© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
Negócios e Tecnologia
ComércioComérciona Internetna Internet
ComércioComércioEletrônicoEletrônicoNegóciosNegócios
Negócios EletrônicosNegócios Eletrônicosee--businessbusiness
Tecnologias Tecnologias da Informação da Informação
eeComunicaçãoComunicação
Negóciosna Internet
I-business
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
Negócios e Tecnologia
ComércioComérciona Internetna Internet
ComércioComércioEletrônicoEletrônicoNegóciosNegócios
Negócios EletrônicosNegócios Eletrônicosee--businessbusiness
Tecnologias Tecnologias da Informação da Informação
eeComunicaçãoComunicação
Negóciosna Internet
I-business
Empreendimento
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
As Vantagens Competitivas
ComércioEletrônico
Comérciona Internet
Negócios Eletrônicose-business
Negóciosna Internet
• Vendas
• Compras
• Marketing
Eficiência
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
As Vantagens Competitivas
ComércioEletrônico
Comérciona Internet
Negócios Eletrônicose-business
Negóciosna Internet
• Vendas
• Compras
• Marketing
Eficiência
Ampliação de Canais
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
As Vantagens Competitivas
Comérciona Internet
ComércioEletrônico
Negócios Eletrônicose-business
Negóciosna Internet
• CRM: cliente
• SCM: fornecedor
• Intranets
• Contratações
Eficiência
Ampliação de Canais
Integração da Cadeia de Valor
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
As Vantagens Competitivas
Comérciona Internet
ComércioEletrônico
Negócios Eletrônicose-business
Negóciosna Internet
• Processos
• Modelos de Negócios
Eficiência
Ampliação de Canais
Integração da Cadeia de Valor
Transformação do Setor
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As Vantagens Competitivas
Comérciona Internet
ComércioEletrônico
Negócios Eletrônicose-business
Negóciosna Internet
• Integração inter-setorial
Eficiência
Ampliação de Canais
Integração da Cadeia de Valor
Transformação do Setor
Convergência
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Modelo de Negócio
• Uma arquitetura:
– Produtos
– Serviços
– Fluxo de informações
– Atores e seus papéis
Benefícios para os Atores
Fontes de Receita
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Modelo de Mercado
Modelo de Negócios
+
Estratégia de Marketingdo ator que está sendo
considerado
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Identificação de Modelos
• Desconstruir a cadeia de valor– Identificar elementos da cadeia de valor
• Classificar o padrão de interação– 1-to-1, 1-to-many, many-to-1, many-to-many
• Reconstruir a cadeia de valor– Integrar o processamento de informação ao
longo da cadeia
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Cadeia de Valor (Porter, 1985)Atividades de Suporte
Logísticade Entrada
OperaçõesLogísticade Saída
Marketing& Vendas
Gestão doCapital Humano
Tecnologia
Cotaçãoe Compras
Infra-estrutura
Serviços
Atividades Primárias
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Exemplo: Leilão Eletrônico
• Atores:– Um vendedor
– Vários Compradores
• Elementos da cadeia de valor:– Marketing e vendas: vendedor
– Cotação e compras: compradores
• Interação– 1-to-many
• Combinação da informação dos lances de compra de vários compradores
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10 Modelos de I-business
ComunidadesVirtuais
e-shop
Provedor de Serviçona Cadeia de Valor
e-procurement
Integrador daCadeia de Valor
e-auction
PlataformasColaborativas
e-mall
Terceirização demarketplace Corretores e Cartórios
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Modelos de I-business
• Atores– Um Vendedor– Um Comprador
• Cadeia de Valor– Marketing e vendas– Cotação e compras
• Interação– 1-to-1
• Receita– Redução de custos– aumento de vendas– propaganda
e-shop
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Modelos de I-business
• Atores– Vários Vendedores– Um Comprador
• Cadeia de Valor– Marketing e vendas– Cotação e compras
• Interação– many-to-1
• Receita– Redução de custos
e-procurement
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Modelos de I-business
• Atores:– Um vendedor
– Vários Compradores
• Cadeia de Valor:– Marketing e vendas
– Cotação e compras
• Interação– 1-to-many
• Receita– Estoques eficientes
– Redução de overhead
e-auction
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Modelos de I-business
• Atores:– Vários vendedores– Um mall– Vários compradores
• Cadeia de Valor:– Marketing e vendas– Infra-estrutura– Cotação e preços
• Interação– many-to-many
• Receita– Taxa de associação– Propaganda– Taxa sobre vendas
e-mall
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Modelos de I-business
• Atores:– Vários vendedores– Um terceirizado– Vários compradores
• Cadeia de Valor:– Marketing e vendas– Infra-estrutura– Cotação e compras
• Interação– many-to-many
• Receita– Uma taxa de associação– Serviços– Taxa sobre vendas
Terceirização domarketing
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10 Modelos de I-business
• Atores:– Associados– Articulador
• Cadeia de Valor:– Marketing
• Interação– 1-to-many
• Receita– Taxa de associação– Propaganda
ComunidadesVirtuais
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
10 Modelos de I-business
• Atores:– Provedor
– Uma empresa
• Cadeia de Valor:– Qualquer função
• Interação– 1-to-1
• Receita– Taxa sobre vendas
Provedor de Serviçona Cadeia de Valor
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
10 Modelos de I-business
• Atores:– Provedor– Uma ou mais
empresas• Cadeia de Valor:
– Qualquer função• Interação
– 1-to-many• Receita
– Taxa sobre vendas– Consultoria
Integrador daCadeia de Valor
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
10 Modelos de I-business
• Atores:– Gerenciador– Várias empresas
• Cadeia de Valor:– Operação
• Interação– 1-to-many
• Receita– Gerenciamento– Serviços e
Ferramentas
PlataformasColaborativas
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
10 Modelos de I-business
• Atores:– Provedor– Uma ou mais
empresas• Cadeia de Valor:
– Várias funções• Interação
– 1-to-many• Receita
– Assintaturas– Pay-per-use Corretores e Cartórios
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
A Taxonomia de Bambury
Comérciona Internet
NativosTransplantados
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
A Taxonomia de Bambury
Transplantados
Pedido eEntrega
MarketingDireto
Propaganda
PropriedadeImobiliária
Prêmios eIncentivos
B2B
Assinatura Assinatura Teste eCompra
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
A Taxonomia de Bambury
Nativos
Biblioteca
Acesso
Freeware
Hospedagem
Fórum deDiscussão
Assinatura ProdutosDigitais
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Algumas Considerações
• TIC torna possível um grande conjunto de modelos de negócios
• Capacidade tecnológica é somente um critério para escolha do modelo
• Tecnologia não permite a seleção do modelo em termos comerciais
• Novos modelos podem influenciar a criação de novas tecnologias
• Vários modelos ainda precisam ser testados com mais exaustão
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
Mais considerações ...
• As empresas de i-commerce não são iguais.
• Empresas “totalmente digitais” possuem melhor desempenho a partir de investimentos em TI do que empresas híbridas.
• As empresas híbridas necessariamente herdam características não virtuais.
© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.
Mais considerações ainda...
• Empresas que investem nos elementos alavancadores dos negócios digitais possuem melhores indicadores de desempenho.
• Parece claro, portanto, que o caminho mais seguro para se tornar um negócio na Internet (i-business) passa antes (e não depois) pelo estágio de ser um negócio eletrônico (e-business).
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