Download - Samarbeidsutvalget NHO-NITOs historie
Samarbeidsutvalget NHO-NITO
Et historisk riss av et samarbeid mellom arbeidsgiver og arbeidstaker
Av Dag K. Andreassen Konservator, Norsk Teknisk Museum
© 2007
Side 2
Denne artikkelen er et produkt av et oppdrag gitt undertegnede av Samarbeidsutvalget NHO-NITO i 2005. Anledningen var at daværende utvalg ønsket en samlet fremstilling av dette organets tilblivelse og aktiviteter. Det hersket en del uklarhet om opprinnelsen til samarbeidsutvalget, og i forbindelse med at undertegnede skrev NITOs historie, hadde jeg fått frem en del bakgrunnsstoff som kunne bearbeides videre og suppleres med utvalgets eget materiale til en samlet fremstilling.
Underveis i arbeidet har jeg hatt anledning til å legge frem, skisser til diskusjon i SUs møter på hhv. Holmen og på et julemøte. Jeg har mottatt kommentarer og innspill, og også bilder til bruk som illustrasjon. Utvalg, fremstilling og tolkninger står likevel fullt ut for min regning.
Takk til Samarbeidsutvalget ved Leif Eskedal og Oscar Rønbeck for et spennende opdrag!
Dag K. Andreassen
Side 3
Samarbeidsutvalget NHO-NITO Av Dag K. Andreassen Konservator, Norsk Teknisk Museum
Samarbeidsutvalget mellom Norges Ingeniørorganisasjon (NITO) og Næringslivets
Hovedorganisasjon (NHO) har med utgangspunkt i etableringen av et OU-fond på
begynnelsen av 1970-tallet avfødt omfattende forskningsprosjekter og støttet tiltak for
å fremme samarbeid om utvikling og effektivisering i bedriftene. Det har også gitt et
samarbeidsforum mellom to av arbeidslivets motparter som fortjener
oppmerksomhet. Følgelig presenteres her en fremstilling av samarbeidet mellom de
to organisasjonene fra den spede første kontakt i 1947, via den mer formelle
tariffbestemte etableringen av et samarbeid, til utviklingen av det samarbeidsorganet
utvalget utgjør i dag.
Næringslivets Hovedorganisasjon, NHO, ble til i 1989 som en følge av fusjonen
mellom Norsk Arbeidsgiverforening, Norges Industriforbund og Norges
Håndverkerforbund. Norsk Arbeidsgiverforening (N.A.F.) hadde da hovedansvaret for
medlemsbedriftenes arbeidsgiverfunksjon. N.A.F. hadde fra starten i 1900 etablert
seg som den viktigste motparten til arbeidstakerorganisasjonene med LO i spissen.
Arbeidernes faglige landsorganisasjon (LO etter 1957) hadde gått i bresjen i kampen
for forhandlingsrett – retten for arbeidstakere til å organisere seg og la
organisasjonen forhandle med arbeidsgiveren om lønns- og arbeidsforhold. Landets
første landsomfattende tariffavtale mellom Jern- og Metall og N.A.F. i 1906 var et
viktig gjennombrudd. Gjennom avtalene ble det organisert et samarbeid mellom
motpartene i arbeidslivet. Felles interesser for arbeidsplassen fikk en sentral plass,
og uenighet og konflikt om lønns- og arbeidsforhold skulle håndteres etter mer
forutsigbare spilleregler. Forhandlingsretten omfattet i prinsippet alle organisasjoner,
og etter hvert fikk også frittstående organisasjoner utenfor LO-systemet i stand
sentrale avtaler med arbeidsgivere, i første rekke N.A.F.
Norges Ingeniørorganisasjon, NITO, ble stiftet 1. mars 1936. Det var to eksisterende
foreninger av kandidater fra landets fire mellomtekniske skoler som forente krefter for
å arbeide for bedre lønns- og arbeidsvilkår, og ikke minst å høyne sin yrkesgruppes
status. Etter at Norges Tekniske Høgskole ble opprettet i Trondheim i 1910, ble
landets eksisterende fireårige tekniske skoler nedgradert til toårige mellomtekniske
Side 4
skoler. Elevene ble kalt mellomteknikere, og var
ofte menn med lang praktisk yrkeserfaring fra
industri og håndverk som ønsket å
videreutdanne seg uten å koste på seg et
fireårig studium. Da de kom tilbake til
arbeidslivet, erfarte imidlertid mange at
statusen som mellomtekniker ikke var noe å
bygge en karriere på. Ofte oppdaget de for
eksempel at fagarbeidere hadde høyere lønn,
enda mange selv var fagarbeidere før de tok
mellomteknikeren. På den andre siden
strevde de med å nå opp i selskap med
ingeniørene, som var der de etter egen
mening hørte hjemme både kvalifikasjons- og statusmessig.
Overingeniør burde være en oppnåelig karriæretopp for en mellomtekniker like
selvfølgelig som for en nyutdannet ingeniør fra NTH, gitt at praktisk erfaring og noe
tilleggsutdanning hadde gjort teknikeren kvalifisert. Dette var den første kampsaken
for NITO, og den unge organisasjonen møtte til dels sterk motbør, ikke minst fra
høyskoleingeniørenes forening, NIF.
Arbeidet skulle imidlertid bære frukter – allerede i stiftelsesåret kom et første
gjennombrudd, da den håpløse tittelen mellomtekniker ble strøket, og de i det minste
fikk lov til å kalle seg tekniker igjen. Teknikerne lagde seg også en godkjennings-
ordning hvor de selv satte opp kriterier som kunne gi teknikere ingeniørtittel. Selv om
ordningen var omstridt, ble den etter hvert akseptert. Også NIF slo seg til ro i
tittelsaken etter at NTH fikk lovbeskyttet rett på tittelen sivilingeniør i 1947.
Hovedavtale og samarbeid mellom NITO og N.A.F. fra 1951
Da spørsmålet om tittelen og karrieremulighetene hadde blitt noenlunde avklart,
kunne NITO begynne å bruke kreftene sine på å bli en lønnsorganisasjon. Etter 1950
ble den unge organisasjonens fulle, om enn noe spede, krefter satt inn på
lønnsarbeidet. Naturlig nok førte dette til at Norsk Arbeidsgiverforening etter kort tid
fikk stifte bekjentskap med en ivrig nykommer på arbeidstakersiden, som til tross for
sin begrensede størrelse hadde et høyt selvbilde og klare meninger og krav å komme
med. Allerede i 1947 ble det første brevet sendt fra NITO til N.A.F. med ønske om å
Side 5
få opprettet en hovedavtale. Brevet var også vedlagt et seks siders utkast til en slik
avtale. Et hovedpunkt inneholdt detaljerte og sentralt avtalte lønnsbestemmelser,
etter mønster fra andre hovedavtaler. NITO antydet i brevet at avtalen kunne
gjennomgås og undertegnes på et møte som ikke trengte ta mer enn et par timer.
Det skulle imidlertid ta en del mer tid å få N.A.F. på glid, selv om det i høflige
vendinger fra sekretariatet ble takket for henvendelsen. N.A.F.s hovedstyre var
nemlig langt mer avmålt. Arbeidsgiverne var ikke interessert i å inngå en
landsdekkende hovedavtale med sentralt fastsatte lønnsbestemmelser med en
gruppe ansatte som hadde såpass mange ulike stillinger og ansvarsområder i
bedriftene som det NITOs teknikere og ingeniører
hadde. Først i 1951 endret holdningen seg i
N.A.F.. Dette året ble det opprettet et nytt LO-
forbund spesielt for teknikere og mellomledere –
Norsk Forbund for Arbeidsledere og Tekniske
Funksjonærer (NFATF), i dag Forbundet
Teknikk og Ledelse. Denne nykommeren
utfordret NITO på hjemmebane. Dette var et
ledd i LOs strategi i årene rundt 1950.
Organisasjonen kom ned fra gjerdet i forhold til
funksjonærene, og intensiverte arbeidet for å
rekruttere denne voksende gruppen av
arbeidstakere. Av frykt for at funksjonærer i
mellomstillinger heller ville velge LO, gikk
arbeidsgiverforeningen nå inn for å opprette
sentrale avtaler med forhandlingsrett om
generelle lønnsforhold også med frittstående organisasjoner som NITO. Også NITO
hadde endret strategi, og gikk inn for en enklere avtalemodell med lokal
lønnsdannelse. Dermed kunne det opprettes en hovedavtale mellom NITO og N.A.F.,
og den første avtalen på fire paragrafer ble inngått 19. januar 1951. Om N.A.F.
hadde vært nølende til å begynne med, skulle det etter dette komme til å utvikle seg
et langvarig og godt forhold mellom de to organisasjonene.
Den avtaleformen NITO hadde fått med N.A.F. var på mange måter unik.
Kombinasjonen av en felles kortfattet hovedavtale uten lønnsbestemmelser, med stor
Forsiden på hovedavtalen fra 1951
Side 6
vekt på betydningen av lokal lønnsdannelse og individuelle lønnsavtaler var uvant i
samtiden. De tillitsvalgte fikk anledning til å drøfte det generelle lønnsnivået, og
forhandle om en generell økning av dette. Ut over det skulle den endelige
lønnsfastsettelse være en sak mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Både
arbeidsgiverne og NITO-medlemmene støttet strategien helhjertet. Formannen i
NITOs lønnsarbeidskomité hevdet sterkt at prinsippet om at det var den enkeltes
dyktighet, ansvars- og arbeidsområde som skulle være avgjørende for
lønnsdannelsen, var både sunt og riktig. Lønnsutjevning var en uting som dempet
den enkeltes virketrang, mente fagforeningen. NITO-ingeniørene hadde klart seg bra
med dette utgangspunktet, og hadde hatt grunn til å være fornøyde med gode
resultater i lønnsforhandlinger. Da hovedavtalen ble diskutert på NITOs
representantskapsmøte i 1956, var det unison stemning for å holde seg på den
samme linjen, som egentlig gikk ut på at arbeidstakerne og arbeidsgiverne fant
sammen i et felles grunnsyn på hva som skulle være kriteriene for lønnsdannelsen,
og som holdt den enkeltes lønnsforhold til noe som i prinsipp bare var en sak mellom
arbeidstakeren og arbeidsgiver.
Et annet, og kanskje mer klart definert
samarbeid oppsto parallelt. I januar 1956
hadde NITO, sivilingeniørene i NIF og
arbeidsgiverne i N.A.F. funnet sammen i
et samarbeid som også var
banebrytende. På initiativ fra N.A.F. ble
det nedsatt et felles utvalg som skulle bli
enige om retningslinjene for utarbeidelse
av lønnsstatistikken, slik at man ved
lønnsforhandlingene hadde trygghet for at man i utgangspunktet hadde en felles
forståelse av lønnsbegrepet, og hadde samme dato for innsamling av dataene slik at
de ble sammenlignbare. Det inngikk også å bli enige om felles gruppeinndelinger av
de ulike tekniske stillingene, fra tekniker til overingeniør, med beskrivelse av og
eksempler på stillingstyper som inngikk i hver gruppe. Samarbeidet var kanskje i god
teknisk ånd, med jakt på saklige fakta. NITOs formann poengterte da også at
ingeniørene skulle opptre som bridge-spillere i lønnsforhandlinger, og ikke spille
poker. Spillet skulle vinnes ved åpenhet, saklighet og kløkt, og ikke bløff. Selv om det
saktens var rom for å diskutere fakta, som stillingsinndelinger, sørget samarbeidet for
Side 7
å rydde en del unødig tidkrevende diskusjoner av veien. Dette bidro til et godt
samarbeidsklima ved de lokale lønnsforhandlingene ute i bedriftene.
Konflikt og ny avtale
Evnen til å se situasjonen med arbeidsgiverbriller var nok en viktig faktor for at NITO
klarte å få en såpass god posisjon i forhold til arbeidsgiverne, og N.A.F. spesielt, i
løpet av 1950-årene. At NITO var fornøyd med forhandlingsresultatene sier på den
annen side ikke så mye om hvor fornøyde de kunne ha vært hvis de hadde vært
tøffere i kravene. Samarbeidet hadde kanskje sin pris i form av at NITO ble litt for
forståelsesfulle og dermed beskjedne. I hvert fall var dette en oppfatning som spredte
seg i NITO på 1960-tallet. Opptakten var en arbeidsrettssak etter en varslet konflikt i
Bergen, der NITO gikk til plassoppsigelse. N.A.F. mente det hersket fredsplikt i
henhold til den ti å gamle hovedavtalen, mens NITO på sin side aldri hadde tenkt at
streikeretten var berørt av avtalen. Det var den, mente juristene, og NITO gikk på et
nederlag i arbeidsretten som ble en liten vekker internt i ingeniørorganisasjonen.
Bare det faktum at det hadde gått ti år før det ble oppdaget at man var under
fredsplikt viste at NITO hadde vært for lite pågående. Resultatet ble at avtalen i
hovedsak ble stående oppsagt utover i 1960-årene. Dette sikret streikeretten, uten at
det medførte noen endring i den forhandlingspraksisen som var etablert rundt om i
bedriftene. Selv om det ble et tøffere forhandlingsklima, kom det ikke til noen drastisk
økning i konfliktnivået på privat sektor. Lønnsutviklingen var likevel bedre enn
tidligere, sett med NITOs øyne. Alt i alt viste den uavklarte avtalesituasjonen seg å
være en tjenlig ordning for NITO.
Det var arbeidsgiverne som til slutt presset på N.A.F. for å få dem til å forhandle frem
en ny avtale med NITO. På N.A.F.s bedriftskonferanser på Halvorsbøle både i 1971
og 1972 hadde spørsmålet blitt diskutert, og mange hadde etterlyst en ordning av
forholdene, med tariffavtale og fredsplikt som alle andre. I et internt notat i N.A.F. ble
det påpekt at ”NITO har i de siste 10-15 år systematisk utvidet sitt tariffarbeide på
den private sektor, og bedriftsgruppene på de enkelte bedrifter er blitt stadig mer
aktive. Lønnsarbeidet har blitt satt i system og påtrykket på de enkelte bedrifter er
blitt stadig sterkere.” Det ble videre påpekt at oppsigelsen av avtalen, og dermed
streikeretten, hadde ført til at bedriftsgruppene hadde hatt ”mulighet til å presse
bedriftene lenger enn ønskelig.” Sonderingene viste at også NITO fant tiden moden
for en revisjon av avtaleverket med N.A.F..
Side 8
Det ga også en klar forhandlingsfordel at
ønsket nå kom fra N.A.F..
Arbeidsgiverorganisasjonen erkjente da
også at NITO hadde et slags overtak i
situasjonen, men kunne samtidig
konstatere at samarbeidsklimaet var bra.
Resultatet ble en helt ny overenskomst
mellom N.A.F. og NITO, som skilte seg
klart fra den gamle hovedavtalen i form og
innhold. Omfanget av
landsoverenskomsten var altså et helt
annet enn den gamle hovedavtalen, som
knapt fylte et A4-ark. I hovedsak fikk likevel
NITO videreført den forhandlingsordningen
og den lønnspolitikken på privat sektor som
hadde kjennetegnet organisasjonen. Forhandlingene og lønnsdannelsen skulle
fortsatt skje lokalt.
Et av de punktene som fyllte opp i den nye overenskomsten var en erklæring om
samarbeid på den enkelte bedrift. Slike tillegg hadde etter hvert blitt standard i
tariffavtaler, og skulle avtalefeste en grunnleggende godvilje, som det for så vidt var
god tradisjon for i arbeidslivet, ikke minst blant NITOs medlemmer. I punktet het det
at en sterkt og levende samfølelse mellom den enkelte bedrift og arbeidstaker var av
største betydning både for det enkelte menneske og for å kunne opprettholde en
effektiv produksjon. Ordlyden fra begynnelsen av 1970-tallet illustrerer godt
tidsånden, i opptakten til den utvidelsen av bedriftsdemokrati som fulgte. Det
kulminerte med grunnlovsendringen i 1980, hvor det ble slått fast at ansatte har
medbestemmelsesrett på sin arbeidsplass. NITO fulgte med i strømmen etter LO,
som sammen med N.A.F. hadde satt samarbeid i fokus som en del av
hovedavtalekompleksene siden 1966.
OU-fond og samarbeidsutvalg
Et konkret utslag av samarbeidsintensjonene i den mer omfattende overenskomsten
mellom NITO og N.A.F. i 1973 ble også avgjørende for det videre samarbeidet
Et mer omfattende dokument: Landsoverenskomsten fra 1973
Side 9
mellom de to organisasjonene. Det var at det ble tatt med bestemmelser om et
opplysnings- og utviklingsfond, OU-fond. Det første OU-fondet kom også i stand i
samarbeid mellom LO og N.A.F., og kom inn som en del av tariffsystemet i 1970.
Inspirert av dette krevde også andre forbund og foreninger utenfor LO-systemet
liknende fonds, NIF og arbeidslederne i NALF, som var de nærmeste slektningene til
NITO hadde begge krevd det og fått gjennomslag, og da var det bare rimelig at NITO
fulgte opp. N.A.F. på sin side var også positiv til ordningen, og mente at egne fonds
for hver avtale var den beste måten å organisere fondene på, slik at man slapp tvister
rundt fordelingen av fondsmidlene mellom LO-forbund og andre forbund. Med
opprettelsen av OU-fondet for NITO og N.A.F. i og med Landsoverenskomsten i
1973, skulle også Samarbeidsutvalget bli et faktum.
3. september 1973 møttes N.A.F. – NITOs opplysnings- og utviklingsfond for første
gang. Her var det konstituering av et styre som sto øverst på dagsordenen, og
deretter spørsmålet om hvordan fondet skulle administreres. I bestemmelsene lå det
at det skulle kreves inn premie pr. NITO-medlem som var omfattet av
Landsoverenskomsten., og premien skulle kreves inn to ganger i året etter ajourførte
lister. Her lå det administrative utfordringer, men også interessante muligheter. Men
med 78 kroner pr. snute det første året, og kanskje 5000 medlemmer, var det klart at
fondet ville bli relativt pengesterkt. Å påta seg administrasjonsansvaret var derfor noe
begge partene gjerne gjorde, såfremt utgiftene ble dekket. NITO øynet en mulighet
for å få styrket sekretariatet, kanskje med en helt ny stilling, og sikret seg oppdraget.
I tillegg til den rene administrasjonen av fondet, måtte det også sikres at fondets
midler ble anvendt i tråd med intensjonene. Det var bestemt at midlene skulle
fordeles med en lik part på ca. 40% til hver av organisasjonene, og ca. 20% til
fellesformål. Ansvaret for bruken av midlene skulle ligge til spesialutvalg som de to
organisasjonene skulle oppnevne. På fondsstyrets andre møte i november 1973 ble
spørsmålet tatt opp igjen, etter å ha blitt skjøvet ut av sakskartet på det første møtet.
Det ble bestemt at de to organisasjonene skulle oppnevne hvert sitt spesialutvalg
som disponerte hver sine potter fritt mot å rapportere om anvendelsen til fondsstyret.
Videre ble det foreslått at de to spesialutvalgene sammen dannet et utvalg med tre
medlemmer hver, og dette utvalget skulle sørge for anvendelsen av midlene til
fellesformål. Dette var i realiteten unnfangelsen av Samarbeidsutvalget. Det skulle
imidlertid bli et langvarig svangerskap, og da forløsningen endelig skjedde tok det
Side 10
enda noe tid før barnet fikk navn, og enda en stund før det ble såpass modent at det
kunne foreta seg noe på egen hånd. Det skortet på interessen fra den ene av
foreldrene – N.A.F. tok seg svært god tid de første årene før de ga barnet noe
oppmerksomhet.
NITO kunne alt for fondets første virkeår i 1974 redegjøre for hvordan ingeniørene
hadde klart å omsette sin andel på 225 000 kroner: Åtte tillitsmannskurs, et seminar
om bedriftsdemokrati, en konferanse om eldre ingeniører og 19 stipender til ulike
opplæringsformål viste at NITO hadde satt midlene i friskt omløp. NITO hadde også
oppnevnt sine medlemmer til fellesutvalget i juli 1974, og etterlyste samtidig N.A.F.s
medlemmer. Et halvt år etter, og etter utålmodig purring fra NITO, meldte N.A.F. at
de verken hadde oppnevnt spesialutvalg eller fellesutvalg, og ikke hadde noen planer
om å anvende midlene. De var satt på konto i mellomtiden. Med N.A.F.s lunkne
holdning gikk det naturlig nok trått med samarbeidsutvalget – som for øvrig vekselvis
ble omtalt som samarbeidsutvalg, spesialutvalg eller fellesråd. NITO var ikke tilfreds
med situasjonen, og presset på for å få N.A.F. til å oppfylle sin del av avtalen. Ved
revisjonen av Landsoverenskomsten i 1978 ble det tatt inn formuleringer som skulle
sette større trykk på saken. N.A.F. kom omsider på bedre glid i
samarbeidsspørsmålet, og dermed fikk Samarbeidsutvalget satt seg i bevegelse. Nå
ble det første store og kostnadskrevende prosjektet lansert.
Første forskningsprosjekt initiert av samarbeidsutvalget
I 1979 oppsummerte N.A.F.s medlem i Fondsstyret situasjonen i et internt notat. Han
meldte at av fellespotten på ca. 100 000 kroner som hadde blitt satt av hvert år,
hadde bare tiendeparten blitt brukt. Noe av fellesmidlene
hadde blitt brukt til å videreføre
statistikksamarbeidet, og et tilskudd til
Opplæringsrådet N.A.F.-NIF-NITO-NALF for
utarbeidelse av et kursopplegg i verne- og
miljøarbeid hadde også blitt bokført som bruk
av fellesmidlene. Det meste av midlene
hadde likevel blitt stående urørt, og
overskuddene ble årvisst overført og fordelt
på nytt, dvs. ført over til de to organisasjonenes respektive andeler.
Nå kom det nye toner fra Samarbeidsutvalget – fellespotten skulle brukes opp, og vel
Side 11
så det, i et stort prosjekt. I og
med at dette var for et
tradisjonsbrudd å regne,
måtte det nå innhentes
godkjennelse fra N.A.F.-styret
for de planene som ble
lansert, het det i notatet.
Notatet var stilet til N.A.F.s
mann i Samarbeidsutvalget,
Petter Thoen, som i
samarbeid med NITOs Lasse Breen hadde utarbeidet et opplegg for et
forskningsprosjekt som skulle gå over flere år fra mai 1980. Arbeidstittelen var
”Arbeidssituasjon og Mobilitet for NITO-ingeniører – mellomledere i ingeniørstilling.”
Høsten 1979 hadde Samarbeidsutvalget hatt møter med Institutt for Industriell
Miljøforskning (IFIM) i Trondheim for å diskutere rammene for et slikt prosjekt. Målet
var å få mer kunnskap om mellomlederne eksemplifisert ved ingeniørene. Antakelsen
var at de endringer i avtaleverkene som hadde kommet i løpet av 1970-årene, særlig
med henblikk på bedriftsdemokrati og nye organer med utvidet myndighet i
bedriftene, hadde rammet ingeniørene på en uheldig måte. Som mellomledere falt de
mellom to stoler. Utviklingen i retning av økt bedriftsdemokrati hadde først og fremst
styrket kontakten mellom gulvplanet og toppledelsen i bedriftene, noe som hadde ført
til at mellomlederne kom i enda hardere skvis enn tidligere. Mellom linjene lå det at
demokratiseringsprosessene hadde styrket LOs makt på arbeidsplassen på
bekostning av bl.a. NITO. Hvordan dette hadde påvirket ingeniørenes
arbeidssituasjon, karrieremuligheter og funksjonsdyktighet i organisasjonen – og
dermed bedriftens effektivitet – var det ifølge prosjektbeskrivelsen lite kunnskap om.
Målet var å rette på dette, slik at arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonen i
samspill med den enkelte ingeniør og bedrift kunne starte et målrettet arbeid for å
bedre situasjonen og dermed også bedriftenes effektivitet. I prosjektet skulle det
også inngå å undersøke ingeniørenes mobilitet. Det hele skulle koste til sammen 250
000 kroner over to år, og det ble søkt om støtte for halve beløpet hos Kommunal- og
arbeidsdepartementet. Søknaden ble innvilget, og i praksis ble det slik at
departementet finansierte innsatsen fra IFIM, mens samarbeidsutvalget brukte
fellespotten til å finansiere reiser og hotellopphold for forskere og informanter fra
Fra et bedriftskurs på tidlig 1980-tall, der forholdet mellom bedriften, arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonen ble diskutert. Foto: NITO arkiv
Side 12
utvalgte bedrifter ved tre samlinger, samt innsats og tapt arbeidsfortjeneste for de
deltakende ingeniørene ved bedriftene.
Forskningsrapporten fra det første store prosjektet initiert av Samarbeidsutvalget
forelå i 1983, signert siv.ing. Ivar Brokhaug ved IFIM. Konklusjonene var interessant
lesning, kanskje særlig for NITO. Blant hovedkonklusjonene i rapporten kom det fram
at antakelsene om at ingeniørenes mellomposisjon opplevdes vanskeligere for
mange. De følte seg bl.a. dårligere informert og til dels med mindre innflytelse over
bedriften enn for eksempel LO-organiserte kolleger. Et annet moment som kom inn i
løpet av arbeidet var en tydelig opplevelse av skvis også fra toppen, ikke fra
ledelsen, men fra sivilingeniørene i NIF. Dette var en gammel konflikt, og dreide seg
om ingeniørenes karrieremuligheter. Det å kunne stige i gradene inn i høyere
ingeniørstillinger var vanskelig fordi bedriftsledelsene ofte ansatte sivilingeniører i
stedet for å gi opprykk til ingeniører. For NITO var dette et uttrykk nettopp for
manglende kunnskaper om ingeniørene og deres kvalifikasjoner til å bekle høyere
stillinger. Det ble ellers konkludert at ingeniørene hadde sterk lojalitet til bedriften,
selv om det var en tendens til at også ingeniørene så seg om etter andre
jobbmuligheter, særlig der de følte at de stanget i "karrieretaket" representert ved
sivilingeniørene.
En verdifull effekt av forskningsprosjektet var at hele prosessen med
gjennomføringen av prosjektet med intervjuer og gruppearbeid, samlinger og
diskusjoner i seks utvalgte bedrifter i seg selv hadde gitt resultater i form av økt
bevissthet og konkrete forbedringstiltak i de aktuelle bedriftene. Dette inspirerte
Samarbeidsutvalget i utformingen av neste store prosjekt. Med utgangspunkt i
erfaringene fra IFIM-arbeidet skulle det initieres utviklingsprosjekter i flere bedrifter,
hvor gruppearbeid og diskusjoner under samlinger mellom NITO-ingeniører og
bedriftsledere skulle bidra til å synliggjøre ingeniørenes kompetanse og dermed gjøre
bedriftene i bedre stand til å utnytte den effektivt.
Bedriftsutvikling i praksis
Med bakgrunn i forskningsrapporten fra IFIM utarbeidet Samarbeidsutvalget et åpent
informasjonsopplegg som skulle inspirere til aktivitet rundt om i bedriftene. Det ble i
1984 laget et ”motivasjonsskrift for ledere og tillitsvalgte” – et hefte på åtte sider med
tittelen ”Bedriftsutvikling – felles innsats for en bedre bedrift”. Her ble det sitert fra
Landsoverenskomstens samarbeidsbestemmelser, og poengtert at samarbeidet
Side 13
hadde som overordnet mål å
bidra til et bedre arbeidsmiljø og
en mer effektiv produksjon. Det
ble oppfordret til ”å starte - få
gjort noe!”, og
Samarbeidsutvalget
markedsførte seg som et
støtteorgan i arbeidet. Det
første skrittet måtte imidlertid
skje ute i bedriftene, i samspill
mellom ledere og tillitsvalgte.
Det er liten grunn til å tro at
det utsendte heftet satte
dype spor etter seg. I 1985
tok samarbeidsutvalget
initiativ til tre konferanser rundt om i landet hvor bedriftsledere og tillitsvalgte ble
invitert til å diskutere saken i ro og mak og i andre omgivelser enn den travle
hverdagen på arbeidsplassen.
Samarbeidsutvalget regnet med
at det personlige fremmøtet
skulle gi bedre resultater enn
det å sende en brosjyre i posten
hadde gjort. Til utvalgets
skuffelse var interessen for
konferansene så laber at
samtlige ble avlyst.
Nå måtte det satses høyere for
å nå målet om å skape nye
samarbeidsformer og økt
synliggjøring av ingeniørene i
bedriftene. Det ble i samarbeid med en konsulent utarbeidet et mer langvarig,
sammenhengende og målrettet konferanseopplegg som i tre faser skulle knytte til
seg utvalgte bedrifter i et forsøksprosjekt. En hovedingrediens var å flytte
kursdeltakerne til Kanariøyene for virkelig å flytte ingeniører og ledere ut av
Det ble produsert en påkostet video med en senere mer kjent programleder som redegjorde for bedriftsutviklingsprosjektets prøvefase. Videoen ble sendt ut som inspirasjon til andre bedrifter om å gjøre det samme.
Bedriftskonsulenten kommer. Et viktig ledd av utviklingsprosjektet. Klipp fra informasjonsvideoen.
Side 14
hverdagslaget og til et miljø hvor samtalene og ideene kunne flyte fritt. Etter et halvt
år skulle deltakerne samles igjen for å se hva som var blitt utrettet. Alle utgifter skulle
dekkes av
Samarbeidsutvalget. For
sikkerhets skyld ble det noe
kostbare opplegget med
sydenturen også klarert med
både OU-fondets styre og
NITO og N.A.F.s ledelse. 16
bedrifter ble i november
1986 spesielt invitert, og de
ti første som svarte fikk plass
i opplegget – sydentur
inkludert. Denne gangen var
responsen god. Ti bedrifter
fra hele landeti med store NITO-grupper meldte seg på med en NITO-representant
og en representant fra bedriftens ”øverste ledersjikt”, som det ble forutsatt. Opplegget
ble gjennomført som planlagt, med et omfattende program som inkluderte
diskusjoner, øvelser, rollespill, videofilming og mye sosialt samvær. Hele tiden var
utgangspunktet avtaleverket og situasjonen i den enkelte bedrift. Målet var å klekke
ut samarbeidsprosjekter som kunne gi varige forbedringer i forholdene i bedriften, og
en styrking av forholdet mellom NITO-gruppen og ledelsen.
Da erfaringene fra kursdeltakerne ble
oppsummert i mai 1988, et halvt år etter
siste samling, var det først og fremst den
kontaktskapende virkningen særlig
sydenturen hadde hatt. Forholdet mellom
ledelsen og NITOs tillitsvalgte hadde blitt
vesentlig bedre i samtlige bedrifter, ble
det meldt. Ønsket om å utvikle ideer på
et fritt grunnlag uavhengig av de
formelle strukturer som var
styrende i dagliglivet, som
forholdet mellom leder og medarbeider, hadde langt på vei blitt innfridd. Som det ble
I Syden lå alt bedre til rette for nytenkning i uformelle rammer. Foto: SU / Privat
Travel hverdag i bedriften: De daglige rammene og løpende oppgaver kunne fort bli et hinder i nytenkning på arbeidsplassen.
Side 15
sagt: ”Her på bassengkanten er det ikke de samme kleskodene som definerer
forskjellen som hjemme.” Dialogen hadde resultert i konkrete forbedringsprosjekter
rundt om i bedriftene. Det ble eksempelvis lagd et introduksjonsopplegg for nye
ingeniører for en stor bedrift – et opplegg som ikke eksisterte fra før, som mange
hadde sett behov for, men ingen hadde tatt ansvar for før ledelsen og ingeniørene
sammen fikk utarbeidet et opplegg, basert på felles ideer. Prosjektene var naturligvis
like ulike som bedriftene selv var det, men en erfaring som var felles var at
gjennomføringen av prosjektene hadde gått meget bra – hovedsakelig som følge av
den gode kontakten som hadde blitt etablert. Det kom også frem at mange så et
behov for også å trekke bedriftens øvrige fagforeninger med.
Bedriftsutviklingsprosjektet ble derfor gjentatt for seks bedrifter i 1989-1990, denne
gangen også med NIF med på laget, under tittelen ”Bedriftsutvikling i praksis.” Dette
tiltaket var med NITOs øyne et godt skritt for å rette opp i noe av det som hadde blitt
beskrevet som problematisk for NITO-ingeniørene, foruten kontakten med ledelsen,
nemlig å få sivilingeniørgruppen og ingeniørgruppen i bedriftene til å virke sammen i
gjensidig respekt. Også i denne omgangen ble deltakernes erfaringer oppsummert i
positive vendinger, selv om det også kom frem at det å gjennomføre prosjekter som
hadde som mål å få til konkrete endringer i bedriftene lett kunne føre til praktiske
vanskeligheter når de skulle settes ut i livet.
Dette var i seg selv viktige lærdommer fra begge disse prosjektene: Fokus på
utviklingsprosjekter som var knyttet mer til mer langsiktige organisatoriske,
driftsmessige og arbeidsmiljørelaterte forhold enn til konkrete løpende
arbeidsoppgaver, var krevende. I utgangspunktet antok mange at det som ble forsøkt
trukket frem var noe som var en selvsagt del av bedriftens indre liv. Det viste seg i de
fleste tilfeller at dette likevel ikke kunne tas for gitt. Det store potensialet som lå i
bedre samarbeidsrelasjoner mellom ingeniørgruppene og ledelsen i en bedrift, måtte
hentes ut gjennom målrettet og langsiktig arbeid.
Teknologisk innovasjon og organisatorisk fornyelse
1980-årenes store prosjekt for Samarbeidsutvalget var styrking av samarbeid i
bedriftene for å få til utvikling i bedriftene gjennom bedre utnyttelse av ingeniørenes
kompetanse. Ved inngangen til 1990-årene kom særlig utviklingen av
informasjonsteknologi (IT) og bruken av dette på stadig nye områder og på nye måter
i bedriftene i fokus også i Samarbeidsutvalgets prosjekter. Et nytt satsingsområde
Side 16
bygget på erfaringene fra bedriftsutviklingsprosjektene, og måten disse var organisert
som blandingen av bestilte forskningsprosjekter, konkrete tiltak i bedriftene og
generelle informasjonspakker til medlemmene av NHO og NITO.
Situasjonen på arbeidsmarkedet på begynnelsen av 1990-tallet var preget av
forsiktig optimisme etter krakket på slutten av 1980-tallet. Likevel var det fortsatt uro
og usikkerhet for mange arbeidstakere. Mange bedrifter gjennomgikk store
organisatoriske endringer, ansporet av både IT og nye organisasjonsteoretiske
moteretninger og guruer. Urolighetene på slutten av 1980-tallet hadde også ført til at
mange store norske bedrifter som gjennom mange år hadde vært lokomotiver i norsk
næringsliv forsvant, og i beste fall gjenoppstod under internasjonale konsernnavn.
Elektrisk Bureau, Norsk Data, Christiania Spigerverk, NEBB, Strømmen Stål og
Kongsberg Våpenfabrikk er bare noen eksempler. Tiden var mer enn noen gang
tidligere preget av krav til ny kompetanse og
tilpasningsdyktighet til nye måter å organisere både
arbeidet og bedrifter på. Mange var bekymret for
arbeidstakernes evne til å henge med, og ikke
minst til bedriftenes evne til å utnytte og
videreutvikle den kompetansen arbeidstakerne
representerte. En ting var at situasjonen pekte på
faren for at eldre arbeidstakere som ingeniører ble
presset ut av arbeidsmarkedet. En annen ting var
at bedriftene selv og deres ledelser ikke maktet å
videreutvikle bedriftens eksisterende
kompetansegrunnlag, men ukritisk satset på ny
teknologi, omorganiseringer og yngre nyansatte
for å bringe bedriften ”up-to-date”.
På denne bakgrunnen satte Samarbeidsutvalget kompetanseutvikling også på sin
dagsorden, i erkjennelsen av at nettopp samarbeidet mellom arbeidsgiveren og
arbeidstakerne var avgjørende også på dette feltet. I 1992 fikk SINTEF IFIM i
Trondheim i oppdrag å gjennomføre et kartleggingsarbeid om ”utvikling og utnyttelse
av teknologisk kompetanse”, som resulterte i rapporten ”Teknologisk kompetanse –
effektiv eller strategisk?”. I prosjektet ble seks ulike bedrifter undersøkt, Raufoss AS,
Ranheim Papirfabrikk AS, Elkem Aluminium Lista, ELVA Induksjon AS, Siemens
Side 17
Telecom AS og Selmer AS. For alle seks bedriftene fant prosjektet en del
karakteristiske utviklingstrekk. Det gjaldt økende krav til kvalitetssikring, økende
priskonkurranse, kortere leveringstid og stadig mer turbulente og uforutsigbare
markeder. I tillegg var det tydelig hos alle at det foregikk stadige organisatoriske
endringsprosesser på alle plan, kombinert med nedbemanning, flatere
organisasjonsstruktur, oppsplitting i mindre resultatenheter og en generell tendens til
at ansvar ble delegert nedover i organisasjonen. Dette var endringer som samtidig
stilte økende krav til kompetanse og begrenset bedriftenes muligheter for
kompetanseutvikling. Denne klemma skulle Samarbeidsutvalget bidra til å vise veien
ut av.
Med kartleggingen som utgangspunkt kunne NITO og NHO peke på tydelige
problemområder, og anbefale konkrete tiltak for sine medlemmer. En nøkkel var
systematisk kompetanseutvikling med sikte på å supplere den enkeltes
spisskompetanse med den breddekompetansen som var nødvendig for å inngå i nye
samarbeidsrelasjoner etter hvert som organisasjonskart og arbeidsorganisering
endret seg. Medarbeidersamtalene, som hadde stått på programmet i mange år,
måtte revitaliseres og følges opp for å sikre at den enkeltes utviklingsmål og
bedriftens behov komme bringes til bedre samsvar.
Basert på dette fikk Teknologisk Institutt i oppdrag å lage et veiledningshefte med
generell omtale av feltet, samt konkrete modeller for kompetanseutvikling som små
og store bedrifter kunne bruke som ”kokebok” for prosjekter og langsiktig planlegging
av kompetanseutvikling i bedriftene som et samarbeidsfelt mellom ansatte og
bedriftsledelsen. Heftet ble utgitt i 1994, og Samarbeidsutvalget fulgte også opp med
å støtte konkrete bedriftsinterne prosjekter, blant annet i Norsk Jetmotor på
Kongsberg.
I 1995 ble det tatt initiativ til et nytt forskningsprosjekt, ”Teknologisk innovasjon og
organisatorisk fornyelse”. Dette var tenkt som et helt forskningsprogram som skulle
følge opp temaet teknologi- og kompetanseutvikling på bred front med blikk mot
utdanningsinstitusjonenes rolle, bedriftenes ansvar og arbeidstakernes mulighet til å
møte de nye utfordringene i arbeidslivet. Særlig var det konsekvensene for ledelse
og organisering ved innføring og utvikling av avansert IT-teknologi som var i fokus.
Ingeniørenes spesielle rolle som sentrale aktører både i utformingen av nye IT-
løsninger og som tunge brukere av de stadig mer avanserte IT-verktøyene var en
Side 18
annen viktig begrunnelse for prosjektet. Ingeniørene og deres arbeidssituasjon var
utgangspunktet, men bedriftens mer grunnleggende utfordringer når det gjaldt
organisasjonsutforming, den store omveltningen i informasjonstilgang via intra- og
internett, og nye ledelsesformer under vignetter som ”innovasjonsledelse”. For å
komme utviklingen tett på livet reiste Samarbeidsutvalget også på studietur til USA,
hvor blant annet det myteomspunnede innovasjonsmiljøet i Silicon Valley sto på
reiseprogrammet. Et tett program ble utarbeidet bl.a. i samarbeid med
Industriattacheen ved det norske konsulatet i San Francisco, som var meget
interessert i å assistere en delegasjon tungt representert av den største
arbeidsgiverorganisasjonen og en av de største arbeidstakerorganisasjonene på
industrisiden.
Også dette prosjektet var tuftet på kombinasjonen av å skaffe kunnskap på
bedriftsnivå og kompetanseoppbygging i organisasjonene i NHO-familien og i NITOs
ulike ledd gjennom undersøkelser og studieturer, faglig forankret i en ekstern
forskningsinstitusjon, som nok en gang var miljøet i Trondheim. Særlig den faglige
forankringen var denne gang tiltenkt en dobbel rolle i å bidra direkte til
kunnskapsbyggingen i bedriftene, og mer langsiktig sørge for at
forskningsresultatene ville føre til et bedre og mer oppdatert undervisningstilbud ved
ingeniørutdanningene. I første omgang gikk utfordringen til NTNU, hvor professorene
Morten Levin og Kristian Lien utformet et omfattende programnotat ut fra ønskene fra
Samarbeidsutvalget,
Det var et uttalt ønske fra både NITOs og NHOs side at dette prosjektet skulle sikres
ytterligere tyngde og bredde ved å få sivilingeniørenes forening, NIF (senere
TEKNA), til å delta. Dette ønsket ble imidlertid ikke innfridd. Heller ikke målet om å
skaffe finansiering gjennom Norges forskningsråd ble nådd, og dermed fikk heller
ikke prosjektet det løftet det var tiltenkt. I 1996 ble det avgitt en rapport fra forskerne i
Trondheim som beskrev et program i tråd med intensjonene. Det ble av
Samarbeidsutvalget året etter behandlet som en sluttrapport. Temaet teknologi,
innovasjon, ledelse og kompetanseutvikling på alle nivå i bedriften ble i stedet
videreført i andre prosjekter.
Side 19
Bedriften og arbeidsplassen som læringsarena. Utvikling av formell kompetanse – MEPP
Et av de mest ambisiøse prosjektene fra Samarbeidsutvalget etter 2000 var initiativet
til et masterprogram for ingeniører, hvor utviklingsarbeid i bedriften skulle kombineres
med et studieprogram som ville gi studiepoeng og ende i en mastergrad.
Programmet fikk navnet Master of Engineering in Professional Practice – MEPP, og
ble igangsatt som et prøveprosjekt i 2004 med ti studenter.
Bakgrunnen for tiltaket var Hovedavtalen mellom NHO og NITO fra 1998, der det ble
tatt inn en protokolltilførsel som sa at de to organisasjonene ville sette i gang et
forskningsprosjekt om kartlegging og utvikling av realkompetanse. Dette temaet
hadde som vi har sett stått høyt på dagsordenen i NITO gjennom hele 1990-tallet.
Ved forhandlingene mellom NHO og NITO i 1992 ble en streik avverget etter mekling
på overtid etter at NITO hadde stått på for et friskt krav om ti dagers permisjon med
lønn for alle NITO-ingeniører for kompetanseheving gjennom kurs og
videreutdanning. Tiden var ikke moden for et slikt krav, men resultatet av at det ble
brakt inn i forhandlingene var at spørsmålet var satt på sakskartet for alle fremtidige
forhandlinger, og spørsmålet hadde fått oppmerksomhet både på politisk hold og hos
arbeidsgiverne. I 1998 sto saken om det som i mellomtiden hadde fått den politiske
merkelappen Kompetansereformen sentralt ikke bare i oppgjøret mellom NITO og
NHO, men også i de fleste andre hovedforhandlinger.
Verdsetting av realkompetanse og spørsmålet om kurs og etterutdanning hadde også
dype røtter i NITO. Ingeniørorganisasjonen var alt fra starten i 1936 svært opptatt av
å synliggjøre det faktum at ingeniørene gjennom yrkespraksis og tilleggskurs hadde
en betydelig kompetanseutvikling etter avsluttende eksamen fra de tekniske skolene.
Dette var de første årene et kronargument i kampen om å sikre NITO-medlemmene
muligheten til å stige i gradene helt opp til ingeniørstillinger. NITO vant på sikt
kampen om ingeniørtittelen, mye takket være en egen godkjenningsordning som
innebar en kollegabasert vurdering av kompetanseutvikling. Denne ordningen ble
avviklet i 1962 da ingeniørtittelen ble satt på eksamenspapirene til alle fra de tekniske
skolene. Siden var kompetanseutviklingen mer et spørsmål om etterutdanning
gjennom kurs og opplæring, men med liten interesse for formell eksamensbasert
etterutdanning for NITOs medlemmer. En årsak til dette kan ha vært frykten for å
kvalifisere sine egne medlemmer til medlemskap i den konkurrerende
ingeniørorganisasjonen NIF (Tekna).
Side 20
Først i 1999 ble det iverksatt et forskningsprosjekt som skulle kartlegge mer formelle
metoder for måling av kompetanseutvikling gjennom yrkespraksis og etterutdanning.
Forskningsstiftelsen FAFO gjennomførte på oppdrag fra Samarbeidsutvalget et
forskningsprosjekt som resulterte i en rapport om kompetansedokumentasjon for
ingeniører.ii I rapporten ble det foreslått å gå et skritt videre enn ren kartlegging av
realkompetanse, og sette i gang et studieopplegg som bygget på den enkeltes
kompetanse og samtidig tilførte ny kompetanse som både ingeniøren og bedriften
ønsket seg. Gjennom et studieopplegg kunne realkompetansen formaliseres i form
av studiepoeng, og løpet kunne avsluttes med en masteroppgave innenfor et felt
hvor bedriften hadde behov for kompetanseutvikling. Studiet skulle tilrettelegges som
en kombinasjon av nettbaserte studier og full jobb. Interessen for opplegget var stor
både i NITO og i NHO, og det ble igangsatt et forprosjekt i februar 2000.
Samarbeidsutvalget godkjente en modell for MEPP i desember samme år. Det ble
gjort behovsundersøkelser for å finne egnede studieemner, og søkt samarbeid i
høgskolesystemet for å finne en institusjon som kunne administrere studiet. I 2002
ble det inngått et samarbeid med Høgskolen på Gjøvik. Hele prosjektet ble finansiert
av midler fra OU-fondet gjennom Samarbeidsutvalget, i tillegg til støtte fra
kompetanseutviklingsprogrammet (KUP). Da studiet startet opp våren 2004, ble
ballen overlatt til Høyskolen i Gjøvik, og Samarbeidsutvalget overlot den videre
utviklingen av sin ”baby” til skolen. Erfaringene et par år etter viste at interessen for å
studere seg helt til en master på denne måten ikke var så stor som man kanskje
hadde ventet. Den første modulen som ble igangsatt, et nettbasert påbyggings-
studium i prosjektledelse, ble imidlertid et fast innslag i studiekatalogen fra Gjøvik.
Vi har ikke bruk for deg lenger – prosjekt aldersmangfold
Parallelt med utviklingen av mastergradsprogrammet som skulle sikre NITO-
ingeniører mulighet for å bygge seg opp en mastergrad basert på bred praksis i
bedriften, tok Samarbeidsutvalget opp et stadig tilbakevendende tema: eldre
ingeniørers arbeidssituasjon i et stadig raskere omskiftende arbeidsliv. Arbeidet for å
synliggjøre ingeniørenes kompetanse, og også bidra til å ”måle og veie” den og øke
mulighetene for å få kompetansen nedfelt i kursbevis og studiepoeng hadde i alle år
stått sentralt for NITO, naturlig nok også når det gjaldt bruken av OU-midlene. Også
fra NHOs side hadde det vært interesse for spørsmålet om best mulig utnyttelse og
utvikling av ansattes kompetanse.
Side 21
Interessen for eldre ingeniørers arbeidssituasjon utkrystalliserte seg gjennom 1990-
årenes fokus på det omskiftende arbeidslivet, med ny teknologi og nye
organisasjonsformer som endret ingeniørenes arbeidssituasjon på en hurtigere og
mer omfattende måte enn det hadde gjort tidligere. Mot slutten av tiåret ble det igjen
en urolig periode i arbeidsmarkedet, der særlig oljebransjen reagerte på et plutselig
stort prisfall på oljemarkedet med å stramme inn på investeringer og ikke minst
forsøke å slanke arbeidsstokken. På samme tid begynte varsellampene å blinke også
i IT-næringen, som hadde vist den mest eksplosive veksten i siste halvdel av 1990-
årene som følge av kommersialiseringen av internett. Et stort antall nye selskaper
hadde sammen med de veletablerte opplevd en eventyrlig kursoppgang, og satset på
utvidelser, nyansettelser, oppkjøp og aksjesalg. Markedet ble mildest talt
overopphetet, og verdivurderingene og inntjeningsforventningene i det som etter
hvert ble kalt ”dot-com”-bølgen sto ikke alltid i forhold til realitetene.
For å unngå oppsigelser både i oljebransjen og i andre næringer som ble merket av
urolighetene rundt år 2000, ble det lagt frem mange nye og fristende sluttpakker til
medarbeidere, i tillegg til å trekke på de avtalene som allerede fantes om
førtidspensjonering. Det var ikke til å unngå at mange av den eldre garde blant
ingeniørene følte presset om at de burde tre ut av arbeidslivet, både til egen
økonomisk fordel, og av hensyn til den yngre garde som hadde vanskeligheter med å
etablere seg i sikre jobber. Mange ønsket likevel å bli i jobben. Blant ingeniører over
seksti år var det mange som syntes arbeidet var meningsfullt og utfordrende, og følte
at de hadde mye å bidra med. Nå følte de kanskje at de ble uglesett dersom de
klamret seg til jobbene, noe de hadde full rett til så lenge de mange
nedbemanningsplanene baserte seg på frivillighet. Dette presset syntes
Samarbeidsutvalget det var på tide å få rettet et forskerblikk mot, og tok initiativet til
det som ble kalt ”prosjekt aldersmangfold”.
I første omgang fikk en forsker ved Forskningsstiftelsen FAFO i oppdrag å lage en
rapport basert på nye analyser av innhentede data fra en stor undersøkelse om
emnet som LO og NHO hadde gjennomført. I utvalget fantes det også 126 eldre
ingeniører – ikke et imponerende antall, men tilstrekkelig til å kunne trekke ut noen
resultater som var mer spesifikke for ingeniører, og dermed i tråd med
Samarbeidsutvalgets ønsker. Rapporten ble definert som et forprosjekt som skulle gi
en kortfattet beskrivelse av ingeniørenes tidlidpensjonsadferd. Sammen med en
Side 22
oppsummering av hva som fantes av foreliggende forskning på feltet skulle dette
danne utgangspunkt for en mer målrettet seniorpolitikk. Tilsvarende rapporter ble for
øvrig utarbeidet for flere av samarbeidsorganene mellom NHO og andre
arbeidstakerorganisasjoner, som Lederne.
Analysene i rapporten bekreftet det bildet som hadde tegnet seg av eldre NITO-
ingeniører. Tre av fire som hadde vært yrkesaktive da de var 60, hadde gått av med
avtalefestet førtidspensjon (AFP). Bare en av seks ingeniører sto i jobb til fyllte 67.
Ingeniørene skilte seg ikek ut fra øvrige arbeidstakere på dette området, men ett
særtrekk var at mange av ingeniørene hadde gått av med egne avtaler finansiert av
sine arbeidsgivere, og ikke AFP. Dette tyder på at årene med ”sluttpakker” hadde fått
mange ingeniører ut av arbeidslivet. En interessant konklusjon var at ingeniørene
også skilte seg ut fra industriarbeidere, fagarbeidere og transportarbeidere ved at de
sjeldnere tok imot sluttpakker og AFP ved første gitte anledning. Dette tydet på at
ingeniørene mer motvillig gikk til førtidspensjon enn arbeidere. Rapporten
konkluderte da også at det var tydelig at følelsen av å bli ”skvist ut” var reell for
mange. Over en tredjedel av ingeniørene oppga å ha følt seg presset til å gå av, like
mange sa at de mente at det ikke var bruk for dem i arbeidslivet mer. En klar årsak til
dette ble av de fleste oppgitt å være innføring av ny teknologi som de ikke behersket.
Reslultatene i FAFO-rapporten rommet en klar utfordring til NITO og NHO i det videre
seniorpolitiske arbeidet. Det måtte iverksettes tiltak for å motvirke tendensen til at
arbeidslivet kvittet seg med god og erfaren arbeidskraft som egentlig ville ha stått i
jobb i flere år til. Selskapt Oktogon fikk i oppdrag å følge opp FAFO-rapporten, og
satte i gang en undersøkelse i ni utvalgte bedrifter. Denne gang var det
gruppeintervjuer og samtaler som sto i fokus for å få en mer presis beskrivelse av
virkeligheten slik den opplevdes blant ingeniører og ledere ute i bedriftene. Prosjektet
var mer målrettet mot å bidra til en bedriftskultur der ansatte ble verdsatt og fikk
utviklingsmuligheter uavhengig av alder, og der ulike aldersgrupper samarbeidet og
utfylte hverandre.
I realiteten handlet disse prosjektene om en form for diskriminering som hadde fått
relativt lite oppmerksomhet. Hele problemfeltet inngikk i en bredere samfunnsdebatt,
og kulminerte på mange måter med innføringen av et lovforbud mot
aldersdiskriminering, som i 2004 kom inn som en presisering av arbeidsmiljøloven.
Trolig førte også Samarbeidsutvalgets fokus på temaet til at medlemsbedrifter og
Side 23
eldre NITO-medlemmer fikk større muligheter til å utnytte og utvikle sine ressurser.
På samme tid hadde igjen forholdene på arbeidsmarkedet endret seg markant, slik at
det var en til dels skrikende mangel på ingeniører i de fleste bransjer. Dette var
selvsagt også viktig for at problemene eldre ingeniører hadde opplevd med å holde
seg i jobb så lenge de selv ønsket nesten ble snudd på hodet.
Holdningsundersøkelsen Industri
Under utviklingen av de ulike
prosjektene hadde Samarbeidsutvalget
etablert flere fora for diskusjoner og
utveksling av erfaringer fra prosjektene
og ideer om nye. Holmen Fjordhotell i
Asker ble samlingssted for en årviss
konferanse for Samarbeidsutvalget og
inviterte gjester og forelesere, samt et
bredere utvalg av ledelsene i de to
organisasjonene. Slik fikk
Samarbeidsutvalget både forankret sin
virksomhet bredt og tydelig i
organisasjonene, og overlevert
resultatene av prosjekter og tiltak slik
at de kunne komme til nytte i daglig
virksomhet og langsiktig
politikkutforming. Gjennom temaene
som ble tatt opp på Holmen-
konferansen og diskusjonene i
formelle og uformelle fora i løpet av
dagene konferansen varte, ble det tatt opp nye emner som organisasjonene var
interesserte i. Seniorpolitikk har vi sett som ett eksempel på et aktuelt
organisasjonspolitisk satsingsområde som fikk en faglig forankring gjenom
initiativene fra Samarbeidsutvalget.
I 2004 sto industripolitikk på dagsordenen, og spørsmålet om fremtiden for norsk
industri. Et første skritt var i god tradisjon å kartlegge feltet. Det utkrystalliserte seg et
prosjekt som tok sikte på å finne ut hvilke holdninger ”toneangivende samfunnslag”,
De årlige Holmenkonferansene ble etablert som et felles faglig forum for arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonen. Foto: SU / Privat
Side 24
dvs. politikere, byråkrater og ledere i organisasjoner, hadde til norsk industri. Dette
dannet et viktig utgangspunkt for å kunne utforme en god politikk på området for de
to organisasjonene. Også her hadde de som utgangspunkt at de hadde like
interesser, og mye å vinne på å utforme sine respektive strategier innenfor
industripolitikk i samklang. Slik kunne felles tyngde settes inn om nødvendig.
Samarbeidsutvalget fikk også med seg Tekna på denne undersøkelsen. Flere av
NHO-medlemmene i Samarbeidsutvalget NITO-NHO satt også i Fondsstyret Tekna
NHO, så det å koordinere felles prosjekter der det var tjenlig sto sjelden på NHO. Å
ha med Tekna i undersøkelsen ville dessuten ytterligere styrke målsettingen om å
kunne samle kreftene på det industripolitiske området. Etter en del diskusjon ble det
bestemt å la markeds- og mediainstituttet (MMI) gjennomføre en undersøkelse blant
et representativt utvalg av Stortingspolitikere. Hensikten var i god tradisjon å bringe
fakta på bordet rundt spørsmål som det ellers lett kunne bli bare spekulasjoner av. I
dette tilfellet gjaldt det å kartlegge politikernes holdninger til industri, kanskje ut fra
en antakelse om at kunnskapen om og interessen for industri og næringsliv generelt
hadde sunket til fordel for andre områder som helse- og omsorgspolitikk, skole og
barnehage eller andre ”utgiftsposter”. Resultatene som ble presentert i september
2005 viste ganske riktig et stort sprik i interessen. Fire av fem politikere i Ap, FrP,
Høyre og Venstre ble målt til å være meget interessert i næringslivet, mens under
halvparten av SVs politikerelite svarte det samme.iii Resultatene var tjenlige for både
NHO, Tekna og NITO i videre arbeid i forhold til beslutningstakere.
Kunnskap, dialog og uformell kontakt
Samarbeidsutvalget N.A.F./NITO utviklet
seg etter en noe sen start på 1970-tallet til et
organ som løftet opp prosjekter som de to
organisasjonene i fellesskap fant ut var
viktige. Det første forskningsprosjektet satte
standard for tematikk som var aktuell. I god
tradisjon ville NITO og N.A.F. helst
samarbeide om å få frem kunnskap og
fakta, ikke bare lønnsstatistikk, men også
kvalitative beskrivelser av NITO-ingeniørenes arbeidssituasjon. Nettopp ingeniørenes
særegne posisjon, mellom fagarbeidere på den ene siden og sivilingeniører og
Studieturene som SU gjennomførte ga innblikk i arbeidsforhold og organisasjonsvilkår i andre land. Her fra en studietur til Viet Nam. Foto: SU / Privat
Side 25
bedriftsledelse, førte nok ofte til en kunnskapsmangel om denne yrkesgruppen, og
hva den egentlig kunne benyttes til i en bedrift. Bedriftsutviklingsprosjektene fulgte
som en slags praktisk versjon av det samme: det gjaldt å bli kjent med ingeniørene
på en ny måte for å kunne benytte de ressursene de utgjorde til fulle. I prosjektet
”Felles innsats for bedre bedrift” var
målet både å styrke kontakten
mellom ingeniører og ledelse, å få
frem mer kunnskap, og deretter få i
gang konkret aktivitet som kunne
bidra til utvikling i bedriftene. I ”Bedre
bedrift”-prosjektet ble
bedriftsutvikling definert som ”En
bedre utnyttelse av teknologien i
bedriften”, herunder også inkludert å
ta i bruk alle de menneskelige
ressursene, i denne sammenhengen ingeniørene spesielt. NITOs fagavdeling utviklet
også et kursopplegg om ledelse og samarbeid, som ble gjennomført med OU-midler.
Her var også siktemålet å bedre samarbeidsklimaet mellom ledelse og ansatte ”til
bedriftens beste.” På den måten kom altså OU-midlene til å virke som en styrking av
bedriftene ved at både ledere gjennom sine organisasjoner og arbeidstakerne
gjennom sine, fikk bedre opplæring og trening i tillitsmannsarbeid, verne- og
miljøarbeid, opplæring i kompliserte tariffsystemer og forhandlingsarbeid, og rene
kurs i samarbeid, gjensidig forståelse og forståelse av overordnede mål. Man fikk
mer kunnskap og mer forståelse for samspillet mellom bedriften og den enkelte
arbeidstaker.
Prosjektene bidro også til at Samarbeidsutvalget i seg selv utviklet seg til et positivt
kontaktorgan mellom N.A.F./NHO og NITO. Samarbeidsutvalget fikk en klarere
definert rolle i forhold til OU-fondets styre. Utvalget initierte prosjekter og søkte OU-
fondet om midler til å gjennomføre dem. På den måten kom man også bort fra
praksisen fra de tidligste årene, da 20% av fondets årlige disponible midler ble satt av
til fellestiltak, uavhengig av planlagte aktiviteter. I praksis ble forsvinnende lite av
fellesmidlene brukt, og overskuddet ble fordelt mellom de to organisasjonene. Etter
1980 kom fellesmidlene i omløp gjennom Samarbeidsutvalgets aktiviteter.
Forskningsprosjektene og bedriftsutviklingskursene sørget for at fellespotten fikk ben
Foto: SU / Privat
Side 26
å gå på. I 1995 ble forholdet mellom OU-fondets styre og Samarbeidsutvalget
ytterligere formalisert. Til da hadde de
to organisasjonene hver på sin side
finansiert aktiviteten i utvalget, og
prosjektaktiviteten blitt finansert
gjennom søknader til styret. Nå skulle
OU-fondet også finansiere
Samarbeidsutvalget, og utvalget sette
opp årsbudsjetter og levere
årsmeldinger. Det ble også presisert
at OU-fondets styremedlemmer ikke
samtidig kunne sitte i
Samarbeidsutvalget. Et klarere skille mellom fondsstyre og samarbeidsutvalg skulle
hindre at man fikk ”bukken og havresekken”-problematikk.
Samarbeidsutvalget hadde på den måten utviklet seg til et selvstendig organ som
virket kontaktskapende på flere plan. Gjennom utviklingsprosjektene hadde det blitt
erfart at dialog i nye og gjerne uformelle sammenhenger hadde en egenverdi, både
for arbeidsgiverne og arbeidstakerne, og både på organisasjonsplan mellom NITO og
N.A.F./NHO, og nede på bedriftsplan. Gjennom forskningsprosjektene kom det frem
kunnskap som både bedriftene og organisasjonene kunne bygge videre på både i
praktisk arbeid i bedriftene, og i forhandlingssituasjoner mellom organisasjonene. Det
var en klar erkjennelse i lønnsarbeidet at spørsmål om kompetanseutvikling,
jobbsikkerhet, samarbeid og medinnflytelse i omstillings- og utviklingsprosesser i
bedriftene på mange måter var vel så viktig som rene lønnsspørsmål. Gjennom
samarbeidsutvalget ble det etablert et forum for dialog i nye og gjerne uformelle
sammenhenger, både på bedriftsplanet og på organisasjonsplan mellom NITO og
N.A.F./NHO. Det ble etter hvert praksis at det var forhandlingslederne på privat
sektor som utgjorde samarbeidsutvalget, og gjennom arbeidet i utvalget, som
inkluderte studiereiser og lengre arbeidsseminarer på hotell, ble partene som skulle
møtes til lønnsforhandlinger bedre kjent med hverandre. Dette skulle vise seg å være
til nytte for begge parter, og bidro til at NITO beholdt en solid posisjon i forhold til
NHO.
Erfaringsutveksling med Australias ingeniørorganisasjon under SU-organisert studiereise i 2002 med ingeniørutdanning som tema. Foto: SU / Privat
Side 27
i De ti var Moelven Yrkesbygg, Philips Petroleum, Jotun, NEMKO, Saugbrugsforeningen, BMV Diesel, NEBB, Norsk Jernverk, Ekornes Fabrikker og Braathen SAFE
ii Line Eldring og Sveinung Skule ”Kompetansedokumentasjon for ingeniører.Praksis, behov og
utfordringer”. Fafo-notat 1999:16
iii TEKNA magasinet, 1. sept. 2005