L’approvisionnement stratégique,
une affaire d’équipe
Groupe-conseil
stratégie et performance ISO 9001:2008
Des concepts et des exemples
27 septembre 2013
Rencontre annuelle 2013
du service des achats
regroupés du CCSR
Testing des équipements de vote
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
2
Quel genre de fan musical êtes-vous?
1. Rocker dynamique
2. Heureux pop
3. Classico apaisé
4. Dance branché
5. Country lover
Objectifs de l’atelier
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
3
Démontrer que l’approvisionnement stratégique représente
une approche globale de la réponse aux besoins qui
permet de réduire les coûts de fonctionnement
substantiellement
Convaincre les participants de l’importance stratégique
du rôle de partenaires d’affaires des divisions acquisitions
et ressources matérielles
Une équation qui rapporte
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
Appro.
Straté-gique
Équipe
$
Écono-mies
Bénéfices pour tous
4
Approvisionnement stratégique
» Le sourcing, ou gestion stratégique de l’approvisionnement, est
l’approche systématique de gestion des achats de produits ou de
services
» L’approvisionnement stratégique permet principalement de :
Réduire le coût total d’acquisition;
Optimiser la chaîne de valeurs et revoir les processus
d’approvisionnement;
Optimiser les leviers de négociation avec les stratégies
appropriées;
Maximiser la collaboration avec les acteurs internes et
externes;
5
Approvisionnement stratégique – Activités
clés
Analyse dépenses et pratiques d’affaires
Revue des besoins et clients
Identification des opportunités
Objectifs du projet
État de l’industrie
Demandes d’information
Identification des fournisseurs potentiels
Requête d’information
Qualité Stratégie
d’approvision-nement
Processus contractuel
Économies anticipées
Appels d’offres Analyses Visites Négociations Recommanda-
tions Approbations Signature des
contrats Appels d’offres de
services
Politique d’achats
Transformation pratiques d’affaires
Politique externe
Formation
Revue de performance des fournisseurs
Monitoring des transactions et économies
Support des requérants
Formation Service à la
clientèle
Gestion de projet
Communication
1 2 3 4 5
Gestion de l’échéancier
6 Définition de la stratégie
Revue de l’offre
Revue de la demande
Cycle contractuel
Implantation Gestion des catégories
6
Leviers de l’approvisionnement stratégique
Augmenter son pouvoir d’achat en concentrant les volumes
Comprendre les structures de prix et les influences économiques
Standardiser les produits et revoir les spécifications
Revoir les processus
et redéfinir les relations
interentreprises Gestion stratégique de l’approvisionnement
7
Le potentiel de gains
Source : Governance Committee, Richest Sources of Savings, 1997, 66 p.
Standardisation des protocoles de soins
Campagne de sensibilisation
Substitution
Réduction des vols Contrôle aux
points d’utilisation
Certification des fournisseurs
Réduction du nombre de fournisseurs
Réduction du nombre de codes de produits
Recours à un groupe d’achats
Comparatif de prix
Économies en approvisionnement
95 %
Meilleure utilisation
60 %
Standardisation
75 %
Élimination
du gaspillage
25 %
Réduction de prix
40 %
Consolidation
54 %
Meilleure
négociation 46 %
Économies en
logistique
5 %
Économies
potentielles totales 100 %
Gestion en juste à temps Consignation Transfert électronique de fonds
8
Copyright © Beaulieu, Roy et Landry, 2012
8
Votons
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
9
2 - Selon vous, qui assume les fonctions d’approvisionnement
stratégiques au sein de votre organisation ?
1. Les services utilisateurs (requérants)
2. Le service des approvisionnements
3. Le CCSR
4. Aucun service
5. Tous et chacun
L’apport responsable
Intégration de critères environnementaux, sociaux et
économiques allant au-delà des critères de coût et
de qualité usuellement considérés dans le processus
d’acquisition des biens et servics
Deux approches en approvisionnement responsable
qui vont de pair
» Approche produit
Sélection de produits favorisant les trois pôles du
développement durable
» Approche fournisseur
Choix de fournisseurs présentant une démarche
de responsabilité sociétale
10
Votons
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
11
10 - Intégrez-vous des critères liés au développement durable
et impacts sociaux (notion d’approvisionnement responsable,
fournisseurs locaux, produits recyclés, etc.) dans vos grilles
d’analyse d’achat?
1. Systématiquement sur tous les produits et services
2. Sur certains produits et services ciblés
3. Oui, mais de manière non standardisée
4. Jamais
Les opportunités d’approvisionnement stratégique
de la chaîne logistique collégiale
Services éducationnels & administratifs
Les sphères d’intervention de la logistique collégiale
Opération
Cours et services administratifs
Entretien ménager et immobilier
Alimentation
Imprimerie
Exploitation des bâtiments
Approvisionnement
Achats
Gestion des stocks
Entreposage Transport/distribution
Matériel
Messagerie
Déchets
La nature des produits traités dans un établissement
collégial
Mobiliers de bureau et de classe
Fournitures de bureau , de laboratoire, téléphoniques, électriques, sportives, récréatives , d’entretien et spécialisées
Équipements audiovisuels, réseautiques, informatiques, imprimantes, multifonctions et spécialisés
Produits alimentaires, d’entretien et de nettoyage biotechnologiques
Déchets, recyclage, récupération
Services externes
12
Votons
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
13
4- Parmi ces catégories d’achats, quelle est la catégorie
ayant le plus gros budget alloué ?
1. Nourriture
2. Matériel TI (ordinateurs, imprimantes, etc.)
3. Transport
4. Énergie
5. Fournitures de bureau (papier, crayons, etc.)
Votons
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
14
1- Selon vous, dans l’ensemble des achats de votre
établissement, quel pourcentage fait l’objet d’une démarche
d’achats stratégiques:
1. < à 20 %
2. De 20 % à 50 %
3. De 50 à 75 %
4. > à 75 %
Approvisionnement stratégique
Méthodologie par l’exemple
• Pour les équipements d’impression
• Pour le transport
15
Contexte des 2 exemples de projets et
cadre méthodologique
ÉQUIPEMENTS D’IMPRESSION
» L’organisation = 4 sites, multi-fournisseurs,
mutli-équipements , 225 équipements
TRANSPORT
» L’organisation = 5 installations (60 km
entre les 2 principales)
Objectif : optimiser la logistique du
transport de biens et de personnes
Cadre méthodologique
Étape 1 Étape 2 Étape 3
Élaboration
du portrait de
la situation
actuelle
Démarrage du
projet
Élaboration
des pistes
d’optimisation
TRAVAIL EN ÉQUIPE POUR L’ENSEMBLE
DES ÉTAPES
Facteur clé de succès
16
Objectif : réduire les coûts et le
nombre d’équipements, harmoniser
le parc et optimiser l’utilisation
Nombre
d'entrevues
Comité des usagers 1
Commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services 2
Direction des ressources financières 4
Direction des ressources informationnelles et services techniques 6
Direction des services professionnels et hospitaliers 4
Direction des soins infirmiers 3
Direction Programme perte d'autonomie liée au vieillissement 6
Direction Programme santé mentale 5
Direction Programme santé physique 12
Total 43
LES REQUÉRANTS IMPLIQUÉS
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Notes d'entrevuesAppels
téléphoniques sur le
transport- gestionnaires
et RCGT
(3).xlsx]Feuil2!$D$18:$E$28
Étapes: visite des sites, partage
des informations, élaboration
des constats et des pistes
d’optimisation et validation des
analyses
TRANSPORT
ÉQUIPEMENTS
D’IMPRESSION
Tous les services +-40 Approvisionnement
Consultant externe
Support Technique
Finance Opérations
Projets Speciaux / Services Generaux
Représentants des divers services clients
17
Votons
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
18
7 - Quel type de relation le service des approvisionnements a
avec les principaux requérants ?
1. Relation de proximité : communication fréquente et
planification concertée des achats
2. Relation standard : communication uniquement lors des
transactions
19
Approvisionnement stratégique Méthodologie par l’exemple Situation de référence ou Panier d’achats
Portrait de la situation actuelle – panier d’achats Équipements d’impression
20
Scénario actuel Site principal Entrepôt Usine TO Total qté Coût annuel
Imprimantes HP 43 72 47 2 164 108 464,00 $
FAX 15 14 6 2 37
Photocopieurs Xerox 5 7 2 1 15
Photocopieurs Canon 5 0 3 1 9 205 692,00 $
Toner - imprimantes 91 200,00 $
Total 68 93 58 6 225 405 356,00 $
Traité par analyse
Portrait de la situation actuelle – panier d’achats Transport de personnes et de biens
Sommaire des coûts 2011-2012
21
Traité par analyse
Impacts environnementaux
Côté impression
» Réduction des impressions par numérisation dirigée, recto-verso automatique, monitoring des impressions couleur, impression sur demande
Côté transport
» Consommation moyenne de carburant des véhicules pour le transport des personnes
Ambulance : 39,2 l de diesel / 100 km
Transport adapté : 16,8 l de diesel / 100 km
Taxi : 9 l d’essence / 100 km
» Il y a donc possibilité de gains environnementaux (réduction de GES) dans le choix du type de transport pour les patients
22
23
Approvisionnement stratégique
Méthodologie par l’exemple
Évaluation des pistes d’optimisation
Équipements d’impression - Stratégies
» Exploiter les forces concurrentielles du marché
» Migrer vers un fournisseur unique
» Rationaliser la gamme de produits
» Exploiter la technologie multifonctionnelle et les
avancements technologiques
» Réduire les coûts opérationnels
» Réduire la consommation de matière
» Demander coût / copie détaillé par service
» Offrir la copie sécurisée / confidentielle
» Avoir une équipe de transition dédiée pour le plan de
mise en œuvre
» Appel d’offres ouvertes – laisser les fournisseurs
proposer des idées pour optimiser le service
24
Stratégie de base
Approche d’approvisionnement
Politique
Mesure de performance
Paiement
Équipements d’impression - Stratégies
» Développer des appels d’offres compréhensibles et
complets
» Inviter les fournisseurs de niveau 1 (Tier 1) et actuels
» Négocier des réductions globales de coûts
» Négocier un accord de partenariat à long terme
» Négocier des mesures de performances adaptées
» Exiger un représentant dédié du fournisseur
» Suivre, rapporter et analyser les mesures de
performances avec les principaux intervenants
25
Stratégie de base
Approche d’approvisionnement
Politique
Mesure de performance
Paiement
Équipements d’impression - Stratégies
» Département des achats assume la responsabilité
totale de la gestion des fournisseurs
» Obligation de revues semestrielles de performance
» Fournisseurs mesure et rapporte l’ensemble des
mesures de performance
» Adopter des processus responsables:
Réduire les copies couleurs
Utiliser du papier recyclé
Imprimer recto-verso
26
Stratégie de base
Approche d’approvisionnement
Politique
Mesure de performance
Paiement
Votons
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
27
9 - Sur quelle base de temps réalisez-vous une réévaluation
ou mise à niveau de vos systèmes d’approvisionnement
(catégorie de produit, standardisation ou rationalisation des
produits achetés, bases de données)?
1. Une fois par mois
2. Au moins deux fois par année
3. Une fois par année
4. Une fois tous les deux-trois ans
5. Presque jamais
Équipements d’impression - Stratégies
» Réduction des coûts (YTD) vs coût actuel
» Appels de service / machines (clause de citron)
» Temps de réponse des fournisseurs
» Disponibilité de fonctionnement des équipements
» Précision de la facturation
» Nombre de pannes et temps de réparation
» Nombre total de copies et coût / copie (pour les N & B
et couleur)
» Réduction des impressions sur les imprimantes
autonomes
» Nombre de copies recto-verso N & B
28
Stratégie de base
Approche d’approvisionnement
Politique
Mesure de performance
Paiement
Équipements d’impression - Stratégies
» Facturation sommaire électronique mensuel
» Facturation par centre de coûts, selon les besoins
» Centralisation, suivi et examen du total des paiements
trimestriels
29
Stratégie de base
Approche d’approvisionnement
Politique
Mesure de performance
Paiement
Votons
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
30
5 - Selon vous, le plus bas coût unitaire acheté est-il
nécessairement la solution la plus rentable ?
1. Oui
2. Non
Notes: * - Including Toronto ** - Based on total revised annual volumes of all existing copiers and 154 standalone printers
Cost per Year Canon
Konica
Minolta Ricoh HP Xerox
Current Costs ($K) * 315 315 315 315 315
Proposed Annual Cost ($K) 189 158 187 220 168
Proposed Annual Cost (%) 60% 50% 59% 70% 53%
Projected Annual Savings ($K) 126 157 128 95 147
Projected Annual Savings (%) 40% 50% 41% 30% 47%
Cost per Year - Revised Canon
Konica
Minolta Ricoh HP Xerox
Current Costs ($K) ** 420.4 420.4 420.4 420.4 423.5
Proposed Annual Cost ($K) 205.7 174.7 203.7 236.7 184.7
Projected Annual Savings ($K) 214.7 245.7 216.7 183.7 238.8
Projected Annual Savings (%) 51% 58% 52% 44% 56%
Other Cost to Consider Canon
Konica
Minolta Ricoh HP Xerox
Rollover Cost HP ($K) 16.5 16.5 16.5 16.5 16.5
Rollover Cost MDF ($K) 10 10 10 10 10
Printers to keep. ($K) 53.6 53.6 53.6 53.6 53.6
Rollover Cost MDF Toronto ($K) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
Equipment to keep Toronto ($K) 9.89 9.89 9.89 9.89 9.89
SUB-TOTAL - Other Cost ($K) 90.49 90.49 90.49 90.49 90.49
Annual Cost + Other Cost ($K) 296.19 265.19 294.19 327.19 275.19
Projected Annual Savings ($K) 124.21 155.21 126.21 93.21 148.31
Projected Annual Savings (%) 29.5% 36.9% 30.0% 22.2% 35.0%
Évaluation des pistes d’optimisation
Économies annuelles – Équipements d’impression (1/ 2)
31
OPTION: Canon
Konica
Minolta Ricoh HP Xerox
Fully Managed Services 45.6 No info 56.1 No info 31.2Annual Cost + Other Cost +
Option ($K) 341.79 No info 350.29 No info 306.39
Projected Annual Savings ($K) 78.61 No info 70.11 No info 114.01
Projected Annual Savings (%) 18.7% No info 16.7% No info 27.1%
Print-Anywhere / Secure print
(ID card recognition) 11.9 No info 40.2 15.6 26.9
SUB-TOTAL - Option ($K) 57.5 No info 96.3 No info 58.1
Annual Cost + Other Cost +
Option ($K) 353.69 No info 390.49 No info 333.29
Projected Annual Savings ($K) 66.71 No info 29.91 No info 90.21Projected Annual Savings (%) 15.9% No info 7.1% No info 21.3%
*Current Cost in the RFP= Excluding Toronto + Personnel printers / Based on 104 HP Printers + 59 MFD
45 MFD + 44 Printer to keep
Savings include New Proposed Cost + Rollover + Option.
Savings include New Proposed Cost + Rollover + Option.
Évaluation des pistes d’optimisation
Économies annuelles – Équipements d’impression (2/ 2)
32
Évaluation des pistes d’optimisation Économies globales – Équipements d’impression
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
Fournisseur
unique / coût par
page
Économie
27 %
225 équipements 0,42 M$
Après optimisation
0,31 M$
33
Évaluation des pistes d’optimisation Transport de personnes et de biens
Opportunités d’optimisation
Transport de personnes
Ch
oix
du
mo
de
d
e tra
nsp
ort
Cho
ix d
u typ
e
d’e
sco
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Cha
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fou
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se
urs
Transport de biens
Éta
blis
se
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tes
Gestion du transport
Str
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re
org
an
isation
ne
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Coo
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atio
n
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pa
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Po
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an
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En
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Autres
Cen
tralis
atio
n
de
s a
ctivité
s d
e
sté
rilis
atio
n à
l’H
ML
Économies
évaluées 34
$ $ $ $ $
Évaluation des pistes d’optimisation Économies globales – transport de patients
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
Choix du mode de transport
Combinaison des
transports
Économie
18 %
Transport de patients Coût 2012 1,49 M$
Après optimisation
1,22 M$
35
Évaluation des pistes d’optimisation Économies globales – transport de Biens
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
Circuit multi-
produits
Économie
11 %
Transport de biens Coût 2012 0,32 M$
Après optimisation
0,28 M$
36
Gains environnementaux Transport des patients et des biens
(60,00)
(50,00)
(40,00)
(30,00)
(20,00)
(10,00)
-
10,00
20,00
5% 10% 15% 20%
Ém
iss
ion
s d
e G
ES
du
sc
. o
pti
mis
é -
sc
. d
e b
as
e (
t e
CO
2)
Taux de transfert d'un mode de déplacement vers un autre
Taxi
Transport adapté
Ambulance
- 9,2 t eCO2
- 18,8 t eCO2
- 28,3 t eCO2
-38,0 t eCO2
37
Réussir le changement,
une question d’équipe
38
Les acteurs du changement : enjeux et rôles
déterminants
39
Haute direction
Destinataires
Champions
Équipes porteuses
Donne l’orientation stratégique Maintient la pression quotidienne en vue du changement Assure les ajustements systémiques
L’engagement de la haute direction est la plus importante de toutes les conditions de succès
Doivent être très crédibles Ils déclenchent et provoquent le changement à tous les niveaux
Toutes les personnes touchées directement ou indirectement par le changement Reconnaître et considérer leurs enjeux Les impliquer tout au long du processus de changement
Appuient les champions : elles sont tout aussi crédibles Soutiennent les activités d’encadrement, les systèmes de gestion
(niveau fonctionnel) et les activités (niveau opératoire)
Votons
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
40
6 - Travaillez-vous avec une équipe multifonctionnelle à
l’interne/externe (employés des secteurs de
l'approvisionnement, des services requérants et des services
afférents (TI, finances, RH et des fournisseurs) pour vos
approvisionnements stratégiques ?
1. Oui
2. Non
3. Parfois
Comment réussir le changement?
En obtenant l’engagement de toute l’équipe
PLANIFIER METTRE EN ŒUVRE
41
Conclusion
42
Une équation qui rapporte
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
Appro.
Straté-gique
Équipe
$
Écono-mies
Bénéfices pour tous
43
Votons
[L:\Mandats\092613 -
CSSS Antoine-
Labelle\004 - Transport
de biens\IV - Dossiers
RCGT\Analysecompilation des
scenarios.xlsx]tableau
pres!$A$2:$P$21
44
11 - Selon vous, qui devrait assumer les fonctions
d’approvisionnement stratégiques au sein de votre
organisation ?
1. Les services utilisateurs (requérants)
2. Le service des approvisionnements
3. Le CCRS
4. Aucun service
5. Tous et chacun