Download - Sap 11 fix
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Tidak ada topik lain dalam manajemen yang mengalami perubahan sedemikian
hebat selama beberapa tahun terakhir seperti topik pengorganisasian dan struktur
organisasi. Pendekatan-pendekatan tradisional terhadap pengorganisasian pekerjaan terus
dipertanyakan dan dinilai kembali sewaktu para manajer mencari desain-desain struktural
yang paling mendukung dan mempermudah para karyawan melakukan pekerjaan
organisasi desain struktural yang dapat mencapai efisiensi tetapi yang juga memiliki
fleksibilitas yang dibutuhkan untuk meraih kesuksesan di lingkungan yang dinamis
sekarang ini. Desain organisasi dikaitkan dengan pengambilan keputusan manajerial yang
menentukan struktur dan proses yang mengkoordinasikan dan mengendalikan pekerjaan
organisasi. Cara manajemen mendesain organisasi harus mengingat dimensi struktur
organisasi ini. Bagaimana kombinasinya mempunyai dampak langsung atas efektivitas
individual, kelompok dan organisasi itu sendiri. Manajer harus mempertimbangkan
sejumlah faktor ketika mendesain organisasi, diantaranya satu yang sangat penting adalah
teknologi, sifat kerja itu sendiri, karakteristik orang yang melakukan kerja, tuntutan
lingkungan organisasi, keperluan untuk menerima dan memproses informasi dari
lingkungan tersebut, dan keseluruhan strategi yang dipilih organisasi untuk berhubungan
dengan lingkungan.
1.2 Rumusan Masalah
Dari latar belakang diatas, maka ditemukan beberapa rumusan masalah yaitu sebagai
berikut:
1) Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi?
2) Apa saja jenis dari desain organisasi?
3) Apa yang dimaksud dengan desain pekerjaan?
1.3 Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisan dari materi ini adalah :
1) Untuk mengetahui pengertian mengenai struktur organisasi.
2) Untuk mengetahui jenis-jenis dari desain organisasi.
3) Untuk mengetahui pengertian mengenai desain pekerjaan.
1
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi (organizational structure) menentukan bagaimana pekerjaan,
dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Menurit Gibson dkk. (1996)
struktur organisasi adalah sebagai pola dan pengelompokkan pekerjaan dalam suatu
organisasi. Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika mereka
hendak mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah spesialisasi
kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi,
serta formalisasi. Manfaat dari struktur organisasi antara lain:
1) Pimpinan dengan mudah mengetahui tugas, tanggungjawab dan wewenangnya demikian
juga tentang tugas, tanggungjawab serta wewenang dari bawahan,
2) Menghindari terjadinya perselisihan (konflik), saling menyalahkan, saling lempar
tanggung jawab antar pegawai,
3) Penghematan biaya,
4) Pembagian kerja dapat dengan lebih tepat dan jelas.
2.1.1 Spesialisasi Pekerjaan
Istilah spesialisasi pekerjaan atau pembagian tenaga kerja (division of labor) digunakan
untuk menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi
beberapa pekerjaan tersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa ketimbang
seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, pekerjaan dipecah-pecah menjadi
sejumlah tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu tersendiri.
Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan kegiatan dari suatu kegiatan
ketimbang seluruh kegiatan. Hingga akhir 1940-an, sebagian besar pekerjaan manufaktur di
negara-negara industri dilakukan dengan spesialisasi pekerjaan yang tinggi. Manajemen
melihat hal ini sebagai sarana yang paling efisien untuk memanfaatkan keterampilan
karyawannya. Karena pekerja yang terampil dibayar lebih tinggi daripada pekerja yang tidak
terampil, maka apabila membayar pekerja yang sangat terampil untuk mengerjakan tugas-
tugas yang mudah, hal ini dapat menggambarkan pemanfaatan sumber daya organisasi secara
tidak efisien. Para manajer juga melihat efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi
pekerjaan yaitu keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas menjadi meningkat berkat
pengulangan.
2
2.1.2 Departementalisasi
Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara
bersama-sama. Terdapat berbagai cara dalam mengelompokkan pekerjaan yaitu berdasarkan:
1. Fungsi-fungsi yang dijalankannya. Seorang manajer manufaktur bisa saja
mengorganisasi sebuah pabrik dengan cara memisahkan para ahli teknik, akuntansi,
manufaktur, personalia, dan persediaan ke dalam berbagai departemen yang lazim yang
dikenal. Keuntungan utama dari cara pengelompokkan semacam ini adalah didapatnya
efisiensi dari disatukannya pada spesialis yang sama.
2. Jenis produk yang dihasilkan organisasi. Struktur organisasi Procter&Gamble,
misalnya disusun berdasarkan lini produk. Keuntungan utama cara pengelompokan ini
adalah meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegiatan yang
terkait dengan sebuah produk tertentu berada di bawah kendali seorang manajer tunggal.
3. Faktor geografi atau wilayah. Jika pelanggan suatu organisasi tersebar ke wilayah
geografis yang luas dan memiliki kebutuhan yang sama berdasarkan lokasi mereka,
bentuk departementalisasi semacam akan bermanfaat.
4. Pelanggan tertentu yang organisasi coba jangkau. Microsoft, misalnya, diorganisasi
menurut kategori empat pasar pelanggan: konsumen, perusahaan besar, pengembang
piranti lunak, dan usaha kecil. Asumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini
adalah bahwa pelanggan di tiap-tiap departemen memiliki masalah dan keutuhan yang
sama yang dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya memiliki spesialis untuk masing-
masing.
2.1.3 Rantai Komando
Rantai komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari
puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada
siapa. Konsep ini menjawab pertanyaan-pertanyaan dari karyawan seperti ”Saya harus
menemui siapa jika punya masalah?” dan “Kepada siapa saya bertanggungjawab?”. Dalam
membahas rantai komando terdapat tiga konsep lain yang saling melengkapi yaitu
wewenang, tanggung jawab dan kesatuan komando. Wewenang (authority) mengacu pada
hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk
berharap bahwa perintah itu dipatuhi. Tanggung jawab adalah kewajiban yang harus
dijalankan. Tidak seperti wewenang, tanggung jawab tidak dapat didelegasikan/dilimpahkan
kepada bawahan. Kesatuan komando mengacu pada gagasan yang menyatakan bahwa
3
seorang bawahan harus memiliki satu atasan saja yang kepadanya ia bertanggung jawab
secara langsung.
2.1.4 Rentang Kendali
Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer
secara efisien dan efektif. Prinsip ini diterapkan dalam organisasi dengan menentukan berapa
orang yang dapat secara efektif disupervisi seorang atasan. Rentang kendali yang sempit atau
kecil memiliki pengusungnya sendiri. Dengan membatasi rentang kendali pada lima atau
enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan kendalinya secara baik. Tetapi,
rentang yang sempit juga memiliki kelemahan. Maka dari itu tren belakangan ini adalah ke
arah rentang kendali yang lebih lebar. Hal ini selaras dengan upaya perusahaan saat ini untuk
mengurangi biaya, memangkas overhead, mempercepat proses pengambilan keputusan,
meningkatkan fleksibilitas, menjadi lebih dekat dengan pelanggan, dan memberdayakan
karyawan. Namun, untuk memastikan bahwa kinerja tidak memburuk lantaran rentang yang
lebih lebar ini, banyak organisasi lalu berinvestasi dalam bentuk pelatihan karyawan. Para
manajer tahu bahwa mereka dapat lebih baik menangani rentang yang lebih lebar jika
karyawan mengetahui pekerjaan mereka dengan baik atau dapat meminta bantuan kepada
rekan kerja mereka ketika memiliki persoalan.
2.1.5 Sentralisasi dan Desentralisasi
Istilah sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana
pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Konsep
tersebut hanya mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak yang melekat pada posisi
seseorang. Biasanya, suatu organisasi dikatakan sentralistis jika manajemen puncak membuat
keputusan-keputusan kunci organisasi dengan meminta sedikit masukan atau tanpa masukan
sama sekali dari personel tingkat bawah. Sebalinya, semakin banyak personel tingkat bawah
yang memberikan masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih untuk membuat
keputusan, semakin desentralistis suatu organisasi. Organisasi yang dicirikan dengan
sentralisasi secara inheren berbeda dengan organisasi desentralistis. Dalam organisasi yang
desentralistis, tindakan untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih
banyak orang bisa memberikan masukan bagi keputusan, dan karyawan lebih kecil
kemungkinannya merasa terasing dari mereka yang memuat keputusan yang memengaruhi
kehidupan kerja mereka.
4
2.1.6 Formalisasi
Formalisasi (formalization) mengacu sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam
organisasi dibakukan. Jika sebuah pekerjaan sangat formal, pemangku pekerjaan akan
memiliki sedikit sekali kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan, kapan harus
dikerjakan, dan bagaimana dikerjakan. Karyawan diharapkan untuk selalu menangani input
yang sama dengan cara yang sama, serta akhirnya menghasilkan output yang konsisten dan
seragam. Di organisasi dengan tingkat formalisasi tinggi, ada deskripsi tugas yag jelas,
beragam aturan organisasi, dan prosedur yang didefinisikan secara tegas. Manakala tingkat
formalisasi rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram dan karyawan memiliki
banyak kebebasan untuk menjalankan diskresi mereka terkait dengan pekerjaan. Karena
kebebasan seorang individu atas pekerjaan berbanding terbalik dengan jumlah perilaku dalam
pekerjaan yang diprogram sebelumnya oleh organisasi, semakin besar standarnisasi semakin
kecil input yang dimiliki karyawan mengenai bagaimana suatu pekerjaan harus ditunaikan.
Standarnisasi tidak hanya meniadakan kemungkinan karyawan untuk terlibat dalam perilaku-
perilaku alternatif, tetapi juga menghapuskan perlunya karyawan mempertimbangkan
alternatif.
2.2 DESAIN ORGANISASI
2.2.1 Keputusan Desain Organisasi
Dalam membuat keputusan tentang desain organisasi Stephen P. Robbins dan Mary
Coulter (2004) membaginya menjadi dua yaitu desain organisasi tradisional yang meliputi
struktur sederhana, struktur fungsional dan struktur divisional, serta desain organisasi
kontemporer terdiri dari struktur berbasis tim, struktur matrik, struktur proyek, urut internal
mandiri, organisasi tanpa batas dan organisasi pembelajar.
1. Desain Organisasi Tradisional.
a) Struktur sederhana
Suatu struktur yang bercirikan tingkat depertementasi sederhana, rentang kendali ynag
luas, wewenang yang terpusat, formalisasi kecil/rendah. Formalisasi adalah pembakuan
pekerjaan yang terkait dengan peraturan yang akan berpengaruh dengan perilaku
karyawan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.
5
Kekuatan struktur sederhana terletak dalam kesederhanaannya. Cepat, luwes dan tidak
mahal pemeliharaannya, dan tanggung jawabnya yang jelas. Satu kelemahan utama
adalah sulit untuk mempertahankan sesuatu yang lain daripada organisasi yang kecil.
Keadaan menjadi makin tidak memadai bila suatu organisasi bertumbuh. Formalisasinya
yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan beban informasi
berlebihan dan akhir-akhirnya dapat macet karena eksekutif tunggalnya mencoba terus
mengambil keputusan. Struktur sederhana sebenarnya tidak terbatas pada organisasi kecil,
hanya saja lebih sulit untuk membuatnya berhasil secara efektif dalam perusahaan yang
lebih besar.
b) Struktur fungsional
Struktur organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa atau
yang terkait ke dalam sutau kelompok. Contohnya adalah Revlon Inc, dimana
organisasinya di desain berdasar fungsi operasi, keuangan, SDM, serta riset dan
pengembangan produk.
c) Struktur divisional
Struktur organisasi yang terdiri dari atas unit atau divisi atau terpisah dan semi
otonom. Contohnya adalah Wal-Mart Stores, yang terdiri dari berbagai divisi seperti Wal-
Mart Reality, International, Speciality Stores dan yang lainnya.
2. Desain Organisasi Kontemporer
a) Struktur berbasis tim, desain organisasi dimana keseluruhan organisasi tersusun oleh
sejumlah kelompok kerja atau tim. Dalam struktur ini pemberdayaan karyawan
menjadi penting karena akan menentukan sukses organisasi. Karakteristik primer dari
struktur tim adalah bahwa struktur itu memecah-mecah penghalang departemental dan
mendestralisasi pengambilan keputusan sampai tingkat tim.
b) Struktur matriks, desain organisasi yang menugaskan para spesialis dari departemen
fungsional yang berbeda-beda untuk bekerja pada satu atau lebih proyek yang
dipimpin oleh seorang manajer proyek. Karakteristik structural yang paling jelas dari
matriks adalah bahwa matriks memecah konsep kesatuan komando. Karyawan dalam
matriks mempunyai dua atasan – manajer departemen fungsionalnya dan manajer
produknya. Oleh karena itu, matriks itu mempunyai rantai komando rangkap dua.
Kekuatan matriks terletak dalam kemampuannya untuk mempermudah koordinasi bila
organisasi itu mempunyai suatu keanekaragaman dari aktivitas yang rumit dan saling
6
tergantung. Kerugian utama dari matriks terletak dalam kebingungan yang diciptakan,
kecenderungan untuk memupuk pergulatan kekuasaan, dan stress yang dikenakan
para individu.
c) Struktur proyek, desain orgnisasi dimana para karyawan secara terus menerus
ditugaskan ke sejumlah proyek. Struktur ini sangat cair dan fleksibel, tidak ada
departementasi dan hirarki yang kaku.
d) Unit internal mandiri, adalah unit-unit bisnis mandiri yang terdesentralisasi, masing-
masing mempunyai produk, pelanggan, pesaing, dan sasaran laba. Ada juga yang
menyebutnya organisasi virtual. Keuntungan utama dari organisasi virtual adalah
keluwesannya. Organisasi virtual sangat kontras dengan birokrasi yang khas yang
mempunyai banyak tingkat vertical manajemen dan dimana kendali diusahakan lewat
kepemilikan.
e) Organisasi tanpa tapal batas, suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai
komando, rentang kendali ynag tak terbatas, mengganti departemen dengan tim yang
diberdayakan.
f) Organisasi pembelajar, organisasi yang telah mengembangkan kemampuan untuk
terus menerus beradaptasi dan berubah, karena para anggota berperan aktif dalam
mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang terkait dengan pekerjaan.
2.2.2 Model-Model Desain Organisasi
1) Model organisasi mekanistik adalah struktur/ desain orgnisasi yang dikendalikan
secara kaku dan sangat ketat. Menekankan pada kepentingan pencapaian produksi
yang tinggi dan efisiensi melalui penggunaan aturan dan prosedur yang ekstensif,
sentralisasi wewenang, dan spesialisasi tingkat yang tinggi.
2) Model organisasi organic adalah struktur/ desain organisasi yang fleksibel dan mudah
beradaptasi. Lebih menekankan pada kepentingan mencapai tingkat yang tinggi,
kemampuan adaptasi dan pengembangan melalui aturan dan prosedur desentralisasi
wewenang, dan derajat spesialisasi rendah.
Berbagai faktor-faktor kontingensi yang mempengaruhi desain organisasi adalah
sebagai berikut:
1) Strategi
Struktur suatu organisasi merupakan cara untuk membantu manajemen mencapai
sasaran. Karena sasaran diturunkan dari strategi keseluran organisasi itu, logis saja
7
bahwa strategi dan struktur hendaknya erat berhubungan. Lebih spesifik, struktur
hendaknya mengikuti strategi. Jika manajemen membuat suatu perubahan yang
penting dalam strategi organisasi, struktur akan perlu dimodifikasikan untuk
mengakomodasikan dan mendukung perubahan ini.
2) Ukuran Organisasi
Suatu pandangan sekilas pada organisasi yang ditangani dalam kehidupan akan
membuat kebanyakan dari kita berkesimpulan bahwa ukuran akan berpengaruh
pada struktur suatu organisasi.
3) Teknologi
Istilah teknologi mengacu pada ke bagiamana suatu organisasi mentransfer
masukan menjadi keluaran. Semua organisasi mempunyai sekurang-kurangnya
satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan, manusia, dan fisik
menjadi produk atau jasa.
4) Lingkungan
Lingkungan suatu organisasi terdiri dari lembaga- lembaga atau kekuatan-
kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi
kinerja organisasi itu. Lazimnya ini mencakup pemasok, pelanggan, pesaing,
badan pengaturan pemerintah, kelompok penekan public, dan yang serupa.
2.3 DESAIN PEKERJAAN
Salah satu factor yang berpengaruh cukup signifikan terhadap terwujudnya efektifitas
dan kesehatan suatu organisasi adalah desain pekerjaan. Desain pekerjaan menurut Gibson
dan kawan-kawan (1997) adalah proses dimana manajer memutuskan tugas- tugas dan
wewenang individual. Robbins dan Coulter (2004) mengatakan desain pekerjaan adalah cara
tugas-tugas digabung untuk membentuk pekerjaan yang lengkap. Indriyo Gitosudarmo dan
Sudita (1997) mengatakan bahwa desain pekerjaan berkaitan dengan penentuan struktur
hubungan tugas dan hubungan antar pribadi dari suatu pekerjaan dengan menentukan berapa
banyak keanekaragaman,tanggung jawab,signifikansi, dan otonomi pekerja diberikan oleh
pekerjaannya.
Desain ulang pekerjaan adalah proses dimana manajer mempertimbangkan kembali
apa yang diharapkan karyawan untuk dilakukan. Para pakar mengidentifikasikan tiga strategi
utama dalam mendesain ulang pekerjaan yaitu:
8
a) Spesialisasi tugas yang sering juga disebut dengan penyederhanaan tugas (job
simplification) yaitu dengan cara mengurangi cakupan ke dalam pekerjaan.
b) Pemekaran pekerjaan (job enlargement) yaitu menambah jumlah dan keragaman
tugas yang dikerjakan.
c) Pemerkayaan pekerjaan (job enreachment) yaitu pengembangan pekerjaan secara
vertical.
2.3.1 Karakteristik pekerjaan
Dalam merancang ulang pekerjaan perlu dilakukan analisis terhadap karakteristik
masing-masing pekerjaan, dan memutuskan karakteristik mana yang diubah. Kegiatan ini
meliputi:
1) Peninjauan terhadap cakupan pekerjaan yaitu terkait dengan jumlah dari aktivitas
yang berbeda yang diperlukan oleh suatu pekerjaan tertentu dan pengulangan siklus
pekerjaan. Semakin sedikit jumlah tugas semakin tinggi frekuensi pengulangan, maka
makin sempit atau rendah.
2) Peninjauan terhadap kedalaman pekerjaan, yakni berkaitan dengan kadar sejauh mana
seseorang dapat mengendalikan tugasnya.
3) Telaah/Identifikasi terhadap atribut tugas.
Arthur Tener dan Paul Lawerence dikutip oleh Indriyo Gitosudarmo dan Sudita
(1997) mengidentifikasi enam factor yang paling penting dalam menentukan
pekerjaan yang diinginkan yaitu:
a. Keanekaragaman yang meliputi sejumlah aktivitas yang berbeda yang harus
diselesaikan dalam melaksanakan masing-masing pekerjaan.
b. Otonomi menyangkut tingkat kebebasan pekerja dalam menentukan cara
melaksanakan aktivitas.
c. Interaksi yang diperlukan yaitu tingkat ketergantungan diantara pekerja.
d. Interaksi pilihan yaitu jumlah atau peluang komunikasi yang dimungkinkan
terjadi dari lingkungan tata ruang kerja.
e. Pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan yakni tingkat kesiapan mental
yang diperlukan atau melibatkan proses belajar dalam melaksanakan tugas
dengan tepat.
f. Tanggung jawab yaitu tingkat pertanggungjawaban yang dituntut oleh suatu
tugas.
9
2.3.2 Dimensi Inti Pekerjaan
Ada lima dimensi inti dari suatu pekerjaan yang tidak kalah pentingnya untuk
dipahami. Yang oleh J.R Hackman dan G.R Oldham (1975) yang dikutip oleh Robbins dan
Coulter (2004) menyebutnya sebagai model karakteristik pekerjaan (Job Carracteristics
Model atau JCM, di mana menurut JCM, setiap pekerjaan dapat dirumuskan dari lima segi
dimensi inti, sebagai berikut:
1) Keanekaragaman keterampilan.
Tingkat sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan serangkaian kegiatan agar
karyawan dapat menggunakan sejumlah bakat dan keterampilan yang berbeda.
2) Identitas tugas
Tingkat sejauh mana suatu tugas/ pekerjaan menuntut penyelesaian seluruh bagian
pekerjaan yang dapat diidentifikasi.
3) Tingkat signifikan/ kepentingan tugas
Derajat sejauh mana suatu tugas /pekerjaan memiliki pengaruh yang berarti terhadap
organisasi, masyarakat atau kehidupan orang lain.
4) Otonomi
Derajat sejauh mana pekerja bebas dari pengaruh langsung atasan dan dapat
memutuskan cara terbaik dalam melaksanakan tugasnya.
5) Umpan balik
Derajat sejauh mana pekerja memperoleh informasi tentang penilaian prestasi dari
pelaksanaan tugasnya.
2.3.3 Implikasi Manajerial
Pemahaman terhadap struktur dan desain organisasi oleh para manajer beserta
organisasi lainnya menjadi begitu penting karena akan memperjelas harapan tentang apa yang
harus dikerjakan, bagaimana membagi pekerjaan untuk menghindari perangkapan,
menghindarkan upaya-upaya yang mubazir, berkurangnya konflik dan penyalahgunaan
sumber daya, menyiapkan arus dan distribusi pekerjaan yang logis, menyusun jalur
komunikasi yang efektif, menyiapkan mekanisme koordinasi yang dinamis, memfokuskan
usaha-usaha tugas dan pekerjaan dalam rangka mewujudkan sasaran-sasaran organisasi.
Perkembangan lingkungan organisasi yang begitu cepat menuntut adanya kapasitas
yang memadai dari para manajer dalam mendesain ulang, menyusun atau mengubah struktur
10
organisasi, sehingga terhindar dari keterpurukan. Beberapa keputusan manajerial yang utama
dalam mendesain struktur organisasi adalah membagi pekerjaan, mendelegasikan wewenang,
departementasi dan menentukan rentang kendali.
Manajer masa kini juga harus piawai dalam merancang atau mendesain pekerjaan.
Desain pekerjaan yang baik dan tepat akan dapat meringankan tugasnya dalam memimpin
organisasi terutama dalam menjaga, mendorong/ meningkatkan semangat, motivasi dan
kepuasan kerja para anggota organisasi, serta dapat menjaga dan meningkatkan efektifitas
dan kesehatan organisasi yang di komandaninya.
2.4 REVIEW JURNAL
Judul :”Pengaruh Struktur Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi”(Studi Pada Persepsi Pegawai Tetap Kantor Perwakilan Bank Indonesia Kediri)
Penulis : Fianda Gammahendra, Djamhur Hamid, Muhammad Faisal Riza
Jurnal : Jurnal Administrasi Bisnis; Vol.7; No.2; Januari 2014
Rumusan Masalah : Sejauh mana Struktur Organisasi mempengaruhi Efektivitas Organisasi?
Tujuan Penelitian : Untuk mengetahui sejauh mana pengaruh pengaruh Struktur Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi.
11
Lokasi Penelitian : Lokasi penelitian ini adalah di Kediri, khususnya Bank Indonesia yang terdapat di Kediri
Variabel Penelitian :
Variabel Bebas : Kompleksitas, Formalisasi, dan Sentralisasi.
Variabel Terikat : Efektivitas Organisasi.
Hasil Penelitian : Hasil dari penelitian mengenai pengaruh Kompleksitas terhadap
Efektivitas Organisasi adalah signifikan. Hal ini diperkuat juga bahwa
kompleksitas merupakan salah satu variabel dari dimensi struktur
organisasi yang berpengaruh terhadap variabel efektivitas organisasi.
Hasil dari penelitian mengenai pengaruh Formalisasi terhadap
Efektivitas Organisasi adalah signifikan. Hal ini diperkuat juga bahwa
formalisasi merupakan salah satu variabel dari dimensi struktur organisasi
yang berpengaruh terhadap variabel efektivitas organisasi. Satuan kerja
dalam perusahaan harus menyamakan dan menanamkan visi dan misi
untuk tujuan tunggal dalam benak pegawai yang pasti tiap individu
berbeda sifat dan kepriadiannya.
Hasil dari penelitian mengenai pengaruh Sentralisasi terhadap
Efektivitas Organisasi adalah signifikan. Hal ini diperkuat juga bahwa
sentralisasi merupakan salah satu variabel dari dimensi struktur organisasi
yang berpengaruh terhadap variabel efektivitas organisasi. Sentralisasi
dalam organisasi merupakan hal penting yang harus dimiliki oleh
manajemen perusahaan.
Simpulan :
Dari hasil penelitian di atas dapat disimpulkan bahwa ketiga variabel yaitu kompleksitas,
formalisasi, dan sentralisasi berpengaruh secara simultan terhadap efektivitas organisasi, khususnya
pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Kediri. Berdasarkan hasil uji pada penelitian didapatkan
bahwa variabel sentralisasi mempunyai pengaruh yang paling kuat dibandingkan dengan variabel
yang lainnya maka variabel sentralisasi mempunyai pengaruh yang dominan terhadap efektivitas
organisasi. Jadi diharapkan untuk Kantor Perwakilan Bank Indonesia Kediri yang secara sistem alur
kerja sudah terlaksana yaitu salah satu sistem dalam pengambilan keputusan dari segi sentralisasi
pengambil keputusan dari segi sentralisasi pengambil keputusan tunggal dan desentralisasi dalam
12
partisipasi pendapat anggota sebagai salah satu tahapan pengambilan keputusan. Perlu sekali metode
sentralisasi selalu diimplementasikan dan dikembangkan karena sentralisasi mempunyai pengaruh
yang dominan khususnya dalam penelitian ini mempengaruhi efektivitas organisasi, diantaranya
yaitu tingkat sharing informasi diantara unit/departemen kerja yang sederajat untuk melakukan
perencanaan jangka panjang sehingga efektivitas organisasi akan meningkat.
13
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa Struktur organisasi (organizational
structure) menentukan bagaimana pekerjaan, dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan
secara formal. Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika
mereka hendak mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah
spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan
desentralisasi, serta formalisasi. Untuk Desain Organisasi membaginya menjadi dua yaitu
desain organisasi tradisional yang meliputi struktur sederhana, struktur fungsional dan
struktur divisional, serta desain organisasi kontemporer terdiri dari struktur berbasis tim,
struktur matrik, struktur proyek, urut internal mandiri, organisasi tanpa batas dan organisasi
pembelajar. Sedangkan untuk desain pekerjaan berkaitan dengan penentuan struktur
hubungan tugas dan hubungan antar pribadi dari suatu pekerjaan dengan menentukan berapa
banyak keanekaragaman,tanggung jawab,signifikansi, dan otonomi pekerja diberikan oleh
pekerjaannya.
3.2 Saran
Dari kesimpulan diatas, penulis dapat memberikan saran bahwa suatu struktur
organisasi dalam sebuah perusahaan sangatlah penting untuk membangun perusahaan
tersebut. Selain itu untuk menciptakan struktur organisasi yang baik, maka perlu adanya
desain organisasi dan desain pekerjaan yang baik pula. Maka dari itu, struktur organisasi
berhubungan erat dengan desain organisasi dan desain pekerjaan.
14
DAFTAR PUSTAKA
Ardana, Komang (dkk). 2009. Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu
Robbins, Stephen P., Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi (Organizational
Behavior). Jakarta: Salemba Empat
Gammahendra, Fianda. 2014. Pengaruh Struktur Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi.
Jurnal Administrasi Bisnis. 7 (2)
15