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INTRODUCCIN
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UNIDAD II
La toma de decisiones
La decisin es una reflexin o seleccin entre dos o ms alternativas, que sucede en
numerosas y diversas situaciones en la vida. Por lo tanto la toma de decisiones es el
proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
personal, sentimental o empresarial. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en
elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se demuestre un problema latente.
!uc"os profesionales define la toma de decisiones como su traba#o principal
ya que tienen que seleccionar constantemente qu$ se "ace, quien lo "ace y cundo,
dnde e incluso como se "ar. %in embargo la toma de decisiones es slo un paso de
la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para
elaboracin de los ob#etivos o metas trazadas a seguir. Los gerentes, por definicin,
son tomadores de decisiones. &no de los roles del gerente es precisamente tomar una
serie de decisiones grandes y peque'as. sto significa que "acerlo requiere contar con
conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.
Generalidades acerca de la toma de decisiones.
)Las decisiones que se toman sobre las personas, son las decisiones ms
importantes que un e#ecutivo puede tomar* (+lfred P. %loan. stos aspectos,
problemas o dificultades, y oportunidades, requieren de una identificacin precisa ya
que son, no slo diferentes por definicin sino que tambi$n brindan un alcance
diferente. n ocasiones es ms fcil identificar un problema que una oportunidad,llegando al primero a trav$s de criterios vertidos por terceras personas ya sean
clientes o traba#adores de la organizacin, por incumplimiento en los planes de
traba#o o con relacin a perodos anteriores.
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+l respecto Pounds, -. (/0/ citado en %tonner, 1.2. (3445 expresa lo
siguiente:
)l proceso de identificacin de problemas suele ser informal e intuitivo.
%on cuatro las situaciones que generalmente le indican a los administradores la
existencia de posibles problemas: cuando se produce un ale#amiento de la experiencia
pasada, cuando se produce una desviacin del plan fi#ado, cuando otras personas
presentan problemas al administrador y cuando los competidores act6an me#or que la
organizacin del administrador en cuestin*. %i es importante la identificacin de
problemas, que en ocasiones no es una situacin sencilla, lo es ms el
aprovec"amiento de oportunidades, por el alcance de esta 6ltima.
Elementos definitorios del problema
Definicin de problema
Por tanto es cualquier proposicin acerca de una situacin que requiere mas
o me#or conocimiento del que se tiene en el instante presente. 7mplica la presencia de
incertidumbres, dificultades y obstculos para la realizacin de una tarea. l resolver
problemas por lo tanto seria lograr construir un puente entre dos estados: el actual y
que nos gustara que se diese. s decir transformar el futuro previsible en un futuro
preferible.
+s que Problema se define como )una situacin real o anticipada en la vida
que requiere respuestas por parte del su#eto para un funcionamiento adaptativo8 pero
que no estn disponibles o no son identificables por $l, debido a la existencia de
barreras u obstculos* (9ezu, 3445. Las demandas de la situacin pueden venir del
exterior8 pero tambi$n de los ob#etivos y valores del individuo. Las barreras ms
comunes para alcanzar los ob#etivos son: ambigedad, incertidumbre, demandas en
conflicto, falta de recursos, o novedad. n esta fase se incluye la definicin de los
ob#etivos que el individuo quiere alcanzar (9ezu, 3445.
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;uando se procede a resolver un problema es necesario analizarlo y ver
cuales son los procesos y aspectos relevantes que estn influyendo en la aparicin y
mantenimiento del problema o evaluar qu$ "ace amenazante es la situacin.
ases del an!lisis de "n problema
l anlisis del problema es primordial en cualquier mbito u organizacin,
sea cual fuere su cualidad o fin de creacin.
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metas establecidas en un tiempo especfico y siempre respetando nuestros propios
valores. ;omo los problemas, sobre todo "oy en da, se "an convertido confusos y a
veces muy complicados, es necesario que el que la persona tenga toda una serie de
informaciones sobre cada problema particular para poder proyectar con mayor
seguridad. ;ada problema tiene una solucin ptima que no obstante puede estar en
contradiccin con las dems. La parte ms ardua del traba#o del dise'ador ser la de
conciliar las diferentes soluciones con el proyecto global. La solucin del problema
general consiste en la coordinacin creativa de las soluciones de los problemas.
Identificacin del problema mediante el m#todo anal$tico
Identificacin del problema
)=odo problema se origina a partir una necesidad o necesidades, estas
6ltimas son deficiencias para el logro de un ob#etivo y esas deficiencias originan uno
o ms problemas que deben ser resueltos. n los problemas se "allan aspectos
conocidos y desconocidos8 los conocidos (o antecedentes, pueden constituir los
sntomas o los defectos, es as que el problema se manifiesta a trav$s de sus
consecuencias8 pero tambi$n ocurre que el aspecto conocido no sea el efecto si no la
causa, factores o agentes que lo originan*. (;arva#al Lizardo )!etodologa de la
7nvestigacin*.
El m#todo anal$tico
s aquel m$todo de investigacin que consiste en la desmembracin de un
todo, descomponi$ndolo en sus partes o elementos para observar las causas, la
naturaleza y los efectos. l anlisis es la observacin y examen de un "ec"o en
particular. s necesario conocer la naturaleza del fenmeno y ob#eto que se estudia
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para comprender su esencia. ste m$todo nos permite conocer ms del ob#eto de
estudio, con lo cual se puede explicar, "acer analogas, comprender me#or su
comportamiento y establecer nuevas teoras. (>amn >uiz Limn.
An!lisis
+l instante de identificar un problema emplendole el m$todo analtico se
investiga y se desglosa la informacin para obtener todas aquellas causas,
necesidades y efectos que est$n originando dic"o problema que no permite el logro de
los ob#etivos. %e analizan todos los datos pertinentes para la b6squeda de una
conclusin, se eval6an las distintas conclusiones y posibles decisiones para as
utilizar la ms slida, para la me#or toma de decisiones estrat$gica adecuada.
!as sin embargo el estilo analtico para tomar decisiones se caracteriza por
una mayor tolerancia a la ambigedad que los tipos directivos, combinado con una
forma de pensar totalmente racional. stas personas precisan de ms informacin
antes de tomar una decisin, considerando y analizando ms alternativas. Los
individuos situados en este estilo analtico se caracterizan por su capacidad para
adaptarse o enfrentar situaciones 6nicas.
UNIDAD III
%eleccin de alternati&as para la toma de decisiones
La seleccin de una alternativa en una etapa conduce a otra etapa. l
tomador de decisiones debe ser totalmente ob#etivo y lgico a la "ora de tomarlas.
=iene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso llevan de manera
consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta.
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La evaluacin de alternativas puede requerir una serie de decisiones en las cuales el
resultado de una etapa es importante para la siguiente etapa en la toma de decisiones.
+l mismo tiempo se considera como posibilidad de elegir entre opciones o soluciones
diferentes la que parezca ms acertada o conveniente.
La b's("eda de sol"ciones alternati&as
Definicin del problema
=odo problema representa en si mismo una oportunidad de me#ora. =iene su
lado positivo y la confusin para definir un problema se presenta debido a los "ec"os
a los aspectos que captan la atencin de aquellos que toman las decisiones. =omando
en cuenta los ob#etivos de la organizacin, de esta forma es importante definir claro y
preciso los motivos que originan el problema.
Desarrollo de sol"ciones
n esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen
soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose de soluciones comple#as,
sobre todo si existe limitacin de tiempo. ;on muc"a frecuencia la tentacin de
aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la me#or
solucin para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar
detenidamente cada una de las soluciones posibles y as solucionar el problema en
totalidad. Por lo tanto los problemas deben ser vistos y tratados como situaciones de
las cuales podemos aprender y sacarles el me#or provec"o.
%eleccin de la decisin
%e llega a la etapa en donde se debe tomar la solucin ms acertada y
aceptable para la organizacin sin perder de vista los ob#etivos de la empresa.
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Estrate)ia de e*ec"cin
+qu se trata de implementar y e#ecutar la decisin delegando
responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podran
encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante monitorear las
actividades que se realizan.
%in#ctica
La seleccin cuidadosa de miembros del equipo, la funcin del lder est
basada en dirigir la discusin sin revelar el problema con el motivo de evitar que el
grupo llegue a una solucin prematura. La evaluacin de las alternativas forma partede la etapa final de este proceso. %e recopila toda la informacin que indique la forma
como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra
ser positiva o negativa. %i la retroalimentacin es positiva, pues entonces indica que
se puede continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a
otras reas de la organizacin.
Implementacin de la Alternativa
;uando la decisin se toma8 esta debe ser implementada. Puede ser que
quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dic"a responsabilidad en otras
personas.
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B. Periodicidad: ste elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma
frecuente o excepcionalmente. &na decisin excepcional es una decisin de
alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una
decisin de nivel ba#o.
Re("isitos ("e deben satisfacer la toma de decisiones.
C"alidades personales para la toma de decisiones
;uatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la "ora de analizar
al tomador de decisiones: experiencia, buen #uicio, creatividad y "abilidades
cuantitativas. ?tras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman losrequisitos fundamentales.
E+periencia
s lgico suponer que la "abilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. lconceptode veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. ;uando se selecciona a un
candidato para alg6n puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran
importancia a la "ora de la decisin. Los $xitos o errores pasados conforman la base
para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Los $xitos logrados en $pocas anteriores sern repetidos. &na
experiencia de 4 a'os, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una
persona con una experiencia de B a'os. Por lo que la experiencia posee un papel
importante en la toma de decisiones.
,"en *"icio
l buen #uicio se demuestra a trav$s de ciertas "abilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. l #uicio es ms valioso
10
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml -
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en el mane#o de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese
#uicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para
entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
l cual un #uicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece
parmetros conformados por: los "ec"os, las opiniones y el conocimientoen general.
Creati&idad
l tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema
de manera ms amplia, a6n de ver las consecuencias que otros pasan por alto ya que
ser proactivo implica adelantarse a la crisis )actuar antes de* permite ser estrat$gicos
ante los problemas y por lo tanto prevenir resultados irreversibles en el
funcionamiento y desarrollo de la organizacin. %in embargo el mayor valor de la
creatividad est en el desarrollo de alternativas. %on creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.
-abilidades c"antitati&as
sta es la "abilidad de emplear t$cnicas presentadas
como m$todoscuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser:
laprogramacinlineal,teorade lneas de espera y modelosde inventarios.
stas "erramientasayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las "abilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen #uicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para ("ienes toman decisiones
Las organizaciones o las personas que toman las decisiones importantes se
enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, "umanas y
organizaciones, que in"iben algunas acciones. Los mercadosde capitalo
11
http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml -
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deproductospueden "acer imposible la creacin deuna empresanueva cuando $sta
es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios
internacionales en las que puede participar unaempresa. Los sindicatos pueden
derrotar con $xito un contratoque "aya propuesto la direccin, los contratospueden
evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden
bloquear un intento de posesin.
%uponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario
para los clientesde unbanco.
Lado "mano del proceso de dise/o del modelo
n las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que
reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la
organizacin o puede ser reemplazado. %in embargo, en las peque'as empresas, el
decisor puede representar el $xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de
reemplazar. + continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y 6tiles a tener
en cuenta cuando se practica la cienciade laadministracinaplicada.
. =riunfar no es suficiente.3. ?tros tambi$n deben fracasar.@. 9o es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.5. ;omponentes del #uego: 1ugadores, Calores +gregados, >eglas, =cticas y
+lcance.B. l producto de un #ugador es un complemento del nuestro si los clientes
valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro #ugador que
cuando tienen slo nuestro producto.0. &n #ugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro #ugador que cuando tienen slo
nuestro producto.D. l producto de un #ugador es un complemento del nuestro si para un
proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambi$n es
proveedor del otro #ugador que cuando es slo nuestro proveedor.
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http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/ciencia-y-tecnologia/ciencia-y-tecnologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/ciencia-y-tecnologia/ciencia-y-tecnologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/ciencia-y-tecnologia/ciencia-y-tecnologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml -
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&n #ugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo
ser nuestro proveedor cuando tambi$n es proveedor del otro.
In)redientes de la decisin
El artede tomar decisiones est! basado en cinco in)redientes b!sicos0
1. Informacin0stas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. %in embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en losdatosdisponibles, los
cuales caen en la categora de informacin general. Euien toma la decisin tiene
conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin
similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin
favorable. n caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar conse#o en
quienes estn informados.2. Conocimientos0
;uando un individuosoluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. %i "a encontrado una solucin aceptable, con
mayor razn tender a repetirla cuando sur#a un problema parecido. %i carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar8 pero slo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas
ms importantes no pueden solucionarse conexperimentos.
3. E+periencia0
9o puede "ablarse de un m$todo en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. n
ausencia de un m$todo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros m$todos diferentes. %i estos otros m$todos tambi$n fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. La experimentacin es probar una alternativa
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http://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/cuasi/cuasi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/cuasi/cuasi.shtmlhttp://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/cuasi/cuasi.shtml -
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y ver qu$ ocurre, es la 6nica manera en que se puede estar seguro de cmo funciona
algo sin embargo, tambi$n existe cierta incertidumbre debido a que no sabemos si las
condiciones actuales sean las mismas en el futuro. sta es la ms costosa.
4. In&esti)acin 5 an!lisis
%ignifica que para solucionar un problema primero es necesario
comprenderlo, ver la relacin de las variables, los limitantes y premisas mas criticas
que influyen en la meta deseada.
6. 7"icio
l #uicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. 9o
existen substitutos para el buen #uicio
%eleccin de alternati&as ba*o criterios de racionalidad
+nlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en t$rmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimizar
El modelo racional
Prescribe una serie de pasos (proceso que deben seguir los individuos o
equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y est$n
bien fundamentadas. &na decisin racional permite el logro mximo de metas dentrode las limitaciones de la situacin. sta definicin se refiere a la racionalidad de los
medios (cmo alcanzar me#or una meta, no de los fines (es decir, las metas.
=omando en consideracin mas la eficiencia que la eficacia. Los modelos racionales
para tomar decisiones requieren un proceso cognitivo dnde cada paso sigue al
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siguiente en un orden lgico. Por cognitivo, nos referimos a que est basado en el
pensamiento y sopesa las alternativas para alcanzar el me#or resultado potencial.
8roceso del modelo racional de toma de decisiones.
;omo "emos determinado que este modelo con unos pasos a seguir8 entre
los que encontramos siete pasos a saber:
Paso :
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Paso 0: 7mplementacin de la solucin seleccionada: l "ec"o de que la
seleccin de una solucin se "aya realizado en forma correcta no significa
necesariamente que su e#ecucin vaya a ser exitosa. &na decisin t$cnicamente
correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de
ponerla en prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. %i la solucin
seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, se debe considerar
otra.
Paso D: %eguimiento y control: La sola implementacin de la solucin
preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los
individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener
su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. %i la implementacin noproduce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas.
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La mayora de los dirigentes tratan de tomar las decisiones dentro de un
marco de racionalidad, o sea, tratan de salir de las situaciones de una forma tan segura
como sea posible. %in embargo la falta de conocimiento, limitaciones de informacin,
falta de tiempo, incertidumbre, etc. limitan su racionalidad y por lo tanto tienen que
actuar con una racionalidad limitada.
La calidad de la decisin est limitada de manera considerable por la
naturaleza limitante del intelecto "umano. stas limitaciones estn determinadas por
los siguientes elementos:
.G 9adie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones
operan en el futuro, y el futuro implica invariablemente incertidumbre. La experiencia
pasada, pasada est8 a trav$s de ella podemos comprender por qu$ una decisin fuebuena o mala, qu$ fue lo que no se "izo y qu$ lo que deba "aberse "ec"o. %i el futuro
fuera a comportarse en las mismas condiciones, esta experiencia sera vlida para las
nuevas decisiones, pero en los tiempos actuales, que se caracterizan por la
inestabilidad y el dinamismo, su valor es aproximado y por lo tanto no garantiza una
alta efectividad.
3.G s difcil, por no decir prcticamente imposible, conocer todas las
posibles opciones que pueden seguirse para alcanzar un determinado ob#etivo, lo cual
es de singular importancia cuando la toma de decisiones puede implicar
oportunidades de "acer algo nuevo que no se "aya realizado antes.
@.G La racionalidad se limita, no solo por las limitaciones de informacin,
sino tambi$n por la cantidad, variabilidad y el componente altamente sub#etivo de las
mismas para tomar decisiones. Los dirigentes toman las decisiones a partir de las
opciones disponibles, de su conocimiento de las situaciones actuales, de sus
previsiones acerca de las situaciones futuras, de criterios que se establecen para
seleccionarlas, de sus experiencias del pasado y su exploracin sobre las
consecuencias de la lnea adoptada.
:C"!les son los modelos racionales;
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Los modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso
cognitivo como ya "emos dic"o dnde cada paso sigue al siguiente en un orden
lgico. +"ora bien, "ay diferentes tipos de modelos racionales para tomar decisiones
y un n6mero diferente de pasos involucrados, incluso los pasos en s mismos difieren
de unos modelos a otros, aunque son estndar los antes mencionados. La diferencia la
podemos evidenciar cuando se realiza la comparacin y se lleva a cabo, el rellenar
diferentes formularios o grficos de nombres muy distintos dentro de los que
podemos citar:. !atriz de decisin, matriz de Pug", cuadrcula de decisin, matriz de
seleccin, formulario de criterios de calificacin, entre otros. +s mismo se da una
importancia relativa a cada uno de los criterios y opciones puntuados frente a los
criterios y puntuaciones ms altas y consideradas como las ms correctas.
Los pro 5 los contra
Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que existe un
resultado me#or.
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. 2i#ar ?b#etivos.
3. >eunir 7nformacin.
@. 7dentificar ?pciones +lternativas.
5. valuar ?pciones.
B. legir la me#or opcin.
0. 7mplementar y monitorear la decisin.
8roceso de toma de decisiones
La toma de decisiones requiere un proceso especfico con el fin de llevar a
buen t$rmino lo que se pretende decidir, el proceso a desarrollar es:
G Percepcin de la situacin que rodea alg6n problema.
G +nlisis y definicin de un problema. G ;ontar con un sistema de
informacin oportuno, confiable y actualizado.
G ;onocer los factores internos formales e informales de la organizacin.
G ;onocer los factores externos, definir restricciones y limitaciones.
G legir correctamente las t$cnicas o "erramientas a utilizar.
G specificar los rendimientos y las metas esperadas.
G valuar costo G beneficio.
G
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G 7mplementacin de esas alternativas.
Los anteriores pasos los requerimos para todo tipo de toma de decisiones
pero en t$rminos de anlisis matemticos la toma de decisiones desde un punto devista estadsticos tiene en cuenta los siguientes pasos:
. %implificar
3. ;onstruir un modelo de decisin
@. Probar el modelo
5. &sando el modelo para encontrar soluciones:l modelo es una
representacin simplificada de la situacin real.9o necesita estar completo o exacto
en todas las relaciones. %e concentra en las relaciones fundamentales e ignora las
irrelevantes.ste es entendido con mayor facilidad que un suceso emprico
(observado, por lo tanto permite que el problema sea resuelto con mayor facilidad y
con un mnimo de esfuerzo y p$rdida de tiempo.
B. l modelo puede ser usado repetidas veces para problemas similares, y
adems puede ser a#ustado y modificado.
+fortunadamente, los m$todos probabilsticos y estadsticos para el anlisis
de toma de decisiones ba#o incertidumbre son ms numerosos y muc"o ms
poderosos que nunca. Las computadoras "acen disponible muc"os usos prcticos.
+lgunos de los e#emplos de aplicaciones para negocios son los siguientes:
. &n auditor puede utilizar t$cnicas de muestreo aleatorio para auditar las
cuentas por cobrar de un cliente.
3. &n gerente de planta puede utilizar t$cnicas estadsticas de control de calidad
para asegurar la calidad de los productos con mnima inspeccin y menor
n6mero de pruebas.
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@. &n analista financiero podra usar m$todos de regresin y correlacin para
entender me#or la analoga entre los indicadores financieros y un con#unto de
otras variables de negocio.
5. &n analista de mercadeo podra usar pruebas de significancia para aceptar o
rec"azar una "iptesis sobre un grupo de posibles compradores a los cuales la
compa'a est interesada en vender sus productos.
B. &n gerente de ventas podra usar t$cnicas estadsticas para predecir las ventas
de los prximos periodos.
An!lisis de Decisiones0 Tomando Decisiones 7"stificables 5 Defendibles
l anlisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas
comple#as en t$rminos de valores ("abitualmente en H porque es lo que a los gerentes
les importa y de incertidumbre (lo que no conocemos. l anlisis de decisiones
brinda informacin sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera
sugerencias de nuevas y me#ores alternativas. &samos n6meros para cuantificar
valores e incertidumbres sub#etivas, lo cual nos permite comprender la situacin de
decisin. Los resultados num$ricos deben reconvertirse para generar informacin
cualitativa.
Los seres "umanos pueden comprender, comparar y manipular n6meros. Por
lo tanto, para crear un modelo de anlisis de decisiones es necesario crear la
estructura del modelo y asignar las probabilidades y los valores para poblar el modelo
de computacin. +qu se incluyen los valores para las probabilidades, las funciones
de valor para evaluar alternativas, las ponderaciones de valor para medir la concesin
que se debe "acer entre los ob#etivos, y la preferencia de riesgo.
&na vez definida la estructura y los n6meros, el anlisis puede comenzar. l
+nlisis de
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demasiada informacin. =enemos que examinar la sensibilidad de la utilidad esperada
y ponderada para las probabilidades clave, y los parmetros de ponderacin y
preferencia de riesgo. ;omo parte del anlisis de sensibilidad podemos calcular el
valor de la informacin perfecta para incertidumbres que "an sido modelizadas
explcitamente. ntre las comparaciones cuantitativas adicionales se incluye la
comparacin directa de la utilidad ponderada para dos alternativas en todos los
ob#etivos y la comparacin de todas las alternativas en dos ob#etivos seleccionados,
demostrando la optimalidad de Pareto para estos dos ob#etivos. La comple#idad del
mundo moderno, #unto con la cantidad de 7nformacin, la 7ncertidumbre y el >iesgo,
requieren un marco racional para la toma de decisiones. Las metas del anlisis de
decisiones son las siguientes: incorporar orientacin, informacin, discernimiento yestructura al proceso de toma de decisin, para que $sta pueda ser me#or y ms
IracionalI.
La toda decisin necesita un decisor responsable. l decisor tiene varias
alternativas, y debe elegir una. l ob#etivo del decisor es elegir la me#or alternativa.
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. JEu$ cree que causa el problemaK3. J
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@. JEu$ recursos tenemosK Jstn accesiblesK5. J=enemos el tiempo suficiente para implementar la alternativaKB. J;ul es el riesgo asociado a cada alternativaK
Establecer el plan de accin para la implementacin de la me*or alternati&a
;onsiderar lo siguiente:
. J;mo la situacin se ver cuando el problema sea resueltoK3. JEu$ pasos se "an de tomar para la implementacin de la me#or
alternativa para resolver el problemaK@. JEu$ sistemas o procesos deberan ser cambiados por una poltica o
procedimientoK
5. J;mo sabemos que los pasos se estn llevando a caboKB. JEu$ recursos se necesitan en t$rminos de personas, facilidades y
finanzasK0. J;unto tiempo se necesita para implementar la alternativaK Para ello es
necesaria la creacin de una agenda.D. JEui$nes ser responsable de asegurarse de la implementacin del planK
9onitorear la Implementacin del 8lan
+lgunos aspectos a considerar:
. ?bservar que se est$n dando lo esperado a trav$s de la implementacin.3. ;ote#ar que se est$ llevando a cabo el itinerario o agenda programada.@. %i el plan establecido no est dando los resultados esperados favor de revisar
el plan.
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(conocimiento, entendimiento, destrezas.>ealizar un memorando que describa los
logros del esfuerzo durante el proceso de resolver el problema y compartirlo con
todosAas.
Clasificacin de Criterios de Decisin
Los criterios los clasificamos de acuerdo a la forma o estado de la naturaleza
(eventos que se nos presentan para la decisin, por lo cual encontramos la siguiente
clasificacin:
1. Decisin tomada ba*o certe=a
Los estados de la naturaleza que ocurrirn se asumen conocidos. n estecaso el que toma las decisiones sabe con claridad o exactitud cual estado de la
naturaleza ocurrir.
2. Decisin tomada ba*o ries)o
xiste conocimiento de la probabilidad que un estado de la naturaleza
ocurra, por lo cual es necesario un buen mane#o de las densidades de probabilidad y
el mane#o matemtico se desarrollan con base en informacin estadstica. Para
estados de la naturaleza se tiene en cuenta lo siguiente:
G maximizar el per#uicio esperado, medido en per#uicio neto esperado.
Gmaximizar el per#uicio esperado, medido por su utilidad.
G minimizar el per#uicio esperado, en este caso per#uicio y utilidad conducen
la misma decisin.
3. Decisin tomada ba*o incertid"mbre
La probabilidad de que ocurra un estado de la naturaleza es absolutamente
desconocida.
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n este caso se supone que el que toma las decisiones tiene como
conocimiento de la probabilidad con que ocurrirn los estados de la naturaleza
(evento y para ello se tiene en cuenta los siguientes criterios:
G maximizar el rendimiento neto mnimo.
G maximizar el rendimiento neto mximo.
G minimizar el per#uicio mximo.
Para iniciar el curso en los procesos matemticos se definirn a continuacin
los criterios bsicos para la toma de decisin as:
Criterio de pena minima+ >sa&a)e?
;riterio de toma de decisiones que minimiza la penalidad mxima asociada
con no "aber tomado la me#or decisin posible.
Penalidad M (ganancia por la me#or decisin N (ganancia por la decisin no ptima.
;uando la penalidad se aproxima o es igual a cero (4 la opcin seleccionadaes la me#or alternativa para la inversin.
Criterio probabil$stico
;onsiste en incorporar la probabilidad de cada uno de los resultados que se
puedan presentar.
Pasos para desarrollarlo:
G stimar la probabilidad de cada resultado.
G &tilizar estas propiedades para calcular una ganancia esperada para cada
alternativa.
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G scoger la alternativa que tenga la mayor ganancia esperada.
Permite incorporar su conocimiento (o creencias acerca de la probabilidad relativa
de cada resultado, para el caso del canal de televisin usted podra creer, basado en laexperiencia, que "ay una misma probabilidad de que la serie sea un $xito o un
fracaso, pero que existe una menor probabilidad que la serie sea un gran $xito, para
cada uno de los resultado posibles, usted debe:
. stimar la probabilidad de cada resultado.3. &tilizar estas probabilidades para calcular una ganancia esperada.@. sco#a la alternativa que tenga la mayor ganancia esperada.
Criterio optimista >ma+ima+?
;onsiste en escoger la alternativa que nos represente mayor ganancia en
inversin.
Criterio pesimista >ma+imin?
l ob#etivo principal de este criterio es seleccionar la alternativa que
maximice ganancia mnima posible, es decir, asegurar la mnima perdida.
Criterio "r@ic=
ste criterio combina los criterios pesimista y optimista, decidiendo que tan
optimista o que tan pesimista se desea ser.
%e escoge el coeficiente de optimismo alfa que tiene valores de 4 a (entre
ms cerca este de uno es ms optimista.
2rmula para cada alternativa:
Oanancia pesada M alfa (ganancia mxima Q (G alfa (ganancia mnima.
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%eleccione la alternativa que presente la mayor ganancia pesada.
Tipos de tomas de decisin
Para iniciar los anlisis en la toma de decisiones se iniciara con tener en
cuenta los tipos de decisiones que se nos presentan a diario en nuestra vida
profesional y particular, con tal concepto se debe diferenciar de la siguiente manera:
Decisiones pro)ramadas0stas decisiones son las basadas en un esquema
de planeacin, organizacin, control, planteamiento de ob#etivos y cumplimiento de
metas preestablecidas, son desarrolladas por el sector productivo principalmente y
algunos de nosotros en nuestro proyecto de vida.
Decisiones no pro)ramadas0stas decisiones no se basan en ning6n tipo de
proyecto o estructura son las que se dan de forma espontnea sin la programacin
que requiere una optima toma de decisiones. %on las que tomamos seg6n se vayan
presentando las circunstancias tiene que ver con los eventos.
Decisiones coerciti&as0%on las decisiones que se toman por obligacin y sin
la participacin o consenso de las partes involucradas. %on completamentedireccionadas por agentes externos.
Dia)nstico0s el anlisis sistemtico de una situacin particular y un
instrumento cognoscitivo para identificar y descubrir problemas relevantes8 en
planeacin, la necesidad de contar con un buen diagnstico es imperativa.
La venta#a de pensar estrat$gicamente es (en relacin al diagnstico que
siempre se debern tomar en cuenta las visiones de la realidad de otros grupos (que
pueden ser discrepantes entre ellas, incluirlas como parte del mismo y obtener de
ms preguntas y alternativas de solucin.
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Estrate)ia0sta parte consiste en designar todos los medios posibles para
resolver el diagnostico, es por lo tanto, un punto que involucra la racionalidad
orientada a un ob#etivo, tambi$n se utiliza para designar los procedimientos usados en
una situacin de confrontacin con el fin de privar al oponente de sus medios de
luc"a y obligarlo a abandonar el combate8 es una cuestin, entonces, de los medios
destinados a obtener una victoria. (
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G 7ndicadores de eficacia: estos indicadores permiten observar el grado en
que los ob#etivos de cada accin y de cada subprograma "an sido cumplidos8
muestran el grado de satisfaccin institucional y social.
Tipos de decisiones
Estilo directi&o
l estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una ba#a
tolerancia a la ambigedad y un modo de pensar totalmente racional. n este estilo se
sit6an aquellas personas con un alto grado de razonamiento lgico, capaces de tomar
decisiones rpidas, enfocadas a corto plazo. %u eficacia y rapidez en la toma de
decisiones permite adoptar una solucin con informacin mnima y evaluando pocas
alternativas.
Estilo anal$tico
l estilo analtico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor
tolerancia a la ambigedad que los tipos directivos, combinado con una forma de
pensar totalmente racional. stas personas precisan de ms informacin antes de
tomar una decisin, considerando y analizando ms alternativas. Los individuos
situados en este estilo analtico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o
enfrentar situaciones 6nicas.
Estilo concept"al
l estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran
tolerancia a la ambigedad y un modo de pensar intuitivo. stas personas se
caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar informacin desde una
perspectiva extensa y una elevada capacidad analtica tratando de analizar muc"as
alternativas. %e enfocan en el largo plazo y con frecuencia buscan soluciones
creativas a los problemas.
Estilo cond"ct"al
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l estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es
de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambigedad es ba#o. stas
personas traba#an bien con otras, estn abiertas a las sugerencias y se preocupan por
los que traba#an con ellas. La aceptacin de los dems es importante para los de este
estilo de toma de decisiones. Los cuatro estilos para tomar decisiones podran
considerarse independientes unos de otros. %in embargo, es fcil detecta que un
individuo con un estilo dominante posea caractersticas de los otros tres como
posibles alternativas para una me#or resolucin a una situacin concreta.
,ases para la toma de decisiones
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l resultado final o meta por lo general es dado, por e#emplo como:
U !inimizar el costo para las actividades.
U !aximizar el rendimiento total para la compa'a.
Opiniones consideradas0
sta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin
lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin,
adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para "acer esto se re6nen
estadsticas y se relacionan las decisiones.
n este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o t$cnicas que a
continuacin nombraremos:
8ro)ramacin Lineal0
s una t$cnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de
recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los ob#etivos organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
a. =iene que optimizarse un ob#etivo.
b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones
directas o en lnea recta.
c. ay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
%in las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin dela produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos
del inventario.
Teor$a de 7"e)os
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2ue desarrollada por los cientficos 9eumann y !orgenster. sta implica el
uso de la estrategia de mnimo pensar8 se determina el curso de accin que causar a
la compa'era +, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus
competidores e#ecuten la accin ms astuta posible para ello. n esta forma la
planeacin de la compa'era + se "ace ms beneficiosa para la compa'era +. Pueden
ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes
demasiado estrec"os, tambi$n es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus
que sea demasiado rgido. +unque por lo general se les considera a manera de auxiliar
en el entrenamiento administrativo, los #uegos de los negocios pueden considerarse
como un tipo de t$cnicas cuantitativas para la toma de decisiones.
-ecos0
&na decisin debe estar basada en "ec"os apropiados. ;uando se usan
"ec"os la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos ob#etivos, esto implica que
las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente
aplicables a la situacin en particular. La informacin como "erramienta de la
administracin "a adquirido una elevada condicin. Las actividades en esta rea estn
bien definidas y utilizan t$cnicas y equipos sofisticados en gran manera. La
informacin completa y ob#etiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces
se logra con frecuencia. &n gerente se ve obligado a tomar una decisin sin todos los
"ec"os que podra considerar adecuados.
ases del proceso de toma de decisiones
Las fases en el proceso de toma de decisin son las siguientes:
.
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B. valuacin y control de la me#or alternativa.
8rimera ase
n el proceso de toma de decisiones en la definicin exacta del problema.
&na vez definido $ste debe analizarse con la mayor ob#etividad posible. l directivo
debe tener en cuenta el mximo de antecedentes que est$n a su disposicin en la
empresa o institucin.
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alternativa los pros y contra en cada caso y, si es posible, introducir elementos
cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, etc.
C"arta ase
n el proceso de toma de decisiones es una de las ms difciles ya que
implica la eleccin de la me#or alternativa, que es aquella que cuenta con los
atributos de calidad y adaptabilidad. sta funcin es una responsabilidad absoluta del
directivo, puesto que es quien debe asumir los riesgos en su e#ecucin. La me#or
decisin es aquella que cuenta con atributos de calidad o adaptabilidad. La
adaptabilidad se refiere a la aceptacin que la decisin tenga en todos aquellos que
estn involucrados en su e#ecucin: superiores, colegas y subordinados, beneficiarios
o usuarios de los bienes o servicios que genera la organizacin.
"inta ase
l proceso de toma de decisiones finaliza cuando se "a logrado la e#ecucin
y el control correspondiente de la alternativa seleccionada. ;on este ob#etivo el
directivo debe establecer el mecanismo para el control de su e#ecucin y en caso de
problemas establecer oportunamente los a#ustes si la solucin que se aplique no logra
los resultados esperados. La incertidumbre y paralizacin que provoca la demora,
ocasiona una serie de efectos negativos, que obstaculizan a6n ms la situacin.V la
diferencia principal entre un e#ecutivo tradicional y uno moderno es que este 6ltimo
tarda segundos en decidir, en tanto que el tradicional pasa semanas para adoptar la
misma decisin.
La accin para acer efecti&a la decisin
La accin es muy importante ya que una de las tantas exigencias que impone
el rol de empresario es la de tomar decisiones de manera constante, pero
"abitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el proceso secuencial y
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sistemtico que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a trav$s de la
decisin tomada.s decir, no tener presente esta sentencia puede llevar al empresario
a perder de vista ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles
alternativas de solucin, o si $stas son o no adecuadas a las necesidades de la
empresa.
;onforme a la propuesta de Peter etroalimentar la informacin obtenida.
l cumplimiento serio y sistemtico de esta planificacin, le garantiza, en
cierta manera y en un alto porcenta#e, al empresario, una real y cierta efectividad en la
toma de decisiones empresarial
CONCLU%IN
+ lo largo de las pginas que "emos explicitado debemos concluir que un
gerente tiene a su mano una "erramienta muy valiosa que le permitir tomar
decisiones, como lo es el modelo racional para tomar de las mismas8 sin embargo este
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debe de familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. &na vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe
prestarse atencinalcarcterde quien toma la decisin, tanto individualmente como
en grupo.
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