RELATÓRIOS DA ADMINISTRAÇÃO:
AS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
EXPÕEM SUA CULTURA AOS SEUS
STAKEHOLDERS?
Adriana Kroenke (FURB)
Denise Del Prá Netto Machado (FURB)
Nelson Hein (FURB)
Fabiano Termus dos Santos (FURB)
O objetivo consiste em identificar elementos concretos da cultura
organizacional tendo como base as informações fornecidas nos
relatórios de administração do ano de 2007 das 10 maiores instituições
financeiras listadas na Bovespa, classificcadas para tanto, com base no
valor do seu ativo total. Nesse sentido, esta pesquisa classifica-se como
descritiva, documental e qualitativa. Foram analisados os Relatórios
da Administração por meio da técnica de análise de conteúdo,
procurando identificar a existência de “frases”, “palavras” ou
“expressões” que contivessem sentidos convergentes aos conceitos de
artefatos culturais, como apresentados na literatura. Os resultados
apontam que os artefatos físicos da cultura organizacional são
identificados em duas instituições e, os artefatos comportamentais em
oito instituições financeiras analisadas. Conclui-se que a divulgação
desses artefatos, atividades proporcionadas e realizadas pelas
instituições, são fundamentais para o conhecimento dos usuários e
demais interessados. Relatórios detalhados tornam-se mais
interessantes, além de demonstrar transparência e criar uma melhor
imagem da instituição.
Palavras-chaves: Cultura organizacional. Artefatos concretos da
cultura. Instituições financeiras.
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
2
1. Introdução
As organizações se desenvolvem constantemente devido a influências ou necessidades
próprias, como por exemplo, o acompanhamento do desenvolvimento tecnológico,
necessárias para a sobrevivência no mercado. Jacomassi (2000, p. 13) destaca que “muitas
organizações, consideradas inabaláveis, foram sucumbindo ao longo do tempo por não
perceberem que o ambiente exigia mudanças de produtos, serviços, tecnologia ou até mesmo
novos nichos de mercado”.
Algumas organizações possuem características mais conservadoras do que outras o que
consequentemente, faz com que elas sejam mais resistentes às mudanças do seu ambiente. A
resistência pode se dar pela inacessibilidade à técnicas inovadoras, à falta de capital para
investimento ou mesmo à cultura pertencente à organização. Alguns autores, chamados de
gerencialistas, vislumbram a cultura como algo que a empresa tem; outros, participantes de
correntes mais ligadas à antropologia, vislumbram a organização como sendo uma cultura.
(SMIRCICH; 1983). Quando observadas como possuindo uma cultura, a mesma é
considerada gerenciável, ou seja, os sistemas simbólicos que fazem parte de organizações são
considerados mecanismos que governam o comportamento (SCHEIN, 1984). Estes
mecanismos se mostram por meio de controles, planos, regras ou instruções que induzem os
indivíduos a se portarem como a organização determina por meio destas fórmulas (KESSING,
1974).
Este artigo parte desta pressuposição: a cultura organizacional como uma ferramenta ou
estratégia, que pode ser utilizada pelas organizações na manutenção do status quo por meio de
controles gerenciais que envolvem, na sua consecução, artefatos verbais e comportamentais.
Estes artefatos determinarão como, quando, porque e onde os atores organizacionais irão atuar
(KILMAN et al, 1988).
Nesse sentido as alterações realizadas em qualquer organização, que nem sempre são simples,
trazem alterações no ambiente organizacional influenciando diretamente a cultura
organizacional, fator importante para o bom funcionamento e desempenho da organização.
Portanto, é necessária a colaboração de todos os membros bem como elaboração de
estratégias para que as mudanças não tragam transtornos durante a fase de transição.
Jacomassi (2000), e Ferreira (2008) são exemplos de estudos que abordam o tema cultura
organizacional em diferentes tipos de pesquisas e amostras. Em relação às instituições
financeiras, Souza (2002) trabalhou a relação da arquitetura organizacional com o
desempenho de uma instituição de Santa Catarina. Em ambos os estudos, os controles
gerenciais são destacados com normas dentro de uma organização e, para que estes controles
sejam eficazes para os seus usuários eles precisam ser padronizados, por meio de cursos,
treinamentos, disseminando a todos os colaboradores a importância do trabalho desenvolvido,
estes são classificados dentro da cultura organizacional como artefatos concretos da cultura
organizacional.
Este estudo é norteado pela seguinte questão de pesquisa: Quais são os artefatos concretos da
cultura organizacional que podem ser identificados nos relatórios de administração das dez
maiores instituições financeiras listadas na Bovespa no ano de 2007? O objetivo desta
pesquisa é identificar elementos concretos da cultura organizacional tendo como base as
informações fornecidas nos relatórios de administração do ano de 2007 das 10 maiores
3
instituições financeiras listadas na Bovespa, classificadas para tanto, como base o valor do seu
ativo total.
A pesquisa se justifica pelo fato da cultura organizacional ser um fator importante em
qualquer organização, pois, como destacado, as empresas sofrem mudanças tanto internas
como externas, necessitando adequar suas políticas o que, consequentemente, afeta todo o
ambiente que envolve uma organização, dentre eles, a questão da cultura organizacional. Este
estudo está organizado em cinco seções iniciando com uma breve introdução. Na segunda
seção, o referencial teórico com tópicos referentes à cultura organizacional, artefatos
concretos da cultura organizacional e controles gerenciais. Na terceira seção apresenta-se a
metodologia utilizada e, na quarta seção a apresentação e análise dos dados. Na quinta seção
apresentam-se as conclusões e em seguida, as referências utilizadas no trabalho.
2. Cultura Organizacional
O tema cultura organizacional, de acordo com Vieira (2004), começou a ser difundido no
final da década de 1970, devido à influência de estudos japoneses sobre gestão participativa.
Se houver interesse na compreensão da cultura organizacional, Schein (1984) afirma que é
necessário investigar, não somente elementos “visíveis”, mas também elementos “não
visíveis”, na tentativa de verificar e localizar os pressupostos de origem do comportamento
organizacional.
Conforme comenta Schein (1984:9):
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos (basic assumptions) que
um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam para serem
considerados validos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Para Freitas (1991) cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos criado para
lidar com problemas de adaptação externa ou integração interna e se estes pressupostos
apresentam um bom funcionamento, são repassados para o restante dos membros da
organização para que possam perceber, pensar e agir no que diz respeito a estes problemas.
Uma organização composta por um único grupo tende a desenvolver uma única
cultura organizacional, já outras, formadas por vários grupos geralmente desenvolvem
culturas diferentes, porém, são subordinados à cultura organizacional fundamental
(ALIGLERI, VIEIRA e MARQUES, 2008).
Schein (1984, 1987), destaca que a cultura organizacional encontra-se distribuída em três
níveis de compreensão, sendo o nível mais superficial o dos artefatos; Em outro nível estão os
valores organizacionais que influenciam o comportamento dos colaboradores, e num nível
mais profundo, como destacado pelo autor, estão os pressupostos básicos de cultura que
explicam como as pessoas sentem, pensam e agem.
Para melhor entendimento da cultura organizacional, Schein (1984a, 1987) destacou as
seguintes categorias de análises:
1) O processo de socialização dos membros da organização;
2) As respostas a incidentes críticos na historia da organização;
3) As crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura; e
4) Exploração e analise junto a um nativo, das anomalias ou características
surpreendentes observadas ou descobertas durante as entrevistas.
4
Fleury (1989) destacou que a autora propõe a análise das seguintes categorias para uma
melhor análise da cultura da organização: 1) o histórico da empresa ou organização, 2) o
processo para a integração de novos membros na organização, 3) as políticas de recursos
humanos, 4) o processo de comunicação, e 5) a organização dos métodos de trabalho.
Existem organizações conservadoras no que diz respeito à cultura adotada, ou seja, não
mudam suas atitudes, valores e suas práticas, já outras, menos conservadores, procuram se
manter atualizadas com o mundo globalizado, alterando suas práticas quando sentem
necessidade e, assim, acompanham o desenvolvimento tecnológico.
Estudar a cultura organizacional torna-se essencial para que se possa analisar o clima
organizacional, é de fundamental importância para que se possam implementar estratégias que
influenciam o comportamento dos funcionários, passando a um estado de motivação. Musiello
Neto (2004) destaca em seu trabalho sobre a cultura da qualidade, onde as empresas voltam-se
para outros valores e princípios, passando a um novo perfil de trabalho acima de qualquer
estratégia.
Jacomassi (2000, p. 46) destaca que “muitas vezes, a mudança não se dá apenas no plano de
processos ou estrutural, mas que exigem como contrapartida a própria mudança na cultura das
organizações”. Isso implica, de acordo com o autor, em mudar comportamentos e atitudes dos
funcionários e isso não acontece imediatamente, é indispensável o sacrifício dos
colaboradores e um determinado tempo. Organizações que possuem o hábito de mudança não
são tão resistentes a ela, as pessoas se sentem dispostas para mudar, porém, organizações que
não são habituadas com a mudança são mais resistentes (JACOMASSI, 2000).
Freitas (1991, p. 81) afirma que nem mesmo entre os pesquisadores há um consenso no que
diz respeito à mudança na cultura e até aqueles que a defendem sabem que este processo é
complexo, se paga um preço alto e causa traumas, pois, outros fatores como a estratégia e a
estrutura também sofrem alterações por serem elementos conectados à cultura.
a) Com base no exposto e em concordância com os autores citados acima, pode-se concluir
que a cultura organizacional provém da cultura do próprio país de origem. Ela nasce com
a organização, ou seja, a maneira de se organizá-la, de trabalhar, agir e as expectativas
futuras são fruto dos pressupostos de seus gestores e aceitos como corretos por todos os
demais colaboradores (HOFSTEDE, 1980; 1991).
3. Artefatos concretos da cultura organizacional
Em uma análise de compreensão mais superficial da cultura organizacional, encontramos os
artefatos culturais os quais podem ser conceituados como sendo os instrumentos materiais
utilizados para conduzir a cultura organizacional, para estabelecer uma linguagem na
organização, são meios de comunicação que transmitem as regras da organização, além do
que facilitam a socialização (SMIRCICH, 1983). Para Fleury e Fischer (1989), é uma forma
de tornar a cultura concreta na organização; as normas e os valores são afirmados por meio da
comunicação. Segundo Sahlins (1979), eles são as forças materiais usadas para determinar a
cultura.
Os artefatos culturais têm por objetivo disseminar a cultura dentro da organização. Sua
utilização determina uma estratégia para que os membros se adaptem à cultura vigente e suas
mudanças. A cultura apresentada tende a convergir dos preceitos individuais de cada
participante da organização, a fim de criar um mesmo modo de agir, pensar e sentir
considerado como adequado pelos indivíduos. Os artefatos concretos são instrumentos
materiais que possibilitam estimulação sensorial, expressando a forma concreta da cultura
5
organizacional. A socialização formal tende a determinar e enfatizar o papel específico do
indivíduo inserido na organização. Para tanto, o indivíduo não é preparado para a cultura da
organização em geral, mas para os valores e crenças necessárias para um local próprio de
trabalho (MACHADO, 2004).
Segundo Fleury (1995) o processo de aprendizagem na organização implica em modificações
decorrentes da incorporação da cultura vigente, e também na compreensão das mesmas. A
cultura organizacional designa um conjunto de valores, comportamentos, símbolos, formas de
comunicação, ritos, rituais, mitos, estórias que constroem a identidade organizacional.
Machado (2004) define os artefatos culturais como:
Os artefatos culturais representam a forma concreta da cultura de uma
organização. São os instrumentos materiais utilizados para direcionar a
cultura organizacional, dando estimulação sensorial para executar atividades
culturalmente expressas. Têm por objetivo disseminar a cultura dentro da
organização. Classificam-se em ritos, rituais e cerimônias, estórias e mitos,
heróis, tabus, normas, comunicação e símbolos.
Os artefatos podem ser divididos, conforme os autores Kilman et al. (1988), em verbais,
comportamentais e físicos. Sendo classificados os primeiros em mitos, heróis, tabus e estórias,
os segundos classificados em rituais e cerimônias, e os terceiros artefatos são as normas e os
símbolos. Para melhor conceituar os artefatos e suas classificações, foi elaborado quadro
abaixo, conforme classificado por Machado (2004):
Grupo Subgrupo Descrição
Artefatos verbais
Mitos
Comunicações verbais, repassadas aos participantes da organização que
envolva a inovação ou processo de inovação em produto, processo e/ou
gestão;
Heróis Identificação de pessoas que transmitem conceitos sobre preservação
ambiental, inspirando os membros da organização a seguirem o exemplo.
Tabús
Crenças que demarcam as áreas de proibições, a fim de orientar o
comportamento organizacional e manter a disciplina enfatizando o não-
permitido, que envolvam a inovação ou processo de inovação em
produto, processo e/ou gestão;
Estórias
Comunicações verbais, repassadas aos participantes da organização que
envolva a inovação ou processo de inovação em produto, processo e/ou
gestão;
Artefatos
comportamentais
Ritos,
Rituais
e
Cerimônias
Atividades coletivas realizadas na organização, tais como jogos,
gincanas, festas, teatros, danças, treinamentos e seminários. Atividades
programadas e repetidas que envolvam uma inovação ou o processo de
inovação em produto, processos e/ou gestão;
Artefatos físicos
Normas Regras escritas que direcionam o comportamento das pessoas na
organização, em direção à inovação ou no processo de inovação;
Símbolos
Qualquer objeto, flâmula, bandeira, peso de papel, cortador, quadro ou
outros, que sirva de veículo de um significado da inovação em processo,
produto ou gestão. São os objetos ou sinais visíveis utilizados para
disseminar a comunicação da cultura.
Quadro1 - Classificação dos artefatos culturais
Fonte: Adaptado de Machado (2004).
Para Damanpour et al. (1989), os artefatos culturais são importantes, principalmente, quando
a organização encontra-se em mercados competitivos com produtos inovadores. A cultura,
neste tipo de competitividade, surge como uma estratégia diferenciada, ou seja, utiliza
artefatos visíveis aos membros organizacionais como forma de motivação para o
6
desenvolvimento de inovações. Estes artefatos propiciam a estruturação, ou reestruturação, da
cultura, de forma indireta na busca de inovações, por meio de jornais de circulação interna,
festas e comemorações, rituais e cerimônias, prêmios e cartazes, etc. Dentre os artefatos
descritos, destacamos os comportamentais divididos em ritos, rituais e cerimônias os quais
são evidenciados por meio de cursos, treinamentos para o processo de gestão da equipe, os
quais podem ser vinculados aos controles gerenciais que as instituições financeiras precisam
manter, e para isto precisam de colaboradores integrados com as normas da organização.
4. Controles gerenciais
O controle é considerado a etapa do processo de gestão, contínua e recorrente, que avalia o
grau de desvio existente entre os planos e sua execução; analisando os desvios ocorridos e
suas causas internas ou externas, para direcionar as ações corretivas, observando a ocorrência
de variáveis no cenário futuro, o que visa alcançar os objetivos propostos (PELEIAS, 2002).
Desta forma, o controle é uma etapa do processo da gestão, no qual é possível identificar os
fatos ocorridos tanto internos como externos, direciona ações corretivas para alcançar os
objetivos propostos. Então podemos dizer que o controle trata-se de um processo de
verificação relativo aos eventos e as transações que ocorrem junto às instituições (FILHO,
2005)
Mosimann e Fisch (1999, p. 71), destacam que no processo de verificação de como a
organização está indo, diversos elementos interagem entre si, dentre eles destacam-se os
seguintes:
a) O Gestor - indivíduo que pode tomar decisões com a finalidade de alcançar os
objetivos planejados numa atividade da qual é responsável. Suas decisões, portanto,
pode adequar o resultado efetivo ao plano de sua área;
b) A Controladoria - órgão responsável pelo projeto e administração do sistema por meio
do qual se coleta e relata a informação econômica da empresa;
c) O Sistema de Informações - como suporte ao sistema de gestão, fornece as
informações necessárias ao processo de tomada de decisões com vistas às ações
corretivas;
d) O Manual de Organização - instrumento empresarial que contém organograma e
informações complementares necessárias a sua compreensão e interpretação, por
exemplo, a missão, os objetivos e as metas da empresa e de cada área, descrição das
funções desempenhadas em cada área e denominação dos respectivos cargos;
e) Os Critérios de Avaliação dos Gestores - o desempenho de cada gestor pode ser
avaliado com base em critérios financeiros e/ou não financeiros estabelecidos pelos
seus superiores hierárquicos;
f) Accountability - obrigação de se reportar os resultados obtidos.
Ainda Mosimann e Fisch (1999), salientam que o controle é um processo utilizado pela
organização para seguir os planos e as políticas da administração, sendo este um processo sem
princípio ou fim definível.
No que se refere à implantação de controles internos gerenciais Filho (2005) aborda que se
deve observar a rotina deste processo, pois quando estes seguem certa ordem de implantação,
as possibilidades de que dêem certo é maior. A existência de controles pauta-se na
implantação por um processo planejado, pois todo o controle deve apresentar informações
7
úteis para a tomada de decisões, sendo assim, a partir do momento que estes não conseguem
apresentar tais dados passam a não ser necessários. Segundo Helfert (2000, p. 19):
No mundo empresarial de hoje existe uma variedade infinita de empresas, grandes e
pequenas que ocupam-se de atividades como fabricar, comercializar, financiar e
prestar uma variedade enorme de serviços, usando estruturas legais e
organizacionais muito diferentes e envolvendo, freqüentemente, operações
internacionais e investimentos de longo alcance.
Controles gerenciais, como destacado por Filho (2005), são utilizados pelos gestores nas
organizações, a fim de minimizar os riscos e incertezas no processo de gestão. Para isto, o
controle interno representa em uma organização o conjunto de procedimentos, métodos ou
rotinas objetivando a proteção do seu patrimônio, produzir dados contábeis confiáveis o que
ajuda a administração na condução ordenada dos negócios da empresa. Permitir um grau
ótimo de desenvolvimento de um planejamento, sua execução e a utilização de ferramentas
que permitam controle dos investimentos, financiamentos, operações, contas a receber e a
pagar, conforme exposto a seguir (FILHO, 2005).
Para Gil (1992, p. 88), o controle está intimamente ligado à função de planejamento, quando
se propõe assegurar que as atividades da entidade estão em conformidade com os planos.
5. Metodologia
O objetivo desta pesquisa é identificar nos relatórios de administração de 2007 artefatos
concretos da cultura conforme categorização apresentada por Killmann et al (1988), nas
instituições financeiras listadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Para tanto,
foram selecionadas as instituições financeiras pela representatividade que possuem no setor.
As instituições financeiras foram classificadas por seu ativo total, acessando as
Demonstrações Financeiras Padronizadas (DFP) do ano de 2007. A Comissão de Valores
Mobiliários (CVM) obriga as empresas listadas na Bovespa a divulgarem o formulário DFP,
conforme a IN nº. 202/93. O Quadro 2 demonstra as instituições listadas no sítio da Bovespa,
informando razão social, segmento enquadrado e seu ativo total, conforme segue:
RAZÃO SOCIAL SEGMENTO
ATIVO
TOTAL
1 BCO BRADESCO S.A. N1 458.421.874
2 BCO BRASIL S.A. NM 366.332.393
3 BCO SANTANDER S.A. Tradicional 206.410.718
4 UNIBANCO UNIAO DE BCOS BRASILEIROS S.A. N1 157.502.474
5 BCO NOSSA CAIXA S.A. NM 47.438.746
6 BCO ITAU HOLDING FINANCEIRA S.A. N1 34.048.157
7 BCO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL S.A. N1 25.392.684
8 ITAUSA INVESTIMENTOS ITAU S.A. N1 18.359.170
9 BCO NORDESTE DO BRASIL S.A. Tradicional 14.143.065
10 BCO ALFA DE INVESTIMENTO S.A. Tradicional 11.552.165
11 BCO INDUSTRIAL E COMERCIAL S.A. N1 11.047.023
12 VOTORANTIM FINANCAS S.A. MB 8.084.933
13 UNIBANCO HOLDINGS S.A. N1 7.569.031
14 BANESTES S.A. Tradicional 7.135.931
15 BCO MERCANTIL DO BRASIL S.A. Tradicional 6.668.143
8
16 BCO DAYCOVAL S.A. N1 6.426.395
17 BCO PINE S.A. N1 6.212.304
18 BCO AMAZONIA S.A. Tradicional 6.120.400
19 BCO ABC BRASIL S.A. N2 5.666.676
20 BCO PANAMERICANO S.A. N1 5.256.477
21 BCO CRUZEIRO DO SUL S.A. N1 4.310.634
22 BRB BCO DE BRASILIA S.A. Tradicional 4.208.523
23 BCO SOFISA S.A. N2 4.014.413
24 BCO PATAGONIA S.A. DR3 4.004.337
25 BCO ESTADO DE SANTA CATARINA S.A. Tradicional 3.733.096
26 BCO INDUSVAL S.A. N1 2.144.737
27 PARANA BCO S.A. N1 1.645.280
28 BCO ESTADO DE SERGIPE S.A. Tradicional 1.640.887
29 BCO ESTADO DO PARA S.A. Tradicional 1.392.391
30 CONSORCIO ALFA DE ADMINISTRACAO S.A. Tradicional 529.297
31 ALFA HOLDINGS S.A. Tradicional 463.976
32 BCO ESTADO DO PIAUI S.A. Tradicional 243.437
33 BCO MERCANTIL DE INVESTIMENTOS S.A. MERC INVEST Tradicional 102.900
34 RENNER PARTICIPACOES S.A. RENNER PART Tradicional 61.673
Quadro 2 - Demonstrativo dos ativos totais
Fonte: Dados da pesquisa.
Das 34 instituições listadas, que formam a população, foram selecionadas para a amostra as
dez com maior representatividade em seu ativo total (Quadro 3). Nesta perspectiva, o presente
trabalho é classificado como descritivo com base em dados documentais e com abordagem
qualitativa.
A pesquisa descritiva, de acordo com Raupp e Beuren (2003), está posicionada entre as
pesquisas exploratórias e explicativas, procura identificar, relatar, comparar entre outros
aspectos. No que se refere à pesquisa documental, Martins e Theóphilo (2007) afirmam que
pesquisas documentais são semelhantes à pesquisa bibliográfica, porém analisam material não
editado como cartas, memorandos, relatórios, avaliações entre outros.
Pesquisas com abordagens qualitativas possibilitam, segundo Richardson (1989, p, 39),
“contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos”. Para
atendimento a este requisito, foram analisados os Relatórios de Administração das dez
maiores Instituições Financeiras (bancos) que fazem parte da BOVESPA.
A coleta das informações se concentrou no ano de 2007. Para tanto, foram acessados os RAs
das Instituições com base no valor do seu ativo total e destas, retiradas as dez maiores. As
informações contidas nos RAs foram analisadas por meio da técnica de análise de conteúdo,
procurando identificar a existência de “frases”, “palavras” ou “expressões” que contivessem
sentidos convergentes aos conceitos de artefatos culturais, como apresentados na literatura.
Esta pesquisa limita-se à análise dos relatórios de administração divulgados pelas instituições
financeiras no ano de 2007. Assim, ela não poderá generalizar os resultados, pois, não faz
9
comparação entre a divulgação dos relatórios e a prática, ou seja, não é analisado se o que está
divulgado realmente acontece na prática.
6. Apresentação e análise dos resultados
No quadro abaixo apresenta a amostra da pesquisa realizada, contemplando as dez maiores
organizações, classificadas por meio de seus ativos totais, informando o nome da empresa, o
segmento em que estão classificadas na Bovespa, sendo N1, aquelas enquadradas no Nível 1,
NM, enquadradas no Novo Mercado e as que são classificadas como tradicional:
Razão Social Segmento Ativo total
1 BCO BRADESCO S.A. N1 458.421.874
2 BCO BRASIL S.A. NM 366.332.393
3 BCO SANTANDER S.A. Tradicional 206.410.718
4 UNIBANCO UNIAO DE BCOS BRASILEIROS S.A. N1 157.502.474
5 BCO NOSSA CAIXA S.A. NM 47.438.746
6 BCO ITAU HOLDING FINANCEIRA S.A. N1 34.048.157
7 BCO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL S.A. N1 25.392.684
8 ITAUSA INVESTIMENTOS ITAU S.A. N1 18.359.170
9 BCO NORDESTE DO BRASIL S.A. Tradicional 14.143.065
10 BCO ALFA DE INVESTIMENTO S.A. Tradicional 11.552.165
Quadro 3 - Instituições financeiras selecionadas
Fonte: Dados da pesquisa.
Ao analisar os relatórios da administração destas instituições, foram identificados alguns
exemplos de artefatos culturais, tipificados, conforme os autores Kilman et al (1988), em
verbais, comportamentais e físicos. Das instituições que foram identificados exemplos de
artefatos culturais, foram extraídos partes dos trechos dos RAs destas organizações.
Os artefatos físicos da cultura organizacional caracterizados por meios materiais que
permitem que os integrantes da organização incorporem a cultura organizacional por meio da
visão, audição e tato, utilizando-se de símbolos ou normas como “folders”, cartazes, murais,
jornais, revistas, etc., foram constatados nos relatórios das seguintes instituições financeiras
apresentadas a seguir:
BRADESCO
“...Nesse contexto, a TV Bradesco destaca-se, em todos os níveis, no trabalho de formar, integrar e motivar o
quadro de funcionários, além das publicações “Revista Interação”, enviada de maneira personalizada a cada
funcionário, e “Sempre em Dia” - Informativo diário, também disponíveis eletronicamente por meio da Intranet
do Banco...” (Grifos nossos)
BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A.
“2ª edição do Programa Itaú Criança mobilizou colaboradores e clientes para ações relacionadas ao tema
“garantia do direito à educação de qualidade”. Foram distribuídos cerca de 850 mil folhetos para pais de alunos
de 1ª e 2ª séries, com orientação para acompanhamento da aprendizagem de seus filhos e doados 315 mil livros a
mais de 2 mil escolas públicas. Nas agências, mais de 86 mil compromissos com a educação de qualidade foram
assinados.” (Grifos nossos)
6.2 IDENTIFICAÇÃO DOS ARTEFATOS COMPORTAMENTAIS
10
Os artefatos comportamentais da cultura organizacional caracterizados pelas atividades
coletivas realizadas na organização, tais como treinamentos e seminários, festas, entre outros,
forma identificados nos relatórios das seguintes instituições financeiras apresentadas a seguir:
BRADESCO
“...Em caráter ininterrupto, desenvolve programas de treinamento e capacitação, cujo foco é a diversificação
e excelência na prestação de serviços, com cursos orientados, sobretudo, às áreas operacionais, técnicas e
comportamentais, que atendem a todos com o mesmo padrão de qualidade.” (Grifos nossos)
BCO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL S.A.
“...Na permanente capacitação e desenvolvimento dos empregados, foram investidos R$ 5,5 milhões em 1.416
cursos, somando 14.590 participações, num total de aproximadamente 183,7 mil horas de treinamento. Dentre
eles destacamos o processo seletivo para Gerentes de Negócios, Analistas e Supervisores. Nos programas de
incentivo à participação em cursos de graduação, pós-graduação, MBA e cursos de idiomas, dos quais
participaram 741 funcionário...
Preocupado com a saúde e qualidade de vida de todos os colaboradores, além de proporcionar a Ginástica
Laboral em todas as unidades de trabalho, o Banrisul disponibiliza o Programa Fitness - Vivendo com Saúde. As
atividades realizadas no Fitness Banrisul têm o objetivo de incentivar a prática de exercícios físicos entre
funcionários e familiares. Foram realizados seis eventos ao longo de 2007, com a participação de 6.551 pessoas.
O programa prevê a realização de torneios esportivos, exames de saúde preventivos, atividades físicas e
recreativas, danças, avaliações físicas e posturais, entre outras ações, totalizando um investimento de R$
161,8 mil.” (Grifos nossos)
BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A.
“...Além disso, foram investidos R$ 79 milhões em programas de formação, treinamento e desenvolvimento.”
ITAUSA INVESTIMENTOS ITAU S.A.
“No ano, foram investidos R$ 82 milhões em programas de educação, treinamento e desenvolvimento. (...)
Os benefícios sociais para colaboradores e dependentes, no valor de R$ 859 milhões, englobam aposentadoria
complementar, alimentação, assistência médico-odontológica, serviços de assistência social, atividades de lazer,
esporte e cultura, empréstimos com taxas de juros subsidiadas, seguros, vales-transporte, doações e concessões
especiais, entre outros.” (Grifos nossos)
BCO NORDESTE DO BRASIL S.A.
“Durante o ano de 2007, participaram de treinamento 5.269 funcionários, representando 92% do total de
colaboradores. Foram mais de 26 mil oportunidades de treinamento nas duas linhas de atuação: educação formal
e educação profissional.”
BCO NOSSA CAIXA S.A.
“...A adoção do PMP foi apoiada por workshops destinados aos administradores do Banco, com a
demonstração e conscientização sobre os desafios que se apresentam para os próximos exercícios, e pelo
comprometimento dos colaboradores em garantir o efetivo cumprimento das ações (...) Os investimentos em
treinamento de funcionários foram de aproximadamente R$ 5,6 milhões em 2007, além de R$ 5,9 bilhões
investidos em 2006. Em cada um destes anos, cerca de 13 mil pessoas foram envolvidas nessas atividades. As
horas de treinamento por funcionário passaram de 29 para 33 horas de 2006 para 2007.O investimento contínuo
no treinamento de seus colaboradores demonstra o compromisso do Banco Nossa Caixa em oferecer elevado
padrão de excelência aos seus clientes.” (Grifos nossos)
BCO SANTANDER S.A.
“Para colabores identificados como potencial para assumir cargos executivos, oferece o programa Futuro
Diretivos, proporcionando, além de treinamento específico, a possibilidade de intercâmbio entre outras
unidades em diversos países onde o Grupo está presente.(...) dispõe de programas como o Desenvolvimento de
Lideranças (...) e o Trilha da Formação, direcionado à melhoria da capacitação dos profissionais que atuam na
Rede de agências.” (Grifos nossos)
UNIBANCO UNIAO DE BCOS BRASILEIROS S.A.
11
“A área de recursos humanos está empenhada em promover o crescimento profissional dos colaboradores e
alinhar seus interesses aos objetivos estratégicos do conglomerado. Com um quadro de 34.215 profissionais, o
Unibanco investiu, em 2007, aproximadamente R$ 52 milhões em diversas ações de treinamento e
desenvolvimento, incluindo os programas de MBA no Brasil e no exterior. Além disso, com o objetivo de
monitorar o clima e direcionar ações relacionadas aos colaboradores, o Unibanco realiza há 10 anos a Pesquisa
de Satisfação de Funcionários.” (Grifos nossos)
No Quadro 4 apresenta-se um resumo dos resultados da análise e a quantidade de páginas dos
relatórios analisados de cada instituição.
Razão Social Artefatos Físicos Artefatos Comportamentais
Quantidade de
páginas dos
Relatórios
BCO BRADESCO S.A.
TV Bradesco; Revista
Interação; Sempre em dia –
informativo diário.
Programas de treinamento e
capacitação; cursos orientados. 24
BCO BRASIL S.A. - - 27
BCO SANTANDER
S.A. -
Programa Futuro Diretivos;
Programa Desenvolvimento de
Lideranças e o Trilha de
Formação.
11
UNIBANCO UNIAO
DE BCOS
BRASILEIROS S.A.
-
Ações de treinamento e
desenvolvimento; MBA no Brasil
e no exterior; Pesquisas de
satisfação de funcionários.
17
BCO NOSSA CAIXA
S.A. -
Workshops para investidores;
treinamento. 21
BCO ITAU HOLDING
FINANCEIRA S.A.
Programa Itaú Criança;
Folhetos de orientação;
Doação de livros; Assinatura
de compromissos com a
eduação de qualidade.
Programas de formação,
treinamento e desenvolvimento.
14
BCO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
S.A.
-
Cursos; torneios esportivos;
exames de sáude preventivos,
atividades físicas e recreativas;
danças; avaliações físicas e
posturais.
37
ITAUSA
INVESTIMENTOS
ITAU S.A.
-
Programas de educação,
treinamento e desenvolvimento;
atividades de lazer, esporte e
cultura.
19
BCO NORDESTE DO
BRASIL S.A -
Treinamento; educação formal e
profissional. 15
BCO ALFA DE
INVESTIMENTO S.A. - - 5
Quadro 4 - Resumo dos artefatos localizados e quantidade de páginas de cada relatório.
Fonte: Dados da pesquisa.
Na análise dos relatórios da administração das empresas da amostra, duas empresas
apresentam exemplos de artefatos fisicos, sendo o Banco Bradesco S.A. e Banco Itaú Holding
Financeira S.A., que possuem informativos, revistas, folhetos para divulgação e disseminação
da cultura organizacional ao seu quadro de colaboradores. Já no que se refere aos artefatos
comportamentais, foi identificado em 8 instituições financeiras, tratando sobre treinamentos,
workshops, atividades coletivas, confraternizações, que vai ao encontro do que trata a
literatura sobre os artefatos culturais.
12
Em nenhuma instituiçao, foram identificados os artefatos verbais, tendo em vista que se
tratam de elementos culturais mais subjetivos, sendo necessário para esta análise um contato
mais próximo com as organizações para sua verificação.
Cabe salientar que as demais instituições como o Banco do Brasil e o Banco Alfa de
Investimentos S.A. não foi possível identificar artefatos culturais (verbais, comportamentais
ou físicos) em seus relatórios de administração, não podendo julgar se estes estão presentes
dentro das organizações.
Percebe-se uma diversidade no número total de páginas dos relatórios analisados. De fato,
algumas instituições divulgam mais detalhes do que outras. Vale ressaltar que a divulgação
desses artefatos é um meio de chamar atenção dos usuários. Nesse sentido, os relatórios que
apresentam um maior nível de divulgação acabam sendo mais interessantes para os
stackholders.
7. Conclusões
O objetivo desta pesquisa foi identificar elementos concretos da cultura organizacional tendo
como base as informações fornecidas nos relatórios de administração do ano de 2007 das 10
maiores instituições financeiras listadas na Bovespa, classificadas para tanto, como base o
valor do seu ativo total.
Analisando superficialmente a cultura organizacional, encontramos os artefatos culturais, os
quais são conceituados como sendo os instrumentos materiais utilizados para dirigir a cultura
organizacional, para estabelecer uma linguagem na organização, são considerados meios de
comunicação que comunicam as regras da organização e facilitam a socialização. Os artefatos
culturais têm por objetivo difundir a cultura na organização e sua utilização determina uma
estratégia para que os membros se adaptem à cultura vigente e suas mudanças.
Os resultados desta pesquisa apontam que os artefatos comportamentais caracterizados pelas
atividades coletivas realizadas na organização, tais como treinamentos e seminários, festas,
entre outros que apareceram em forma de ritos e rituais que simbolizem a preocupação com a
disseminação da cultura organizacional da instituição estão mais evidentes e foram
identificados em oito instituições. São elas: Bradesco, Bco Estado do Rio Grande do Sul S.A.,
Banco Itaú Holding Financeira S.A., Itaúsa Investimentos Itaú S.A., Bco Nordeste do Brasil
S.A., Bco Nossa Caixa S.A., Bco Santander S.A., Unibanco União de Bcos Brasileiros S.A..
Nestas instituições, que foram objeto da pesquisa, foram identificadas atividades de
treinamento de sua equipe bem como cursos para as passagens de cargos, atividades coletivas
de confraternização e integração da equipe, com destaque para o Banco Unibanco S.A. que
realiza há 10 anos pesquisa de satisfação com seus funcionários. Observou-se que os ritos de
passagem e de integração, como os seminários, os treinamentos e palestras estão presentes nas
dinâmicas de contratação e atualização dos empregados.
Em relação aos artefatos físicos, caracterizados por meios materiais que permitem que os
integrantes da organização incorporem a cultura organizacional por meio da visão, audição e
tato, utilizando-se de símbolos ou normas como “folders”, cartazes, murais, jornais, revistas,
etc. Estes foram utilizados por duas instituições (Banco Bradesco S.A. e Banco Itaú Holding
Financeira S.A.), por meio de informativos, revistas e TV para integração e capacitação do
seu quadro de colaboradores como meio de veiculação da cultura organizacional.
Nas instituições Banco do Brasil e o Banco Alfa de Investimentos S.A. não foi possível
identificar artefatos culturais nem verbais, comportamentais ou físicos nos relatórios de
13
administração analisados, não podendo concluir se estes estão presentes dentro das
organizações.
Conclui-se que a divulgação desses artefatos, atividades proporcionadas e realizadas pelas
instituições, é importante para o conhecimento dos usuários e demais interessados. Vale
destacar que a divulgação de relatórios bem detalhados referentes às suas atividades tornam-
se mais interessantes, demonstram transparência e criam uma melhor imagem da instituição.
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