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SELEZIONE DEL PERSONALE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE
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LA LOGICA DEL NOSTRO PERCORSO
Padroneggiareil concetto di competenza
Utilizzarlo per impostare la
selezione
Utilizzarlo per impostare
valutazione e sviluppo
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CRISI ECONOMICA E RIVOLUZIONE DIGITALE RIDISEGNANO LE ORGANIZZAZIONI
Appiattimento delle gerarchie Smaterializzazione delle scrivanie, flessibilità oraria e della
presenza fisica come obbligo Doppia velocità nella stessa organizzazione: le funzioni a più
diretto contatto col mercato si stanno velocizzando, le altre (HR) fanno fatica a star dietro al nuovo ritmo.
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Diminuisce la possibilità di prevedere il futuro nei comportamenti del cliente nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie
L’instabilità e la discontinuità diventano costanti nel legame tra soggetto e azienda nelle strutture organizzative e negli organigrammi nelle carriere professionali nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie
LE «NUOVE» ORGANIZZAZIONI
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QUALE IMPATTO SUGLI ORGANIGRAMMI?
«L’organigramma ci dice in quante strutture funzionali è divisa l’organizzazione, chi risponde a chi, con quale potere decisionale, ma non ci dice in che modo l’azienda risponde alle domande operative, attivando quali flussi di conoscenza, con quali risorse reali e quali dinamiche».
The human side of digital
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C’È UN ORGANIGRAMMA FORMALE E POI CI SONO TANTE COMMUNITIES RELAZIONALI CHE COSTITUISCONO LA VERA INFRASTRUTTURA AZIENDALE.
LA COMMUNITY È LA VERA CELLULA CHE VA OSSERVATA PER COMPRENDERE LE COMPETENZE NECESSARIE (E I COMPORTAMENTI AUSPICATI) IN LOGICA SELEZIONE E SVILUPPO
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RISOLUZIONE DI PROBLEMI E INNOVAZIONE POTREBBERO NON SEGUIRE LA STRUTTURA GERARCHICA, MA LE RELAZIONI TRASVERSALI SULLA BASE DI «AFFINITA’» COSTRUITE NEL TEMPO
IDENTIFICARE QUANTO «COLLETTIVA» È L’INTELLIGENZA PROFESSIONALE È UN ELEMENTO IMPORTANTE PER CHI FA SELEZIONE E SVILUPPO NELLE ORGANIZZAZIONI
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LE NUOVE PAROLE D’ORDINE? «AUTONOMIA, COMPETENZA, CONNESSIONE»
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L’ORGANIZZAZIONE LIQUIDA DA’ VITA A NUOVI MODELLI DI SVILUPPO E NUOVE PROFESSIONI
Alcune, inevitabilmente, le uccide.
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SVILUPPO E MODELLI DI CARRIERA
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EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI “SVILUPPO DI CARRIERA”
Crisi del concetto di “stessa azienda per tutta la vita” Mancanza di risorse economiche a supporto di un certo
sviluppo di carriera Differenziazione dei bisogni alla base del fare carriera Perdita di centralità delle competenze “core” (legate alla
permanenza di un unico spazio organizzativo)
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CARRIERA E RELAZIONE CON L’ORGANIZZAZIONE
Non solo mobilità verticale e gratificazione economica, ma successo psicologico rispetto alle varie sfide [total rewards]
Dalla promessa di retribuzione fissa per tutta la vita lavorativa alla continua negoziazione di benefici monetari e non monetari [collaborazione, lealtà, ambiente di lavoro, ecc]
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DA CONOSCERE
Direzione: il “movimento” della carriera
Stabilità/durata: quanto durerà un certo percorso di carriera
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MODELLI DI CARRIERA
Lineare: movimento ascendente verso posizione di maggiore responsabilità, autorità e prestigio lungo la linea gerarchica [imprese dalla cultura burocratica e piramidale]
Motivazioni: potere Strumenti per misurare il successo: in quanto tempo
ricevo promozioni Strumenti HR: tavole di rimpiazzo, formazione
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MODELLI DI CARRIERA
Professionale: acquisizione di sempre maggiore padronanza dentro una specifica area professionale
Motivazione: concentrazione su ciò che piace Strumenti per misurare il successo: riconoscimento
della seniority Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti, crescente
autonomia
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MODELLI DI CARRIERA
A spirale: articolazione in diversi movimenti ed esperienze dentro e fuori la stessa organizzazione. Mobilità laterale.
Motivazione: bisogno di varietà Strumenti per misurare il successo: crescita
personale, espressione di creatività Strumenti HR: Job rotation, formazione,
implementazione idee proposte
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MODELLI DI CARRIERA
Transitoria: modalità semi-consulenziale Motivazione: bisogno di autonomia Strumenti per misurare il successo: indipendenza,
“lontananza dai centri di potere” Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc basati su
logica “output”
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QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN QUESTO SCENARIO?
Collaborare col management nel “riformulare le condizioni emotive e organizzative che facciano convergere in modo dinamico le prospettive di persone e imprese”.
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QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN QUESTO SCENARIO?
Diventare il centro nevralgico che, attraverso un portafoglio di azioni, rilevi l’eventuale gap tra obiettivi organizzativi ed obiettivi individuali, tra ruolo svolto e ruolo ideale, attivandosi per ridurlo.
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QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN QUESTO SCENARIO?
Costruire e supportare un “nuovo senso di appartenenza” all’organizzazione
Valorizzare la collaborazione con le risorse affinché incidano maggiormente sulle scelte della loro carriera
Far sì che sempre più il momento della valutazione e quello dello sviluppo non siano separati, ma si amplifichino
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QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN QUESTO SCENARIO?
Non attendere le richieste di competenze/risorse provenienti dall’alto, ma mettersi in ascolto delle attività e delle informazioni scambiate dentro le varie communities ed essere proattivi nella proposta di nuove idee, competenze e ruoli che rispondano in modo efficace ai bisogni dell’azienda.
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L’ESPERTO IN SELEZIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE
o Tiene sotto controllo i bisogni produttivi dell’azienda e definisce quantità/qualità delle risorse da inserire
o Definisce profili, competenze e requisiti da cercareo Predispone interventi di ricerca esterni o accede a banche dati
interneo Si occupa della selezione (dall’annuncio ai colloqui all’inserimento)o Valuta il potenziale di risorse già assunteo Analizza la congruenza tra le competenze dei collaboratori e le
esigenze organizzativeo Elabora piani di inserimento e di sviluppo delle risorse
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IL MODELLO DELLE COMPETENZE
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PERCHÉ USARE IL MODELLO DELLE COMPETENZE?
Prospettiva culturale (guida di riferimento di comportamenti e stili, integrazione, raccordo)
Prospettiva organizzativa (processi di re-engineering frequenti)
Prospettiva di people management (orienta tutte le attività di HR: selezione, formazione, sviluppo)
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I MODELLI NON DEVONO INGESSARE LE ORGANIZZAZIONI, MA FORNIRE PUNTI DI RIFERIMENTO PER QUANDO CI SI «PERDE»
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“PARLARE DI COMPETENZE SIGNIFICA SAPERLE RICONOSCERE, SAPERLE OSSERVARE, SAPERLE VALUTARE, SAPERLE UTILIZZARE IN LOGICA DI BREVE E LUNGO PERIODO.”
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Posizione [organigramma, relazione con altre posizioni, valore per l’azienda]
Prestazione [analisi dei risultati rispetto agli obiettivi assegnati in un certo arco di tempo]
Potenziale [analisi di capacità potenzialmente esprimibili in altre posizioni laterali, trasversali, superiori]
IL CONCETTO DI COMPETENZA È TRADIZIONALMENTE LEGATO ALLA VALUTAZIONE DI…
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IL CONCETTO DI COMPETENZA
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Approccio americano “Una caratteristica intrinseca dell’individuo causalmente collegata ad una performance
eccellente in una mansione”.
In questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementi minimi per svolgere determinate attività
SAPER USARE IL COMPUTER
LE COMPETENZE
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Approccio inglese capacità di svolgere un determinato compito lavorativo secondo un livello predefinito
In questo caso indicare le competenze di una persona significa elencare i principali compiti lavorativi propri di una determinata mansione che la persona è in grado di svolgere.
SAPER GESTIRE UN SISTEMA DI PRENOTAZIONI
LE COMPETENZE
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DEFINIZIONI DI COMPETENZA E LIVELLO DI COMPLESSITÀ
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FOCUS SULLA COMPLESSITÀ DELLE VARIABILI
“La competenza non è il prodotto lineare di un solo aspetto, tratto o motivazione personale, ma il risultato di una più complessa interazione tra variabili soggettive e contesto”.
Tommasi
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La competenza è una costruzione sociale e non una caratteristica che la persona può avere o non avere nel suo repertorio comportamentale”.
Bandura
FOCUS SULL’ATTRIBUZIONE DI SIGNIFICATI CONDIVISI
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FOCUS SULLA DIMENSIONE SOCIALE
Sviluppare una competenza significa diventare un “insider”, imparare ad agire con quell’intelligenza sociale indispensabile a muoversi in una certa comunità.
Civelli
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FOCUS SUL CONTESTO
“Una forma di linguaggio che caratterizza la persona in comportamenti, relazioni, azioni, risultati in un determinato contesto”.
Manara
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FOCUS SULLA META-COMPETENZA
“Competente è colui che è capace di vedere il confine dei propri pensieri e delle proprie azioni, colui che ha acquisito la capacità di vedere i propri modi di vedere”.
Lanzara
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NEL “CONTENITORE” COMPETENZA ENTRANO IN GIOCO ANCHE..
Immagine di sé, percezione di autoefficacia, atteggiamenti, valori, credenze, motivazioni
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ATTITUDINE Nucleo stabile della competenza
Conoscenze
Esperienze finalizzate
Comportamenti
Osservabili CAPACITÀ
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UNA POSSIBILE SINTESI
La COMPETENZA come piena capacità di analizzare, comprendere e valutare determinati problemi concreti usufruendo delle risorse personali disponibili e delle condizioni situazionali, al fine di operare scelte ed agire di conseguenza.
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LA DESCRIZIONE DELLA COMPETENZA DEVE ESSERE PENSATA IN TERMINI DI VALUTAZIONE, PERCHE’ POSSA ESSERE USATA IN MANIERA UNIVOCA.
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VALUTARE LA POSIZIONE
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Job description
VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE (JOB ANALYSIS)
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JOB DESCRIPTION
È una breve descrizione (1-3 pag.) di una posizione lavorativa esistente in una certa impresa.
I parametri che contiene in genere sono: nome della posizione, aree di responsabilità, obiettivi, attività,
relazioni operative e competenze necessarie.
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Job Analysi
s
Job Profile
Job Descript
ion
competenze
L’ANALISI DELLA POSIZIONE
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JOB ANALYSIS: LE FONTI
Intervista con una o più persone che ricoprono la posizione Intervista coi superiori di persone che ricoprono la posizione
Osservazione diretta della persona che ricopre la posizione Questionari a persone che ricoprono la posizione o ai loro
superiori Esame di mansionari, manuali delle procedure, profili
professionali, contratti di lavoro e altre fonti scritte
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MAPPARE LE COMPETENZE
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ATTIVITÀ DI RILEVAZIONE TOP DOWN
Metodo delle Core Competencies: definite con precisione vision, mission e aree critiche di performance dell’organizzazione, si inferiscono le competenze “core” (cosa consente all’azienda di essere migliore dei competitors) e, per ogni famiglia professionale, si declinano le competenze relative a processi e funzioni.
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SISTEMA (ORGANIZZAZIONE)
GRUPPI (DIVISIONI, FUNZIONI, FAMIGLIE
PROFESSIONALI
INDIVIDUI (RUOLI, PERSONE NEI..)
Core competencies(di quali competenze
distintive ha bisogno la mia azienda per avere
successo nel suo mercato)
(di quali competenze c’è bisogno per essere in linea con le core competencies
e col ruolo ricoperto in azienda)
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INNOVAZIONE
Crea approcci nuovi ed originali. Individua le novità e mette in discussione costruttiva assunti convenzionali.
OPERATIONS, ENGINEERING, CLIENTI & CHANNEL MANAGEMENT, MARKET DEVELOPMENT, CORPORATE
SERVICES
ENTRY, SPECIALIST, PROFESSIONAL, MANAGER, TEAM LEADER
Job System
Livello di seniority
DECLINAZIONE COMPETENZE A TUTTI I LIVELLI
Competenza CORE
DECLINAZIONE
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ENGENEERING pianifica, progetta e sviluppa i sistemi e le infrastrutture
ENTRYApplica skills di base, ha bisogno di guida e istruzioniSPECIALISTApplica skills evolute ed approfondite, necessita solo indirizzo e orientamentoPROFESSIONALApplica skills integrate e di sistema, può rivestire ruolo di coordinatore, necessita visione strategicaMANAGERFornisce indirizzi operativi, è responsabile di gruppi su aree specialisticheLEADERFornisce indirizzi strategici, è responsabile di più gruppi con competenze diversificate
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ATTIVITÀ DI RILEVAZIONE BOTTOM UP
Metodo dei Best Performer: definiti i criteri di una prestazione eccellente (di un ruolo), identifico un campione di soggetti che soddisfano quei criteri e un campione di elementi “normali”.
Attraverso l’uso di BEI (episodi di successo e insuccesso cerco i fattori che discriminano la performance positiva da quella negativa e inferisco un modello di competenze)
![Page 52: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/52.jpg)
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Intervista semi-strutturata che mira a ricostruire il profilo individuale della persona e le sue competenze attraverso l’analisi di specifiche situazioni vissute.
In particolare 3 in cui ci si è sentiti efficaci e 3 in cui questo non è avvenuto.
L’INTERVISTA BEI
![Page 53: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/53.jpg)
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LA SEQUENZA LOGICA DELL’INTERVISTA
Individuare la situazione di interesse [progetti, eventi, circostanze, ecc]
Individuare l’azione/il comportamento adottato dal candidato nell’occasione [cosa ha fatto in quella circostanza? Quale è stato il suo ruolo? Come ha rimediato al problema?]
Individuare quali risultati sono stati ottenuti [con quali esiti? Cosa ha imparato in quell’occasione? Lo ritiene un successo?]
![Page 54: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/54.jpg)
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SEQUENZA S.T.A.R
SITUAZIONE (CONTESTO)
TARGET (OBIETTIVO E COMPITI)
AZIONI (CiO’ CHE SI E’ FATTO)
RISULTATI OTTENUTI (COSA SI E’ OTTENUTO)
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LE DOMANDE
Finalizzate a rintracciare comportamenti e risultati conseguiti.
Quali sono stati gli incontri con i suoi collaboratori che le sono risultati più ostici? Cosa ha fatto lei esattamente?
Mi fa un esempio in cui le sue idee sono state contrastate? E come è finita? Cosa ha fatto?
![Page 56: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/56.jpg)
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LE DOMANDE
Non devono fornire un indirizzo
A. Immagino le piacesse lavorare nelle vendite, vero? [Ko]
B. La gratificava lavorare nelle vendite? E cosa, specificamente, la gratificava? [Ok]
![Page 57: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/57.jpg)
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LE DOMANDE
Scoraggiano risposte teoriche o “socialmente auspicabili”.
A. Si sa organizzare bene? [Ko]
B. Mi descriva come organizza la sua settimana. In che modo sceglie le priorità? [Ok]
![Page 58: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/58.jpg)
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Era mia responsabilità assicurarmi che il rapporto annuale per gli azionisti fosse preparato in tempo. [manca Situazione e Risultato]
Fui ripreso per aver condotto quell’indagine [manca Situazione e Target]
Il capo mi disse che aveva promesso quel lavoro nel pomeriggio, io, però, avevo un impegno importante e non potei fare lo straordinario [manca Situazione e Risultato]
![Page 59: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/59.jpg)
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Job descripti
onJob
profile
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JOB PROFILE
È una stesura delle caratteristiche del candidato ideale alla luce della job analysis e della conoscenza del mercato del lavoro
Età, titolo di studio, limiti geografici di residenza, esperienze professionali, condizioni retributive e contrattuali
Funziona come filtro nel primo screening dei cv
![Page 61: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/61.jpg)
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Titolo della posizione Supervisore di vendita
Esperienza Minimo 3 anni
Formazione Laurea in materie economiche
Azienda di provenienza Società di consulenzaAziende specializzate in produzione cosmetica
Condizioni contrattuali bla bla
Età Da 28 a 36 anni
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LA SCELTA DEL CANDIDATO «SBAGLIATO» PUÒ DIPENDERE DALLA SCARSA CONOSCENZA DELLA PROPRIA ORGANIZZAZIONE, DELLO STILE DI LEADERSHIP PREDOMINANTE, DEL MOMENTO CHE VIVE E DEGLI OBIETTIVI DI MEDIO-LUNGO TERMINE.
![Page 63: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/63.jpg)
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MA ANCHE DA UN ERRORE DI PERCEZIONE CANDIDATO-AZIENDA DETERMINATO DA:
1. gap formazione – mondo del lavoro2. comunicazione esterna (compreso annuncio) non utile a capire l’azienda
![Page 64: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/64.jpg)
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IL PROCESSO DI SELEZIONEI. Analisi organizzativa e della posizioneII. Recruitment (talent shortage)III. Scelta degli strumentiIV. ImplementazioneV. Elaborazione dei risultatiVI. Valutazione e stesura dei profili
descrittivi
![Page 65: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/65.jpg)
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Il reclutamento
![Page 66: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/66.jpg)
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Reclutamento
Ricerca AttrazionePosizioni specifiche e medio-alte per risoluzione problematiche breve periodo
Talenti, competenze trasversali, professional
![Page 67: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/67.jpg)
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EMPLOYER BRANDINGINSIEME DI AZIONI MESSE IN CAMPO DALL’AZIENDA PER ATTRARRE I TALENTI
![Page 68: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/68.jpg)
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ONLINE EMPLOYER BRANDING
CONTENUTI ONLINE CHE DESCRIVONO: CLIMA, PROSPETTIVE DI CARRIERA, VALORE AGGIUNTO, CRESCITA PERSONALE, VALORI, ECC
![Page 69: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/69.jpg)
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BRAND REPUTATION
Employer branding Opinioni online dei
dipendenti Degli ex dipendenti Comportamenti dei
dipendenti Opinioni degli stakeholders
Customer branding Opinioni sui prodotti Sui servizi Management Assistenza
![Page 70: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/70.jpg)
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DIFFERENZIARSI DAI COMPETITOR E COSTRUIRE UNA STRATEGIA DI EMPLOYER BRANDING PAGA
…E SOPRATTUTTO NON RESTANO NELL’ETERE TRACCE DI INCAPACITÀ- ANNUNCI DOZZINALI, POST SCORRETTI, TWEET IMBARAZZANTI
![Page 71: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/71.jpg)
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RICERCA DEL PERSONALE 2.0
Web reputation
Employer branding
![Page 72: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/72.jpg)
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UN PROCESSO DI INSERIMENTO CURATO FIN DALL’INIZIO RIDUCE SIGNIFICATIVAMENTE LA PRESA DI POSSESSO DEL RUOLO24-26 SETTIMANE PER I RUOLI EXECUTIVE14-16 SETTIMANE PER I RUOLI MANAGERIALI
![Page 73: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/73.jpg)
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IMPORTANZA DI NON DIFFONDERE ANNUNCI STANDARDIZZATI, BANALI O INCOMPRENSIBILI!CURA DEL LINGUAGGIO E COMUNICAZIONE DEL CONTESTO REALE!
LA COMUNICAZIONE ESTERNA DEI VALORI-CHIAVE CHE GUIDANO L’AZIENDA DIVENTA ELEMENTO SEMPRE PIÙ CRUCIALE DI PRE-SELEZIONE.
![Page 74: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/74.jpg)
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PERCHÉ DOVREI LAVORARE PER LA VOSTRA AZIENDA?
CORPORATE VALUE PROPOSITION
![Page 75: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/75.jpg)
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QUANDO STATE VALUTANDO SE FARE IL COLLOQUIO PER UN’AZIENDA CREDETE DI PIÙ ALLE OPINIONI GENUINE DI UN DIPENDENTE O ALLE DICHIARAZIONI DI UN AD?
FROM BUTTERFLY’S EFFECTS TO SOCIAL MEDIA’S EFFECT
![Page 76: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/76.jpg)
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II. LA FASE DI RECLUTAMENTO Il selezionatore deve preoccuparsi sempre di:
1. Scegliere le fonti migliori per quantità e qualità di rendimento cui attingere i candidati.
2. Scegliere gli strumenti più idonei a raggiungere i candidati e suscitare l’interesse per la posizione offerta.
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Web e social network Società interinali Candidature provenienti dal sito aziendale Agenzie per il lavoro Quotidiani Università, istituti, sindacati, concorrenza, ecc Segnalazioni Head hunter
CANALI DI RECRUITMENT
![Page 78: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/78.jpg)
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Ha, sostanzialmente, lo scopo di “vendere”
qualcosaLe inserzioni costituiscono
un elemento concreto dell’immagine aziendale
L’ANNUNCIO
![Page 79: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/79.jpg)
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Lo stile dell’annuncio (il linguaggio, la sequenza delle informazioni, ecc)
formale, innovativo, creativo, banale, ricco, chiaro, completo, ecc L’impatto su chi lo leggeCosa «arriverà» al lettore del mio annuncio? (che sto facendo solo
scouting? Che ho urgenza? ) Le aspettative di rendimentoQuante candidature “valide” ottengo dall’annuncio (ROI
dell’annuncio)
FATTORI DA CONSIDERARE
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STUDIO LOMAX, da più di 18 anni azienda leader nella Comunicazione, è proprietaria di una Rete di Portali Tematici Specializzati con servizi unici e senza concorrenza e di una Rete Televisiva presente presso i migliori locali.
DESCRIZIONE DELL'OFFERTANell'ottica del piano di espansione nazionale, per il completamento della rete vendita ricerchiamo: CONSULENTI della COMUNICAZIONE per le seguenti Regioni: Liguria, Piemonte, Valle d’Aosta, Lombardia, Veneto, Trentino, Friuli, Emilia Romagna, Toscana, Marche, Umbria, Lazio, Abruzzo, Molise, Campania, Puglia, Basilicata, Calabria, Sicilia, Sardegna.
Il core business aziendale è visibile sulla Rete dei Portali Tematici PlayStyle http://www.PlayStyle.tv e sul Portale PlaySpot http://www.PlaySpot.tv , dedicato al Canale Televisivo presente nei locali. Vi saremmo molto grati se, dopo un’attenta visione dei portali ci indicaste, in poche righe, i motivi per i quali vi sentite adatti al ruolo richiesto.
![Page 84: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/84.jpg)
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DIMMI CHE ANNUNCIO PUBBLICHI E TI DIRO’… VAI A QUEL PAESE
Il candidato opererà nel mercato degli inserzionisti leader nell'ambito del lusso e dei consumi (es. beauty, design, intrattenimento, moda, preziosi, ristorazione, turismo, wellness, auto, moto, barche.....)
PER CAPIRE MEGLIO: PlayStyle è uno strumento di lavoro continuamente rinnovato ed aggiornato che permette alle aziende di essere scelte in base alle caratteristiche che intendono valorizzare. La Rete PlayStyle è un Progetto di Comunicazione che ha infiniti possibili sviluppi. Migliaia di utenti la consultano quotidianamente.
Categorie: Commerciale
Studi minimi: Diploma di Maturità Esperienza minima: 1 anno Tipo di contratto: Agente / Partita IVA
![Page 85: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/85.jpg)
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DIMMI CHE ANNUNCIO PUBBLICHI E TI DIRO’… VAI A QUEL PAESE
Il Candidato che cerchiamo dovrà avere la capacità di Proporre e Vendere i servizi di Comunicazione dei Portali PlayStyle ad Aziende a livello regionale e, crescendo in carriera, anche ad Aziende Nazionali e Multinazionali. Il professionista che collabora con noi è un Consulente della Comunicazione con funzioni di gestione e coordinamento dell’Immagine del Cliente. Dovrà individuarne i bisogni per soddisfarli attraverso PlayStyle.
Ve la sentite di proporre alle Aziende i servizi di comunicazione che avete visto sulla Rete dei Portali PlayStyle? Avete già contatti con le aziende dei settori indicati nella nostra ricerca? Se risponderete si a queste domande potremo incontrarci e definire le modalità di collaborazione. Con PlayStyle vi sono ampie possibilità di fare Carriera e di costruire una Posizione Sicura che genera una Rendita dovuta allo sviluppo di un Rete di Clienti che vengono gestiti dal Consulente anche negli anni successivi. Attendiamo i Vostri Curricula e le Vostre lettere di Presentazione all'indirizzo indicato.
![Page 86: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/86.jpg)
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DIMMI CHE ANNUNCIO PUBBLICHI E TI DIRO’… VAI A QUEL PAESE
Requisiti minimi: - Diploma di Maturità. - Idee chiare e voglia di sviluppare una carriera professionale. - Coerenza, Costanza e Capacità. - Cittadinanza Italiana e Residenza in Italia nelle regioni sopra indicate. - Partita I.V.A. come Agente, Consulente libero professionista, Procacciatore, Concessionaria di pubblicità o, in mancanza di essa, almeno la volontà di avviare un’ attività di consulenza dopo un periodo iniziale di prova.
Requisiti desiderati: - Passione per il mondo della comunicazione e dell'advertising - Atteggiamento positivo. - Voglia di costruire concrete basi per il futuro. - Voglia di creare solidi rapporti umani e lavorativi. - Spontaneità, dialettica, buonumore, simpatia, empatia. - Capacità di trasmettere queste energie alle persone. - Esperienze significative di vendita nel settore della Comunicazione
![Page 87: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/87.jpg)
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
DIMMI CHE ANNUNCIO PUBBLICHI E TI DIRO’… VAI A QUEL PAESE
![Page 88: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/88.jpg)
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I PECCATI CAPITALI DEGLI ANNUNCI Sono poco chiari e sembrano tutti uguali Abusano di inglesismi poco comprensibili per mascherare che
farai di tutto e di più Omettono spesso cosa offre l’azienda Abuso di parole ed espressioni vuote: «leader di settore»,
«ambiente giovane e in forte crescita», «opportunità di sviluppo»
Non recano tempistiche di inizio-fine colloqui Restano nell’etere anche a posizioni chiuse
![Page 89: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/89.jpg)
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FATECI UN PENSIERINO A MANDARE UN C…O DI FEEDBACK, ANCHE NEGATIVO.
![Page 90: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/90.jpg)
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SCREENING DEI CV …
CV europeo sì, CV europeo no?
![Page 91: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/91.jpg)
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![Page 92: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/92.jpg)
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![Page 93: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/93.jpg)
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LA CURA DEI SOCIAL È PIÙ IMPORTANTE DELLE LETTERE DI PRESENTAZIONE
I RECRUITER NON DEVONO VALUTARE LA PERSONALITÀ DEI CANDIDATI, MA CERCARE UN’AFFINITÀ CULTURALE CON L’AZIENDA.
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MAI UN GIUDIZIO SULLA PERSONA, SEMPRE UNA VALUTAZIONE TECNICA SUL PROFILO
![Page 95: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/95.jpg)
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Che info ci offre questo profilo?
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Serve? Non serve? Ci offre comunque qualche info?
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Serve? Non serve? Sono tutte balle? Ci offre comunque qualche info?
![Page 99: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/99.jpg)
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..DA UN ARTICOLO DI DANIEL GOLEMAN SULLA HARVARD BUSINESS REVIEW In momenti duri la parte soft spesso viene
tagliata. Ma l’intelligenza emotiva sembra non essere così soft. Se la scarsa intelligenza emotiva mette in pericolo la vostra prestazione, la capacità di affrontare le criticità, la sola attenzione ai risultati non vi aiuterà nella vostra carriera. L’intelligenza emotiva non è un lusso che si può diminuire in tempi duri. È uno strumento fondamentale che, se usato bene, può rappresentare la chiave del successo professionale.
![Page 100: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/100.jpg)
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Screening dei cv e competenza distintiva aziendale
![Page 101: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/101.jpg)
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GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE
![Page 102: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/102.jpg)
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III. LA SCELTA DEGLI STRUMENTI
Intervista di selezione
Assessment center LGD (leaderless group discussion) In Basket/ In Tray Simulazioni di gruppo/role playing
Test
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L’INTERVISTA DI SELEZIONE
![Page 104: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/104.jpg)
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L’INTERVISTA DI SELEZIONE HA TRE OBIETTIVI FONDAMENTALI
Valutare quale candidato potrebbe portare il maggior valore all’organizzazione e in quanto tempo
Invogliare i candidati a lavorare per la nostra organizzazione Aiutare i candidati a comprendere con precisione la natura
dell’incarico
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PER OTTENERE, DEVO DARE
Poiché è giusto rispettare sacrifici e fatica di chi stiamo valutando, ci doteremo di strumenti per creare il giusto RAPPORT.
La creazione del RAPPORT avrà come conseguenza una migliore e più veritiera raccolta di informazioni utili per portare a buon fine la selezione
![Page 106: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/106.jpg)
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INTERVISTA DI SELEZIONE
È un’interazione ad alto contenuto comunicativo alla ricerca di:
COMPETENZE POTENZIALITA’ PREDISPOSIZIONE MOTIVAZIONE ALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALE
![Page 107: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/107.jpg)
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COME PENSATE DI RICONOSCERE UN CANDIDATO «SBAGLIATO»?
![Page 108: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/108.jpg)
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POSSIBILI DISTORSIONI COGNITIVE
Effetto alone Calcolo costi-benefici Errore di proiezione Errore di pregiudizio Errore di indulgenza Effetto primacy - recency
![Page 109: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/109.jpg)
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LIBERATEVI DA OGNI PRECONCETTO E CONCENTRATEVI SOLO SU QUELLO CHE STATE CERCANDO!
AVERE SOTTOMANO JOB DESCRIPTION, JOB PROFILE E QUALSIASI APPUNTO O CONSIDERAZIONE SULL’ORGANIZZAZIONE PUÒ AIUTARVI A NON PERDERE DI VISTA L’OBIETTIVO
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DEFINITE A MONTE QUALI CARATTERISTICHE SARANNO INDISPENSABILI E QUALI SECONDARIE
LO SPIRITO D’INIZIATIVA E’ UNA COSA BUONA IN ASSOLUTO, MA SERVE DAVVERO A QUEL RUOLO?
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DECIDETE SE PREFERITE PRESENTARE PRIMA L’ORGANIZZAZIONE O FAR PRESENTARE PRIMA IL CANDIDATO
PERCHÉ PUÒ ESSERE IMPORTANTE QUESTA SCELTA?
![Page 112: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/112.jpg)
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LE FASI DELL’INTERVISTA DI SELEZIONE
Accoglienza, autopresentazione di sé e dell’azienda Se presenti più fasi, spiegazione del processo selettivo e dei
tempi relativi Svolgimento del colloquio secondo la tipologia prevista Fornire informazioni sul feedback che si otterrà (sia in positivo
che negativo) Chiusura del colloquio e accomiato
![Page 113: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/113.jpg)
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TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER NUMERO DI ATTORI COINVOLTI
Individuale Panel interview Colloqui in serie Colloqui di gruppo
![Page 114: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/114.jpg)
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TIPOLOGIE DI INTERVISTA PER STRUTTURA DELL’INTERVISTA
Libera Strutturata Semi – strutturata Sotto stress
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TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER LIVELLO DI ANALISI
Screening Biografica Bei (o critical incident
interview) Competency based
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L’INTERVISTA DI SELEZIONE IN GENERALE
Quantità: non meno di 2/3 affermazioni sullo stesso tema Chiarezza: info interpretabili in maniera univoca dal lettore Pertinenza: restare aderenti agli stimoli proposti
dall’intervistatore Verità: cercare “alleanza” con l’intervistato per non incappare in
barriere cognitive
![Page 117: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/117.jpg)
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CHI DOMANDA COMANDA!
![Page 118: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/118.jpg)
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DOMANDE APERTE QUANDO
Dobbiamo rompere il ghiaccio e raccogliere informazioni per calibrare correttamente
Dobbiamo procedere con la ristrutturazione o lavorare sulle leve motivazionali dell’interlocutore
Dobbiamo allentare una situazione di stress
![Page 119: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/119.jpg)
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Cosa l’ha spinta a candidarsi per questo lavoro? Cosa sa della nostra organizzazione? In che modo il fatto di scegliere la propria
squadra può migliorare la performance professionale?
ESEMPI DI DOMANDE APERTE IN SELEZIONE
![Page 120: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/120.jpg)
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DOMANDE CHIUSE QUANDO
Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e interromperlo senza indisporlo
Riassumere quanto detto e ottenere conferme
A chiusura del colloquio per ricordare gli impegni presi
![Page 121: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/121.jpg)
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ESEMPI DI DOMANDE CHIUSE IN SELEZIONE
Le interessa questo lavoro? E’ stata dura decidere di cambiare? Aspira a far carriera? Condivide l’idea di scegliere i propri uomini? È appassionato di tecnologie? Le capita di sentirsi oberato di lavoro? Ama le sfide?
![Page 122: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/122.jpg)
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LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE DELL’INTERVISTA: LE DOMANDE ECO Servono a non sottoporre il candidato a un interrogatorio
sgradevole e a farlo riflettere sulle risposte che ha appena fornito.
«…Quindi, mi diceva che ha cambiato reparto in seguito a una sostituzione di maternità, ma non si è trovato molto bene, corretto?»
«Se ho capito bene, i numeri la entusiasmano più delle persone, giusto?»
«Riassumendo, quello che lei ha fatto in quella circostanza è stato….»
![Page 123: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/123.jpg)
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LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE DELL’INTERVISTA
Generalizzazioni
Quantificatori universali: mai, sempre, tutti, nessuno«Mi sta dicendo che non sbaglia MAI? Mai neanche una piccola
dimenticanza negli ultimi 6 mesi?..»Operatori modali: devo, non posso, vorrei, ma…«Cosa glielo ha impedito esattamente? Mi può elencare tre cose
che le impedirono di….in quella circostanza?»
![Page 124: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/124.jpg)
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LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE DELL’INTERVISTA
DistorsioniCausa-effetto: quando mi sento osservato divento nervoso (come
fa x a causare y? È mai successo che x non causasse y?)
Equivalenza complessa: il comportamento del cliente denotava scarso rispetto (in che modo x significa y? Potrebbe significare qualcos’altro?)
![Page 125: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/125.jpg)
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LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE DELL’INTERVISTA
DistorsioniLettura della mente: sapevo cosa stava per succedere (come
faceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per dirle?)
Performativo mancante: è giusto, è sbagliato, è morale, è noto (per chi?)
![Page 126: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/126.jpg)
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INTERVISTA COMPETENCY BASED
Domande poste in forma passata Domande molto specifiche su singole esperienze.
Mi parli di una volta in cui.. Mi descriva una situazione nella quale … Mi racconti nei dettagli di quel progetto. Lei
quale contributo concreto ha apportato?
![Page 127: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/127.jpg)
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DURANTE IL RACCONTO, IL CANDIDATO TENDERÀ A FAR SLITTARE IL RAGIONAMENTO SUL TEMPO PRESENTE, «GENERALMENTE IO…», RIPORTATELO SU COSA HA FATTO ALLORA E COME MAI.
![Page 128: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/128.jpg)
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DURANTE IL RACCONTO IL CANDIDATO PUÒ TENDERE A INSERIRE IL PLURALE «NOI DECIDEMMO DI…», RIPORTATELO SUL SUO SPECIFICO RUOLO.
![Page 129: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/129.jpg)
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IL COME E IL COME MAI
Oltre a comprendere meglio gli ambiti operativi del candidato, l’intervista competency based mira a capire:
Come mai si è comportato in un certo modo Cosa gli è venuto in mente. Quali opzioni ha considerato. Quale processo decisionale ha utilizzato. Aveva chiari i propri obiettivi.
![Page 130: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/130.jpg)
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COMPETENZA: «LAVORO IN TEAM»
È pronto ad assumere altri ruoli oltre al suo
Sa ascoltare gli altri Esprime opinioni in maniera assertiva Valorizza i momenti di confronto Ringrazia gli altri per l’aiuto
Si
Si
Si
No
No
![Page 131: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/131.jpg)
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1 2 3 4 5
Performance debole:solo un comportamento
Bisogno di formazione: solo due comportamenti
Performance moderata: tre comportamenti
Buona performance: 4 comportamenti
Ottima performance: tutti i comportamenti
Prevedere 5 -10 minuti per approfondire ogni singola competenza
![Page 132: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/132.jpg)
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Area della motivazione
![Page 133: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/133.jpg)
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I VALORI DI RIFERIMENTO
![Page 134: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/134.jpg)
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I VALORI SONO I FARI CHE GUIDANO I NOSTRI COMPORTAMENTI, FRUTTO DI CONVINZIONI ED ESPERIENZE PREGRESSE
UN’ATTIVITÀ PUÒ PIACERCI MOLTO PERCHÉ SODDISFA I NOSTRI VALORI DI RIFERIMENTO, ANCHE SE NON NE SIAMO DEL TUTTO CONSAPEVOLI
![Page 135: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/135.jpg)
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CRITERI DI REALIZZAZIONE DEI VALORI
Rigidi: devono verificarsi per forza quelle condizioni
Flessibili: si possono verificare più condizioni
![Page 136: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/136.jpg)
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LA CODIFICA DELLE INTERVISTE
Esaminare nuovamente gli appunti Rilevare i passaggi salienti Per ogni competenza effettuare un match con i comportamenti
riscontrati Compilare il modello di valutazione predisposto assegnando un
punteggio al candidato
![Page 137: Selezione e sviluppo delle competenze](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062522/58cedbb91a28abd4098b6477/html5/thumbnails/137.jpg)
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Grazie, buon lavoro!
Mi trovate su…