Download - RSE dans la diversité
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1IASINSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL
8e UNIVERSIT DE PRINTEMPS DE LAUDIT SOCIAL
Pratiques daudit socialet de RSE dans la diversitde leurs environnements
Dakar, Sngal
25, 26 & 27 mai 2006
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3Introduction ......................................................................................................................................................................... p. 9
1 La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel Abord de Chatillon - Olivier Bachelard .......................................................................................... p. 15
2 Des perspectives dvolution de la gestiondes ressources humaines dans la PME de lhabillement au Maroc Mohamed Baayoud ........................................................................................................................................................ p. 25
3 Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeantJean-Pierre Boissin - Jean-Claude Castagnos ...................................................................................................... p. 33
4 Audit social et responsabilit sociale des entreprisesvis--vis de la sant au travail : le cas des TMSMarc Bonnet - Emmanuel Beck ................................................................................................................................ p. 41
5 La responsabilit sociale dans une transmission/reprise dentreprise : une prise de conscience ncessaireSonia Boussaguet - Jean-Marie Estve .................................................................................................................. p. 53
6 Le rle des Strotypes dans le Management de la diversit culturelle :Le cas de lAfriqueMartine Brasseur ............................................................................................................................................................. p. 61
7 Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentrepriseLaurent Cappelletti ......................................................................................................................................................... p. 71
8 La responsabilit sociale comme forme de dmocratisation de la gouvernance dentrepriseFabrice Caudron - Yannick Schwamberger .......................................................................................................... p. 79
9 RSE et parties prenantes : une entreprise contractuelle et universelle ?Didier Cazal ...................................................................................................................................................................... p. 85
10 La RSE : vers une approche constructiviste pour les filiales de firmes multinationales (FMN) dans les PVDGuillaume Delalieux - Birahim Gueye ................................................................................................................... p. 95
11 Au-del des labels : du management de la RSE au management par la RSEChristine Delhaye - Manal El Abboubi - Virginie Xhauflair ...................................................................... p. 105
12 Lemployabilit lepreuve de la RSE ou la RSE lepreuve de lemploi ?Anne Dietrich ................................................................................................................................................................. p. 117
13 Vers une convergence contextualise des pratiques RH dans lespace EuromditerranenLucas Dufour - Adel Golli ........................................................................................................................................ p. 127
Som
mai
re
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14 Pour un audit de la rinsertion : le cas des seniors hauts potentiels face lintrimJean-Yves Duyck - Serge Gurin ........................................................................................................................... p. 143
15 La mobilisation des personnels et les dispositifs de participationdes ressources humaines dans les SCOP de taille moyenneStphane Fauvy ............................................................................................................................................................. p. 153
16 Le commerce quitable comme gnrateurde responsabilit sociale au sein des changes commerciaux Nord-SudBenjamin Huybrechts ................................................................................................................................................. p. 165
17 Les enjeux du management responsable dans le secteur agroalimentaire au Maroc :cas de la rgion Sous Massa ?Fatima El Kandoussi - Manal El Abboubi ......................................................................................................... p. 171
18 Limites et porte des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie :cas des entreprises du secteur textile habillementFriel Laalai - Saloua Langar .................................................................................................................................. p. 179
19 La responsabilit sociale de lentreprise ; au-del des outils de gestionAlain Lapointe ............................................................................................................................................................... p. 199
20 Externalisation des forces de vente et RSE : Audit de la cooprationErick Leroux - Jean-Marie Peretti ......................................................................................................................... p. 205
21 La russite de la transmission dentreprise :une responsabilit sociale partage entre le cdant et le repreneurHenri Mah de Boislandelle - Thierno Bah ....................................................................................................... p. 219
22 Lentreprise citoyenne, militante du dveloppement durableAlioune Dit Mawa Faye ............................................................................................................................................ p. 229
23 Le contrat psychologique peut-il aider mieux apprnhender le stress en entreprise ?Virginie Moisson- Jean-Marie Peretti .................................................................................................................. p. 237
24 Management et Stratgies Identitaires des Cadres en contextes multiculturelsEvalde Mutabazi - Philippe Pierre ......................................................................................................................... p. 243
25 Audit social et Responsabilit Sociale dEntreprise : cas dune PMEFlorence Noguera ......................................................................................................................................................... p. 255
26 La contagion RSE dans la distribution : le rle du partenariat ONG / entreprisesValrie Paone - Diana Mangalagiu ........................................................................................................................ p. 263
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727 De la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) la responsabilitsociale de lemploy (RSe) : une gestion risque de la relation demploiChristiane Parez-Cloarec - Michel Le Berre ..................................................................................................... p. 271
28 RSE et entreprises du secteur socialDominique Paturel ....................................................................................................................................................... p. 281
29 Emergence et prennisation dune dmarche socitalement responsable dans les entreprisesFranois Petit - Pierre Baret - Daniel Belet ....................................................................................................... p. 285
30 Responsabilit sociale et processus de changement :un modle multidimensionnel dvaluationFranois Pichault .......................................................................................................................................................... p. 301
31 Audit social et gestion des ressources humaines dans les organisations :pour une implication raisonnable des hommes au travail.Jean-Michel Plane ........................................................................................................................................................ p. 315
32 Considrations inactuelles sur le concept de responsabilit Baptiste Rappin ............................................................................................................................................................. p. 327
33 La VAE comme outil de gestion au service des entreprises et du secteur acadmique :analyse de lutilisation de lapproche comptence dans lenseignement suprieurPierre-Yves Sansau .................................................................................................................................................... p. 335
34 La RSE : richesse du concept et diversite des pratiques sociales en franceJean-Yves Saulquin ...................................................................................................................................................... p. 345
35 Le mtier dauditeur social : ralit et devenir ?Aline Scouarnec - Antoine Veniard ....................................................................................................................... p. 353
36 Le coaching : une pratique universelle ?Dominique Steiler - Raffi Duymedjian ................................................................................................................ p. 365
37 Pertinence et limites des indicateurs dvaluation des entreprisesdans les conomies en dveloppementJean-Paul Tchankam - Zahir Yanat ........................................................................................................................ p. 373
38 Une lacune de la recherche duniversalit de la RSE et de ses outils :le management des Ressources Humaines en fonction de la culture nationaleDelphine van Hoorebeke ........................................................................................................................................... p. 385
Liste des auteurs ........................................................................................................................................................... p. 397
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9La huitime universit de printemps de laudit social co-organise les 25, 26 et 27 mai2006 DAKAR par l'IAS (Institut International de lAudit Social) en partenariat avecle CESAG Dakar, lANDCP Sngal, les IAS nationaux, les associationsprofessionnelles ressources humaines d'Afrique et dEurope ainsi qu'avec l'AGRH(Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines) a comme thme Pratiquesdaudit social & de RSE dans la diversit de leurs environnements .
Le thme retenu s'inscrit dans la dynamique des prcdentes universits de printemps et d'tqui se sont droules dans des contextes nationaux divers. Depuis 2000, nos Universits onteu pour cadre lAlgrie, le Liban, le Luxembourg, le Maroc, la Tunisie et plusieurs rgions deFrance, de Corte Bordeaux, de Lille Toulouse. Ces dplacements du lieu des changes ontpermis de mesurer limportance des contextes nationaux et locaux sur les pratiques de lauditsocial comme sur le domaine de la Responsabilit sociale de lentreprise. La contingence desconcepts daudit social et de RSE a t souligne par de nombreux intervenants venus dedivers horizons. Il tait ncessaire de faire le point et la ralisation Dakar, dans un nouveaucontexte national, de notre 8e universit de printemps, la 31e de nos universits, imposait cethme. Le succs des universits prcdentes a conduit retenir pour l'universit deprintemps 2006 un thme qui prolonge et amplifie les dbats initis Corte, Bordeaux,Tunis, Luxembourg, Marrakech et Lille sur les spcificits de laudit social et de laresponsabilit sociale de l'entreprise.
Cette 8e Universit de printemps est dans la continuit des prcdentes universits deprintemps, depuis leur cration, grce au dynamisme de Zineb Mahjoub, Prsidente delARFORGHE, Hammamet en 1999, qui avaient abord les enjeux et les perspectives delaudit dans le cadre dune internationalisation rapide de lconomie. La convergence despratiques de GRH, daudit social et de RSE en Europe, au Maghreb et dans le monde sous lapression des normes internationales, ont t au cours de ces universits. Louverture desfrontires renforce le besoin daudit social, mthode indispensable danalyse des risques maisaussi des opportunits lies ces nouvelles perspectives. Elle donne aussi plus de poids aubesoin dune RSE sans frontire.
Pratiques daudit social& de RSE dans la diversit
de leurs environnements
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Nombreuses sont les contributions qui abordent le thme de la diversit des contextes enparticulier culturels, des domaines auditer, des pratiques mises en uvre. La diversit est LUN des fils conducteurs des travaux de DAKAR. travers un programme riche de16 ateliers, de 6 symposiums, de confrences plnires et de 6 tables rondes et dbats, avecplus de 100 intervenants, enseignants chercheurs, DRH, dirigeants, experts, auditeurs,responsables politiques et professionnels venus de 16 pays, cette 8e Universit de Printempsa pour ambition de dvelopper les rflexions et de permettre de fructueux changes. Que ceuxqui ont particip activement au comit d'organisation de cette universit, soient toutparticulirement remercis pour avoir men bien ce projet ambitieux. Nos collgues et amisAlain AKANNI et Ral MBIDA, organisateurs au Sngal de cette manifestation et lesresponsables de lIAS ont accompli un travail remarquable.
La richesse et la qualit du programme et celle des 40 contributions slectionnes pour trerunies dans ces actes publis, grce au concours du Groupe ESSEC, sont le fruit du travaildu comit scientifique. Les membres du comit scientifique compos duniversitaires et deprofessionnels algriens, belges, canadiens, espagnols, franais, italiens, libanais,marocains, sngalais et tunisiens ont relu et valu les contributions soumises. Chaquepapier a t valu par trois personnes. Les membres du comit scientifique ont galementvalu les modifications lgres ou lourdes demandes. Que lensemble de ses membrestrouve ici lexpression de notre reconnaissance et nos remerciements ! Que soit galementremercis Christiane Deshais, qui a assur le secrtariat du comit, et lquipe dereprographie du Groupe ESSEC qui, avec rigueur et professionnalisme, a prpar la mise enpage et ldition de ces actes.
Ces textes ont pu tre runis grce au partenariat actif avec les principales associationsprofessionnelles et acadmiques concernes par le thme de laudit social et de laResponsabilit Sociale de lentreprise. Que soient tout particulirement remerci lAGRH etson Prsident, le Professeur Pierre Louart, (LAGRH est trs prsente travers de trsnombreuses communications denseignants-chercheurs francophones), lISEOR et leprofesseur Henri Savall, Prsident du Comit Scientifique de lIAS, lADERSE, les IASnationaux et les organisations RH des pays mditerranens lANDCP, lALGRH, lAGEF etlARFORGHE.
Lensemble des contributions rassembles traduit la richesse des travaux qui se sontdvelopps ces dernires annes autour du thme de laudit social et de la RSE. Ellesabordent de nombreux aspects complmentaires et tmoignent dun effort de recherche etdexprimentation sans cesse renouvel. Elles ne refltent cependant quimparfaitement larichesse attendue des changes dans le cadre de l'Universit de Printemps, avec de plus de100 intervenants dans les ateliers, les symposiums, les tables rondes, les dbats, lesconfrences et bien sr les irremplaables apports, tmoignages, et interpellations des 300 400 participants dont la qualit et limplication contribuent depuis lorigine au succs de cesjournes duniversit de Printemps.
Cre en 1982 sous limpulsion de Raymond VATIER, par un groupe de praticiens de lauditsocial et denseignants-chercheurs dsireux de mettre en commun leurs expriences pourapprofondir le concept daudit social, en dfinir le cadre de rfrence, et veiller une miseen uvre cohrente de ces pratiques dans le respect dune thique professionnelle, lIASdmontre en 2006 sa vitalit et sa capacit poursuivre et amplifier le projet de sesfondateurs. Laudit social sort de sa marginalit. Les entreprises sont plus nombreuses sengager dans des audits non plus de conformit mais defficacit, des audits explicatifs desproblmes rencontrs. Laudit social est essentiel pour que la fonction RH contribue crerde la valeur et associer performance conomique et performance sociale.
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Cette Universit est la trente et unime organise par l'IAS. Pendant quinze ans, les travauxdes chercheurs et des auditeurs ont nourri les changes d'une universit annuelle sedroulant fin aot. Pour la huitime anne, le pari de russir deux universits par an avecdes actes de grande qualit a t relev. Le volume d'actes du printemps 2006 est dense etriche. Cinquante co-auteurs ont particip ce travail en abordant toutes les facettes duthme. La lecture de la table des matires souligne la grande diversit des approches ainsique leur caractre souvent innovant. Les problmatiques sont au cur des proccupations detous les responsables concerns par ladaptation de laudit social son contexte et la priseen compte de la responsabilit sociale de l'entreprise.
Laudit social connat depuis vingt cinq ans un dveloppement continu, au service d'un projetcollectif de dveloppement humain, conomique et social durable. Le Sngal accueille pourla premire fois les changes autour de l'audit social. Nous sommes convaincus qu'ils serontparticulirement riches et fructueux.
Jean-Marie PERETTI,professeur au Groupe ESSEC
et lIAE de Corse,
& Alain AKANNI,professeur luniversit de Dakar
Editeurs scientifiques des actesde la 8e Universit Internationale
de Printemps de l'Audit Social.
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La sant Scuritau travailen PME :une diversit desenvironnementset des pratiques
Emmanuel Abord de Chatillon Matre de ConfrencesInstitut de Recherche en Gestion et en EconomieIUT Annecy, Universit de [email protected]
Olivier BachelardProfesseurGroupe ESC [email protected]
La problmatique de la gestion de la sant scuri-
t au travail se pose diffremment dans les PME
et dans les grands groupes. Nous ne reviendrons
ici ni sur limportance conomique des PME en France,
(plus de 99 % des entreprises et 67,9 % des emplois du
secteur priv), ni sur la dfinition de la PME, notam-
ment lie aux critres de taille de lentreprise. Leffectif
est, dans le cas de la prvention de la sant et de la scu-
rit, un critre dterminant. Non seulement parce que la
PME ne doit pas tre vue comme une grande entreprise
en miniature, ou comme une grande entreprise en deve-
nir, mais aussi parce que linvestissement en matire de
gestion de la Sant et de la Scurit au Travail (SST)
repose principalement sur la conviction du dirigeant et
non sur le cot direct des accidents du travail et des
maladies professionnelles.
R.Tait et D. Walker1 mettent en avant que contrairement
certaines croyances, le cot des accidents du travail
nest pas un bon levier. Ceci pour plusieurs raisons. La
principale est que dans le cas des PME, la frquence des
accidents du travail est trop faible pour que les cots
apparaissent grables en tant que tels. De plus les PME
perdent souvent des sommes plus importantes en rai-
sons dincidents sans consquences humaines et qui ne
rentrent donc pas dans le champ de la gestion de la SST.
En effet, les cots directs ne sont pas lisibles et les cots
indirects le sont encore moins. En revanche, les dpen-
ses de prvention, sont elles bien palpables et souvent
vcues comme une contrainte supplmentaire, dordre
rglementaire. Ainsi Py Geoffard2 nous rappelle : la
gestion des risques sant repose sur des investissements
dont le cot est pay ex ante, et les bnfices sont
perus es post . Si la PME commence faire lobjet de
travaux de recherche, de dbats, de controverses, la pr-
vention des risques et la sant au travail ne commencent
apparatre comme problmatique de gestion que
rcemment3.
La prvention des risques est apparue brutalement dans
le champ de la gestion aprs lmoi suscit par lexplo-
sion de lusine AZF de Toulouse, largement mdiatis,
et dans celui des ressources humaines en particulier
avec le dcret du 5 novembre 2001 et surtout la circu-
laire du 18 avril 2002, qui oblige toute entreprise, (et
donc les PME), consigner les rsultats de lvaluation
des risques pour la scurit et la sant des travailleurs
dans un document unique. Cette obligation lgale, de
formaliser par crit, lidentification des risques et la
La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD
1 Tait R, Walker D, (2000), Marketing health and safety management
expertise to small enterprises, Safety science, 36, 2, pp 95-110.2 Geoffard PY, (2005), Thorie conomique et prvention des risques
professionnels, actes du colloque DARES-ANACT du 2 dcembre2005, Paris.
3 Pour mmoire la cration du groupe thmatique de recherche (GRT)
de lAGRH ne date que de fin 2003.
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prvention, a eu deux consquences importantes pour
les PME. La premire, positive, a contraint les diri-
geants sintresser cette problmatique, (mme si ce
fut la plupart des cas pour se mettre en conformit avec
la loi). La seconde plus ngative nos yeux remet en
cause la tradition orale de ces entreprises et focalise
lhomme au travail sur une bipolarit : performance
versus ralisation personnelle. Or comme le montre
P. Davezies4, Sil doit grer seul les alas et contraintes
de lactivit, le salari risque de spuiser. Il doit pou-
voir sappuyer sur des savoir faire partags, bnficier
du soutien des collgues en cas de difficults Un
cadre collectif qui lui permettra de se prserver, de faire
reconnatre sa propre contribution. Or lorganisation du
travail tend aujourdhui comme hier briser ce cadre,
en individualisant les problmes, en isolant les salaris,
avec des consquences en terme de sant . Ce fut une
prise de conscience brutale, sous cette forme, alors que
lvolution des risques tait obligatoire depuis 1991 (art
L.230-2) et que bien videment un certain nombre de
dirigeants intgrait cette dimension de faon trs diver-
sifie.
1. Problmatique
Le dveloppement des pathologies du travail est une
vidence que personne ne songe plus contester. Si le
nombre daccidents du travail augmente faiblement (les
donnes de lanne 2003 mettent en vidence une dimi-
nution des accidents avec arrt (- 5,1 %), mais une aug-
mentation de ceux qui conduisent une incapacit tem-
poraire (+ 3,8 %), du taux de gravit (+ 15,4 %) et du
taux de frquence (+ 5,9 %)) ; il nen est pas de mme
pour les maladies professionnelles qui, elles, progres-
sent un rythme soutenu (+ 23,3 % de journes perdues
par incapacit temporaire5). De plus, de nombreux pro-
blmes de sant au travail connaissent un dveloppe-
ment important, notamment dans les PME, sans pour
autant que les statistiques nationales ne les prennent en
compte. Chaque jour qui passe se fait lcho dun dve-
loppement du stress professionnel, mais aussi dune
monte des violences au travail (physiques, mais aussi
morales ; internes mais aussi externes). Ces diffrentes
pathologies trouvent leur origine aussi bien dans la
dgradation rgulire des conditions de travail que dans
la monte des contraintes pesant sur les salaris.
Comme nous lavons voqu brivement, la gestion de
la SST dans les PME repose sur la conviction du diri-
geant et sa vision du monde de lhomme au travail. Le
dispositif de couverture des risques professionnels ne
permet pas dtablir de lien direct, annuel, entre la per-
formance en matire de gestion de la SST, de qualit de
prvention et le cot ou le gain en matire de cotisation
pour lemployeur. Selon nous, si les gestionnaires
tardent semparer de cette question, cest en partie
parce que les cots de la non sant et scurit au tra-
vail ne sont pas vraiment mis sur la place publique,
mais surtout parce quils ont limpression de ne pas les
payer. De plus comme le rappelle AP. Koningsveld6
les indicateurs conomiques sont de plus en plus
importants pour llaboration des stratgies politiques
tout autant que pour la politique des entreprises.
Pendant longtemps, on a fait la promotion de la scurit
et de la sant au travail dun point de vue moral : main-
tenant, des considrations conomiques ont pris leur
place en premire ligne .
Du strict point de vue de la rationalit conomique, le
gestionnaire aurait donc tout intrt agir sur la pr-
vention des accidents et des maladies professionnelles,
cette prvention engendrant apparemment mcanique-
ment des bnfices financiers. Cependant la ralit est
toute autre. Cette articulation est manifestement loin
dtre vidente aux yeux des dcideurs gestionnaires
dentreprise ou dorganisation tant donn les faibles
investissements observs en matire de prvention. Il
semble mme que lon se satisfasse dune situation o
entreprises, salaris et collectivits payent les dgts
occasionns par ces dysfonctionnements organisation-
nels, comme si chacun avait limpression de russir
faire payer aux autres le prix de ses errements.
Lors de son analyse des donnes relatives la scurit
aux accidents du travail entre 1979 et 1991, J. Allouche
(1994) identifiait trois causes lamlioration des rsul-
tats scurit dans un panel de bilans sociaux :
- un volontarisme social des diffrents acteurs de la pr-
vention (patronat, syndicats et pouvoirs publics) ;
- une modernisation de lappareil de production ;
- et lexacerbation de la comptition inter entreprise qui
devait pousser la rduction des cots.
Aujourdhui, ces diffrentes causes semblent encore
prsentes de la mme manire, cependant inversement,
les pathologies du travail ne cessent de se dvelopper.
Allouche observait galement dans son analyse dint-
ressants parallles fournissant autant de pistes de pr-
vention :
- une augmentation des dpenses de scurit et dam-
lioration des conditions de travail de 58 % faisait face
une baisse de 62 % du nombre des accidents du tra-
vail ;
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La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD
4 Davezies P, (2005), La sant au travail, une construction collective,
in Sant & Travail, n52, juillet 2005, pp 24-27.5 Cette explosion du nombre de maladies professionnelles est due
dune part une plus grande reconnaissance de ses pathologies, mais
galement une plus ample reconnaissance de ces souffrances dans
les organisations.
6 Koningsveld AP, (2005), le cot des mauvaises conditions de tra-
vail : une charge pour la socit, des perspectives pour les entrepri-
ses, colloque DARES-ANACT, 2 dcembre 2005, Paris.
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- une augmentation de 10 % de la part des salaris
participant un programme de formation faisait face
une rduction de 7 % du taux de frquence des acci-
dents du travail.
Ces parallles ne manquent pas dalimenter lhypothse
dun lien fort entre investissements et rsultats scurit.
La simple mise en conformit avec la loi, cest--dire la
rdaction dun document unique, reflte selon nous le
niveau minimum de gestion de la SST. Certes il est pr-
frable une absence de prise en compte de la SST,
mais il ne doit pas agir comme une parade. Nous pen-
sons que la mise en place dun vritable management de
la SST doit tre lidal type vers lequel chaque entre-
prise doit tendre.
2. Le cadre conomique
Rappelons que depuis la loi du 30 octobre 1946, le sys-
tme de couverture des risques professionnels est assur
par la scurit sociale (cre en 1945), paralllement
aux branches maladie, retraite et allocations familiales.
Ainsi la branche risques professionnels a en charge la
prvention des risques (rduction des risques encourus
par le salari en terme de frquence et de gravit) et
lassurance des risques (rparation des prjudices lis
lactivit professionnelle).
La structuration de la tarification des accidents du tra-
vail permet la scurit sociale dimputer chaque
entreprise le cot des accidents de manire responsa-
biliser chaque chef dentreprise. De plus lobjectif est
de linciter entreprendre des dmarches de prvention
de manire voir diminuer sa cotisation.
Ainsi, du point de vue de la rglementaire, un certain
nombre de principes fixent prcisment limputation
des cots relatifs la sant et la scurit des salaris,
et ceci dune manire plus ou moins complte et diff-
re. Il sagit du code de la scurit sociale, notam-ment les articles L.245-5, D.242-6-5, D.242-6-3,D.242-6-6, D.242-6-7, D.242-6-10, D.242-6-14, D.242-6-18, et de larrt du 26 dcembre 2005 modifiantlarrt du 17 octobre 1995 relatif la tarificationdes risques daccidents du travail et des maladiesprofessionnelles qui fixe le montant des cotisationspour les entreprises relevant du rgime gnral. Onpeut ainsi distinguer les cots financiers des autres
cots (juridiques, en terme dimage ou de rputation,
mais galement en terme dimpact sur la motivation ou
la mobilisation dans le travail, de recrutement ou de for-
mation, etc).
Les cots financiers stablissent sur la base dune va-
luation du compte employeur : celui-ci intgre lensem-
ble des sommes dbourses par la caisse dassurance
maladie au titre des accidents et des maladies profes-
sionnelles des salaris de lentreprise au cours de lanne
(source CRAM). partir de ce compte employeur, est
tabli le taux daccident du travail qui est construit en
faisant le rapport entre les dpenses affectes au compte
employeur entre les annes N-4 et N-2 et la masse sala-
riale de cette priode. Ce taux est appliqu intgrale-
ment aux entreprises de plus de 200 personnes. Les plus
petites (moins de 10 salaris), se voient imputer le taux
de leur activit, alors que les structures de 10 199
salaris vont bnficier dun taux mixte comprenant en
proportion le taux de lactivit et celui rsultant des
calculs du compte employeur.
Mme si lon comprend le souci de la scurit sociale
de ne pas mettre en pril la survie dune entreprise dans
le cas daccident mortel dun salari, labsence de lien
direct entre leffort de prvention et les bnfices en
matire de cotisation pour les entreprises les plus peti-
tes, nincite pas les dirigeants investir dans ce champ.
ce taux de base, on ajoutera (pour 2005), 0,30 % au
titre de la mutualisation des accidents de trajet, 43 % du
taux au titre des charges gnrales de la branche acci-
dent du travail et 0,47 % au titre de la mutualisation
dun ensemble de pathologies (dont le fond amiante)7.
Ainsi, une entreprise de plus de 200 salaris qui naurait
plus aucun accident depuis longtemps (au moins N-4)
sera impacte dun taux de cotisation de 0,90. Ce taux
de cotisation est affect lensemble de la masse sala-
riale de lanne. Cependant, titre dexemple, si 0,90
est le taux minimum, le taux de base affectant lactivit
des dockers stablit 38 % !
Un mcanisme dcrtement permet de diminuer lim-
pact dune anne particulire en limitant les augmenta-
tions et diminutions annuelles. Par exemple, pour un
taux de 2,5 %, laugmentation annuelle sera limite
1 % et la diminution 0,8 %.
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La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD
Taux rel a (suprieur au
tx de la branche)
Taux rel b (infrieur au txde la branche)
Taux de la branche
10
Taux de cotisation
Nombre de salaris de lentreprise
200
Taux appliqu
7 titre dexemple, pour un taux collectif de 1 %, on ajoutera 0,3,
puis 43 % de 1,3 % soit 0,56 %, puis 0,47, soit un total de 2,33 %
qui sera appliqu la masse salariale.
-
la diffrence du systme franais, au Qubec, le sys-
tme de la mutualisation ne joue pas seulement dans le
sens dun taux commun pour lensemble dun secteur
qui pnalise les plus performants et rcompense les autres.
Il permet des regroupements dorganisations actives au
sein de mutuelles de prvention qui composent de nou-
velles units vertueuses qui supportent alors des
taux de cotisation plus faibles. Trente tats amricains
proposent galement la possibilit de sinscrire dans
cette logique en contrepartie de rduction de leurs cots
dassurance. Le systme qubcois permet de plus des
rattrapages de cotisation si les rsultats sont meilleurs
que prvus, raccourcissant nettement ainsi le taux de
retour sur investissement scurit.
3. En PME une absencede fonctionnels pourcoordonner les diffrents experts
En labsence de fonctionnels, (responsable Ressources
humaines, responsable scurit), il revient au diri-
geant de simpliquer fortement dans le management de
la SST pour peser sur les membres de lencadrement
afin de pouvoir dvelopper un projet cohrent, intgr
et de longue haleine de management de la SST.
Or, comme le montre nos diffrents travaux dans des
PME8, renforcs par la rcente tude de du groupe
OSEO (issu du rapprochement de lAnvar et de
BDPME), le dirigeant de PME manque de temps. Nous
retenons la dfinition europenne de la PME qui repose
sur trois critres : un effectif infrieur 250 salaris, un
CA infrieur 50 M deuros ou total bilan infrieur
43 M deuros et ntant pas dtenue plus de 25 % par
une socit ou un groupe de socits ne rpondant pas
ces critres. Cet investissement sera dautant plus faible
que limportance de lenjeu, est faible, ses yeux. Nous
ne voulons pas dire que les dirigeants de PME se dsin-
tressent de cette question, bien au contraire. Nous
avons souvent rencontr des dirigeants de ce type den-
treprise trs sensibiliss au problme des conditions de
travail et du risque de sant au travail, car pour eux
chaque salari est un homme cl dans le processus de
production de bien ou du service. Un restaurateur qui
perd temporairement son cuisinier parce quil sest
bless en cuisine, subit une perte indirecte forte. Par
contre comme nous lavons voqu, le cot de la non
SST nest pas formalis, il nest quintuitif.
Une autre difficult, lie labsence de fonctionnel est
la pauvret de lexpertise en matire de SST du diri-
geant. Il est en effet compliqu pour un non spcialiste
didentifier les champs dexpertise des diffrents inter-
venants, et les consquences de leurs interventions.
Ainsi, les mthodes danalyse des conditions de travail
et de leurs consquences en matire de SST, ne sem-
blent pas adaptes la situation de ce type dorganisa-
tions.
Le dirigeant est matre douvrage de son diagnostic et
de son plan daction car il est seul lgitime pour expri-
mer les situations de travail. Il pilote, avec laide de son
chef de projet E.R.P. (sil existe), des groupes de travail
au plus prs des situations avec les acteurs concerns et
se fait aider du rseau dexperts extrieurs.
La grande difficult consiste articuler des comptences
diversifies (CRAM, mdecine du travail, ingnieurs,
ergonomes, rtrofiteurs, constructeurs de machines)
afin dviter une dmarche de culpabilisation des
acteurs, (comme cest souvent le cas lors dun accident
quel quil soit, de la route ou du travail), confort par le
fait que lerreur est humaine . Lanalyse est globale
et le dbat non exclusivement centr sur lhomme et ses
fautes.
Ceci afin dviter ce que Dejours9 montr depuis plus
de dix ans :
Lhomme est il le maillon faible du systme ? La tech-
nique est elle trop forte ? On invoque les tares et les fai-
blesses des hommes Elles relvent dune psychologie
sommaire des individus, en prenant en compte une par-
tie des donnes comme reprsentant lensemble du pro-
blme pos, do trois stratgies ingnieuriales simplis-
tes :
- campagnes dinformation et de sensibilisation ;
- rpressions, menaces ;
- aides la dcision, panoplie technique, automatisa-
tion, prothses cognitives .
Le comportement est selon nous une rsultante visible
du fonctionnement de la situation dans laquelle le salari
volue, ce que Cantin10 appelle la cage des contraintes
individuelles de lhomme au travail . Elle est consti-
tue selon lui de six dimensions : les structures, lorgani-
sation (mthodes de travail et amnagement des postes),
formation-information (consignes, procdures), cadences,
donnes relationnelles et enfin salaires et primes.
18
La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD
8 Abord de Chatillon E. et Bachelard O. (Cds), (2005), Managementde la sant et de la scurit au travail, un champ de recherche dfricher, LHARMATTAN, collection Conception et Dynamiquedes Organisations, 481 p.
9 Dejours C, (1991), colloque sur les facteurs humains de la fiabilitet de la scurit des systmes complexes, INRS, Nancy.
10 Cantin R., (1992), pour une cologie industrielle : risques majeursindustriels internes, enjeux sociaux et enjeux conomiques, Thsede doctorat en sciences conomiques, Universit Lumire Lyon II.
-
Nous faisons ainsi le constat que la prise en compte des
cots indirects de la SST pour le collectif de travail,
(productivit), pour le salari, (voir diffrence desp-
rance de vie)11, les intrimaires, voir les sous traitants
peut tre un levier puissant, sils sont bien identifis. En
effet, contrairement au cot direct, les cots indirects se
paient comptant, sans pour autant tre facilement per-
us. (Absentisme, baisse de productivit,), dans le
futur, (non cration de potentiel) et mme souvent par
anticipation, (cots de dysfonctionnement).
Il ny a pas souvent, hlas de comptabilisation sociale
dans lorganisation. Nous considrons que cela est du
principalement au fait de linadaptation des logiques de
spcialistes au modle de la petite et moyenne organi-
sation, car elles sont adaptes un degr de spcialisa-
tion pertinent dans la grande organisation. Nonobstant
le dirigeant doit intgrer ces lments, son niveau
indissociables, dans sa prise de dcision quotidienne et
dans sa stratgie. Pour cette taille dorganisation, les
relations humaines de proximit sont des facteurs de
performances, ce qui conduit considrer, de faon
intuitive la performance conomique et sociale comme
un objectif managrial. Or, mme si le dirigeant ressent
limportance de cette logique intgrative, sa formation
de base, le plus souvent technique, ajoute aux outils
des spcialistes, laissent persister des dilemmes insolu-
bles, en raison de labsence doutils adapts, et dune
pr-notion de gestion couramment diffuse, qui limine
la possibilit dune intgration des contraintes financires
et sociales dans des formules de rgulation compatibles.
Le contrle de gestion doit normalement permettre de
rpondre aux dilemmes dcisionnels du chef dentreprise.
Toutefois, certains paramtres couramment utiliss pr-
sentent des caractristiques quelquefois inadaptes
lorganisation petite et moyenne, cest le cas principale-
ment pour le calcul des cots. Plus gnralement, lap-
parente dsaffection pour les outils classiques du
contrle de gestion semble provenir en grande partie
dun dcalage entre les proccupations managriales en
matire de prise de dcision et les hypothses fonda-
mentales du modle de contrle de gestion. On peut
ajouter que les conventions comptables provoquent une
trs faible vocation cognitive dans le processus de
prise de dcision et dactions concrtes.
Il serait donc judicieux, selon nous, de rendre visibles,
comprhensibles et apprhendables pour tous les sala-
ris les objectifs, cest--dire, le but atteindre, les
moyens, et les critres de mesure. Il devra donc coor-
donner les experts (ingnieur de prvention CRAM,
techniciens, mdecin du travail, rtrofiteurs de machi-
nes), les lus du CHSCT (quand ils existent) pour la-
borer avec les salaris des solutions parfois com-
plexes, loptimisation du dispositif global pouvant tre
localement sous optimum pour un ou plusieurs
acteurs.
4. Mise en uvredune dmarche de SST
M. Favaro12 rappelle cest presque un lieu commun de
rappeler que, dans la plupart des petites entreprises, la
prvention nest gure et parfois pas du tout organise,
planifie, oriente. Au pire, il sagit dabsence pure et
simple dune quelconque forme de reconnaissance de
lobjet hygine scurit .
Or le cadre rglementaire de rfrence sappuie sur la
directive europenne du 12 juin 1989, transpos en
France par la loi du 31 dcembre 1991 et dcline dans
le code du travail ; le chef dentreprise prend les
mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger
la sant des travailleurs de ltablissement . Pour cela
le dirigeant doit mettre en uvre huit grandes mesures :
viter les risques.
valuer les risques qui ne peuvent tre vits.
Rduire les risques la source.
Remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas
dangereux ou moins dangereux.
Mettre en place une organisation pour planifier la pr-
vention.
Mettre en place les moyens adapts.
Adapter ces mesures selon les changements.
Amliorer de faon continue les situations existantes.
De plus depuis la parution du dcret du 5 novembre
2001 et de la circulaire du ministre du Travail du 18 avril
2002, le chef dentreprise doit formaliser par crit, dans
un document unique les rsultats de lvaluation des
risques, les mettre jour et les tenir disposition. La
mthode dvaluation des risques consiste :
Identifier les risques, cest--dire reprer tous les
risques auxquels peuvent tre exposs les salaris.
Classer les risques, ce qui revient estimer leur
importance afin de prparer un plan daction.
Proposer des actions de prvention, mme si le dcret
ne prvoit pas que le document unique prcise le
choix et les moyens des mesures de prvention.
Identifier les sources de renseignements pour raliser
lvaluation des risques.
Il convient bien sur dassocier cette dmarche le
CHSCT lorsquil existe, les dlgus du personnel, le
mdecin du travail et lensemble des salaris qui dispo-
sent de connaissances et de lexprience de leur propre
19
La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD
11 Selon lINSEE, sur la priode 1991-1999, les hommes cadres ont
une esprance de vie 35 ans de 46 ans contre 39 pour les ouvriers,
soit 7 ans de plus pour les cadres. Guy Desplanques, chef du dpar-
tement dmographie lINSEE publi en 1991 les rsultats de la
mme tude, constatait que le risque de dcs pour un ingnieur ou
un professeur, est entre 35 et 75 ans, trois fois plus faible que celui
dun manuvre.
12 Favaro M., (1999), La prise en charge de la scurit dans les PME,
cahiers de notes documentaires : hygine et scurit du travail-
N 174, 1er trimestre 1999.
-
situation de travail. Linspection du travail doit
dailleurs vrifier que le personnel a t associ cette
dmarche. La mise en place dune dmarche de SST en
PME, conduite par les lignes hirarchiques, sous la
direction du dirigeant, passe donc obligatoirement par
une implication de lensemble des salaris. Ceci est
facilit, il est vrai, par la faible taille de ce type dentre-
prise. Nous constatons trop souvent, en labsence
dimplication des salaris, les mme travers que dans
limplication dune dmarche qualit :
Non comprhension des choix des managers.
Omission de problmes connus du personnel.
Non modification des habitudes de travail.
Il sagira donc dassocier tous les salaris la dfinition
des objectifs et des moyens, dimpliquer le personnel
sur la mise en uvre du dispositif qui intgrera les
taches du quotidien (y compris celles qui ne sont pr-
vues dans les process), de favoriser les remonts din-
formation sur les dysfonctionnements, tudes de
risques, plan de progrs
En consquence, le choix des indicateurs de contrle,
rglementaire, de rduction des risques, de baisse des
cots indirects ainsi que ceux qui correspondent des
enjeux internes, ne pourra se faire que dans le cadre
dune coordination, concertation communication efficace
(concept dvelopp par H. Savall)13.
5. Le rle des clubs dentrepriseset des actions collectives
Face la solitude du dirigeant labsence dexpertise et
de temps disponible, un certain nombre de clubs den-
treprises ont dcid de structurer des dmarches collec-
tives de mise en place de politique de management de la
SST.
Comme le montre P. Davezies14, laction collective pro-
tge lindividu. Elle procure le sentiment dune orien-
tation commune et constitue le ciment de la solidarit.
Le collectif est donc li lexistence de rgles parta-
ges, qui orientent les arbitrages face aux dilemmes de
lactivit, qui protgent contre lchec et permettent de
ne pas porter seul le poids du travail. Le sentiment de
communaut ainsi cr constitue une dfense trs effi-
cace vis--vis des attaques extrieures .
Ces dispositifs collectifs reposent la plupart du temps
sur le partage et lchange. En gnral, un pr diagnostic
individuel (destin valider les prs requis et les moti-
vations du dirigeant) est ralis en une demi journe.
Une sensibilisation du chef dentreprise et de son relais
scurit interne est dispense sur une courte dure. Elle
est souvent suivie dun tat des lieux approfondi dune
journe ou deux, sur la base dune grille de critres tels
que ceux tablis par lINRS.
Ensuite une interface est assure avec les systmes qua-
lits. Il sagit dapporter des connaissances et de parta-
ger les expriences. Un accompagnement personnalis
par un ingnieur ou un technicien de prvention est
assur sur une priode de 3 6 mois, raison dune
journe par quinzaine.
Enfin un traitement des dysfonctionnements et la ges-
tion des entreprises extrieures peuvent tre raliss
avant deffectuer un bilan. leur tour, ces chefs den-
treprises peuvent alors sensibiliser leurs confrres et
partager leur exprience.
Une telle dmarche, a par exemple runi huit entre-prises au sein du Club des Entrepreneurs delOndaine, (Clo). Nous illustrerons notre propos enprsentant lexprience de ce club avec qui nous tra-vaillons depuis plus dun an.
Dun point de vue mthodologique, dans le cas deClo, nous avons procd par entretiens semi direc-tifs avec lensemble des acteurs concern (chefsdentreprises, animateurs du club, ingnieursCRAM). De plus nous avons analys les diffrentsdocuments relatifs lexprience relate.
Cre en 1992, linitiative de plusieurs chefs dentre-
prises, ce club dune centaine dadhrents pluri activit
dominante industrielle, affiche pour objectif de favo-
riser les rencontres entre chefs dentreprises du mme
territoire, dchanger sur les expriences et les bonnes
pratiques, de mutualiser les cots. Depuis seize ans, le
club dveloppe et met en uvre des actions collectives
qui permettent les rencontres, la connaissance mutuelle
et les conomies dchelle. Le club sappui sur un
prsident et sur un conseil dadministration compos de
12 membres, (chefs dentreprises ou cadres dirigeants)
et sur deux salaris.
Le club est structur autour de huit commissions th-
matiques. Chacune delle est dirige par un chef den-
treprise bnvole qui fixe les objectifs et supervise la
mise en uvre des actions. Ces dernires se concrti-
sent grce la participation financire des collectivits
publiques.
La commission communication a en charge la commu-nication vers lextrieur du rseau afin de faire conna-
tre les entreprises et leurs comptences, le club et ses
actions ;
La commission salons et export a pour vocation ledveloppement commercial des entreprises au niveau
national et international, (participation collective des
20
La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD
13 Savall H., Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances
caches, Economica.
14 Davezies P., (2005), La sant au travail, une construction collective,
in Sant & Travail, n 52, juillet 2005, pp 24-27.
-
salons professionnels comme Alliance, Midest, offre
globale, projets dexportations ).
La commission visites et confrences cherche appor-ter une information varie et complmentaire aux th-
mes diversifis, et une ouverture sur lextrieur.
La commission environnement sensibilise et accompa-gne les entreprises pour la prise en compte de lenvi-
ronnement pour le respect de la rglementation et la
prservation de lenvironnement, (visites, formations
collectives, traitement des dchets ).
La commission qualit a accompagn plus de 40 entre-prises la certification ISO 9000 et fait vivre les dispo-
sitifs qualits mis en place, (audits croiss, changes
dexpriences, homme qualit en temps partag ).
La commission plate forme de services inter-entrepri-ses gre les besoins communs de service externalisables
(entretien des locaux, maintenance informatique).
Des ngociations collectives permettent dobtenir des
conomies dchelle auprs des prestataires.
La commission Ressources Humaines a pour objetlensemble des questions portant sur le recrutement, la
formation, le vieillissement des salaris. Linsertion et
la gestion des comptences sont au centre des proccu-
pations de cette commission.
La commission scurit vise lamlioration de la scu-rit des personnels dans lentreprise. Des actions autour
du document unique dvaluation des risques ont t
mises en uvre, (relation avec la CRAM, linspection
du travail, formation collective).
La dmarche scurit a dbut fin 2002, par la diffusion
dune information aux diffrents membres du club sur
le rappel de ltat aux entreprises sur lobligation de
possder en interne un document unique dvaluation
des risques.
Face la monte des interrogations et des apprhen-
sions des adhrents, le club organise une runion din-
formation le 26 mars 2003. Les 49 chefs dentreprises
prsents ont pu poser toutes leurs questions au repr-
sentant de la Caisse Rgionale dAssurance Maladie
(CRAM), et linspecteur du travail. lissue de cette
runion, la CRAM a assur une formation gratuite
dune journe au cours de trois cessions diffrentes de
mai juin. Trente six personnes de vingt huit entrepri-
ses ont suivi cette formation.
La troisime tape, le 21 octobre 2003, a pris la forme
dune runion de lancement du projet CLEO daccom-
pagnement des entreprises la ralisation du plan
dactions scurit, en prsence du reprsentant de la
CRAM et de linspecteur du travail.
Ce plan daccompagnement au plan dactions scurit,
a t pens sur le modle du plan qualit dj expri-
ment dans le club. Un intervenant extrieur, spcialis
en matire de scurit accompagne une dizaine dentre-
prise. Le financement de lopration est assur en partie
(50 % des honoraires du consultant), par la Direction
Rgionale du Travail de lEmploi, de la Formation
Professionnel, (DRTEFP), car il sagit dun projet inno-
vant en matire de scurit, qui va au-del des contraintes
rglementaires. Des rencontres successives ont t
organises par CLEO entre les reprsentants de la
DRTEFP, la CRAM et les chefs dentreprises pour fina-
liser le programme en tenant compte des contraintes
principalement du financeur, (ncessit davoir un pro-
jet innovant avec diffusion du rsultat) et des chefs
dentreprises (projet compatible avec lactivit des
entreprises, la charge de travail, et lorganisation de
phases individuelles et collectives). Finalement un pro-
gramme daccompagnement de huit entreprises est mis
en place pour structurer une dmarche de prvention,
dvaluation des risques et de rdaction dun plan dac-
tion.
Le projet sest structur en huit phases qui se sont
droules de mars dcembre 2004.
La phase 0 a consist en un pr diagnostic scurit
dune demi-journe dans chaque entreprise partici-
pante lopration.
La phase 1 a pris la forme dune journe de sensibili-
sation des chefs dentreprises et des relais scurit des
huit socits concernes.
La phase 2, dune dure dune journe tait un appro-
fondissement du diagnostic, au sein de chaque entre-
prise.
La phase 3, tait une journe collective dchange, de
partage dexprience et dinterface entre les probl-
matiques de scurit et les politiques qualits dve-
loppes.
La phase 4, a pris la forme dun accompagnement
personnalis de 3 jours dans chacune des 8 entrepri-
ses partenaires de lopration.
La phase 5, tait une journe collective de partage
dexprience du traitement des dysfonctionnements,
des incidents et des presque-accidents .
La phase 6, consistait en un bilan de la dmarche avec
les 8 chefs dentreprises.
La phase 7 tait une soire thmatique auprs des aut-
res membres du club.
Nous pouvons retirer de ce projet cinq aspects impor-
tants pour la mise en place de dmarches scurits en
PME. Dans ce cas il sagit de 8 entreprises industrielles
de 8 37 salaris.
Les facteurs de russite de ce projet sont de naturesdiffrentes, mais complmentaires. Le premier fac-
teur de russite est la cration dune dynamique de
groupe focalise sur un projet fort enjeu socio-co-
nomique. Lappropriation du dispositif est favorise
par une alternance de phases collectives permettant
des changes intersectoriels et des phases individuelles
de personnalisation des problmatiques et de lac-
21
La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD
-
compagnement. Le deuxime facteur cl rside dans
lhomognit des entreprises en matires deffectif,
(de 8 37 salaris) dune part, et leur proximit go-
graphique dautre part. Le troisime facteur de succs
passe par lexpertise et lappartenance institutionnelle
des membres du comit de pilotage, (un ingnieur de
prvention CRAM, linspecteur du travail de la zone,
la DRTEFP) qui a permis de structurer la confiance
des chefs dentreprises. Le quatrime facteur rside
dans lquilibre trs favorable entre linvestissement
en temps limit (8 jours), bien tal sur la dure du
projet (1 an) et le gain pour lentreprise (la transfor-
mation dune contrainte rglementaire en opportunit
de dveloppement dun projet de management de la
SST). Le cinquime facteur cl de succs est larticu-
lation entre la politique qualit de chacune des entre-
prises et la mise en place de la dmarche scurit.
Enfin la subvention du dispositif par la DRTEFP et la
rgion Rhne-Alpes pour la prise en charge de lac-
compagnement est un atout non ngligeable.
La principale difficult, consiste maintenir ladynamique du projet sur une anne, car les dirigeants
de PME, en labsence de fonctionnels, ont tendance
se laisser envahir par le poids du quotidien. Il est
important dintgrer cet aspect des choses, notam-
ment pour viter les reports de date, principalement
en matire de suivi individuel.
Les principaux rsultats directs ont consist en lamise en place dans chaque entreprise doutils permet-
tant de grer la scurit en lien avec le mdecin du
travail, dans une logique dvolution des pratiques
avec les salaris. Par ailleurs, la dynamique de grou-
pe a permis de nombreux changes dexpriences, de
documents, de bonnes pratiques. Enfin, suite au cons-
tat de la non ralisation de formations obligatoires,
(permis caristes, nacelles, habilitation lectrique),
ces entreprises se sont mises en conformit et ont
effectivement investi dans les formations scurit,
dans une logique dinvestissement et non de contrainte.
Le principal rsultat indirect, est une valorisationdu personnel, qui au travers de ce projet se sentait
cout par la direction et la ligne dencadrement.
La diffusion des rsultats, comme il tait prvu dansle cahier des charges, a pris diffrentes formes. Une
plaquette a t ralise et diffuse aux adhrents du
club. Une confrence intitule le document unique,
allez plus loin ! lopportunit dintgrer la scurit au
quotidien a t organise en mars 2005 pour les
chefs dentreprises du bassin demploi. Lexprience
a t intgre sur le site internet cre par la CRAM, le
DRTEFP et ARAVIS, www.risques-pme.fr. Enfin, leclub a tmoign au forum rgional du 22 novembre
2005 lvaluation des risques professionnels et
aprs ? organis par ARAVIS, la CRAM et la
DRTEFP, qui a runi plus de 300 participants.
Il reste maintenant mesurer limpact sur les cots
directs, (taux de frquences, de gravit), et les cots
indirects des accidents du travail et des maladies pro-
fessionnelles dans ces entreprises, sur lexercice pass
(action en cours) et futur pour pouvoir quantifier les
consquences de la dmarche.
Conclusion
Au del du document unique, de la mise en place dune
politique de prvention, le dveloppement dune vrita-
ble gestion de la SST au travail dans les PME est un
vritable atout pour la prennit de lentreprise. Sa rus-
site conomique passe par une performance socio co-
nomique impliquant une prise en compte centrale de la
SST dans lquilibre contribution rtribution. Toutefois,
pour dvelopper des politiques de prvention dans les
PME au sein desquelles les questions de scurit, dhy-
gine, de sant au travail ne sont que rarement prioritai-
res, nous pensons que les dmarches collectives se rv-
lent pertinentes et efficientes. Au del des dmarches
institutionnelles (CRAM) ou paritaires (AGEFOS
PME, ANACT) de sensibilisation et dinformation, et
des initiatives individuelles de chefs dentreprises, les
dispositifs collectifs, comme celui que nous avons mon-
tr, permettent dintgrer les spcificits des PME15 en
matire de management de la SST et plus largement de
GRH. Favaro16 nous montre bien les points communs
aux PME en matire de reprsentation du risque . En
revanche, du point de vue de la reprsentation des
risques, de la scurit, les petites entreprises prsentent
de nombreux traits communs et ceci assez indpendam-
ment des niveaux de pratiques observables. Cet tat de
dissociation assez marque entre registres de laction et
de la pense portent notamment sur les points suivants :
Faible consistance des relations reprsentations-
actions entre types de risques et moyens de prven-
tion associs, entre types daccidents et leurs causes
attribues, entre nuisances indiques et surveilles.
Tendance minimiser la dangerosit des quipements
en invoquant les normes et rglementations.
Inversement infrences dune dangerosit partir de
lexprience daccidents dune certaine gravit.
22
La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD
15 Bachelard O., Cantin R., (2003), GRH et analyse des risques pro-
fessionnels : apports mthodologiques et expriences industrielles,
Colloque Socit dergonomie de langue franaise, Paris, 24-26septembre 2003, pp 647-656.
16 Favaro M., (1999), La prise en charge de la scurit dans les PME,
cahiers de notes documentaires : hygine et scurit du travail-n 174, 1er trimestre 1999.
-
Perception peu consistante ou erratique du cot des
accidents.
Et plus classiquement, forte reprsentation dans ces
entreprises de conceptions simplificatrices des facteurs
daccidents : fatalit, psychologisation des causes .
Par contre, la diversit des pratiques et des contextes
internes et externes de ces PME, lies aux contraintes
internes (spcialisation des fonctions, degr de formali-
sation des pratiques), de marchs (sous-traitance ou
non), de sant conomique, de tailles (progression des
proccupations sociales par passage des seuils lgaux),
accs linformation et au conseil, doit tre respecte
dans la dmarche mise en place, notamment en alter-
nant les phases individuelles (spcifiques lentreprise)
et les phases collectives (de partage et de retours dex-
priences). La prise en compte des caractristiques
initiales de lentreprise, des facteurs de contingences,
des spcificits de son dirigeant est indispensable.
De plus, ce type de dmarche permet dintgrer le fait
que le dirigeant de PME dispose de peu de ressources
(temporelles, budgtaire et dexpertise) comme le mon-
tre bien B. Ducheneault17. La dmarche se doit dtre
pragmatique de manire pouvoir rechercher des points
daccroche avec les autres proccupations de lentrepri-
se (par exemple le dveloppement de la qualit). Unedmarche conduite par des auditeurs sociaux decette faon l, nous parait tre le meilleur moyen decapitaliser sur le dcalage (culturel, de rle, de moti-vation), entre le dirigeant de PME et lexpertise desspcialiste de la gestion de la SST (institutionnels,techniciens de prvention, et chercheurs en GRH).
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23
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17 Ducheneaut B., (1996), les dirigeants de PME, enqute, chiffres,
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fausses et pistes prometteuses ? . Actes des premiresjournes de recherche francophone AGRH sur le mana-gement de la sant et de la scurit au travail, Institutde Recherche En Gestion et en Economie, Universit de
Savoie, 7 et 8 avril, pp. 141-145.
KONINGSVELD AP. (2005), le cot des mauvaisesconditions de travail : une charge pour la socit, des
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TAIT R., WALKER D. (2000), Marketing health andsafety management expertise to small enterprises,
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La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD
-
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De la conformitsociale la GRH optimale :des perspectivesdvolutionde la gestiondes ressourceshumainesdans la PMEde lhabillementau Maroc (1)
Mohamed Baayoud Consultant ressources humaines et organisation Conseiller pdagogique DESS GRHEcole Hassania des Travaux Publics (Maroc) Secrtaire Gnral de l IAS Maroc [email protected]
Lindustrie de lhabillement occupe une place
importante dans lconomie marocaine. Un
millier dentreprises y emploient environ
160 000 salaris, soit 32 % de lemploi industriel. Cest
une activit fortement oriente vers le march extrieur.
Environ 80 % de la production est destine lexporta-
tion.
Lindustrie de lhabillement traverse une phase difficile
du fait de la libralisation des changes mondiaux et la
domination de plus en plus fortes des pays asiatiques.
Cest une industrie qui est donc appele se restructurer
et oprer les adaptations ncessaires en fonction de
ces nouvelles contingences.
Pendant 20 ans, la profession sest dveloppe grce
aux grandes centrales dachat, aux hypermarchs et aux
socits de vente par catalogue. Les volumes taient
importants, rythms par deux saisons dans lanne, peu
exigeants en savoirs techniques, en innovation et en
crativit. Les professionnels du textile pouvaient
compter sur une bonne visibilit et un planning de com-
mandes assures sur lanne. Avec une forte concentra-
tion sur les marchs franais et allemand2 .
La migration des commandes de grandes sries vers la
Chine et les pays de lEst de lEurope a amen les
industriels marocains rorienter leurs intrts pour des
chanes spcialiss et les marques. Actuellement, 70 %
des clients du Maroc sont des chanes et des marques.3
La France ne reprsente plus que 39 % des exportations
(contre 70 %, il ya une vingtaine dannes). Les espa-
gnols et les anglais sont devenus des clients importants
avec respectivement, 25 et 19 %.4
De la conformit sociale la GRH optimale : des perspectives dvolution de la gestion des ressources humainesdans la PME de lhabillement au Maroc
Mohamed BAAYOUD
1 Les rflexions dveloppes dans cette communication sont le fruit d
une enqute ralise par nos soins auprs dune vingtaine dentre-
prises, dans le cadre du Programme de Formation Professionnelle en
Milieu du Travail (Casablanca, juillet 2005). Lenqute avait pour
finalit de clarifier les pratiques de GRH dans lindustrie du textile
et de lhabillement. Par ailleurs, ces rflexions sinscrivent dans la
continuit dun travail plus global sur les pratiques de GRH au
Maroc. Nous renvoyons le lecteur au chapitre que nous avons rdi-
g, dans louvrage collectif, Perspectives sur la GRH au
Maghreb , AGRH, Vuibert, 2005).
2 Entretien de Salaheddine Mezouar, Ministre du commerce et de lin-
dustrie, La Vie Economique du 14 janvier 2005.
3 Chiffres cits par Salaheddine Mezouar, Ministre du commerce et de
lindustrie, dans le mme entretien.
4 Rapport conomique 2004, prsent loccasion de lassemble
gnrale de lAMITH, juillet 2005
-
1. Sous-traitance, gestion des ressourceshumaines et conformit sociale
Lindustrie de lhabillement, durant deux dcennies,
sest organise essentiellement pour rpondre une
demande de sous-traitance en provenance de pays euro-
pens. Une sous-traitance rduite une simple activit
de confection et donc de vente de temps de travail. La
matire tant, dans la plupart des cas, livres par les
donneurs dordre. Rares sont les entreprises qui ont
dvelopp une activit de textile en amont. La faiblesse
des barrires lentre dans lindustrie, en raison du
volume dinvestissement peu important, a drain des
entrepreneurs attirs surtout par les possibilits de gains
faciles. La confection tant une industrie de main
duvre trs peu touche par lautomatisation et le
dveloppement technologique.
Ce contexte a favoris lmergence de pratiques de
gestion de ressources humaines qui lui sont spci-
fiques : une perception de la ressource humaine unique-
ment sous langle cot . Investir dans la ressource
humaine nest pas considr comme une action utile
pour la bonne marche des affaires. Les frais de personnel
constituent lessentiel de leurs charges et la rentabilit de
leurs affaires passe par la compression des cots
salariaux.
Cette culture managriale est clairement lisible travers
lanalyse des modalits dacquisition de la main du-
vre et la politique sociale et salariales. Le recrutement
la porte est la forme dominante. Le bouche oreille
sert de vecteur dannonce. Les employes se passent le
mot, vhiculent linformation lextrieur, que la socit
recrute. Certaines entreprises accrochent des banderoles
lentre qui annoncent que lentreprise embauche.
Labsentisme et le turnover sont importants. Les deux
aspects semblent troitement lis et sont la manifesta-
tion dun tat gnral dinstabilit de la main duvre et
de nomadisme . On recrute de prfrence des jeunes
filles qui acceptent de travailler dans la confection
dfaut de mieux. Travailler dans lindustrie de lhabille-
ment nest, pour elles, quune situation transitoire.
Les modalits de slection, malgr leur grande diversi-
t, semblent tre marques par quatre critres de base :
la jeunesse, la fminit, la proximit et la recherche
dune oprationnalit immdiate.
La jeunesse de la population du textile est lune des par-
ticularits du secteur. La jeune fille clibataire est un
profil particulirement recherch pour des raisons de
flexibilit.
La fminit de la main duvre est une autre singularit
du secteur. Elle reprsente 80 % dans lhabillement.5
Une certaine habilit manuelle chez la femme, lui
permettant deffectuer avec efficacit les tches de cou-
ture, est souvent voque pour justifier le recrutement
fminin. Lobservation de la dextrit est effectivement
un outil de slection largement rpandu. Mais il ne sau-
rait suffire lui tout seul pour expliquer la prfrence
des oprateurs du secteur pour la main duvre fminine.
Des facteurs sociologiques sont aussi prendre en
considration. La main duvre fminine, en raison de
la prcarit sociale qui la touche, est plus dispose
travailler dans les conditions difficiles que connat
lindustrie de lhabillement.
La proximit gographique est une solution particuli-
rement recherche pour au moins deux raisons. Dune
part, parce quelle permet damortir linstabilit de la
main duvre et labsentisme et dautre part, parce
quelle est plus compatible avec le niveau de rmunra-
tion et le pouvoir dachat des ouvriers de lhabillement
(on vite ainsi les charges lies au transport).
Les oprateurs cherchent enfin une main duvre rapi-
dement oprationnelle. Lexprience est particulire-
ment prise. Dans le mtier, il y a une forte rotation. Il
faut constamment alimenter par une main duvre
forme. Dans ces conditions, il nest pas tonnant que
les tests de savoir faire sur machine sont les plus (voire
les seules) pratiqus.
En matire de scolarisation, ce qui est souvent exig,
cest de savoir lire et crire . Gure plus. L aussi, il
n y a rien de surprenant. Cest chez les populations
faible niveau de scolarisation, quon trouve la main
duvre susceptible de travailler pour un salaire avoisi-
nant le SMIG.
Lindustrie de lhabillement, cest lunivers des
smigars. Les salaris sont pays au salaire minimum
horaire, cest--dire que la rmunration perue varie
selon le volume horaire travaill.
Il est beaucoup question dans les discussions des diffi-
cults de lindustrie du textile au Maroc, du niveau
lev du SMIG marocain comparativement dautres
pays concurrents (Chine, Inde, Roumanie, Tunisie).
Il nous semble que, dans ces discussions, manque un
lment sociologique qui mrite dtre soulign. Avec
un niveau de salaire proche du SMIG, les entreprises ont
du mal trouver de la main duvre.
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De la conformit sociale la GRH optimale : des perspectives dvolution de la gestion des ressources humainesdans la PME de lhabillement au Maroc
Mohamed BAAYOUD
5 Franois MICHAULT et Jean NIZET, Les pratiques de gestion des
ressources humaines , Editions Seuil, 2000 ; H MAHE DE BOIS-
LANDELLE, Gestion des ressources humaines dans les PME,
Editions Economica, 1998 ; Mohamed BAYAD et Jean-Marc CHA-
NAL, Application dun modle de GRH ltude dune PME en
forte croissance :le cas de lentreprise METALEX , 4e Congrs
international francophone de la PME.
-
La baisse du pouvoir dachat du SMIG ne peut donc que
renforcer cette instabilit du personnel et aggraver ses
effets que sont la faiblesse du rendement et les difficults
de lentreprise rpondre dans les dlais que lui exigent
ses clients. Elle pourrait mme contribuer la dgrada-
tion de la comptitivit de lentreprise marocaine.
Il ne sagit pas de nier limportance des cots salariaux
pour la comptitivit des entreprises de lhabillement,
mais daffirmer quen dessous dun certain seuil, le
march de lemploi ne rpond plus. Recruter chez les
couches les plus dfavorises permet de maintenir ce
seuil un niveau bas, mais ne rsout pas pour autant le
problme.
La problmatique du SMIG ne peut-tre traite sans se
rfrer au niveau de vie de la population ouvrire au
Maroc. Il y a un cot incompressible en matire de
rmunration qui fait quen de dun certain niveau de
salaire, les travailleurs prfrent recourir dautres acti-
vits que le salariat (le petit commerce, lemploi infor-
mel).
En ce qui concerne les autres formes de rmunrations,
cest--dire tout ce qui est octroy en plus du salaire
direct, nous distinguerons deux types dentreprises :
Les entreprises qui se limitent au strict minimum
lgal, cest--dire les diffrentes prestations que
permettent laffiliation des salaris la CNSS
(allocations familiales, indemnits journalires de
maladie, de maternit, paiement des congs de
naissance, pension dinvalidit, de vieillesse et de
survivants, allocations de dcs). Depuis 2003, la
couverture des accidents du travail est devenue
obligatoire et depuis Janvier 2005, les pouvoirs
publics ont instaur une assurance maladie obligatoire.
Les pratiques de non affiliation des salaris la CNSS
qui tait un phnomne assez courant sont en train
reculer et peut, terme disparatre en raison du contr-
le trs stricte des donneurs dordre (cette affirmation
nest bien videmment valable que pour les entreprises
oprant avec des partenaires internationaux).
Une seconde catgorie dentreprises de culture pater-
naliste et qui pratiquent un social de proximit ,
mais trs slectif. Le choix des bnficiaires des
avantages sociaux nest pas forcment conditionn
par des impratifs de rendement, mais par des principes
de loyaut et de fidlit. Cest du cas par cas .
Cest un social de proximit, cest--dire destin
directement des personnes sans autre forme dinter-
mdiation. Ce nest pas de lacquis, mais de
loctroy. Une forme de gnrosit de lentreprise
lgard de son personnel. Les formes que prend cette
aide sociale sont de plusieurs natures. Les plus rpan-
dues sont : laide pour laccs la proprit de loge-
ment, laide mdicale, laide alimentaire. Malgr son
ct quelque peu archaque et paternaliste, cette
forme de rtribution continue tre apprci par les
couches populaires.
La structure RH de la PME de lhabillement est coiffe
par un chef du personnel rarement un DRH. La mission
de celui-ci dcoule des proccupations de lentreprise
en matire de ressources humaines qui sont essentielle-
ment de deux ordres : la discipline et ladministration
du personnel.
Le chef de personnel est gnralement un homme dau-
torit, charg de faire respecter lordre, veille sur le
respect des consignes. Son champ de contrle est
lensemble de lentreprise (alors que celui du chef de
chane se limite au poste de travail) et connat indivi-
duellement tous les salaris. Du fait de la sensibilit de
la fonction dont il a la charge, il est lhomme de
confiance du chef dentreprise. Contrairement certaines
ides reues, cest une fonction stratgique.
Le champ daction de la gestion du personnel se limite,
en plus de la composante disciplinaire et de contrle, au
recrutement (une responsabilit importante dans un
contexte de turnover important), la tenue des dossiers
administratifs, la paie et aux activits caractre
social.
La GRH au sein de la PME (et aussi dans des entreprises
de taille importante dont le management est de type
familiale) est souvent qualifie de traditionnelle, voire
darchaque. Ce jugement de valeur ne doit pas cacher
le fond du problme qui est celui de la perception que
les dirigeants ont du rle et de la place de la ressource
humaine. Dans une vision qui considre celle-ci comme
une main duvre substituable, regarde surtout en
fonction des cots directs quelle gnre, il nest pas
tonnant que la discipline et ladministration du personnel
constituent lessentiel des activits de la GRH. Il ny a
pas une ncessit absolue pour faire plus.
Des analyses mettent laccent, juste titre, sur le fait
que la conception de la GRH au sein de la PME est
dtermine par la vision du dirigent, qui exerce un
contrle directe sur les actes stratgiques en matire de
gestion du personnel.6 Cest vrai aussi pour le Maroc.
Nous formulons deux remarques complmentaires :
dune part, la prpondrance du rle du chef dentreprise
nest pas un phnomne exclusif la PME, mais
concerne la plus part des entreprises patrimoniales (qui
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De la conformit sociale la GRH optimale : des perspectives dvolution de la gestion des ressources humainesdans la PME de lhabillement au Maroc
Mohamed BAAYOUD
6 Mohammed BAAYOUD, La redfinition des modes darticulation
entre lconomique et le social dans le contexte douverture du
Maroc lconomie internationale , actes de la 7e Universit de
printemps de laudit social, Marrakech, 2005.
-
sont parfois de grands groupes)7. Par consquent,
lexplication ne rside pas uniquement dans la taille et
donc la fragilit conomique qui en dcoule. Elle est
aussi rechercher en prenant en considration dautres
contingences de nature historiques et sociologiques.
Dautres part, il nous semble quil y a une fracture qui
est entrain de se produire entre des entreprises en situa-
tion douverture, qui du fait de leur positionnement sur
le march mondial se trouve dans de renouveler leur
pratique de GRH et des entreprises en situation de repli
et qui continu fonctionner selon le modle classique
(place prpondrante de ladministration du personnel,
pratique de linformel sur une large chelle, pouvoir
dcisionnel en tant que domaine rserv du chef de
lentreprise)8.
La conformit sociale est une proccupation majeure du
secteur. En 2003, LAMITH a engag une opration
pilote daccompagnement dentreprises dans le pro-
cessus de mise niveau sociale . Lobjectif dune telle
action est dapporter la preuve que la mise en confor-
mit sociale est un outil de diffrenciation comp
titive et nimplique pas de cots supplmentaires,
et nest donc pas antinomique avec la comptitivit
conomique de lentreprise 9.
La conformit sociale est une notion qui reste floue et
gomtrie variable. Elle renvoie au respect dun mini-
mum social qui est diffremment apprcie selon les
donneurs dordre. Il semble que le niveau dexigence
est plus lev pour les chanes spcialises et les
marques par rapport aux grandes surfaces de distribu-
tion et les centrales dachats. Cela tiendrait probable-
ment limpact ngatif que pourrait avoir sur la marque
ou lenseigne spcialise, le non respect de la lgalit
ou des conventions internationales du travail par les
sous traitants. Celles-ci sont plus exposes et, par
consquent, plus attentifs ce qui pourrait entacher leur
image de marque.
Des donneurs dordre disposent dune charte thique
quils vont imposer leurs fournisseurs. Certains vont
jusqu dployer des actions daccompagnement de
mise en conformit alors que dautres se contentent
dexiger des preuves quant au respect de la lgislation
du travail locale. Et mme sur ce dernier point, les exi-
gences sont flexibles selon les domaines de la lgisla-
tion du travail. Elles sont plus fortes lorsquil sagit de
critres jugs trop sensibles (SMIG, affiliation des sala-
ris au rgime de scurit sociale, respect des principes
dicts par des conventions internationales) et plus
comprhensibles en matire de reprsentation des
salaris.
Il est incontestable que ces contraintes de conformit
sociale vont restructurer la GRH dans lindustrie de
lhabillement. Tout dabord, en excluant terme, du
champ des changes avec les grands donneurs dordre,
les entreprises pratiquant le contournement de la lgali-
t ou recourant des modes informels dacquisition
et dutilisation de la main duvre. Ensuite, en obli-
geant les entreprises intgrer de nouvelles proccupa-
tions jusque l ngliges, largissant ainsi les champs
daction de la GRH. Cest le cas par exemple de lhy-
gine et de la scurit des salaris, de la reprsentation
du personnel, de la formation Enfin, en les incitant
mettre de lordre et moderniser leurs mthodes de ges-
tion (formalisation des supports de gestion, informatisa-
tion, responsabilisation...).
Il va de soi que la conformit sociale a un cot et se tra-
duira invitablement par une tendance lenchrisse-
ment du prix direct de la main duvre. Ce qui nest pas
sans mettre en difficult la PME de lhabillement qui
doit en mme temps faire face une forte pression la
baisse des prix. Une pression qui sest considrable-
ment renforce conscutivement la libralisation des
changes internationaux qui ont fait perdre au Maroc
des privilges daccs au march europen.
2. Les exigences dvolution de lagestion des ressources humaines :de la conformit sociale la GRHoptimale
Dans ce nouveau contexte concurrentiel, les entreprises
de lhabillement sont encourages par diffrents acteurs
nationaux (pouvoirs publics, AMITH) et internatio-
naux (Commission Europenne, OMC) modifier
leur stratgie daffaires et se positionner sur des
opportunits o elles pourraient dvelopper des
avantages concurrentiels vis--vis des sous-traitants
asiatiques. Les principales tendances en matires de
stratgie industrielle qui se dessinent sont10 :
Le passage de la sous-traitance la co-traitance et au
produit fini :dpasser la vente de la minute de confec-
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De la conformit sociale la GRH optimale : des perspectives dvolution de la gestion des ressources humainesdans la PME de lhabillement au Maroc
Mohamed BAAYOUD
7 Dans un ouvrage collectif paratre, sous la direction de Jacques
Igalens et Mustapha Bensalem, sur la gestion des ressources humai-
nes au Maroc, nous analysons la reconfiguration des pratiques de
GRH qui est entrain de soprer sous leffet de la mondialisation et
de louverture de lconomie marocaine au march mondial.
8 AMITH ; document de synthse du sminaire Fibre citoyenne
pour un tissu social sain ; Casablanca, 3 juin 2004.
9 Sminaire sur lavenir du secteur textile-habillement ; Tunis, 5 juin
2004.
10 Mohammed BAAYOUD ; Etude pour la mise en place des concepts
de GRH optimale et de Centres de Formation Intgrs dans
les PME du secteur du textile et de lhabillement. Etude ralise
dans le cadre du Programme de Formation Professionnelle en
Milieu du Travail. Casablanca, juillet 2005.
-
tion par llargissement du champ dintervention du
fabricant. Le donneur dordre se contentant de fournir
le modle dlguant ainsi les fonctions dapprovi-
sionnement et de logistique au fournisseur. Il est
mme recommand aux industriels marocains dtre
plus entreprenants en matire de cration de modles
et de sassocier avec des partenaires mditerranens
dans des activits de promotion de collections.
La monte en gamme des produits :sadosser des
marques et dvelopper des partenariats durables avec
de grandes enseignes en substitution loffre basique
o les asiatiques sont plus comptitifs en raison leur
productions de masse et leur cots moins levs,
Le dveloppement dune offre flexible: tre en mesure
de fabriquer dans des dlais courts pour satisfaire une
demande de petites sries et aux changements de plus
en plus frquents de collections, ce que permet
lavantage de proximit de lEurope.
Si ces grandes tend