti in Resurse umane şi decidenţi ai managementului de varf. Responsabilităţile majore
ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmărit cu resursele disponibile, in
condiţiile constrangerilor de timp, buget şi tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul
departamentelor implicate in proiect pentru a elimina posibilitatea apariţiei unor situaţii de
supraalocare a resurselor, luarea rapidă a deciziilor atunci cand apar perturbaţii in desfăşurarea
20
Cultura organizațională și managerială – Lect. Univ. Dr. MarianNăstase
17
proiectului şi rezolvarea oricărei stări conflictuale potenţiale, avand in vedere că un proiect CRM
necesită specialişti din departamente diferite, a căror interese pot fi divergente.
La un proiect CRM pot participa angajaţi ai Departamentelor Vanzări, Marketing,
Finanţe-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum şi specialişti in domeniul
IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei.21
Departamentul Vânzări trebuie să işi gestioneze activităţile cu sisteme de automatizare
a vanzărilor45, cu ajutorul cărora se identifică oportunităţile de vanzare pe baza
nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau parţial satisfăcute şi se inregistrează toate
informaţiile legate de procesul de vanzare, care vor fi exploatate ulterior in cadrul strategiei
CRM. Angajaţii din acest departament implicaţi intr-un proiect CRM utilizează tehnologiile
informatice pentru gestiunea vanzărilor in cadrul conturilor-cheie de clienţi, inregistrarea
oportunităţilor de vanzări, organizarea listelor de contacte şi previziunea pe termen scurt a
vanzărilor.
Automatizarea vanzărilor presupune optimizarea sarcinilor angajaţilor din cadrul
departamentului de vanzari, precum: managementul clienţilor potenţiali şi efectivi, procesarea
comenzilor, monitorizarea şi controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea
vanzărilor.
Direcţiile de acţiune ale unui sistem de automatizare a vanzărilor in cadrul unui proiect
CRM sunt:
a. Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare - prin intermediul unor aplicaţii
software, permite colectarea datelor de la reprezentanţii de vanzări şi o mai bună vizualizare a
derulării relaţiei cu clienţii;
b. Interconectarea proceselor de vânzare - se urmareşte conectarea activităţii de vanzări cu
activităţile de marketing, suport clienţi, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este
foarte important in reducerea ciclului de vanzare-livrare şi in creşterea vitezei de rotaţie a
stocurilor;
c. Crearea unei baze de date - automatizarea vanzărilor eficientizează activitatea
reprezentanţilor de vanzări, crescand astfel rata de succes şi valoarea contractelor incheiate.
In acelaşi timp, accesul managerilor la această bază de date eficientizează propriile
activităţi intrucat aceştia pot lua decizii in timp real pe baza monitorizării activităţii agenţilor de
vanzări.
Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru
realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, prezentările comerciale ale
21
Ibidem
18
promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi de promovare eficiente in mediul ebusiness.
Specialiştii in marketing implicaţi intr-un proiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni, precum crearea
unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienţilor, analiza valorii diferitelor
segmente de clienţi, optimizarea canalelor de distribuţie, personalizarea ofertelor, astfel incat să
obţină un răspuns eficient din partea clienţilor. Angajaţii din Departamentul Finanţe-
Contabilitate implicaţi in proiect trebuie să furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienţilor
in fiecare etapă a ciclului lor de viaţă, să prezinte costurile implicate de o strategie CRM,
corelate cu veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinaţi in cadrul unui
proiect CRM sunt: rata de atragere şi retenţie a clienţilor, rata profitabilităţii clienţilor şi rata de
revenire in urma investiţiilor efectuate in optimizarea relaţiilor cu clienţii.22
De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitatea urmăririi
activităţilor sale specifice pe centre de profit, generand rapoartele atat de necesare unui
management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vanzărilor in raport cu
investiţiile, clasamentul clienţilor in funcţie de cifra de afaceri generată de tranzacţiile cu aceştia,
analizele de vanzări pe grupe şi subgrupe de produse, etc.
Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de interacţiune
cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a fluxurilor de informaţii.
Principalele sarcini ale informaticienilor implicaţi in proiectul CRM sunt: proiectarea
componentelor sistemului informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii, in funcţie de
necesităţile utilizatorilor săi finali, la nivel strategic, tactic şi operaţional, achiziţia
echipamentelor hardware şi implementarea aplicaţiilor software, configurarea reţelelor, testarea
sistemului, trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care să monitorizeze, evalueze şi
actualizeze componentele sistemului informatic.
In cazul in care intr-o organizaţie nu există un departament IT, se apelează la serviciile
unei firme specializate care poate pune la dispoziţie informaticieni foarte bine pregătiţi, cu
experienţă in alte proiecte CRM.
Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientă dintre
informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate in proiect; in cazul in care apar
divergenţe de opinii intre aceştia, managerul de proiect trebuie să le soluţioneze rapid astfel incat
derularea proiectului să nu fie afectată.
Principalul rol al specialiştilor din Departamentul Resurse Umane in cadrul unui
proiect CRM constă in dezvoltarea de programe de training pentru toţi participanţii la proiect,
22
Ibidem
19
care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare a tuturor acţiunilor intreprinse asupra
satisfacerii totale a nevoilor clienţilor.
De asemenea, recrutarea şi selecţia managerului de proiect, precum şi a membrilor
echipei de proiect, constituie responsabilităţi majore ale specialiştilor in domeniul resurselor
umane; in faza finală a proiectului CRM, angajaţii acestui departament trebuie să stabilească
modalităţile de recompensare atat a managerului de proiect cat şi a echipei in funcţie de
performanţele obţinute.
Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie să-şi aducă aportul la un proiect CRM
prin conceperea unor produse şi servicii inovative, care să depăşească aşteptările clienţilor;
capacitatea inovaţională este un factor care conduce atat la atragerea, cat şi la loialitatea
clienţilor.
In mod tradiţional, conceptul de inovaţie este asociat cu noi produse sau tehnologii. Noul
context concurenţial a adus insă o schimbare de perspectivă, impunandu-se conceptul de proces
de inovare orientat către clienţi - „customer innovation”, care se referă la un set de practici care
ajută companiile să răspundă provocărilor generate de creşterea exigenţelor clienţilor. In cadrul
unui proiect CRM, procesul de inovare orientat către clienţi reprezintă calea prin care
cunoaşterea depozitată in mintea clienţilor este preluată şi transformată in experienţele căutate de
către aceştia.
In vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important il are feed-backul
furnizat de clienţi, care arată modul in care obiectivele stabilite au fost indeplinite.
Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele in domeniul CRM reprezintă une dintre
cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.23
23
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII- Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU CĂPĂŢÎNĂ ,Universitatea „Dunărea De Jos” Galaţi Facultatea De Ştiinţe Economice Galati.
20
Capitolul IV.
IMPLICAŢIILE NOILOR TEHNOLOGII ALE INFORMAŢIEI ÎN
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII
Valoarea adusă de clienţi firmelor se diferenţiază in funcţie de specificul relaţiilor de
afaceri dezvoltate cu aceştia. Pentru a cuantifica profitabilitatea clienţilor, firmele performante
şi-au creat şi dezvoltat sisteme informatice de management a relaţiilor cu clienţii focalizate pe
valorificarea depozitelor de date care stochează cantităţi impresionante de informaţii colectate in
urma interacţiunii cu clienţii in timpul etapelor ciclului lor de viaţă.24
Datorită fluxurilor informaţionale desfăşurate prin intermediul lor, software-ul destinat
managementului relaţiilor cu clienţii, adaptabil specificului fiecărei firme, permite analiza
informaţiilor legate de clienţi şi identificarea segmentelor de clienţi in funcţie de profitabilitatea
ce o generează; in acelaşi timp, prezintă capabilităţi de comunicare in timp real cu clienţii,
asigurand o receptivitate crescută a firmelor la nevoile şi solicitările clienţilor.
Tehnologiile şi programele informatice dedicate managementului relaţiilor cu clienţii
oferă suport direct pentru elaborarea strategiilor de afaceri, capacitatea de a colecta şi analiza
informaţii pentru a putea anticipa nevoile clienţilor şi a construi o relaţie profitabilă pe termen
lung, precum şi colaborarea de-a lungul proceselor cu valoare adăugată prin accesul la
informaţii personalizate provenite din depozite de date in care sunt stocate informaţii referitoare
la clienţi.
Sistemele informatice de management a relaţiilor cu clienţii permit o analiză a datelor
despre clienţi şi o previziune a comportamentului clienţilor pe baza unui nivel specific al
suportului acordat de către centrele de contact.
Dezvoltarea tehnologiilor informatice precum şi a programelor destinate managementului
relaţiilor cu clienţii a determinat apariţia unor soluţii ce presupun utilizarea unor instrumente de
automatizare a activităţilor de marketing, pachete software de analiză a comportamentului de
cumpărare pe Internet, sisteme de gestiune a bazelor de date ce conţin informaţii referitoare la
clienţi, integrate intr-un singur proces care permite unei organizaţii să
răspundă mai eficient la nevoile clienţilor.25
24
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII- Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU CĂPĂŢÎNĂ ,Universitatea „Dunărea De Jos” Galaţi Facultatea De Ştiinţe Economice Galati. 25
Ibidem
21
Printre principalele avantaje ale utilizării tehnologiei informaţiei in managementul
relaţiilor cu clienţii putem menţiona:
· Capacitatea de a contacta şi gestiona un număr mare de clienţi potenţiali: crearea unor depozite
de date şi inregistrarea informaţiilor referitoare la clienţi constituie baza acţiunilor de contactare
a clienţilor, in special prin intermediul unor soluţii web;
· Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite şi tehnologiile web permit schimbul de
informaţii cu clienţii in timp real;
· Reactivitate crescută: capacitatea de a observa rapid orice modificare a comportamentului
consumatorilor la diferite acţiuni promoţionale sau a unor factori externi şi a reacţiona printr-o
adaptare a ofertei;
· Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienţilor prin plasarea
unor formulare on-line pe pagina web, de a permite clienţilor să participe efectiv la conceperea
ofertelor;
· Optimizarea potenţialului de vanzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii: fiecare interacţiune
cu clienţii prin intermediul tehnologiilor web şi multimedia reprezintă o ocazie favorabilă pentru
firmă de a formula noi oferte personalizate.
Sistemele informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii trebuie să răspundă
nevoilor informaţionale ale managerilor de proiect, astfel incat aceştia să poată lua cele mai
eficiente decizii referitoare la atragerea de noi clienţi şi dezvoltarea relaţiilor cu cei existenţi.
Proiectarea sistemelor informatice CRM trebuie să respecte următoarele reguli:
· implicarea top-managementului – presupune o filosofie de afaceri centrată pe clienţi şi un
manager general care să aibă o viziune strategică asupra sistemelor informatice şi a rolului lor in
creşterea eficienţei proceselor de afaceri, in special cele care deservesc in mod direct clienţii;
· concentrarea doar pe nevoile reale ale clienţilor – implică cunoaşterea procedurilor de selectare
şi analiză a informaţiilor referitoare la clienţi din cadrul depozitelor de date;
· disponibilitatea surselor de date – inainte de implementarea unui sistem informatic, managerul
de proiect CRM trebuie se să asigure de existenţa unor baze de date ultidimensionale, in care
sunt stocate cantităţi uriaşe de informaţii provenite de la clienţii potenţiali sau actuali;
· flexibilitate ridicată – in condiţiile in care nevoile de informaţii ale managerilor de proiect
CRM evoluează şi se schimbă in timp;
· posibilităţi de actualizare continuă - un sistem informatic destinat managementului relaţiilor cu
clienţii nu poate fi exploatat fără realizarea unor actualizări permanente care să satisfacă
schimbările apărute in mediul de afaceri in care acţionează firma.
22
4.1 Externalizarea managementului relaţiilor cu clienţii în condiţiile dezvoltării
tehnologiilor informatice
Managementul relaţiilor cu clienţii implică achiziţia unor echipamente hardware şi
pachete de software care să permită firmelor să captureze informaţii detaliate despre clienţi, care
pot fi folosite pentru o mai bună segmentare şi poziţionare. Printr-o gestiune eficientă
informaţiilor despre clienţi, firmele işi pot imbunătăţi metodele şi tehnicile de atragere, fidelizare
şi dezvoltare a relaţiilor cu clienţii.
In marketingul modern, sistemelor informatice destinate gestiunii relaţiilor cu clienţii le
revine un rol de o importanţă capitală. Cele mai importante informaţii ce trebuie incluse in
bazele de date se referă la istoricul achiziţiilor fiecărui client, pe baza cărora se pot previziona
nevoile sale viitoare.
Implementarea unor strategii de management a relaţiilor cu clienţii necesită platforme IT
flexibile, interactive, eficiente, care implică investiţii foarte mari din partea firmelor.
Firmele care au ca obiect de activitate externalizarea funcţiilor CRM dispun de tehnologii
informatice de virf pentru managementul relaţiilor cu clienţii şi echipe profesioniste de angajaţi
care au abilităţile necesare şi o atitudine proactivă faţă de clienţi, care conferă firmelor
posibilitatea obţinerii, pe plan operaţional, a unor rezultate deosebite in
domeniul marketingului relaţional.
In majoritatea cazurilor, firmele romaneşti nu-şi externalizează ansamblul activităţilor de
management a relaţiilor cu clienţii, preferind să opteze pentru soluţii mixte. Unele firme apelează
la firme ce prestează servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaţiile cu clienţii in anumite
intervale orare sau anumite competenţe specifice (de exemplu: asistenţă tehnică, urmărirea
incasării creanţelor, etc.) In unele cazuri, ele pot incredinţa outsourcerilor anumite programe
CRM structurate (atragere clienţi, fidelizare, service clienţi, asistenţă vinzare, etc.) In cazul unei
externalizări totale a funcţiei de management a relaţiilor cu clienţii, firmele care asigură
externalizarea competenţelor CRM beneficiază de o viziune globală a diferitelor segmente din
portofoliul de clienţi, putind astfel intreprinde mult mai uşor acţiuni personalizate care să
determine creşterea valorii aportate de clienţi.
Outsourcingul reprezintă o soluţie de a diminua costurile in cazul unor cereri variabile de
informaţii din partea clienţilor, existand momente de varf cand cererile de informaţii sunt extrem
de mari, pe care o firmă nu le poate gestiona eficient printr-un centru de contact intern.
In domeniul outsourcingului (externalizării) managementului relaţiilor cu clienţii se
23
disting trei niveluri de prestaţii a unor astfel de servicii:
· nivelul standard de integrare a managementului relaţiilor cu clienţii – in care predomină
eficienţa operaţională a campaniilor CRM;
· nivelul avansat – care implică tehnologii informatice destinate CRM şi un management care să
le permită outsourcerilor un tratament diferenţiat al contactelor cu clienţii;
· nivelul complet – care autorizează o gestiune in proporţie de 100% a relaţiilor cu clienţii.
In cazul alegerii de către o firmă a soluţiei de externalizare totală a activităţilor CRM,
centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operaţiunilor CRM ale firmeiclient.
In cadrul acestor centre de contact, specialiştii lor vor personaliza acţiunile CRM ale
fiecărei firme client in scopul asigurării transparenţei serviciilor. Avantajele acestei formule sunt
multiple, atit pentru beneficiari cit şi pentru outsourceri:
· firmele-client beneficiază de know-how-ul şi de experienţa partenerului CRM; in schimb,
acesta trebuie să cunoască foarte bine sectoarele de activitate ale firmelor-client;
· costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate pe numeroşi
clienţi, iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfectă a costurilor şi veniturilor generate de
externalizarea CRM;
· flexibilitatea partenerului CRM permite firmelor o gestiune eficientă a perioadelor in care
fluxurile de contact cu clienţii sunt numeroase.
In concluzie, outsourcingul in domeniul managementului relaţiilor cu clienţii se pretează
cel mai bine firmelor de dimensiune medie, care nu au intotdeauna expertiza necesară pentru a
gestiona proiecte IT complexe destinate acestei funcţiuni; in schimb, marile
companii se bazează adesea pe programe de management a clienţilor ambiţioase, pe care nu vor
să le pună la dispoziţia unor outsourceri. In general, outsourcingul are o eficienţă maximă
in cazul in care este aplicat unor procese pe care firma le poate izola pentru o perioadă de timp
de restul afacerii, astfel incit să se poată concentra pe conceperea strategiilor de piaţă eficiente.
4.2 Depozitele de date – „nucleul” sistemelor informatice destinate managementului
relaţiilor cu clienţii
In prezent, firmele care adoptă strategii de afaceri centrate pe satisfacerea nevoilor
clienţilor in proporţie de 100% işi planifică activităţile de marketing in scopul abordării
personalizate a diferitelor segmente de clienţi. Pentru a face faţă presiunilor concurenţiale,
organizaţiile sunt obligate să evalueze valoarea fiecărui client, utilizind informaţiile obţinute in
urma multiplelor modalităţi de contact şi stocate in depozite de date.
24
Firmele sunt constranse să optimizeze alocarea resurselor, care este un proces bazat pe
analiza unor date permanente, fiabile şi operative. Cheia succesului constă in diferenţierea cat
mai clară a nevoilor clienţilor şi inţelegerea comportamentului lor in scopul de a le propune
oferte personalizate.
Companiile care s-au adaptat cu succes noilor situaţii impuse de e-business privesc
fiecare interacţiune cu clienţii sau clienţi potenţialii ca pe o oportunitate ce poate fi exploatată.
Un depozit de date CRM reprezintă o colecţie integrată de baze de date ce conţin
informaţii referitoare la clienţi, care prezintă următoarele caracteristici:
· datele sunt organizate in funcţie de procesul pe care il deservesc in cadrul strategiei de
management a relaţiilor cu clienţii (atragere de noi clienţi, fidelizare, vanzări adiţionale,
gestiunea reclamaţiilor, etc);
· datele sunt organizate pe perioade de timp diferite, ceea ce permite o analiză temporală a
comportamentului consumatorilor;
· datele sunt extrase din surse variate şi transformate in date operaţionale ceea ce determină un
management simplu şi eficient a lor.
Depozitele de date CRM permit specialiştilor unei firme să gestioneze informaţiile
referitoare la clienţi şi să creeze legături intre diversele componente, care pot oferi răspunsuri la
unele intrebări precum: care este suma medie cheltuită de fiecare client intr-o perioadă de timp,
care este frecvenţa de cumpărare, ce tipuri de canale de distribuţie preferă clienţii, căror
tehnici promoţionale le răspund mai eficient clienţii, etc.
Conceptul de data mining desemnează o tehnică care constă in crearea unor algoritmi şi
modele statistice ce permit explorarea şi analiza informaţiilor stocate in depozitele de date
in vederea descoperirii unor reguli, interdependenţe şi tendinţe intre diferitele variabile, astfel
incat firmele să poată să-şi imbunătăţească operaţiunile de marketing, vanzări şi asistenţă
tehnică, printr-o mai bună inţelegere a comportamentului clienţilor. Această tehnică işi găseşte
aplicabilitate in numeroase activităţi de management a relaţiilor cu clienţii.
Aplicaţiile data mining au numeroase roluri in determinarea nevoilor clienţilor, cele mai
importante dintre acestea fiind: identificarea clienţi potenţialilor, alegerea canalului de
comunicare optim şi a mesajului ce va fi adresat fiecărui grup de clienţi potenţiali.
Un manager de proiect CRM trebuie să inţeleagă legăturile dintre abilităţile unui model
de data mining de a recunoaşte segmentele de clienţi care sunt interesate de achiziţia unor
anumite produse sau servicii şi abilităţile sale de a previziona achiziţiile viitoare, pe baza
analizelor de răspuns diferenţiale, care urmăresc minimizarea diferenţelor răspunsurilor intre un
segment de clienţi ţintă şi un grup de control.
25
Tehnicile data expanding facilitează procesul de diseminare a informaţiilor din depozitele
de date in sistemele informatice manageriale şi de suport a luării deciziilor, după ce au fost
prelucrate cu ajutorul tehnicilor de data mining; in cazul CRM, pun in evidenţă modificările
previzionate ale comportamentului clienţilor şi permit formularea unor decizii cetrebuie puse in
practică pe plan strategic (redefinirea segmentelor ţintă, a ofertelor, etc.) şi pe plan operaţional
(alegerea unui mix de acţiuni de atragere şi fidelizare a clienţilor).
Integrand procesul de data expanding intr-un sistem informatic de management a
relaţiilor cu clienţii, reactivitatea operaţională a unei firme la schimbările din mediul e-business
creşte.
In timp ce informaţiile obţinute dintr-un proces de „minerit a datelor” (data mining) sunt
folosite pentru a segmenta portofoliul de clienţi şi a proiecta un mix de marketing optim,
informaţiile furnizate de un proces de „expandare a datelor” (data expanding) determină
repoziţionarea mărcilor, adaptarea ofertelor, redistribuirea bugetului de marketing, măsurand de
fiecare dată impactul acestor modificări.
Capitolul V.
PROIECTAREA UNUI SOFTWARE DESTINAT MANAGEMENTULUI
RELAŢIILOR CU CLIENŢII
5.1. Definirea specificaţiilor de proiectare a sistemului informatic CRM
Sistemul informatic CRM are drept scop gestiunea clienţilor şi a vanzărilor generate de
aceştia pe o anumită perioadă de timp. Aceste date constituie fundamentul generării unor cuburi,
care vor permite realizarea unor analize multidimensionale asupra vanzărilor utilizand
tehnologia OLAP (OnLine Analytical Processing). Informaţiile rezultate in urma unor astfel de
analize constituie un suport real pentru managerii de marketing ai organizaţiilor, responsabili cu
elaborarea strategiilor orientate către satisfacţia totală a clienţilor.
Caracteristica principală a acestui software este capacitatea sa de personalizare, in
funcţiile de situaţiile concrete existente la nivelul firmelor; in acest scop, oferă posibilitatea
utilizatorilor săi de a configura categoriile de produse, ofertele, informaţiile referitoare la clienţi
necesare derulării proiectelor de marketing relaţional.26
26
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII- Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU CĂPĂŢÎNĂ ,Universitatea „Dunărea De Jos” Galaţi Facultatea De Ştiinţe Economice Galati.
26
Pentru a genera entuziasmul şi implicit loialitatea clienţilor, orice organizaţie trebuie să
gestioneze eficient o bază de date de tip opt-in, care asigură aplicarea conceptului de marketing
bazat pe permisiune, conform căruia există acordul prealabil al clienţilor potenţiali sau efectivi
de a pune la dispoziţie firmelor informaţii personale, astfel incat acestea să le poată transmite
oferte personalizate, in funcţie de preferinţele exprimate de aceştia.
Informaţiile stocate in bazele de date (obţinute prin intermediul contactelor directe c
reprezentanţii de vanzări, in urma unor cercetări de marketing, inregistrărilor pe website-urile
firmelor, etc.) permit o segmentare a portofoliului de clienţi, determinarea unui profil a clientului
şi o poziţionare eficientă a ofertelor pe piaţă. In vederea facilitării unei comunicări on-line cu
clienţii, aplicaţia CRM oferă utilizatorilor săi un modul de trimitere de e-mail-uri personalizate
persoanelor incluse in baza de date.
Principalele funcţii ale aplicaţiei CRM, care ii conferă originalitate faţă de alte sisteme de
acelaşi tip prin modul de abordare, sunt:
• procesarea tranzacţiilor realizate de clienţi, facturile clienţilor fiind inregistrate in baza de date
a sistemului; această funcţie se regăseşte in majoritatea programelor informatice destinate
marketingului relaţiilor cu clienţii;
• comunicarea on-line cu clienţii, responsabilii de marketing avand posibilitatea de a trimite
clienţilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele mai importante avantaje ale
marketingului relaţional prin e-mail sunt:
- oportunităţi inegalabile de segmentare şi monitorizare a relaţiei cu fiecare client;
- cele mai reduse costuri de comunicare in comparaţie cu alte medii de publicitate;
- crearea unei prezenţe permanente a mărcilor promovate in mintea consumatorilor.
• managementul promoţiilor şi a programelor de fidelizare, in funcţie de punctajul determinat
pentru fiecare client in parte pe baza algoritmului implementat in program; de asemenea, am
oferit utilizatorilor aplicaţiei opţiunea de alocare a unor oferte speciale in funcţie de intervale de
punctaj predefinite;
• analiza multidimensională a vanzărilor, in funcţie de diferite criterii de segmentare (tipuri de
produse, sex, ocupaţie, nivel venit, etc.)
Capabilităţile aplicaţiei CRM vizează trei aspecte distincte: operaţionale (automatizarea
activităţilor de marketing şi vanzări), colaborative (interacţiunea
27
reprezentanţilor firmelor cu clienţii prin intermediul e-mail-urilor personalizate enerate de
sistem) şi analitice (se referă la posibilitatea aplicării tehnicilor specifice de analiză
multidimensională a variabilelor sistemului informatic).27
27
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII- Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU CĂPĂŢÎNĂ ,Universitatea „Dunărea De Jos” Galaţi Facultatea De Ştiinţe Economice Galati.
28
BIBLIOGRAFIE
1. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII- Lect. univ. drd. ec.
ALEXANDRU CĂPĂŢÎNĂ ,Universitatea „Dunărea De Jos” Galaţi Facultatea De
Ştiinţe Economice Galati.
2. Amerein N., Barczyk. R., Enrard, F. Rohard, Sibaud B., P. Weber,„Manual de
Marketing strategic şi operaţional”, Editura Teora,Bucureşti, 2002
3. Gilbert A. Churchill Jr., J. Paul Peter, „Marketing - Creating Value for customers”,
Richard D. Irwin, Inc., 1995
4. marketing.md › Resources › News & Articles › Articles
5. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CUCLIENŢII-Lect. univ. drd. ec.
ALEXANDRU C ĂPĂŢÎNĂ, UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS”
GALAŢI.2010
6. Cultura organizațională și managerială – Lect. Univ. Dr. MarianNăstase