ROYAUME DU MAROC
UNIVERSITE HASSAN II CASABLANCA
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES
AIN CHOCK
Master speacutecialiseacute
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
RECHERCHE SOUS LE THEME
Optimisation drsquoune plateforme Logistique
Encadreacute Par Realiseacute Par
MR TAJ KACEM Mlle Yousra Sekkat
Sommaire
Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014
Introduction
I Notion drsquooptimisation
1 Deacutefinition
2 Les enjeux drsquooptimisation
II Reacutefeacuterentiels
1 ASLOG
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
3 AFNOR
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
5 S C M
6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
2 Analyse de Deacuteroulement
3 Analyse produit
4 Analyse Processus
5 Loi de pareto
6 Scheacutema Directeur logistique (comment on lrsquoeacutetablie)
7 Diagramme drsquoIshikawa
8 Indice logistique
9 Meacutethode Flash
10 Benchmarking
11 Cahier de charge et conditions drsquoachat ou de vente
Exemple drsquoun cahier de charge de carton onduls
12 Les coucircts standards (coucircts de stockage)
13 Audit drsquoun processus
IV Rationalisation des Surfaces
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V Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Conclusion
Bibliographie
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IntroductionDans une chaicircne logistique on retrouve au minimum une ou deux plate-forme souvent beaucoup plus Ils arrivent bien souvent que ces maillons de la chaicircnes naient pas fait lobjet dune reacuteflexion globale ils sinterfacent plus ou moins bien et souvent de faccedilon improviseacutee avec lamont et avec laval Internet les outils de planification et drsquoaide agrave la deacutecision la concentration des acteurs industriels et des prestataires les enjeux de la distribution la mondialisation des eacutechanges lrsquoeacutetroitesse des marges et par-dessus tout la qualiteacute de service exigeacutee par le consommateur creacuteent un environnement de plus en plus contraignant pour ceux dont la mission est de contribuer agrave mettre les biens de consommation agrave disposition du client final
De tregraves nombreux points concernant ces plates-formes meacuteritent decirctre harmoniseacutes pour optimiser lensemble de la chaicircne logistique ces points concernent aussi la gestion des flux physiques et des flux administratifs
- la gestion des stocks- les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes- la preacutevision et la planification des reacuteceptions (utilisation de lEDI pour gagner sur les temps administratifs et les opeacuterations physiques et gagner ainsi sur les traitements physiques)- leacutetiquetage en amont ou agrave la reacuteception des colis entrants- les tailles de palettes et composition des palettes les tailles des PCB les tailles des SPCB - la gestion des numeacuteros de lots
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I Notion drsquooptimisation
1 Deacutefinition
Il sagit doptimiser tous les composants de la supply chain qui permettent agrave une entreprise de geacuterer efficacement le cycle qui conduit de la conception agrave la commande et agrave la livraison Un seul objectif livrer aux clients en temps et en heure des produits de qualiteacute au meilleur prix
Il sagit doptimiser la gestion des flux au niveau global du fournisseur du fournisseur jusquau client du client autrement dit de lapprovisionnement en mati egraveres premiegravere s au consommateur final Il dagit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient lentreprise la logistique lapprovisionnement la production les stocks la distribution le service client le systegraveme dinformation
Quel que soit le domaine dactiviteacute industrie distribution santeacute transports la performance de lrsquoentreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses reacutesultats Une strateacutegie logistique pertinente permettra deacutetablir les synergies neacutecessaires avec des partenaires eacuteloigneacutes une approche particuliegraverement efficace dans lenvironnement daujourdhui ougrave tout va tregraves vite
Exemple
Optimisation des Achats optimisation de la chaicircne logistique optimisation des approvisionnements optimisation des flux de production optimisation de la configuration logistique optimisation de lactiviteacute stockage entreposage optimisation des tourneacutees de livraison optimisation des transports optimisation des SI
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2 Les enjeux drsquooptimisation
Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus
logistique choisi
Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions
prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de
distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique
speacutecifique
Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents
Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de
stockage)
Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de
entrepocircts vers clients)
Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date
promise
Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits
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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute
Optimiser les niveaux de stocks
En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise
II Reacutefeacuterentiel
1 ASLOG
LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans
les anneacutees 1990
Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger
un systegraveme logistique
Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs
performances logistiques
Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste
toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer
Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu
au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises
deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue
objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence
mettre en place les bonnes pratiques de la logistique
La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait
53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits
Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)
Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci
eacutetant encore enrichie dans sa version 2005
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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du
produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo
CYCLE DE VIE
1-Marketing 2-Deacuteveloppement
4-Achats 3-Ingeacutenierie
6-Inspection Essai 5-Fabrication
8-Installation 7-Expeacutedition
SAV Emballage
Transport
Un peu drsquohistoire hellip
bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique
bullVolvo se fiance avec Renault
bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles
bullhellipCrsquoest la seacuteparation
bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel
1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier
reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit
bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions
bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions
bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de
mesures et drsquoactions de progregraves
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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de
mettre en place
une structure dapproche des problegravemes
de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes
deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et
une qualiteacute optimale
Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)
1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets
3 ndashApprovisionner 4 - Produire
5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker
7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves
vente
9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves
Permanent
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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V
Simplification et meilleure lisibiliteacute
Suppression de certaines redondances
Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques
Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee
Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication
eacutelectronique
Introduction de nouvelles theacutematiques
Regroupements de questions concernant
Produit et service associeacute
Fournisseurs et prestataires
Vocabulaire plus accessible moins de sigles
EXEMPLE
MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente
Pour avoir 1 point niveau de base
Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois
Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs
propres preacutevisions
Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire
Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees
avec le carnet de commandes fermes
Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes
concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions
ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de
modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants
Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence
Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute
fixeacutes
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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel
Aslog
Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et
produits
Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans
lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave
moyen et long terme
Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des
connaissances
Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise
Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception
drsquoun nouveau produit
Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits
Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la
fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la
preacuteservation de lrsquoenvironnement
Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de
transport
Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la
traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une
distribution parallegravele de tels produits
Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa
contribution au progregraves
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG
(Automotive Industry Action Group)
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Introduction
I Notion drsquooptimisation
1 Deacutefinition
2 Les enjeux drsquooptimisation
II Reacutefeacuterentiels
1 ASLOG
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
3 AFNOR
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
5 S C M
6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
2 Analyse de Deacuteroulement
3 Analyse produit
4 Analyse Processus
5 Loi de pareto
6 Scheacutema Directeur logistique (comment on lrsquoeacutetablie)
7 Diagramme drsquoIshikawa
8 Indice logistique
9 Meacutethode Flash
10 Benchmarking
11 Cahier de charge et conditions drsquoachat ou de vente
Exemple drsquoun cahier de charge de carton onduls
12 Les coucircts standards (coucircts de stockage)
13 Audit drsquoun processus
IV Rationalisation des Surfaces
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V Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Conclusion
Bibliographie
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IntroductionDans une chaicircne logistique on retrouve au minimum une ou deux plate-forme souvent beaucoup plus Ils arrivent bien souvent que ces maillons de la chaicircnes naient pas fait lobjet dune reacuteflexion globale ils sinterfacent plus ou moins bien et souvent de faccedilon improviseacutee avec lamont et avec laval Internet les outils de planification et drsquoaide agrave la deacutecision la concentration des acteurs industriels et des prestataires les enjeux de la distribution la mondialisation des eacutechanges lrsquoeacutetroitesse des marges et par-dessus tout la qualiteacute de service exigeacutee par le consommateur creacuteent un environnement de plus en plus contraignant pour ceux dont la mission est de contribuer agrave mettre les biens de consommation agrave disposition du client final
De tregraves nombreux points concernant ces plates-formes meacuteritent decirctre harmoniseacutes pour optimiser lensemble de la chaicircne logistique ces points concernent aussi la gestion des flux physiques et des flux administratifs
- la gestion des stocks- les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes- la preacutevision et la planification des reacuteceptions (utilisation de lEDI pour gagner sur les temps administratifs et les opeacuterations physiques et gagner ainsi sur les traitements physiques)- leacutetiquetage en amont ou agrave la reacuteception des colis entrants- les tailles de palettes et composition des palettes les tailles des PCB les tailles des SPCB - la gestion des numeacuteros de lots
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I Notion drsquooptimisation
1 Deacutefinition
Il sagit doptimiser tous les composants de la supply chain qui permettent agrave une entreprise de geacuterer efficacement le cycle qui conduit de la conception agrave la commande et agrave la livraison Un seul objectif livrer aux clients en temps et en heure des produits de qualiteacute au meilleur prix
Il sagit doptimiser la gestion des flux au niveau global du fournisseur du fournisseur jusquau client du client autrement dit de lapprovisionnement en mati egraveres premiegravere s au consommateur final Il dagit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient lentreprise la logistique lapprovisionnement la production les stocks la distribution le service client le systegraveme dinformation
Quel que soit le domaine dactiviteacute industrie distribution santeacute transports la performance de lrsquoentreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses reacutesultats Une strateacutegie logistique pertinente permettra deacutetablir les synergies neacutecessaires avec des partenaires eacuteloigneacutes une approche particuliegraverement efficace dans lenvironnement daujourdhui ougrave tout va tregraves vite
Exemple
Optimisation des Achats optimisation de la chaicircne logistique optimisation des approvisionnements optimisation des flux de production optimisation de la configuration logistique optimisation de lactiviteacute stockage entreposage optimisation des tourneacutees de livraison optimisation des transports optimisation des SI
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2 Les enjeux drsquooptimisation
Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus
logistique choisi
Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions
prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de
distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique
speacutecifique
Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents
Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de
stockage)
Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de
entrepocircts vers clients)
Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date
promise
Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits
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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute
Optimiser les niveaux de stocks
En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise
II Reacutefeacuterentiel
1 ASLOG
LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans
les anneacutees 1990
Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger
un systegraveme logistique
Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs
performances logistiques
Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste
toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer
Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu
au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises
deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue
objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence
mettre en place les bonnes pratiques de la logistique
La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait
53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits
Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)
Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci
eacutetant encore enrichie dans sa version 2005
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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du
produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo
CYCLE DE VIE
1-Marketing 2-Deacuteveloppement
4-Achats 3-Ingeacutenierie
6-Inspection Essai 5-Fabrication
8-Installation 7-Expeacutedition
SAV Emballage
Transport
Un peu drsquohistoire hellip
bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique
bullVolvo se fiance avec Renault
bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles
bullhellipCrsquoest la seacuteparation
bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel
1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier
reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit
bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions
bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions
bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de
mesures et drsquoactions de progregraves
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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de
mettre en place
une structure dapproche des problegravemes
de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes
deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et
une qualiteacute optimale
Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)
1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets
3 ndashApprovisionner 4 - Produire
5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker
7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves
vente
9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves
Permanent
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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V
Simplification et meilleure lisibiliteacute
Suppression de certaines redondances
Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques
Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee
Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication
eacutelectronique
Introduction de nouvelles theacutematiques
Regroupements de questions concernant
Produit et service associeacute
Fournisseurs et prestataires
Vocabulaire plus accessible moins de sigles
EXEMPLE
MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente
Pour avoir 1 point niveau de base
Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois
Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs
propres preacutevisions
Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire
Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees
avec le carnet de commandes fermes
Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes
concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions
ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de
modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants
Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence
Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute
fixeacutes
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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel
Aslog
Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et
produits
Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans
lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave
moyen et long terme
Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des
connaissances
Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise
Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception
drsquoun nouveau produit
Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits
Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la
fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la
preacuteservation de lrsquoenvironnement
Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de
transport
Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la
traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une
distribution parallegravele de tels produits
Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa
contribution au progregraves
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG
(Automotive Industry Action Group)
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014
La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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V Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Conclusion
Bibliographie
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IntroductionDans une chaicircne logistique on retrouve au minimum une ou deux plate-forme souvent beaucoup plus Ils arrivent bien souvent que ces maillons de la chaicircnes naient pas fait lobjet dune reacuteflexion globale ils sinterfacent plus ou moins bien et souvent de faccedilon improviseacutee avec lamont et avec laval Internet les outils de planification et drsquoaide agrave la deacutecision la concentration des acteurs industriels et des prestataires les enjeux de la distribution la mondialisation des eacutechanges lrsquoeacutetroitesse des marges et par-dessus tout la qualiteacute de service exigeacutee par le consommateur creacuteent un environnement de plus en plus contraignant pour ceux dont la mission est de contribuer agrave mettre les biens de consommation agrave disposition du client final
De tregraves nombreux points concernant ces plates-formes meacuteritent decirctre harmoniseacutes pour optimiser lensemble de la chaicircne logistique ces points concernent aussi la gestion des flux physiques et des flux administratifs
- la gestion des stocks- les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes- la preacutevision et la planification des reacuteceptions (utilisation de lEDI pour gagner sur les temps administratifs et les opeacuterations physiques et gagner ainsi sur les traitements physiques)- leacutetiquetage en amont ou agrave la reacuteception des colis entrants- les tailles de palettes et composition des palettes les tailles des PCB les tailles des SPCB - la gestion des numeacuteros de lots
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I Notion drsquooptimisation
1 Deacutefinition
Il sagit doptimiser tous les composants de la supply chain qui permettent agrave une entreprise de geacuterer efficacement le cycle qui conduit de la conception agrave la commande et agrave la livraison Un seul objectif livrer aux clients en temps et en heure des produits de qualiteacute au meilleur prix
Il sagit doptimiser la gestion des flux au niveau global du fournisseur du fournisseur jusquau client du client autrement dit de lapprovisionnement en mati egraveres premiegravere s au consommateur final Il dagit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient lentreprise la logistique lapprovisionnement la production les stocks la distribution le service client le systegraveme dinformation
Quel que soit le domaine dactiviteacute industrie distribution santeacute transports la performance de lrsquoentreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses reacutesultats Une strateacutegie logistique pertinente permettra deacutetablir les synergies neacutecessaires avec des partenaires eacuteloigneacutes une approche particuliegraverement efficace dans lenvironnement daujourdhui ougrave tout va tregraves vite
Exemple
Optimisation des Achats optimisation de la chaicircne logistique optimisation des approvisionnements optimisation des flux de production optimisation de la configuration logistique optimisation de lactiviteacute stockage entreposage optimisation des tourneacutees de livraison optimisation des transports optimisation des SI
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2 Les enjeux drsquooptimisation
Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus
logistique choisi
Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions
prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de
distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique
speacutecifique
Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents
Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de
stockage)
Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de
entrepocircts vers clients)
Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date
promise
Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits
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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute
Optimiser les niveaux de stocks
En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise
II Reacutefeacuterentiel
1 ASLOG
LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans
les anneacutees 1990
Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger
un systegraveme logistique
Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs
performances logistiques
Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste
toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer
Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu
au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises
deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue
objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence
mettre en place les bonnes pratiques de la logistique
La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait
53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits
Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)
Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci
eacutetant encore enrichie dans sa version 2005
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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du
produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo
CYCLE DE VIE
1-Marketing 2-Deacuteveloppement
4-Achats 3-Ingeacutenierie
6-Inspection Essai 5-Fabrication
8-Installation 7-Expeacutedition
SAV Emballage
Transport
Un peu drsquohistoire hellip
bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique
bullVolvo se fiance avec Renault
bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles
bullhellipCrsquoest la seacuteparation
bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel
1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier
reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit
bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions
bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions
bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de
mesures et drsquoactions de progregraves
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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de
mettre en place
une structure dapproche des problegravemes
de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes
deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et
une qualiteacute optimale
Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)
1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets
3 ndashApprovisionner 4 - Produire
5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker
7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves
vente
9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves
Permanent
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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V
Simplification et meilleure lisibiliteacute
Suppression de certaines redondances
Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques
Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee
Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication
eacutelectronique
Introduction de nouvelles theacutematiques
Regroupements de questions concernant
Produit et service associeacute
Fournisseurs et prestataires
Vocabulaire plus accessible moins de sigles
EXEMPLE
MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente
Pour avoir 1 point niveau de base
Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois
Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs
propres preacutevisions
Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire
Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees
avec le carnet de commandes fermes
Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes
concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions
ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de
modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants
Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence
Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute
fixeacutes
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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel
Aslog
Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et
produits
Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans
lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave
moyen et long terme
Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des
connaissances
Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise
Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception
drsquoun nouveau produit
Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits
Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la
fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la
preacuteservation de lrsquoenvironnement
Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de
transport
Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la
traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une
distribution parallegravele de tels produits
Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa
contribution au progregraves
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG
(Automotive Industry Action Group)
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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IntroductionDans une chaicircne logistique on retrouve au minimum une ou deux plate-forme souvent beaucoup plus Ils arrivent bien souvent que ces maillons de la chaicircnes naient pas fait lobjet dune reacuteflexion globale ils sinterfacent plus ou moins bien et souvent de faccedilon improviseacutee avec lamont et avec laval Internet les outils de planification et drsquoaide agrave la deacutecision la concentration des acteurs industriels et des prestataires les enjeux de la distribution la mondialisation des eacutechanges lrsquoeacutetroitesse des marges et par-dessus tout la qualiteacute de service exigeacutee par le consommateur creacuteent un environnement de plus en plus contraignant pour ceux dont la mission est de contribuer agrave mettre les biens de consommation agrave disposition du client final
De tregraves nombreux points concernant ces plates-formes meacuteritent decirctre harmoniseacutes pour optimiser lensemble de la chaicircne logistique ces points concernent aussi la gestion des flux physiques et des flux administratifs
- la gestion des stocks- les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes- la preacutevision et la planification des reacuteceptions (utilisation de lEDI pour gagner sur les temps administratifs et les opeacuterations physiques et gagner ainsi sur les traitements physiques)- leacutetiquetage en amont ou agrave la reacuteception des colis entrants- les tailles de palettes et composition des palettes les tailles des PCB les tailles des SPCB - la gestion des numeacuteros de lots
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I Notion drsquooptimisation
1 Deacutefinition
Il sagit doptimiser tous les composants de la supply chain qui permettent agrave une entreprise de geacuterer efficacement le cycle qui conduit de la conception agrave la commande et agrave la livraison Un seul objectif livrer aux clients en temps et en heure des produits de qualiteacute au meilleur prix
Il sagit doptimiser la gestion des flux au niveau global du fournisseur du fournisseur jusquau client du client autrement dit de lapprovisionnement en mati egraveres premiegravere s au consommateur final Il dagit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient lentreprise la logistique lapprovisionnement la production les stocks la distribution le service client le systegraveme dinformation
Quel que soit le domaine dactiviteacute industrie distribution santeacute transports la performance de lrsquoentreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses reacutesultats Une strateacutegie logistique pertinente permettra deacutetablir les synergies neacutecessaires avec des partenaires eacuteloigneacutes une approche particuliegraverement efficace dans lenvironnement daujourdhui ougrave tout va tregraves vite
Exemple
Optimisation des Achats optimisation de la chaicircne logistique optimisation des approvisionnements optimisation des flux de production optimisation de la configuration logistique optimisation de lactiviteacute stockage entreposage optimisation des tourneacutees de livraison optimisation des transports optimisation des SI
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2 Les enjeux drsquooptimisation
Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus
logistique choisi
Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions
prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de
distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique
speacutecifique
Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents
Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de
stockage)
Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de
entrepocircts vers clients)
Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date
promise
Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits
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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute
Optimiser les niveaux de stocks
En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise
II Reacutefeacuterentiel
1 ASLOG
LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans
les anneacutees 1990
Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger
un systegraveme logistique
Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs
performances logistiques
Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste
toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer
Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu
au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises
deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue
objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence
mettre en place les bonnes pratiques de la logistique
La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait
53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits
Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)
Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci
eacutetant encore enrichie dans sa version 2005
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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du
produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo
CYCLE DE VIE
1-Marketing 2-Deacuteveloppement
4-Achats 3-Ingeacutenierie
6-Inspection Essai 5-Fabrication
8-Installation 7-Expeacutedition
SAV Emballage
Transport
Un peu drsquohistoire hellip
bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique
bullVolvo se fiance avec Renault
bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles
bullhellipCrsquoest la seacuteparation
bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel
1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier
reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit
bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions
bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions
bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de
mesures et drsquoactions de progregraves
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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de
mettre en place
une structure dapproche des problegravemes
de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes
deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et
une qualiteacute optimale
Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)
1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets
3 ndashApprovisionner 4 - Produire
5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker
7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves
vente
9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves
Permanent
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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V
Simplification et meilleure lisibiliteacute
Suppression de certaines redondances
Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques
Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee
Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication
eacutelectronique
Introduction de nouvelles theacutematiques
Regroupements de questions concernant
Produit et service associeacute
Fournisseurs et prestataires
Vocabulaire plus accessible moins de sigles
EXEMPLE
MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente
Pour avoir 1 point niveau de base
Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois
Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs
propres preacutevisions
Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire
Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees
avec le carnet de commandes fermes
Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes
concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions
ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de
modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants
Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence
Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute
fixeacutes
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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel
Aslog
Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et
produits
Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans
lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave
moyen et long terme
Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des
connaissances
Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise
Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception
drsquoun nouveau produit
Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits
Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la
fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la
preacuteservation de lrsquoenvironnement
Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de
transport
Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la
traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une
distribution parallegravele de tels produits
Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa
contribution au progregraves
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG
(Automotive Industry Action Group)
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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I Notion drsquooptimisation
1 Deacutefinition
Il sagit doptimiser tous les composants de la supply chain qui permettent agrave une entreprise de geacuterer efficacement le cycle qui conduit de la conception agrave la commande et agrave la livraison Un seul objectif livrer aux clients en temps et en heure des produits de qualiteacute au meilleur prix
Il sagit doptimiser la gestion des flux au niveau global du fournisseur du fournisseur jusquau client du client autrement dit de lapprovisionnement en mati egraveres premiegravere s au consommateur final Il dagit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient lentreprise la logistique lapprovisionnement la production les stocks la distribution le service client le systegraveme dinformation
Quel que soit le domaine dactiviteacute industrie distribution santeacute transports la performance de lrsquoentreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses reacutesultats Une strateacutegie logistique pertinente permettra deacutetablir les synergies neacutecessaires avec des partenaires eacuteloigneacutes une approche particuliegraverement efficace dans lenvironnement daujourdhui ougrave tout va tregraves vite
Exemple
Optimisation des Achats optimisation de la chaicircne logistique optimisation des approvisionnements optimisation des flux de production optimisation de la configuration logistique optimisation de lactiviteacute stockage entreposage optimisation des tourneacutees de livraison optimisation des transports optimisation des SI
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2 Les enjeux drsquooptimisation
Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus
logistique choisi
Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions
prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de
distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique
speacutecifique
Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents
Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de
stockage)
Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de
entrepocircts vers clients)
Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date
promise
Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits
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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute
Optimiser les niveaux de stocks
En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise
II Reacutefeacuterentiel
1 ASLOG
LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans
les anneacutees 1990
Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger
un systegraveme logistique
Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs
performances logistiques
Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste
toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer
Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu
au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises
deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue
objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence
mettre en place les bonnes pratiques de la logistique
La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait
53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits
Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)
Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci
eacutetant encore enrichie dans sa version 2005
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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du
produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo
CYCLE DE VIE
1-Marketing 2-Deacuteveloppement
4-Achats 3-Ingeacutenierie
6-Inspection Essai 5-Fabrication
8-Installation 7-Expeacutedition
SAV Emballage
Transport
Un peu drsquohistoire hellip
bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique
bullVolvo se fiance avec Renault
bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles
bullhellipCrsquoest la seacuteparation
bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel
1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier
reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit
bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions
bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions
bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de
mesures et drsquoactions de progregraves
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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de
mettre en place
une structure dapproche des problegravemes
de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes
deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et
une qualiteacute optimale
Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)
1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets
3 ndashApprovisionner 4 - Produire
5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker
7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves
vente
9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves
Permanent
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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V
Simplification et meilleure lisibiliteacute
Suppression de certaines redondances
Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques
Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee
Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication
eacutelectronique
Introduction de nouvelles theacutematiques
Regroupements de questions concernant
Produit et service associeacute
Fournisseurs et prestataires
Vocabulaire plus accessible moins de sigles
EXEMPLE
MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente
Pour avoir 1 point niveau de base
Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois
Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs
propres preacutevisions
Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire
Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees
avec le carnet de commandes fermes
Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes
concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions
ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de
modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants
Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence
Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute
fixeacutes
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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel
Aslog
Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et
produits
Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans
lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave
moyen et long terme
Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des
connaissances
Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise
Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception
drsquoun nouveau produit
Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits
Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la
fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la
preacuteservation de lrsquoenvironnement
Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de
transport
Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la
traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une
distribution parallegravele de tels produits
Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa
contribution au progregraves
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG
(Automotive Industry Action Group)
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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2 Les enjeux drsquooptimisation
Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus
logistique choisi
Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions
prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de
distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique
speacutecifique
Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents
Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de
stockage)
Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de
entrepocircts vers clients)
Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date
promise
Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits
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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute
Optimiser les niveaux de stocks
En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise
II Reacutefeacuterentiel
1 ASLOG
LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans
les anneacutees 1990
Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger
un systegraveme logistique
Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs
performances logistiques
Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste
toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer
Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu
au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises
deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue
objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence
mettre en place les bonnes pratiques de la logistique
La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait
53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits
Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)
Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci
eacutetant encore enrichie dans sa version 2005
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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du
produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo
CYCLE DE VIE
1-Marketing 2-Deacuteveloppement
4-Achats 3-Ingeacutenierie
6-Inspection Essai 5-Fabrication
8-Installation 7-Expeacutedition
SAV Emballage
Transport
Un peu drsquohistoire hellip
bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique
bullVolvo se fiance avec Renault
bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles
bullhellipCrsquoest la seacuteparation
bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel
1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier
reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit
bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions
bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions
bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de
mesures et drsquoactions de progregraves
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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de
mettre en place
une structure dapproche des problegravemes
de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes
deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et
une qualiteacute optimale
Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)
1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets
3 ndashApprovisionner 4 - Produire
5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker
7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves
vente
9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves
Permanent
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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V
Simplification et meilleure lisibiliteacute
Suppression de certaines redondances
Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques
Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee
Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication
eacutelectronique
Introduction de nouvelles theacutematiques
Regroupements de questions concernant
Produit et service associeacute
Fournisseurs et prestataires
Vocabulaire plus accessible moins de sigles
EXEMPLE
MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente
Pour avoir 1 point niveau de base
Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois
Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs
propres preacutevisions
Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire
Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees
avec le carnet de commandes fermes
Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes
concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions
ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de
modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants
Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence
Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute
fixeacutes
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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel
Aslog
Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et
produits
Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans
lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave
moyen et long terme
Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des
connaissances
Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise
Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception
drsquoun nouveau produit
Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits
Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la
fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la
preacuteservation de lrsquoenvironnement
Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de
transport
Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la
traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une
distribution parallegravele de tels produits
Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa
contribution au progregraves
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG
(Automotive Industry Action Group)
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute
Optimiser les niveaux de stocks
En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise
II Reacutefeacuterentiel
1 ASLOG
LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans
les anneacutees 1990
Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger
un systegraveme logistique
Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs
performances logistiques
Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste
toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer
Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu
au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises
deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue
objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence
mettre en place les bonnes pratiques de la logistique
La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait
53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits
Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)
Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci
eacutetant encore enrichie dans sa version 2005
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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du
produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo
CYCLE DE VIE
1-Marketing 2-Deacuteveloppement
4-Achats 3-Ingeacutenierie
6-Inspection Essai 5-Fabrication
8-Installation 7-Expeacutedition
SAV Emballage
Transport
Un peu drsquohistoire hellip
bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique
bullVolvo se fiance avec Renault
bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles
bullhellipCrsquoest la seacuteparation
bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel
1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier
reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit
bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions
bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions
bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de
mesures et drsquoactions de progregraves
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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de
mettre en place
une structure dapproche des problegravemes
de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes
deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et
une qualiteacute optimale
Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)
1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets
3 ndashApprovisionner 4 - Produire
5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker
7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves
vente
9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves
Permanent
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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V
Simplification et meilleure lisibiliteacute
Suppression de certaines redondances
Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques
Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee
Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication
eacutelectronique
Introduction de nouvelles theacutematiques
Regroupements de questions concernant
Produit et service associeacute
Fournisseurs et prestataires
Vocabulaire plus accessible moins de sigles
EXEMPLE
MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente
Pour avoir 1 point niveau de base
Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois
Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs
propres preacutevisions
Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire
Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees
avec le carnet de commandes fermes
Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes
concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions
ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de
modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants
Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence
Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute
fixeacutes
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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel
Aslog
Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et
produits
Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans
lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave
moyen et long terme
Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des
connaissances
Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise
Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception
drsquoun nouveau produit
Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits
Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la
fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la
preacuteservation de lrsquoenvironnement
Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de
transport
Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la
traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une
distribution parallegravele de tels produits
Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa
contribution au progregraves
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG
(Automotive Industry Action Group)
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du
produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo
CYCLE DE VIE
1-Marketing 2-Deacuteveloppement
4-Achats 3-Ingeacutenierie
6-Inspection Essai 5-Fabrication
8-Installation 7-Expeacutedition
SAV Emballage
Transport
Un peu drsquohistoire hellip
bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique
bullVolvo se fiance avec Renault
bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles
bullhellipCrsquoest la seacuteparation
bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel
1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier
reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit
bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions
bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions
bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain
Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de
mesures et drsquoactions de progregraves
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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de
mettre en place
une structure dapproche des problegravemes
de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes
deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et
une qualiteacute optimale
Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)
1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets
3 ndashApprovisionner 4 - Produire
5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker
7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves
vente
9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves
Permanent
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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V
Simplification et meilleure lisibiliteacute
Suppression de certaines redondances
Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques
Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee
Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication
eacutelectronique
Introduction de nouvelles theacutematiques
Regroupements de questions concernant
Produit et service associeacute
Fournisseurs et prestataires
Vocabulaire plus accessible moins de sigles
EXEMPLE
MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente
Pour avoir 1 point niveau de base
Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois
Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs
propres preacutevisions
Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire
Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees
avec le carnet de commandes fermes
Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes
concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions
ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de
modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants
Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence
Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute
fixeacutes
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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel
Aslog
Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et
produits
Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans
lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave
moyen et long terme
Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des
connaissances
Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise
Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception
drsquoun nouveau produit
Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits
Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la
fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la
preacuteservation de lrsquoenvironnement
Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de
transport
Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la
traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une
distribution parallegravele de tels produits
Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa
contribution au progregraves
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG
(Automotive Industry Action Group)
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de
mettre en place
une structure dapproche des problegravemes
de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes
deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et
une qualiteacute optimale
Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)
1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets
3 ndashApprovisionner 4 - Produire
5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker
7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves
vente
9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves
Permanent
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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V
Simplification et meilleure lisibiliteacute
Suppression de certaines redondances
Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques
Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee
Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication
eacutelectronique
Introduction de nouvelles theacutematiques
Regroupements de questions concernant
Produit et service associeacute
Fournisseurs et prestataires
Vocabulaire plus accessible moins de sigles
EXEMPLE
MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente
Pour avoir 1 point niveau de base
Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois
Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs
propres preacutevisions
Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire
Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees
avec le carnet de commandes fermes
Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes
concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions
ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de
modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants
Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence
Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute
fixeacutes
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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel
Aslog
Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et
produits
Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans
lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave
moyen et long terme
Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des
connaissances
Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise
Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception
drsquoun nouveau produit
Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits
Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la
fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la
preacuteservation de lrsquoenvironnement
Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de
transport
Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la
traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une
distribution parallegravele de tels produits
Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa
contribution au progregraves
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG
(Automotive Industry Action Group)
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V
Simplification et meilleure lisibiliteacute
Suppression de certaines redondances
Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques
Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee
Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication
eacutelectronique
Introduction de nouvelles theacutematiques
Regroupements de questions concernant
Produit et service associeacute
Fournisseurs et prestataires
Vocabulaire plus accessible moins de sigles
EXEMPLE
MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente
Pour avoir 1 point niveau de base
Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois
Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs
propres preacutevisions
Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire
Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees
avec le carnet de commandes fermes
Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes
concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions
ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de
modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants
Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence
Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute
fixeacutes
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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel
Aslog
Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et
produits
Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans
lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave
moyen et long terme
Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des
connaissances
Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise
Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception
drsquoun nouveau produit
Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits
Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la
fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la
preacuteservation de lrsquoenvironnement
Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de
transport
Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la
traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une
distribution parallegravele de tels produits
Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa
contribution au progregraves
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG
(Automotive Industry Action Group)
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel
Aslog
Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et
produits
Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans
lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave
moyen et long terme
Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des
connaissances
Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise
Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception
drsquoun nouveau produit
Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits
Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la
fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la
preacuteservation de lrsquoenvironnement
Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de
transport
Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la
traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une
distribution parallegravele de tels produits
Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa
contribution au progregraves
2 EVALOG GLOBAL EVALOG
EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG
Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG
(Automotive Industry Action Group)
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG
Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous
la forme dun questionnaire et le calcul dun score
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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3 AFNOR
LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)
La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes
ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de
service deacutetermineacute
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour
assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)
La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave
la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations
des moyens
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des
facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va
des fournisseurs aux clients
4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique
le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR
Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et
eacutevaluer sa chaicircne logistique
Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de
processus
planification (Plan)
approvisionnement (Source)
fabrication (Make)
Livraison(Deliver)
gestion des retours (Return)
Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les
fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des
clients
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il
saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes
Les 4 eacutetapes
strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis
par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan
doptimisation
opeacuterationnel analyse des flux physiques
systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants
mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee
5 S C M Supply chain masters
Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules
(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )
Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0
agrave 4
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme
Familles
Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension
la reacutealisation et la reacuteception des travaux
la seacutecuriteacute
lrsquointeacutegration de la supply chain
les regravegles drsquoexploitation
le logiciel de gestion drsquoentrepocirct
les tableaux de bord
lrsquousage des terminaux radio
lrsquousage de lrsquoidentification automatique
la signaleacutetique
la gestion des budgets en cours ou programmeacutes
les actions de progregraves en cours
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation
1 Audit logistique
a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise
La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo
Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees
b QUI DOIT AUDITER
Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant
drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue
geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des
assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet
speacutecialiseacute
Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la
compagnie
Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave
moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion
drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut
neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement
utile
c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain
De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations
bull la gestion des stocks
bull lrsquoorganisation des livraisons
bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes
bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants
bull la gestion des numeacuteros de lot
I LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir
disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de
chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se
trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Le stock est-il au plus juste
Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation
Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux
de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un
mois sans reacuteapprovisionnement
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de
rotation
Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa
eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus
1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5
2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12
3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12
Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute
Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se
seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse
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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere
nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque
le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit
2 Une analyse est faite tous les ans
3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES
Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques
A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous
Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation
Nombre de points Description de niveau
0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute
1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs
2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus
3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus
Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables
Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration
2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent
3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents
III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES
La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee
Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux
Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres
Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees
2 La plupart des sources respectent les hauteurs
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent
les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees
Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain
1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur
2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention
3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention
IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS
Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en
grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la
creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution
Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires
Nombre de points Description de niveau
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees
2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement
Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des
systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du
colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse
et aux actions qui en ont deacutecouleacute
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications
2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications
3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications
V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT
Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles
voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la
geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot ne figure
1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles
2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB
3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement
Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes
Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait
souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de
lrsquoidentification automatique
Nombre de points Description de niveau
0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute
1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes
3 Tous les conditionnements
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute
Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee
La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou
moins sophistiqueacutes
Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion
Nombre de points Description de niveau
0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee
1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier
2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique
3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet
VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI
LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les
eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de
lrsquoamont ou de lrsquoaval
Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le
transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon
nombre drsquoopeacuterations logistiques
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches
entreprises et aux reacutesultats obtenus
Nombre de points Description de niveau
0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet
1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours
2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre
3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI
Tableau reacutecapitulatif
Num Questio
n
Rubriques Note attribueacute
e
Note maximal
du reacutefeacuterentie
l
Coefficient
De la question
Note pondeacutereacute
e
1Le stock est-il
au plus juste
2 3 1 2
2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute
3 3 1 3
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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3A-t-on mis en
place une gestion des
rendez vous
3 3 1 3
4Les
documents de livraison
sont-ils convenables
2 3 1 2
5La hauteur
des charges est-elle
imposeacutee et respecteacutee
2 3 1 2
6Les moyens
de manutention
sont ndashils entretenus
reacuteguliegraverement
0 3 1 0
7Les eacutetiquettes portent-elles
les informations neacutecessaires
2 3 1 2
8
Les eacutetiquettes sont-elles au
bon emplacement
2 3 1 2
9Les numeacuteros de lot sont-ils
indiqueacutes 0 3 1 0
Les numeacuteros
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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10 de lot sont-ils codeacutes
2 3 1 2
11Comment la traccedilabiliteacute
est-elle geacutereacutee
2 3 1 2
12UTILISE-T-ON
LrsquoEDI 3 3 1 3
Note Finale
2336
Exercice drsquoun Audit logistique
Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie
Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez
lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur
central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche
indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de
preacuteparation en vis agrave vis
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Quelles sont vos conclusions
Solution
Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite
qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les
deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur
Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave
la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400
colisheure ce qui devient tregraves faible)
Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de
la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte
2 Analyse de deacuteroulement
Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail
a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer
b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera
leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute
leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process
Pour un eacutetat stable le symbole est noirci
c Symboles danalyse de deacuteroulement
TRANSFERT
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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OPERATION
CONTROLE
Stockage
3 Analyse produit
a Objectif de lrsquoanalyse
frac34 Connaicirctre le produit
frac34 Simplifier le produit
frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage
frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs
b Deacutefinition 1- Piegravece
Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable
a Piegravece approvisionneacutee
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini
b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise
2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble
Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces
3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit
Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc
4 Analyse processus
Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence
lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens
mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et
informationnels
Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers
o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation
o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux
o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des
anomalies
o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes
Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des
processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et
peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte
du processus
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Lrsquoameacutelioration continue
Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une
deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette
probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions
envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses
Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus
efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave
La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un
changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes
relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne
On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave
Repenser fondamentalement les processus
Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux
Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes
Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs
Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des
meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en
ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels
automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps
long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie
est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)
5 Loi de pareto
a Deacutefinition
Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants
b Objectifs de la loi de Pareto
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)
En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)
c Meacutethode et exemple
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
1 92
2 10
3 40
4 150
5 67
6 250
7 350
8 25
9 18
10 600
11 1
12 25
13 48
14 1800
15 5
16 148
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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17 500
18 2
19 4
20 3
Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800
10 600
17 500
7 350
6 250
4 150
16 148
1 92
5 67
13 48
3 40
8 25
12 25
9 18
2 10
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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15 5
19 4
20 3
18 2
11 1
Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800
10 600 2400
17 500 2900
7 350 3250
6 250 3500
4 150 3650
16 148 3798
1 92 3890
5 67 3957
13 48 4005
3 40 4045
8 25 4070
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12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014
12 25 4095
9 18 4113
2 10 4123
15 5 4128
19 4 4132
20 3 4135
18 2 4137
11 1 4138
Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
14 1800 1800 43
10 600 2400 58
17 500 2900 70
7 350 3250 79
6 250 3500 85
4 150 3650 88
16 148 3798 92
1 92 3890 94
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Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014
5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014
5 67 3957 96
13 48 4005 97
3 40 4045 98
8 25 4070 98
12 25 4095 99
9 18 4113 99
2 10 4123 100
15 5 4128 100
19 4 4132 100
20 3 4135 100
18 2 4137 100
11 1 4138 100
Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul
Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul
Quantiteacute en stock en uniteacute
Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute
ABC
14 1800 1800 43 A
10 600 2400 58 A
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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17 500 2900 70 B
7 350 3250 79 B
6 250 3500 85 C
4 150 3650 88 C
16 148 3798 92 C
1 92 3890 94 C
5 67 3957 96 C
13 48 4005 97 C
3 40 4045 98 C
8 25 4070 98 C
12 25 4095 99 C
9 18 4113 99 C
2 10 4123 100 C
15 5 4128 100 C
19 4 4132 100 C
20 3 4135 100 C
18 2 4137 100 C
11 1 4138 100 C
6 Scheacutema directeur logistique
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans
sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur
Une deacutemarche en 7 phases
1 Lancement du Projet
2 Analyse de la situation actuelle
3 Lanalyse de la demande des marcheacutes
4 Modeacutelisation du scheacutema logistique
5 Optimisation du scheacutema cible
6 Deacutefinition de lorganisation cible
7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible
Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute
dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele
Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de
lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema
directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme
- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se
juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur
les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation
des flux
- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute
lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait
de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents
- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux
cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir
correctement dans les deacutelais requis
- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour
reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du
canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus
freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des
deacutelais
- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui
souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique
Exemple
lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute
et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le
point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en
position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et
de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution
Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes
-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des
concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute
- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport
agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur
poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un
service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )
- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique
On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de
lentreprise
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poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs
commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et
de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation
et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits
Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir
larchitecture logistique et les zones dinfluence
Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le
poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots
de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de
150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio
permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue
Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de
service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau
Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique
dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder
7 Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories
la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management
Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles
Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes
Les avantages de cet outil sont de
permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)
deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs
Il preacutesente aussi des inconveacutenients
difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas
Exemple
Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants
Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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8 Indice logistique
Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave
Recenser tous les transferts
Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)
Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes
Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)
Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible
Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme
LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)
Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices
- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage
- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute
- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure
Indice STOCKAGE
Coucirct du bacirctiment
Charges entretien gardiennage
Impocircts et taxes
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Equipements de lentrepocirct
Indice PRESTATIONS
Mateacuteriels de manutention
Frais de personnel direct
Consommables
Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel
indirect)
Indice SUPPORT
Frais de structure (Personnel)
Divers
Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes
Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave
ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)
9 Meacutethode flash
Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant
Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer
Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance
Lundi matin deacutebut de lrsquoaction
Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants
Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles
Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere
Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus
Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction
Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire
Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute
10 Benchmarking
a Deacutefinition
Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo
ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes
pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation
b Exemple
Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants
Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel
Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant
Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT
c Les diffeacuterents types de benchmarking
Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise
Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)
Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute
d La deacutemarche de Benchmarking
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes
Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)
Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)
Rassembler ces donneacutees
Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
Deacuteterminer ses points faibles
Fixer les axes de progregraves
Programmer les actions
Mesurer les progregraves effectueacutes
Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples
Revues professionnelles
Rapports annuels
Associations professionnelles
Colloques assises congregraves seacuteminaires
Visites drsquoentreprises
Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)
Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)
Normes geacuteneacuteriques de temps
Etc
Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la
disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies
chez elles toutes
11Cahier de charge
Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014
Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet
- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige
Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions
Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute
Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute
Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne
Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014
Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)
Lrsquoemballage onduleacute en France
bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute
Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables
Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages
Exemple de cahier des charges Engagement des parties
1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles
12Les coucircts Standards
a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave
laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale
Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre
Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre
b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail
c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute
d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir
des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute
comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes
Exemple
La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg
Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)
Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro
V- Rationalisation des Surfaces
Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des
outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts
Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage
les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires
- surface palettes
- surface masse
- surface casier
- surface reacuteception et expeacuteditions
- surfaces techniques autres de lentrepocirct
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
Faculteacute des Sciences Juridiques Economique et Sociales ndashAIN CHOCK-
Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014
Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
- TRANSFERT
- OPERATION
- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014
VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires
Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements
Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois
Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence
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Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014
Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014
Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- TRANSFERT
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- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Exemple 1 une mission de chargement de camion
La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement
QuantiteacuteTemps unitaires Temps
totaux
Temps administratif prorata 20 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec
Prise de la palette 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec
Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec
Total brut 97 sec
Total net (taux drsquoengagement 08)
121 sec
Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation
La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee
Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles
Temps Temps totaux
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
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- CONTROLE
- Stockage
- a Objectif de lrsquoanalyse
- b Deacutefinition
-
- ABC
- Conclusion
-
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec
Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec
Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec
Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles
4 9 sec 36 sec
Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles
4 8 sec 12 sec
Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec
Total brut 320 sec
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- b Deacutefinition
-
- ABC
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Conclusion
Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions
-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct
-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct
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- Sommaire
- Introduction
-
- a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
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- OPERATION
- CONTROLE
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