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Ricerca di una posizione competitiva favorevole in un settore industriale
STRATEGIA COMPETITIVA
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Attrattività dei settori industriali per la redditività a lungo termine e i fattori che la determinano
STRATEGIA COMPETITIVA
Determinanti della posizione competitiva relativa all’interno di un settore industriale
E’ determinante per la redditività di una azienda
In ogni settore, alcune aziende sono più redditizie di altre, indipendentemente dalla redditività media del settore
Fattore 1
Fattore 2
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Proprietà dei 2 fattori
STRATEGIA COMPETITIVA
I due fattori sono entrambi necessari per determinare la strategia competitiva
Possono essere modificati da un’azienda
Sono dinamici perchè cambiano nel tempo
1)
2)
La strategia competitiva dipende dall’ambiente, ma cerca anche di modificarlo
3)
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ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE INDUSTRIALE
E’ determinata dalle regole della concorrenza
Strategia competitiva
5 forze competitive
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ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE INDUSTRIALE
Entrata di nuovi concorrenti
Minaccia di sostituti
Potere contrattuale dei clienti
Potere contrattuale dei fornitori
Rivalità tra i concorrenti
Le 5 forze competitive che determinano l’attrattività di un settore industriale
1)
2)
3)
4)
5)
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ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE INDUSTRIALE
Minaccia di nuovi entranti
Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi
Potere contrattuale dei clienti
Potere contrattuale dei fornitori
Concorrenti nel settore
Concorrenza fra le imprese esistenti
Fornitori Clienti
Sostituti
Entranti potenziali
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ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE INDUSTRIALE
La potenza di ciascuna forza è una funzione della struttura del settore industriale, cioè delle caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla base di un settore industriale
Le 5 forze
Prezzi
Costi
Investimenti
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STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE
Economie di scalaDifferenziazione del prodottoIdentità di marchioCosti di passaggioFabbisogni di capitaleAccesso alla distribuzioneVantaggi di costo assolutiPolitiche governativePossibili rappresaglie
Barriere all’entrata
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STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE
Economie di scalaBarriere all’entrata
Costringono il nuovo entrante a produrre grandi quantità oppure a subire svantaggi di costo. Per esempio le economie di scala nella produzione, ricerca, marketing e servizi nel settore dei computer costituiscono una fortissima barriera all’entrata
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STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE
Differenziazione del prodottoBarriere all’entrata
La fidelizzazione dei clienti ad un marchio costringe i nuovi entranti a spendere per creare fidelizzazione verso il proprio marchio. La pubblicità, i servizi al cliente, l’essere stati i primi nel settore e le differenze nei prodotti creano la fidelizzazione
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STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE
Fabbisogni di capitaleBarriere all’entrata
Una forte barriera all’entrata è creata dalla necessità di grandi capitali per gli investimenti, soprattutto in impianti, R&S, promozione, etc.
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STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE
Vantaggi di costoBarriere all’entrata
Ci sono, per alcune aziende, vantaggi di costo indipendenti dalla loro grandezza e dalle economie di scala. Si tratta di vantaggi derivanti dalla curva di apprendimento (e in particolare dall’esperienza), dalle tecnologie proprietarie, dall’accesso a materie prime migliori, sussidi governativi o localizzazione geografica favorevole
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STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE
Accesso alla distribuzioneBarriere all’entrata
I nuovi entranti hanno necessità di trovare canali di distribuzione per i loro prodotti. In alcuni casi, quando questo è difficile, le aziende che entrano sono costrette a creare i propri canali di distribuzione
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STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE
Politiche governativeBarriere all’entrata
I governi possono limitare l’accesso ad un settore a causa della necessità di licenze o limiti sull’acquisto di materie prime. Esempi di barriere all’entrata indirette sono rappresentate anche dalle leggi sull’inquinamento delle acque e dell’aria e dalle leggi sulla salvaguardia della salute
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STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE
Crescita del settoreCosti fissi/valore aggiuntoEccesso di capacità produttiva intermittenteDifferenza fra prodottiIdentità di marchioCosti di passaggioConcentrazione ed equilibrioComplessità informativaDiversità dei concorrentiInteressi istituzionaliBarriere all’uscita
Determinanti della concorrenza
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STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE
Differenziazione degli inputCosti di passaggio dei fornitori e delle imprese nel settorePresenza di input sostitutiviConcentrazione dei fornitoriImportanza del volume per i fornitoriCosti in relazione al totale degli acquisti nel settoreInfluenza degli input sui costi o sulla differenziazioneMinaccia di integrazione a valle
Determinanti del potere dei fornitori
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STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE
Prestazioni del prezzo relativo dei sostitutiCosti di passaggioPropensione dell’acquirente alla sostituzione
Determinanti della minaccia di sostituzione
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STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE
Prezzo/totale acquistiDifferenze nei prodottiIdentità di marchioImpatto su qualità/prestazioniProfitti dell’acquirenteIncentivi ai responsabili decisionali
Determinanti del potere dei clienti
Concentrazione del cliente rispetto alla concentrazione dell’impresaVolume del clienteCosti di passaggio del cliente rispetto ai costi di passaggio dell’impresaInformazioni dell’acquirenteCapacità di integrazione a monteProdotti sostitutiviPull-through
Leva negoziale Sensibilità al prezzo
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ANALISI STRUTTURALE E STRATEGIA COMPETITIVA
Un’efficace strategia competitiva comporta azioni offensive e difensive tese a creare una posizione
difendibile contro le cinque forze competitive
Questo obiettivo si realizza in diversi modi
Posizionando l’impresa in modo da utilizzare al meglio le sue capacità di difesa contro gli assalti delle forze competitive
Anticipando l’evoluzione dei fattori sottostanti le forze competitive e dar corso a iniziative appropriate che tengano conto della nuova situazione prima che i concorrenti recepiscano l’avvenuto mutamentoInfluenzando l’equilibrio delle varie forze con
manovre strategiche o migliorando la posizione relativa dell’impresa
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POSIZIONE COMPETITIVA RELATIVA (all’interno del settore industriale di appartenenza) determina la REDDITIVITA’ A L/T DELL’IMPRESALa redditività è soddisfacente (ovvero superiore alla media del settore) qualora l’impresa abbia acquisto un
VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE e sia
in grado di mantenerlo/svilupparlo
L’acquisizione/mantenimento/sviluppo di un vantaggio competitivo sostenibile è funzione della corretta esplicitazione di una STRATEGIA DI BASE:•LEADERSHIP DI COSTO•DIFFERENZIAZIONE •FOCALIZZAZIONE (sui costi o sulla differenziazione)
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VANTAGGIO COMPETITIVO= Valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo.
(IL VALORE è stabilito dal prezzo che gli acquirenti sono disposti a
pagare)
Offerta di VANTAGGI EQUIVALENTI a prezzi più bassi della concorrenza
Offerta di VANTAGGI UNICI, tali da più che giustificare la richiesta di prezzi più elevati della concorrenza
LEADERSHIP DI COSTO (STRATEGIE DI BASE) DIFFERENZIAZIONE
FOCALIZZAZIONE
(Non intero settore ma specifico segmento)
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CENNI SULLE STRATEGIE DI BASE a) LEADERSHIP DI COSTO
OBIETTIVOOBIETTIVO:: essere il produttore a più basso costo nel
proprio settore industriale
STRUMENTISTRUMENTI:: - ricercare/effettuare tutte le varie potenziali sorgenti del
vantaggio di costo (la loro numerosità/natura è funzione della struttura del settore)
- raggiungere la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri
concorrenti (offrire un prodotto sostanzialmente identico)
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STRATEGIE DI BASELEADERSHIP DI COSTO
Condizioni di successoCondizioni di successo
Competenze e RisorseCompetenze e Risorse Condizioni Condizioni OrganizzativeOrganizzative Investimenti ed accesso
alle fonti di finanziamento;
Innovazioni di processo;
Supervisione di lavoro
esecutivo;
Progettazione che facilita
il processo produttivo;
Bassi costi di
distribuzione
Stretto controllo dei costi;
Reporting frequenti e dettagliati;
Organizzazione e responsabilità
definite;
Incentivi orientati al rispetto di
obiettivi quantitativi
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La corretta combinazione degli strumenti produrrà:
• Minori costi totali
• Prezzi uguali (o prossimi) alla media settoriale …
ovvero…
MARGINI/PROFITTI MAGGIORI
RISPETTO AI CONCORRENTI
(in un settore esisterà un solo leader di costo)
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STRATEGIE DI BASELEADERSHIP DI COSTO
I rischiI rischi
I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi precedenti;
Bassi costi di apprendimento per imprese esterne al settore, capaci di imitare o di sfruttare conoscenze;
Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing determinate dall’enfasi sui costi.
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DIFFERENZIAZIONEUn’impresa si differenzia quando è unica nel soddisfare particolari bisogni ritenuti importanti da molti clienti.Questa unicità viene ricompensata con prezzi superiori ala media
MODALITA’ DI DIFFERENZIAZIONE IN UN’IMPRESA
Consolidamento della unicità già raggiunta nelle attività generatrici di valore
Riconfigurazione della propria catena del valore
ESEMPI-Cambiare le regole per creare l’unicità;
- Trasformare i costi della
differenziazione in un vantaggio
ESEMPI- Definire un nuovo canale di distribuzione o un nuovo
approccio alla vendita;
- integrarsi a valle per assorbire funzioni dei clienti o
eliminare canali;
-Integrarsi a monte per controllare un numero maggiore
di determinanti della qualità del prodotto;
- adattare una tecnologia di processo interamente nuova
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STRATEGIE DI BASEDIFFERENZIAZIONE (CONTINUA)
I rischiI rischi
L’alto differenziale di prezzo fra concorrenti che seguono strategie di basso costo e l’impresa
che punta sulla differenziazione;
Il fattore differenziazione influenza il consumatore più professionale;
L’imitazione restringe le potenzialità della differenziazione.
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STRATEGIE DI BASEDIFFERENZIAZIONE
Condizioni di successoCondizioni di successo
Competenze e risorseCompetenze e risorse Condizioni Condizioni organizzativeorganizzative
Elevate competenze di marketing; Innovazione del Prodotto; Fiuto creativo; Capacità di ricerca di base; Qualità e competenze tecnologiche riconosciute; Lunga esperienza nel settore o
capacità di creare collegamenti infratecnologici; Cooperazione stretta fra i canali
Stretto coordinamento
fra R&S, marketing,
produzione;
Valutazione dei
risultati ed incentivi
personalizzati;
Condizioni per attrarre
ricercatori, mano
d’opera di alta qualità,
“creativi”.
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c) FOCALIZZAZIONE
OBIETTIVO:OBIETTIVO: Ottenere un vantaggio competitivo in uno o più segmenti anche se non si possiede un
vantaggio competitivo generale
STRUMENTI: - Scegliere un’area ristretta di competizione all’interno di un settore industriale;
- Individuare le differenze tra il segmento prescelto e i restanti all’interno del settore,
che giustifichino la realizzazione di una strategia “ad hoc”;
- Approfittare delle riduzioni o degli eccessi di efficienza da parte dei concorrenti che competono all’interno dell’intero settore.
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FOCALIZZAZIONE FOCALIZZAZIONE SUI COSTISUI COSTI
-I Competitori “a largo raggio” sono
eccessivamente efficienti nel soddisfare i
bisogni del segmento quindi sostengono
costi più elevati
- Esistono alcune differenze di
comportamento dei costi, peculiari del
segmento, che si riesce ad individuare
-I Competitori “a largo raggio” sono
scarsamente efficienti nel soddisfare i
bisogni del segmento quindi offrono
opportunità di differenziazione;
- Esistono clienti con necessità insolite,
che si riesce a soddisfare.
FOCALIZZAZIONE SULLA FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONEDIFFERENZIAZIONE
MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI CONCORRENTI
(in un settore potranno esistere più imprese focalizzatesi con successo)
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Una STRATEGIA DI BASE è generatrice di effetti soddisfacenti allorchè produca un VANTAGGIO COMPETITIVO che sia SOSTENIBILE ovvero in condizioni di:
resistere all’erosione determinata dal comportamento della concorrenza e/o dall’evoluzione del settore industriale
A questo fine, l’impresa è obbligata a:
Erigere barriere che rendano difficile l’erosione/imitazione della propria strategia di base;
Investire dinamicamente al fine di migliorare nel continuo la propria posizione e quindi rendere costantemente insormontabile le barriere erette.
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Condizioni di Condizioni di successosuccesso(segue)(segue)
StrategiaStrategia Competenze e RisorseCompetenze e Risorse Condizioni OrganizzativeCondizioni Organizzative
Leadership dei costiLeadership dei costi
Investimenti e
accesso alle fonti di
finanziamento;
Innovazioni di
processo;
Supervisione Lavoro
esecutivo;
Progettazione che
facilita il processo
produttivo;
Bassi costi di
distribuzione
Stretto controllo
dei costi
Reporting
frequenti e
dettagliati;
Organizzazione e
Responsabilità
definite;
Incentivi orientati
al rispetto di
obiettivi quantitativi.
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Condizioni di Condizioni di successosuccesso(segue)(segue) StrategiaStrategia Competenze e RisorseCompetenze e Risorse Condizioni OrganizzativeCondizioni Organizzative
DifferenziazioneDifferenziazione
Elevate competenze di marketing; Innovazione del prodotto; Fiuto creativo; Capacità di Ricerca di base; Qualità e competenze tecnologiche riconosciute; Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti
infratecnologici; Cooperazione stretta fra i canali
Stretta coordinazione fra R&S, marketing, Produzione; Valutazione dei risultati e incentivi personalizzati piuttosto che parametri quantitativi;
Condizioni per
attrarre ricercatori, mano
d’opera di alta qualità,
creativi, ecc
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Condizioni di successoCondizioni di successo (segue)(segue)
StrategiaStrategia Competenze e RisorseCompetenze e Risorse Condizioni OrganizzativeCondizioni Organizzative
SegmentazioneSegmentazione
Combinazione delle Politiche menzionate verso uno specifico territorio
Combinazione delle Politiche menzionate verso uno specifico territorio
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Ogni STRATEGIA DI BASE implica infatti RISCHI DIVERSI
Rischi della Leadership di
costo
Rischi della Leadership di
costo
Rischi della differenziazione
Rischi della differenziazione
Rischi della focalizzazione
Rischi della focalizzazione
La leadership di costo non è
sostenibile perché:
•I concorrenti imitano;
•La tecnologia cambia;
•Altre basi per la leadership
di costo si erodono.
Si perde la simulazione nella
differenziazione
La differenziazione non è
sostenibile perché:
•I concorrenti imitano;
•Le basi per la
differenziazione diventano
meno importanti per gli
acquirenti.
Si perde la similitudine nei
costi.
La strategia di focalizzazione viene imitata. Il segmento scelto come obiettivo diventa strutturalmente poco attraente perché:•La struttura si erode;•La domanda scompare.I concorrenti ad ampio spettro invadono il segmento perché:•Le differenze del segmento rispetto ad altri segmenti diminuiscono;•I vantaggi di avere una linea più ampia aumentano.
Chi sceglie di focalizzarsi sui costi realizza costi ancora minori nei segmenti.
Chi sceglie di focalizzarsi sulla differenziazione realizza una differenziazione ancora maggiore nei segmenti.
Nuovi focalizzatori sub-segmentano il settore industriale
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L’applicazione di ogni STRATEGIA DI BASE comporta comunque un approccio peculiare per l’acquisizione, il mantenimento e lo sviluppo di un VANTAGGIO COMPETITIVO
Usualmente ciò genera due ordini di conseguenze:a) La congiunta applicazione di più strategie non è perseguibile (la
differenziazione implica l’innalzare i propri costi leadership);b) L’impresa che tenta di applicare congiuntamente più strategie è
“bloccata a metà del guado”, ovvero – di norma – non possiede alcun vantaggio competitivo.
Spesso manifestazioni della mancanza di volontà di fare scelte sul modo di entrare in concorrenza.
QUINDI: - profitti inferiori alla media - profitti interessanti solo se
Struttura del settore favorevole concorrenti anch’essi “a metà del guado”Inevitabile erosione margine/profitti
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PERSEGUIMENTO DI PIU’ STRATEGIE DI BASEPERSEGUIMENTO DI PIU’ STRATEGIE DI BASEL’applicazione contestuale di due strategie di base, qualora possibile, accresce il vantaggio competitivo (l’impresa ottiene prezzi più alti a fronte di costi più bassi nell’intero settore o in un singolo segmento).
Tale situazione è realizzabile al verificarsi di TRE CONDIZIONI:a) La CONCORRENZA “E BLOCCATA A META’ DEL GUADO” e
temporaneamente nessuno è forte al punto da costringere l’azienda a scegliere una strategia di base;
b) I COSTI SONO PESANTEMENTE CONDIZIONATI DALLA QUOTA DI MERCATO anzinchè da (concezioni prodotto, livello servizio, tecnologia utilizzata) e quindi l’azienda può sostenere costi aggiuntivi ed essere comunque leader di costo;
c) L’IMPRESA REALIZZA PER PRIMA UNA NOVITA’ SIGNIFICATIVA il che consente di ridurre i costi e – contestualmente – migliorare la differenziazione, sino a quando è l’unica a detenere l’innovazione.