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Introduction générale.
Durant les dernières décennies, le monde dans le quel nous
vivons s’est transformé en un environnement ouvert caractérisé
par la compétitivité accrue, la concurrence farouche ou en
d’autres termes un champ de guerre.
Cet environnement en perpétuel changement à pousser les
multinationales à élaborer de nouvelles stratégies an de faire
face à cela, de moderniser les structures en vue de répondre
aux contraintes imposer par l’environnement et à la clientèle de
plus en plus ouverte sur le monde et exigeante.
Cette vague d’innovations et de déréglementations a pour
résultat le bouleversement en profondeur de la géographie
économique mondiale, l’émergence d’un concept
d’implantation de liales à l’échelle mondial et à la naissance
d’un vaste et unique marché international de capitaux. insi, de
nombreuses entreprises multinationales ont décidé de
développer leurs activités un peu partout dans le monde sans
tenir compte des frontières ou bien se limiter au pa!s d’origine
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Première partie :
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1e pilotage par les tableaux debord, fondements théoriques.
Chapitre I : 12entreprise d2accueil, mendis,
la société des eaux et d’électricité du nord
Section I : (istorique d2mendis la société des
eaux et d’électricité du nord
&. (istorique de la distribution de l2'au et d2'lectricité
au 3ord
ingis sous domination carthaginoise puis ingis la 4omaine, occupée
par les 0ortugais au 56ème siècle et par les anglais deux cents ans plus
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tard, anger s2est depuis longtemps a7rmée comme la ville la plus
cosmopolite du 8aroc.
Capitale diplomatique du 4o!aume dès la n du 5*5ème siècle, anger
bénécie dès cette époque d2une structure assurant la distribution de l2'au
et de l2'lectricité. 12exploitation se limitant encore aux sources, les lieux
de cultes sont alors les premiers desservis.
Décrétés 9:one internationale9 par l2cte d2lgésiras, anger et ses
environs sont placés en &$"; sous contr-le de la société des nations et
administrés con+ointement par plusieurs puissances +usqu2à la n du
protectorat.
'n &$
1a 4égie des ?ervices de l2'au potable et de l2'lectricité @4?''A,
organisme municipal gérant le monopole de l2'au potable et la
vente de l2'lectricité destinée à l2ancienne Bone internationale
1a Compagnie 'lectras 8arroquies @C'8A, société privée assurant
en gérance la distribution de l2énergie électrique de la Bone.
1a forte croissance démographique due à l2exode rural entrane une
forte augmentation des besoins, et la réunion des conseils communaux de anger, EBena!a, /ahraou!ine et ouama crée en &$=F la 4égie utonome
*ntercommunale de Distribution d2'au et d2'lectricité @4*DA.
G7cialisée par arrHté ministériel, elle se substitue dès lors aux
anciennes compagnies. 'lle est la troisième 4égie à voir le +our après
celles de Casablanca en &$=" et de 4abat en &$=
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12activité de la 4*D n2a cessé de se développer depuis. ux besoins
croissants des habitants s2a+outant l2extension de la province et
l2approvisionnement d2ssilah à partir de &$F irriguer les
campagnes et alimenter les villes en eau. 'lle obtient à 1!on sa première
concession de service public de distribution des eaux. F ans plus tard,
0aris lui cone son service de distribution d2eau pour une période de
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KranLois Erand+ouan décroche avec la ville de 3antes un contrat pour
9débarrasser les rues des boues et immondices et les transformer en
fumier9. la mHme époque @&IF#A est créée à 4ouen et Chaun!
l2entreprise des Krères ?oulier, compagnons, matres chiMonniers @ces "
entreprises re+oindront la CE' respectivement en &$I# et &$$#A.
18"5 : Création de la Compagnie Générale $ran%aise de18"5 : Création de la Compagnie Générale $ran%aise de
&ram'a(s&ram'a(s
3aissance de la Compagnie Eénérale KranLaise de ramNa!s @CEKA.
1a conception des villes initiée par le baron (aussmann révolutionne lestransports urbains et permet l2essor d2un nouveau mo!en de locomotion >
le tramNa! @tracté par des chevauxA, en réponse à l2insu7sance de
l2omnibus.
1a CEK exploite ses premières de tramNa!s au (avre, 3anc! et
8arseille @la CEK re+oindra la CE' en &$I#A.
188) : *enise : Premier succès commercial + l,étranger188) : *enise : Premier succès commercial + l,étranger
6enise > 0remier succès commercial à l2étranger. On traité accorde à la
CE' la production et la distribution d2eau à 6enise.
?uivant Constantinole en &II" et 0orto en &IIJ, la CE' élargit pour la
première fois ses compétences au traitement des eaux usées à 4eims.
1-)) : Création de $omentode /ras ( Construcciones1-)) : Création de $omentode /ras ( Construcciones
Création de Komento de Gbras ! Contrucciones @KGCA, société
espagnole spécialisée dans les travaux publics et de services urbains, le
traitement des eaux usées, la collecte des déchets et le transport. KGC,
devenue KCC, est l2associé espagnol de 6' depuis &$$I.
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1-)5 : 0ne découerte technologi2ue ma#eure : l,one.1-)5 : 0ne découerte technologi2ue ma#eure : l,one.
0our compléter ou remplacer le Chlore, un procédé utilisant l2oBone
pour la ltration et la stérilisation des eaux est mis au point. ?a mise en
application démarre J ans plus tard. 1es eMorts menés en terme de
recherche et développement vont s2intensier au cours du siècle. *ls
aboutiront à la création d2n+ou 4echerche, du C4''D et d2'urolum, ; des
centres de recherche de 6'.
1-14 : Création de la Compagnie Générale d,entreprises1-14 : Création de la Compagnie Générale d,entreprisesutomo/ilesutomo/iles
Charles /lum crée la Compagnie Eénérale d2entreprises automobiles
@CE'A, dont l2ob+ectif est d2acheter, vendre, entretenir et exploiter un
parc de véhicules industriels équipés de l2avant%train automobile inventé
par Eeorges 1atil. 'n &$&$, la CE' se lance sur le marché parisien de la
collecte des ordures ménagères @elle re+oint la CE' en &$I#A.
1-35 : Création de la société Chau6age Serice1-35 : Création de la société Chau6 age Serice
1éon DeNaill! fonde société ChauMage ?ervice, spécialisée dans
l2exploitation, des installations de chauMage et de climatisation.
ChauMage ?ervice fusionne en &$=# avec la Compagnie Eénérale de
ChauMe @CECA, créée en &$JJ, qui re+oint la CEC en &$=F.
1-53 : Centenaire de la Compagnie Générale des Eau1-53 : Centenaire de la Compagnie Générale des Eau
1a Compagnie Eénérale des 'aux fHte son centenaire > I millions de
personnes approvisionnées en eau potable en Krance, ## Pm de réseau.
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1a Compagnie élargit son activité dans de nouveaux services comme
la collecte des ordures ménagères.
1-58 : Pré7guration des contrats multiserices1-58 : Pré7guration des contrats multiserices
1a quasi%totalité des marchés d2entretien des bases américaines
installées en Krance au sein de l2G3 est conée à la CEC.
ux activités thermiques s2a+outent toutes sortes de maintenance
diverses. 12expérience prégure les contrats multiservices de facilités
management qu2oMre au+ourd2hui DalPia.
1-!" : Premières usines d,incinération1-!" : Premières usines d,incinération
1e groupe exploite ses premières usines d2incinération de déchets.
1-"3 : Premier choc pétrolier1-"3 : Premier choc pétrolier
1e premier choc pétrolier impose la recherche2 de techniques
nouvelles pour économiser l2énergie.
1a CEC répond par des solutions telles que la géothermie et la
récupération des énergies perdues.
1-"5 : Création de SP industries1-"5 : Création de SP industries
'n &$F
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1a CEC regroupe l2ensemble de ses liales spécialisées dans la
conception, l2ingénierie et la réalisation d2équipements de traitement des
eaux potables et usées au sein de l2Gmnium de raitement et de
6alorisation @G6A. 1a CEC prend le contr-le de la CE' @qui deviendra
Connex et Gn!xA puis de la Compagnie Eénérale de ChauMe @rebaptisée
plus tard DiPiaA, rassemblant ainsi les J métiers de 6eolia 'nvironnement.
1-8! : Premières déchetteries1-8! : Premières déchetteries
1e Eroupe 8ontena!, crée en &$=#, re+oint la Compagnie Eénérale de
ChauMe. 'n &$I=, création des premières déchetteries.
1-8- : Création de la mar2ue ;
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Grganisation > fusion Compagnie Eénérale de ChauMeREroupe
8ontena! pour constituer le p-le 'nergie ?ervice de la Compagnie
Eénérale des 'aux. 0uis création en &$$= du p-le netto!age d2G3Q5
réunissant les sociétés O?0 @gares et trainsA, Comatec @ransports urbainsA
et 4énosol.
1--8 : CGC deient *iendi1--8 : CGC deient *iendi
1e Eroupe CEC prend le nom de 6ivendi, la liale franLaise spécialisée
dans l2eau conservant le nom de Compagnie Eénérale des 'aux.
cquisition de J$ S de la société (olding qui contr-le KCC, 1eader du
marché espagnol de la propreté urbaine, et nT " espagnol du traitement
de l2eau et des eaux usées.
1e p-le 'nergie ?ervices prend le nom de D1U*.
1--- : Création de *iendi Enironnement1--- : Création de *iendi Enironnement
Création de 6ivendi 'nvironnement qui regroupe l2ensemble des
activités de services à l2environnement > 6ivendi Vater @'auA, Gn!x
@0ropretéA, DalPia @'nergieA et Connex @ransportA.
cquisition de la ?ociété O? Kilter, nT & américain des équipements de
traitement des eaux.
4))) : Introduction en /ourse4))) : Introduction en /ourse
6ivendi 'nvironnement est introduite en bourse à 0aris le "# +uillet
"###. 6ivendi Oniversel conserve plus de F# S de son capital. One
cotation au 3eN QorP ?tocP 'xchange suit en Gctobre "##&.
?ignature d2un accord de partenariat sur les services énergétiques
entre 6' et 'DK.
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>anier 4))4 : mendis? 7liale de *iendi Enironnement? >anier 4))4 : mendis? 7liale de *iendi Enironnement?
au ord du @arocau ord du @aroc
Depuis le premier +anvier "##", mendis a pris en charge la gestion
déléguée des services de distribution d2'au, d2'lectricité et
d2ssainissement liquide.
u terme de deux années de négociation, les Conseils de la
Communauté Orbaine de anger et de étouan et les Conseils des
Communes 4urales, ont adopté la décision de coner la gestion de la
distribution d2eau, d2électricité ainsi l2assainissement liquide des deuxvilles à un groupement privé qui est composé de 6ivendi 'nvironnement W
(!dro Xuébec W G3 W ?G8'D.
1e choix du groupement s2est appu!é sur la qualité de son oMre, tant
sur le plan technique que social et nancier, ainsi que l2expérience, la
solidité nancière et la complémentarité des partenaires qui ont été
également des arguments déterminants en faveur du groupement, ce qui
garantit à l2autorité délégante la conduite de ce pro+et dans les meilleures
conditions.
mendis est donc née d2une négociation entre le groupe 6ivendi
environnement en tant que chef de le et les Communautés Orbaines de
anger et de étouan.
Ce nom évocateur d2mendis, découle de l2arabe classique man,signiant à la fois sécurité, stabilité, sérénité et du terme usité en /erbère
man qui désigne 'au. 1e su7xe 9dis9 ! ad+oint représente la distribution
qui est l2activité ma+eure d2mendis.
1e contrat de gestion déléguée signé par les Communautés Orbaines
de anger et de étouan est le troisième de ce t!pe au 8aroc après la
1QD'C à Casablanca, et la 4'D1 à 4abat.
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0our la Communauté et les communes, ce choix constitue une garantie de
bénécier >
Des tarifs les plus mieux adaptés de l'eau potable, de l'énergie
électrique et du service d'assainissement liquide.
De l'autonancement et l'équilibre économique et nancier de la
gestion déléguée.
De la qualité technique des services et leur bonne gestion
administrative et commerciale
De la qualité technique et le maintien en bon état des équipements
et ouvrages aectés aux services délégués.
De la gestion harmonieuse des ressources humaines.
Des savoir-faire, des transferts technologiques nécessaires et des
fruits des recherches développées par les partenaires d'Amendis
l'international.
De la gestion du service client!le.
De la lutte contre la pollution par la protection de l'environnement.
1e champ de contrat englobe la distribution de l2eau potable,
l2assainissement liquide et l2électricité sur la totalité de la région @anger,
ssilah, étouan et les communes avoisinantesA.
1e contrat prévoit, en outre, un contr-le continu exercé par les
communautés urbaines de anger et de étouan, notamment sur les plans
technique et nancier @respect des dispositions techniques, tarifsYA
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*l faut signaler que l2électricité et l2'au potable sont achetées à deux
organismes publics nationaux > l2G3' et l2G3'0 qui assurent également
respectivement le distributeur au 8aroc de l2'lectricité et de l2'au dans les
petits centres. Ceci représente approximativement 0résentation d’mendis anger et du
service Contr-le de Eestion.
*. mendis > ?ociété des 'aux et de l2'lectricité du 3ord
n de relever le dé le plus important de gestion déléguée de
services publics sur le continent fricain, le groupe 6ivendi 'nvironnement
a réuni un tour de table constitué d2opérateurs a!ant développé les savoir%
faire les plus pointus dans leurs domaines d2activité propres.
1eur notoriété constitue une garantie institutionnelle de poids auprèsdes organismes de nancement. mendis intègre aussi ses actionnaires
dans un réseau international de compétences techniques, managériales,
humaines, et nancières.
1. Logo d'Amendis
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1e logo, très st!lisé et facilement mémorisable, exprime les métiers
d2mendis à travers sa forme, inspiré de la goutte d2eau et de l2ampoule.
1es branches bleues représentent la source, sa circulation et sa
répartition, ainsi que les régions du nord du 8aroc, tandis que le point
rouge exprime la force, l2énergie, la chaleur ainsi que le point de
rencontre.
0rotecteur et ouvert en mHme temps, le logo témoigne également des
valeurs d2écoute, de proximité et de service qu2mendis entend
développer auprès des clients.
8ais durant ces dérnières années, 6'G1* 'nvironnement 8aroc a
décider de mettre en place une nouvelle identité visuelle uniant les trois
exploitations de la liale à savoir 4'D1 à 4abat, 8'3D*? anger et
8'3D*? étouan en utilisant le logo de 6'G1* 'nvironnement comme
référence.
2. La répartition du capital :
1es actionnaires fondateurs à la date de signature du contrat sont >
6*6'3D* V'4 @
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3. Les partenaires d'Amendis :
*I*EBI Enironnement : actuellement *E9I
&E
3uméro un mondial des services à l2environnement avec un chiMre
d2aMaires de "=.< milliards d2'uros en "### dont 1es services énergétiques
Gn!x > la propreté
Connex > le transport de vo!ageurs.
'xpert de la gestion déléguée d2installation de réseaux d2'au potable
et de réseaux d2assainissement des 'aux usées, 6ivendi Vater a réalisé à
elle seule un chiMre d2aMaires de &".$ 8illiard d2'uros, dont F" S auprèsdes collectivités locales.
Erce à ses =$ ### collaborateurs intervenant dans plus de # pa!s,
6ivendi Vater dessert actuellement plus de & millions de personnes à
travers le monde.
D;B 0EFEC :
0remier opérateur public d2électricité au Canada, (!dro Xuébec gure
au+ourd2hui parmi les leaders mondiaux de son secteur, avec un eMectif de
"# ### salariés permanents générant plus de F.= milliards de dollars de
revenus annuels.
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?on activité couvre la planication, la conception, la construction,
l2exploitation et l2administration des infrastructures liées à la production,
au transport et à la distribution de plus de ;= ### mégaNatts.
0lus particulièrement chargé du volet électricité au sein du
groupement >
(!dro Xuébec international est la liale d2(!dro Xuébec a!ant pour
mission d2exporter son savoir%faire et ses produits et d2investir à l2étranger
dans le domaine de l2énergie électrique.
:
0remier groupe mondial et nancier marocain. 12G3 est actif dans
des secteurs clés tels que les mines et matériaux de construction,
l2agroalimentaire, la distribution, le tourisme et l2aménagement et les
activités nancières.
*l dispose de compétences managériales reconnues pour la
réorganisation et la gestion d2entreprises de services.
1eader incontesté sur ces marchés, l2G3 a réalisé en "### un chiMre
d2aMaires consolidé atteignant près de "" 8illiards de Dirhams pour un
eMectif d2environ "$### salariés.
S@EB :
1a société 8aroc 'mirats rabes Onis de Développement est une
société d2investissement qui intervient dans divers domaines de
l2économie marocaine tel le tourisme, la métallurgie, la pHche, le négoce
de biens d2équipement et la nance.
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?G8'D se spécialise dans le nancement de grands pro+ets
d2infrastructure, notamment en ce qui concerne la gestion déléguée des
services d2électricité, d2eau potable et d2assainissement.
1a position et l2expérience de chacun de ses membres, tant au 8aroc
qu2à l2international, placent le groupement 6ivendi 'nvironnement W (!dro
Xuébec W G3 W ?G8'D au cZur des dés ma+eurs du 55* ème siècle que
sont la qualité de vie, la protection de l2environnement et la matrise des
eMets de l2urbanisation.
4. La forme juridique :
mendis, la société des 'aux et de l2'lectricité du 3ord @?''3A, est
une société anon!me au capital de I##.###.### D(, sise au ";, 4ue
Carnot $#### anger 8aroc, 4.C. à Casablanca nT &F$ W 0atente nT
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6. Le fonctionnement d'Amendis
aH 9,o/#ecti :
mendis participe essentiellement dans le développement
économique et social de la province de anger, et conscient de
l2importance que revHt la fourniture de l2eau potable, de l2électricité et de
l2assainissement d2une manière continue.
Cette société n2a cessé d2accrotre son infrastructure et de doter des
mo!ens techniques et humains de haut niveau. De plus, ses programmes
pro+etés à court terme et à mo!en terme lui permettront d2assurer unecontinuité de ses services, garantissant ainsi le développement de la
province.
/H 9es inestissements am/itieu :
1e but d2mendis est animé par le souci d2assurer une distribution
e7cace aussi sur le plan qualitatif que quantitatif mendis entreprend
diverses réalisations importantes, dont la mise en service aura lieu dans
un futur très proche. 1es principaux investissements planiés à ce +our
portent sur >
• ssainissement :
:onstruction d'un émissaire en mer de "&$$ mm de diam!tre
et + m de longueur
:onstruction d'une station de traitement primaire couverte et
désodorisée 2anger et d'un s1st!me de traitement des eaux
usées Assilah
;ose de plus de +%$ m de collecteurs d'eaux usées, de
diam!tre *$$ "$$ mm
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;ose plus de #$$ m de réseau tertiaire
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/H Structure interne d@EBIS :
'n ce qui concerne la structure interne d’mendis, il faut souligner qu’il
n’existe pas d’organigramme dénitif de la société depuis sa création en
"##". Gn assiste depuis lors, à l’a+out et à la suppression de services,
dans l’ob+ectif de mieux se rapprocher des clients.
Gn présente ci%dessous un organigramme qui englobe >
• 1e siège
• 1’exploitation étouan
•
1’exploitation anger
8ais avant de présenter la structure interne d’mendis, il semble
intéressant de la situer dans la grande famille à laquelle est appartient. Ci%
dessous, on peut donc voir la structure de 6éolia 'nvironnement 8aroc.
"igure 1 : La structure de #$%L&A $nironnement (aroc).
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[4apport annuel "##=
"igure 2 : *tructure d+A($,-&*) :
25 "##$%"# 'lmadani (D)*
VEOLIA ENVIRONNEMENTMAROC
REDAL AMENDIS
7
ONYX AMANOR
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[4apport annuel "##=
26 "##$%"# 'lmadani (D)*
DIRECTION GENERALE
DIRECTION GENERALE ADJOINT
CELLULE MOYENSGENERAUX ASSISTANTE
DIRECTION EXPLOITATION TANGER DIRECTION EXPLOITATION TETOUAN
DIRECTION DESRESSOURCES
HUMAINES
DIRECTIONJURIDIQUE ETASSURANCES
DIRECTIONACHATS
DIRECTIONADMINISTRATIV
E ET
FINANCIERE
DIRECTIONCOMMUNICATI
ON ETMARKETING
DIRECTIONQUALITE ET
SECURITE
DIRECTIONCLIENTELE ET
INFORMATIQUE
DIRECTIONPROJET
ASSAINISSEMENT
DIRECTIONDES
INVESTISSEMENTS
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"igure 2 : *tructure de l+$ploitation /anger )
[ 4apport annuel "##=
27 "##$%"# 'lmadani (D)*
DIRECTIONEXPLOITATION
SECRETARIAT
ANIMATEUR QSE
DIRECTION EAUETASSAINISSEMENT
DIRECTIONELECTRIQUE
DIRECTIONCLIENTELE
7
DIRECTION DESMOYENSGENERAUX
SERVICES
ATTACHES À LADIRECTION
EXPLOITATION
CONTROLE DE GESTION
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**. 0résentation du service contr-le de gestion >
1. La fonction 0 contrle de gestion
1e contr-le de gestion est une fonction qui, par l’exploitation du
s!stème d’information, vise à contr-ler, mesurer et anal!ser l’activité
d’une organisation @entreprise à but lucratif ou associationA. Cette fonction
doit apporter des éléments d’information décisifs au management quant à
l’atteinte des ob+ectifs @opérationnels etRou stratégiquesA.
*l s’agit d’un contr-le non seulement au sens de vérication, mais au
sens de pilotage. 1e credo de contr-le de gestion est qu’on ne pilote que
ce qu’on mesure, et le contr-le de gestion détermine les indicateurs qui
seront suivis @mesuréesA ainsi que l’écart de la situation @réelleA avec le
but visé @budgetA.
1e s!stème d’information est de plus en plus souvent constitué par un
'40 @'ntreprise ressources planningA ou en franLais, progiciel de gestion
intégré @pour les plus connus, ?0, Gracle, )D' etc.A sur le s!stème
d’information de gestion, le contr-leur de gestion puisse selon ses besoins
en matière de comptabilité anal!tique, e E0G @Eestion de 0roduction
ssistée par GrdinateurA, en administration des ventes, etc.
1a comptabilité anal!tique @qui complète la comptabilité généraleA est
un des outils du contr-le de gestion. 'lle permet d’obtenir une imputation
par axe d’anal!se des \ux nanciers et d’aboutir à des comptes de
résultat par marque, par division, par pa!s Y
1a E0G permet de déterminer des co]ts de production dans le cas
d’une entreprise industrielle, de suivre les stocPs, matière et produits nis,
et de mesurer la performance industrielle.
28 "##$%"# 'lmadani (D)*
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1’administration des ventes permet de suivre des informations
commerciales telles que les volumes vendus, le chiMre d’aMaire, les
remises accordées Y
2. (issions du contrle de gestion :
1e contr-le de gestion a pour mission de s’assurer de la cohérence
entre la stratégie adoptée @o^ veut on aller _A et les mo!ens mis en Zuvre
sur le terrain @que fait on et avec quoi _A. Cela implique plusieurs choses >
'n termes de positionnement, le contr-le de gestion est un des
organes de la direction, mHme s’il a des liens forts avec le s!stème
comptable ou nancier. 't mHme, les managers opérationnels font du
contr-le de gestion ce qui est une des di7cultés de dénition des missions
spéciques au contr-leur de gestion.
1e contr-le de gestion n’est pas un organe opérationnel, mais un
organe d’échange d’information. One liaison étroite avec les unités
opérationnelles est indispensables pour Htre certain du bien fondé des
indicateurs et des outils de mesure. /ien que lié à la direction générale, le
contr-le de gestion doit tout autant partir ` du bas que ` du haut et
veiller à Htre utile aux unités de travail autant qu’à la direction de
l’entreprise.
1e contr-le de gestion ne peut se contenter de ` cueillir l’information
qui passe, il lui faut la matriser complètement et s’assurer de sa qualité
@abilité, ponctualité YA. *l aura besoin d’information spécique, sans
autre usage que celui qu’il en fera, et il peut avoir besoin de la construire
lui%mHme.
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1e contr-le de gestion ne se limite pas à donner des chiMres et allumer
des vo!ants dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et
l’adapte e permanence aux ob+ectifs. *l aide à déterminer les indicateurs
pertinents en collaboration avec le management.
?i dans le future une entreprise souhaite améliorer ses performances
nancières, elle devra en eMet s’assurer régulièrement qu’elle se
rapproche petit à petit de son ob+ectif en vériant ses états nanciers
toute fois elle devra tou+ours pouvoir relier ses performances nancières
avec ses actions opérationnelles.
Ainsi le contrleur de gestion 4
• 6érie que les ob+ectifs qui sous%tendent la stratégie choisie sont
bien suivis. Cela se fait grce aux tableaux d’indicateurs qui
englobent et des données nancières @la comptabilité anal!tiqueA
et des données statistiques issues de l’exploitation
• Conseil pour les opérationnels à partir de l’anal!se de ses
tableaux d’indicateurs
• Donne son avis à la direction sur le choix des ob+ectifs qui sous
entendent la stratégie.
*l est à noter que le suivi est important pour s’assurer que les actions
mises en Zuvre permettront à l’entreprise d’atteindre ses ob+ectifs.
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Chapitre II > 1e pilotage par les tableaux debord, fondements théoriques >
Section I > 0lace des tableaux de bord en Contr-le
de Eestion
*. Dénition et ob+ectifs du s!stème de contr-le de
gestion
1e contr-le de gestion est le processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec e7cience,
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e7cacité et pertinence, pour réaliser les ob+ectifs de l’organisation. Cette
dénition appelle plusieurs commentaires.
Processus : un s!stème de contr-le de gestion englobe à la fois un
processus et une structure.
Birigeants : une procédure de contr-le de gestion demande
l’intervention de deux t!pes de dirigeants aux r-les diMérents > les
dirigeants opérationnels incorporent leur +ugement dans le s!stème,
adoptent des plans d’action permettant d’atteindre les ob+ectifs et les
dirigeants fonctionnels collectent, résument et présentent l’information
utile au processus.
/#ectis : les ob+ectifs de l’organisation ont été xés à l’occasion de
la formulation de la stratégie dans le processus de contr-le de gestion, ils
sont pris comme des données.
EJcience? eJcacité et pertinence : le mot ` e7cience est utilisé
dans son sens technique, c%à%d la somme d’outputs obtenus par unité
d’inputs engagés.
1’e7cacité, au contraire, s’apprécie par rapport aux ob+ectifs de
l’organisation
essources : par ressources, il faut entendre les équipements, les
matières, les ressources nancières, l’information mais également les
ressources humaines.
1. "onctions de contrle de gestion
1e s!stème de contr-le de gestion assure des fonctions multiples et
complémentaires faisant référence à >
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1a matrise de la gestion et la coordination des actions. 1e contr-le de
gestion conduit chaque responsable à développer une ré\exion sur les
ob+ectifs à atteindre et les mo!ens à mettre en Zuvre. Cette ré\exion
conduit à une meilleure matrise de la gestion du moment qu’elle oMre,
d’une part, l’occasion de structurer un raisonnement quant aux mo!ens
d’action et leurs conséquences, et d’autre part, elle constitue une
référence par le biais du plan qui en découle.
1’allocation des ob+ectifs et des mo!ens > à travers un s!stème de
contr-le de gestion, chaque responsable est conduit à ventiler ses
ob+ectifs entre les centres de responsabilités qui dépendent de lui pour
leur allouer les mo!ens nécessaires estimés pour les réaliser
1a délégation et le contr-le > le s!stème de contr-le de gestion est un
véritable outil de décentralisation, car il facilite la planication des actions
au niveau de l’entreprise dans son ensemble et au niveau de chaque
centre de responsabilité. *l permet aussi d’allouer à chaque entité des
ob+ectifs à atteindre et des mo!ens à gérer, d’instaurer un mécanisme de
contr-le à travers le suivi des réalisations permettant à chaque centre
d’envisager les actions correctrices nécessaires et de donner enn, aux
niveaux hiérarchiques supérieurs, l’assurance d’une e7cacité et d’une
e7cience incontestable.
1à o^ la décentralisation est possible et voulue, le s!stème de contr-le
de gestion va modier la nature de la supervision exercée. 1e supérieur
n’a plus besoin d’examiner en détail les actions de son collaborateur, mais
il se contente de s’assurer seulement du bien fondé de celle%ci au travers
les résultats obtenus.
1e contr-le de gestion constitue donc un puissant mécanisme de
régulation assurant la responsabilisation des diMérents acteurs et la
coordination de leurs acteurs.
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2. Les outils de contrle de gestion
a. ?udgets et contrle budgétaire4
C’est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les
prévisions budgétaires et les réalisations. @Consommation de crédits R
crédits ouvertsA
Ceci permet de constater, d’anal!ser et de rechercher les motifs des
écarts et si nécessaire, de mettre en Zuvre des actions correctrices
portant sur les mo!ens attribués ou les ob+ectifs xés. 'n fait, le contr-le
de gestion n’échappe pas à ces principes.
3ul ne change à en contester l’utilité, puisqu’il fournit une information
nancière essentielle, mais elle n’est utile que si elle est complétée par le
suivi des plans d’action, ce qui permet de conrmer que l’outil budgétaire,
s’il est indispensable, ne peut Htre utilisé par un s!stème de contr-le.
b. 9a comptabilité générale
1a comptabilité générale est la première source d’information de
l’entreprise. 'lle permet en eMet >
• De constater les produits et les charges que la rme génère au
cours d’un exercice et de déterminer le résultat qui en découle
• De dresser, à la n de chaque exercice, un état de sa situation
patrimoniale @bilanA et éventuellement d’en étudier l’évolution
@tableau de nancementA.
• 0ar ces diMérents aspects, elle forme donc un outil d’anal!se non
négligeable pour le contr-le de gestion.
c. 9a comptabilité anal1tique
1e plan comptable général dénit ainsi ses ob+ectifs par rapport à la
comptabilité générale>
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connatre les co]ts des diMérentes fonctions assumées par
l2entreprise
déterminer les bases d2évaluation de certains éléments de
l2entreprise expliquer les résultats en calculant les co]ts des produits
établir des prévisions
constater les réalisations et expliquer les écarts.
d. 9es tableaux de bord
1e tableau de bord est un outil de pilotage et de compte rendu
permettant au gestionnaire de réagir en temps réel par rapport à un
ob+ectif clairement xé.
?on élaboration repose sur quelques principes simples>
*l faut un destinataire qui exprime son besoin
C’est un ensemble de données organisées
*l est composé d’indicateurs pertinents, c’est%à%dire reliés à un
ob+ectif
?a présentation doit Htre simple et conviviale @n’importe qui
doit le comprendreA
*l doit Htre périodique à date xe
*l faut tou+ours +oindre un commentaire aux chiMres
C’est un outil d’anticipation et de management participatif @car
il faut Htre d’accord sur un ob+ectifA.
e. 9e reporting
1e reporting constitue un outil plus complet que le budget. 1e reporting
désigne généralement un ensemble d’informations nancières,
comptables ou de gestion.
On s!stème de reporting n’est pas fait pour matriser l’action en
permanence, mais plut-t pour rendre compte périodique à la hiérarchie du
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degré de réalisation des ob+ectifs, d’utilisation des mo!ens et les actions
accomplies par les collaborateurs. *l sert à remonter les informations
nécessaires à l’évaluation des performances des centres de
responsabilité > c’est un outil de contr-le à priori des responsabilités
délégués, qui utilise pour l’essentiel des indicateurs de résultat a!ant
comme recours principal aux éléments nanciers plut-t que comptable.
f. ;lanication stratégique et planication opérationnelle
1a planication stratégique ou à long terme est nat dans la littérature
américaine pendant la période
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minimisation des co]ts, et nombreux sont encore ceux qui considèrent
qu’elle constitue l’ob+ectif principal du contr-le de gestion. ?i cette
conception était cohérente dans le contexte des grandes entreprises du
début du 55e siècle qui initièrent les premiers s!stèmes de contr-le de
gestion, elle est au+ourd’hui insu7sante pour appréhender la performance
de l’organisation.
1. La performance et réduction des cots
1’une des dénitions traditionnelles du contr-le de gestion, au début
des années =#, le présente comme ` un dispositif permettant de s’assurer
que les ressources sont utilisées de manière e7cace et e7ciente
pour atteindre les ob+ectifs de l’entreprise @nthon!, Dearden, &$IJA.
(istoriquement, l’attention a surtout été portée sur l’ob+ectif
d’e7cience, c’est%à%dire sur la productivité, dénie comme le rapport
entre les ressources consommées dans l’entreprise et les ob+ectifs de
résultat poursuivis. 1es ressources recouvrent les mo!ens aMectés à une
organisation ou à une entité> ressources nancières, mais aussi ressources
humaines et matérielles comme les lo!ers, les équipements ou les
consommations et, le cas échéant, les ressources immatérielles comme
les savoir%faire et les brevets.
Cette préoccupation a conduit à la mise au point de comptabilités
anal!tiques W au+ourd’hui rebaptisées comptabilités de gestion W et de
procédures budgétaires élaborées, permettant une planication et un
suivi détaillés de la consommation des ressources. *nitialement
développées dans le contexte de l’Grganisation ?cientique du ravail,
les comptabilités en co]ts standard ont permis de piloter la productivité
des processus industriels. 1es co]ts standard ont pu ainsi tenir lieu
d’ob+ectifs économiques pour les managers intermédiaires, leur
permettant d’échapper à la logique administrative de la dépense
budgétaire.
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2. La performance et production de aleur
1a performance des organisations a été pendant longtemps assimilée à
la réduction de leurs co]ts. 'n eMet, au début du 55e siècle, lesstratégies des grandes entreprises mettaient l’accent sur les volumes
vendus, si bien que l’axe central de la performance résidait dans la
matrise des prix des produits, exigeant de ce fait une matrise
importante des co]ts en interne.
vec l’avènement progressif du marPeting et le développement des
stratégies de diMérenciation, les conditions de succès sur les marchésont évolué, la variable prix prenant parfois une place secondaire, comme
c’est le cas par exemple pour l’industrie des produits de luxe. Dans ce t!pe
de contexte, les entreprises, pour devenir performantes, doivent
désormais comprendre en quels termes s’exprime la valeur qu’elles
doivent créer pour leurs clients > il peut s’agir d’une production
matérielle @produitsA caractérisée par un certain nombre de
fonctionnalités @niveau de qualité, exigence de sécurité, etc.A ou d’uneproduction immatérielle @service, image, etc.A.
Cette évolution vers la prise en compte de la valeur a été
particulièrement marquée dans les années I#, avec le développement des
démarches qualité plaLant le client au cZur de l’entreprise, et forLant
donc les entreprises à envisager la performance du point de vue de ce
tiers.
Cette dimension ` production de valeur ne s’intéresse pas à
l’e7cience des processus de production, mais à leur e7cacité, c’est%à%dire
au fait de bien faire ce qui est attendu par le destinataire du bien ou de la
prestation. 3ous verrons dans les paragraphes suivants comment la
production de valeur peut se traduire concrètement dans les s!stèmes de
mesure.
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3. La performance comme un couple aleurcots
1a conception de la per% formance s’est élargie, an de tenir
compte d’une plus grande variété des pratiques. u+ourd’hui, certainesentreprises optent pour des stratégies de réduction de co]t et d’autres
pour des stratégies de diMérenciation, donnant ainsi, à travers deux
conceptions radicalement diMérentes de la performance, des
orientations elles%mHmes contrastées aux s!stèmes de pilotage.
8ais surtout, malgré leurs diMérences fondamentales, ces deux axesque sont la minimisation des co]ts et la production de valeur sont en
réalité indissociables. 'n eMet, se préoccuper de maximiser la valeur
créée pour les clients sans tenir compte de la faLon dont celle%ci a été
produite, c’est%à%dire en oubliant les co]ts, peut s’avérer très dangereux
en termes de rentabilité. l’opposé, vouloir réduire les co]ts à tout prix,
c’est%à%dire au détriment éventuel de la qualité des produits ou de leur
adaptation aux besoins spéciques des clients, serait tout aussi
désastreux.
1a performance doit donc s’appréhender, de faLon générale, comme
un couple valeurRco]t, c’est dans la comparaison de ces deux
dimensions que s’apprécie la performance ` nette . 1es deux
dimensions sont complémentaires, la production de valeur pour les
clients étant la condition de la réalisation du chiMre d’aMaires, la matrise
des co]ts celle de la marge. 0our piloter la performance, le s!stème
de contr-le doit donc intégrer sa dualité intrinsèque.
"igure 4 : Les deu ersants de la performance : cots et aleur )
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On indicateur est un ensemble d’opérations portant sur des
données > il s’agit de traduire les informations tangibles ou
intangibles à une donnée de s!nthèse @par exemple > un ratioA qui a
un sens.
On indicateur est une information de s!nthèse > un indicateur est
une information qui est traduite en données quantitatives et
qualitatives. Celle%ci permet d’expliquer une situation évolutive, une
action ou les conséquences d’une action, de faLon à les évaluer et
les comparer à leur état dans le temps.
Section III : 1es indicateurs de performance
comme outil du pilotage.
*. !pes d’indicateurs > nanciers vs non nanciers
Eénéralement en contr-le de gestion, la plus part des études regroupe
les indicateurs en indicateurs nanciers et non nanciers.
1a mesure de la performance a été traditionnellement faite par les
indicateurs nanciers issus du s!stème comptable, tel que le résultat, le
chiMre d’aMaire et la marge, depuis quelques années, elle faisait l’ob+et de
critiques croissantes. 1a principale critique concerne la nature historique
de l’information comptable, qui fournit une idée pertinente sur les actions
passées de l’entreprise, mais rien sur les possibilités futures.
1. Les indicateurs nanciers
• 9es mesures compta/les
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1a mesure la plus facilement disponible est sans doute le résultat
comptable de l’entreprise, tel qu’il apparat dans les états nanciers
légaux.
?ur cette base, la structuration du compte de résultat en soldes
intermédiaires de gestion oMre des possibilités d’anal!se
supplémentaires. 'lle permet par exemple de neutraliser les éléments
nanciers et exceptionnels pour apprécier le résultat d’exploitation de
l’entreprise, plus cohérent avec l’activité récurrente et le métier propre de
l’entreprise que le résultat net.
Cette mHme structuration permet également de dégager des
indicateurs tels que >
1es indicateurs d’activité @par exemple le chiMre d’aMaires, la marge
commerciale et la production de l’exerciceA
1es indicateurs de marge @par exemple les résultats d’exploitation,
nancier et exceptionnel, l’excédent brut d’exploitation, le résultat
courant avant imp-tA.
On des inconvénients des chiMres comptables pour appréhender la
performance de l’entreprise est lié au fait qu’ils sont exprimés en valeur
absolue. insi, comparer le résultat d’exploitation de deux entreprises n’a
pas de sens en soi, car les chiMres ne sont pas nécessairement
comparables. Ceci a amené à privilégier les grandeurs relatives, sous
forme de ratios, comme par exemple le taux de protabilité, qui se dénit
comme le rap% port entre le résultat d’exploitation et le chiMre d’aMaires.
• 9es indicateurs traditionnels de renta/ilité
*l est aussi utile de rapprocher les indicateurs de résultat d’autres
t!pes de données, et notamment des sommes investies. Gn ne cherche
alors plus à mesurer la protabilité de l’entreprise, mais à apprécier si elle
est rentable.
De faLon générale, on désigne par 4G* @4eturn on investmentA cette
idée de rapprochement entre les résultats et les sommes investies.
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outefois, il s’agit moins d’un indicateur précis que d’une catégorie
d’indicateurs, au sein de laquelle plusieurs t!pes de ratios existent.
Keturn on E2uit(? EH ou ratio de rentabilité nancière, a inspiré
les premiers ratios de mesure de performance mis en place dans les
grandes entreprises. *l permet de comparer les performances de
l’entreprise à la rentabilité attendue par les actionnaires, et donc
d’apprécier son attractivité nancière.
%$ 7 résultat net 8 capitau propres de l+entreprise
on peut chercher à compléter le 4G' par une mesure de la rentabilité
économique, c’est%à%dire par un ratio indépendant du mode de
nancement de l’entreprise.
Keturn on Capital emplo(ed? CEH ou ration de la rentabilité
économique, il s’apprécie par rapport aux capitaux utilisés.
%9$ 7 $$8 9apitau utilisés
• 9es limites des indicateurs 7nanciers
Fiais court terme :
?i on considère toutes les décisions prises dans le courant d’une année
n, l’indicateur nancier mesuré à la n de l’année va capter certains eMets
de ces décisions, ceux qui se font sentir à court terme.
1es entreprises ont donc besoin d’indicateurs plus prédictifs de la
performance future.
Signal tardi :
One seconde limite est que le délai entre les décisions managériales
et leur traduction dans les indicateurs nanciers peut Htre important.
Prise de décision correctie :
One autre limite des indicateurs nanciers est liée à leur caractère
s!nthé% tique les indicateurs nanciers n’informent en rien sur les raisons
qui ont per% mis d’obtenir tel ou tel niveau de résultat. *l sont la s!nthèse
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de décisions d’origines multiples @commerciales, de production,
nancières, etc.A. A. 'n cas d’écart, l’éventail des causes possibles est
très important, ce qui ne facilite pas le diagnostic.
9isi/ilité :
'nn, les indicateurs nanciers sont parfois +ugés comme peu lisibles
par les managers. 4eposant sur des conventions de calcul parfois
complexes et discutables, ils supposent un niveau de connaissances
comptables et nancières que ne possèdent pas tous les managers.
2. 9es indicateurs non 7nanciers
0ar contraste avec les limites invoquées à l’encontre des indicateurs
nanciers, se dessinent les ob+ectifs assignés aux ` nouveaux s!stèmes
de mesure. Gn peut les résumer de la faLon suivante >
W capter la performance de l’ensemble des décisions prises par
les managers, et de faLon plus générale, appréhender la performance
de faLon plus pertinente
W construire des indicateurs plus prédictifs de la performance
W faciliter la prise de décisions correctives en enrichissant l’anal!se de
la performance
W améliorer la lisibilité des indicateurs.
1es diMérents outils répondent à ces ob+ectifs avec des principes
a7chés communs >
W développer les indicateurs portant sur les leviers d’action
W retenir à la fois des indicateurs nanciers et non nanciers
W sélectionner des indicateurs cohérents avec la stratégie de
l’entreprise
W choisir un nombre limité d’indicateur.
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**. 1e tableau de bord ` à la franLaise ou démarche
G64
1a Krance a connu un renouveau de l’outil tableau de bord vers la ndes années I#, témoignant à la fois d’un besoin d’élargissement de la
mesure de performance, de la recherche d’une modélisation plus poussée
et plus pertinente, de la nécessité enn de repenser la décentralisation du
processus de pilotage.
*l s’agit bien d’un renouveau, car il semble que l’on puisse identier
des pratiques du tableau de bord au sein des entreprises dès le débutdu 55e siècle, de mHme que des tentatives de rationalisation théorique
dès les années ;#. Cependant >
W les pratiques de l’outil étaient, et sont encore, souvent disparates
W les rationalisations des pratiques sont longtemps restées peu
nombreuses et imprécises.
1. 9oncept de la démarc!e :
1a démarche dite 2G642 > Gb+ectifs, 6ariables d2action, 4esponsabilités
a pour ob+ectif la réconciliation des deux approches possibles.
9,approche L&opMBo'nL @déclinaison verticale et hiérarchique des
ob+ectifs stratégiquesA.
Gu l,approche LFottomM0pL @intégration ascendante des ob+ectifs
opérationnels contribuant aux ob+ectifs stratégiquesA.
Cette demarche permet >
aH Be traduire une stratégie en o/#ectis opérationnels:
voir une stratégie est inutile, si elle n2est pas traduite en ob+ectifs
opérationnels concrets.
1a démarche G64 a été créée pour permettre le déploiement de la
stratégie avec les opérationnels en s2assurant de la cohérence des
ob+ectifs et de leur cohérence transversale.
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G64 permet d2établir des plans d2actions clefs et d2en déduire des
indicateurs de performance pertinents @U0* > Ue! 0erformance *ndicatorsA
pour évaluer et apprécier l2atteinte des ob+ectifs. 'lle permet en outre de
mieux appréhender les relations de causes à eMets entre les diMérents
ob+ectifs et plans d2action.
/H Be renorcer la cohérence des é2uipes :
Dans leur livre 94enforcer la cohérence d2une équipe9 (ugues )ordan,
8ichel Kiol et 'mili ?ulla insistent sur le r-le de la démarche G64 comme
facteur de réconciliation entre la direction par ob+ectifs et la nécessaire
autonomie d2action des opérationnels.
'lle permet de mieux comprendre les situations complexes en équipe, de
créer des situations qui soient porteuses de sens pour l2ensemble des
collaborateurs.
G64 se propose de créer un climat de responsabilités individuelles et de
solidarité collective.
cH Baugmenter la conergence des actions :
0ar nature, les actions humaines sont di7cilement convergentes.
1a démarche G64 pousse les diMérents acteurs de l2entreprise à faire
converger leurs ob+ectifs et leurs plans d2action vers les mHmes buts
@Eoals CongruenceA.
1a mise en place d2G64 accrot donc l2e7cience des 'ntreprises.
dH BaccroNtre la 2ualité de communication interne et
eterne sur la stratégie et les o/#ectis de lentreprise.
2. (ét!odologie de la mét!ode :
1a méthodologie G64 @Gb+ectifs % 6ariables d’ction % 4esponsabilitésA
met en oeuvre une démarche structurée qui peut répondre à trois t!pes de
besoins >
0iloter la performance en assurant le déploiement des axes,
cibles et ob+ectifs stratégiques dans toute l’organisation il s’agit
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d’un processus de management visant à relier la stratégie aux
plans opérationnels concrets conduits par les responsables.
8ettre en oeuvre un processus favorisant le dialogue
interhiérarchique etRou fonctionnel dans l’organisation > elle
suscite de manière construite la discussion sur 9o^ allons% nous _9
et 9comment ! allons%nous _9.
?’appu!er sur une démarche formalisée pour concevoir les
tableaux de bord de l’entreprise à partir des besoins clés
d’information pour les décisions concrètes opérationnelles aux
diMérents niveaux de responsabilités.
1a démarche 9G649 se situe parmi les démarches novatrices d’aide au
management permettant une meilleure compréhension des relations de
cause à eMet et peut Htre couplée avec la démarche anglosaxonne dite de
la 9carte stratégique9 @/alanced ?corecardA.
?on originalité est de permettre de manière organisée la déclinaison
des Gb+ectifs dans l’organisation en identiant pour chacun d’eux les
6ariables d’ction ph!siques clés a!ant un impact fort sur l’ob+ectif pour
en déduire les 0lans d’action primordiaux mis en Zuvre par des
responsables clairement identiés, ceux%ci formant des équipes travaillant
selon le mode pro+et.
3. Les étapes de la démarc!e %#A :
aH Première étape :
-énir des responsa;ilités et la !iérarc!ie sur lesquelles
on applique la démarc!e.
1a première étape est relativement simple, car il est rapide et facile de
déterminer le groupe hiérarchique sur lequel la méthode sera appliquée.
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/H Beuième étape :
4enseigner les grilles de chaque membre du groupe >
-énition des o;jectifs et de leur a
Cette deuxième étape exigera un temps plus long.
*l est essentiel @pour la convergence des butsA de bien choisir les ob+ectifs
de la grille ma+eure @DE par exempleA. 'n accord avec la stratégie.
Dans le domaine de compétence du rédacteur de la grille.
4éalisable à mo!en terme.
DiMérencier un ob+ectif d2une variable d2action n2est pas tou+ours aisé
et mérite ré\exion.
3ommer le responsable d2une variable d2action parmi ceux qui sontconcernés par celle ci doit tenir compte des compétences de chaque
responsable et de son potentiel d2apport aux plans d2action qui en
découlent.
12intégration permet d2aboutir à la convergence des ob+ectifs et des
plans d2action des diMérents niveaux des responsables.
cH &roisième étape :
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&ntégrer les grilles deu = deu selon la !iérarc!ie dénie
en 1.
dH uatrième étape :
?énérer automatiquement les ta;leau de ;ord de
l'organisation = partir de sa stratégie et de son
déploiement.
***. 1e ableau de /ord 0rospectif @/0A ou /alanced
?corecard @/?CA > One méthodologie anglo%saxonne.
ux tats%Onis, le /alanced ?corecard @/?CA a été promu au début des
années $# par 4obert Uaplan et David 3orton. ?’appu!ant sur une critique
des outils de pilotage traditionnels, trop centrés sur les seuls indicateurs
nanciers, ils cherchent à promouvoir un choix d’indicateurs plus
cohérents avec la stratégie de l’entreprise. Cette méthodologie vise
essentiellement à construire un outil de pilotage pour la direction
générale des entreprises, et n’est pas développée pour les échelons de
responsabilité inférieurs. 1a méthodologie est asseB structurante dans le
choix des indicateurs.
1’élaboration d’un ableau de bord prospectif doit s’eMectuer dans un
cadre bien déni. 1’ob+ectif de ce chapitre sera de dénir ce cadre.
De prime abord, le /alanced ?eorecard est un nouvel outil de gestion
stratégique. insi nous tenterons dans la section qui suit de le présenter
dans ses concepts et pratiques avant de préparer son cadre conceptuel
d’implémentation en ce qui concerne mendis anger, partie qui sera
traitée dans le dernier chapitre. *l s’agira de décrire la stratégie de celle%ci
travers une carte stratégique. 'nsuite de présenter les indicateurs
choisis pour mesurer les performances au sein de l’entreprise.
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Section I* : 1e ableau de /ord 0rospectif @/0A.
*. /0 comme outil de pilotage stratégique >
1a mise en Zuvre de la stratégie peut Htre plus importante que la
stratégie elle%mHme > dans ces conditions il convient de traduire la
stratégie en termes opérationnels, en la décrivant et en la
communiquant.C’est partir de ce constat, que Uaplan et 3orton ont développé
l’idée de tableau de bord prospectif au début des années $#.
Dans un environnement turbulent et complexe, il est indispensable
pour toute organisation d’avoir des indications sur son environnement et
sa performance an d’acquérir un avantage concurrentiel et d’assurer sa
survie.
1es paramètres nanciers sont de loin les indicateurs utilisés par lesentreprises pour mesurer leur performance. Gr, il est reproché aux
informations nancières de ne concerner que la performance passée.
` 1e /0 constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer des
indicateurs stratégiques > en plus des indicateurs nanciers de la
performance passée, il propose des déterminants de la performance
nancière future. Ces déterminants, relatifs aux clients, aux processus
internes et l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur une
traduction claire et rigoureuse de la stratégie en ob+ectifs et en
indicateurs concrets .
Cet outil de pilotage de la stratégie associe donc des mesures
nancières des mesures non nancières pour >
% Clarier le pro+et et la stratégie, et les traduire en ob+ectifs >
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% Communiquer les ob+ectifs et les indicateurs stratégiques et les
articuler >
% 0lanier, xer des ob+ectifs et harmoniser les initiatives
stratégiques >
% 4enforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique.
1a gure ci%dessous donne une modélisation du /0 faite par ses
premiers concepteurs.
"igure 5 : le ta;leau de ;ord prospectif O
1’élaboration du /?C nécessite un cadre appelé carte stratégique.
1Kaplan et Norton, 2001
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Axe finn!ie"
Axe !#ien$
Axe%%"en$i&&'e("'ni&$i(nne#
Axe %"(!e&&)&
in$e"ne#ision et *tratégie
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***. /0 > Démarche d’implémentation
1a réalisation du pro+et d’élaboration est guidée par un architecte
qui organise les réunions et les entretiens, dénit les principes directeurs
et coordonne les activités de l’équipe de pro+et.
De part leur expérience,Uaplan et 3orton ont établi un plan
d’élaboration d’un tableau de bord prospectif en quatre @JA étapes
précédées d’une étape d’adhésion de l’équipe dirigeante.
1. -énition de l+arc!itecture de mesure
ce niveau, il s’agit d’identier l’unité opérationnelle qui convient
pour le /0. ?i l’unité concernée appartient une structure globale
@entreprise ou groupeA, il faut déterminer les liens entre les diMérentes
unités de la structure an de cadrer la xation des ob+ectifs de l’unité
initiatrice et de détecter les contraintes et les opportunités qui découlent
de ces liens. 'nsuite commence la deuxième étape.
2. ?énération d+un consensus sur les o;jectifs
stratégiques
Dans cette phase, l’architecte organise une série d’entretiens pour
exposer le pro+et. Cet exposé est accompagné d’un dossier d’information
sur le secteur d’activité, l’environnement concurrentiel et la situation
interne de l’entreprise. u cours de ces entretiens, l’architecte tentera
d’avoir les propositions des dirigeants sur les ob+ectifs stratégiques, et
les mesures pour les quatre axes.
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3. *élection et conception des mesures
0armi les mesures, l’équipe de pro+et choisira celles qui expriment
mieux les intentions stratégiques. 1a spécicité des entreprises apparait
ce stade. 0our chaque axe il est nécessaire d’avoir >
One liste d’ob+ectifs avec une description détaillée
One description des mesures pour chaque ob+ectif
One illustration de la méthode de quantication et de
présentation de chaque mesure One représentation graphique des liens entre les mesures
des diMérents axes.
• @ise en ure :
u cours de cette dernière étape, il s’agit de développer un plan de
mise en Zuvre du tableau de bord prospectif. Ce plan précisera de quelle
manière les mesures seront intégrées aux bases de données et auxs!stèmes d’information pour faire connaitre le /0 dans toute l’entreprise.
One identication des premières initiatives à lancer et un programme de
communication du /0 aux salariés seront également déterminés.
Dans le cadre de notre mission au sein de mendis, nous avons
essa!é d’adopter et d’adapter cette démarche pour coneevoir son /0.
3ous commenLons cela par la construction de la carte stratégique.
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Beuième partie :
0roposition d’un /0 à la
Direction anger d’mendis >
Chapitre I > Diagnostique des pratiques en
matière des tableaux de bord au sein
d2mendis anger
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*l est claire qu’une entreprise de grande taille, comme c’est le cas
pour mendis anger, aura besoin d’utiliser plusieurs tableaux de bords et
indicateurs an de pouvoir mesurer la performance de ses diMérentes
directions et services.
insi, et pour pouvoir consulter et prendre connaissance de la
plupart de ces tableaux de bord, le meilleur mo!en se manifeste en fait en
une étude documentaire. Cette étude ma permis de prendre connaissance
du pro+et ?8X? @?!stème de 8anagement Xualité ?écuritéA et qui sera
mieux expliqué ultérieurement, ainsi qu’elle ma amené à consultation du
4eporting du groupe 6'G1* 'nvironnement qui rassemble touts les
indicateurs de performance essentiels à l’appréciation du rendement des
directions et services d’mendis anger.
Dans un premier lieu, ces indicateurs seront présentés après avoir
donné une petite dénition du r-le, des ob+ectifs et des missions de l’unité
4eporting, et dans un second lieu, le service Xualité, ?écurité et
'nvironnement ainsi que le tableau de bord du ?!stème de 8anagement
Xualité et ?écurité @?8X?A seront mieux introduits.
I. Kiche d’identité de l2unité 4eporting
1. Actiités :
• 0réparation du reporting groupe 6'G1* 'nvironnement, plus
généralement de tous les actionnaires, et utorité Délégante
@reporting régulierA, en coordination avec la structure Comptabilité,
et les diMérentes directions,
• 0réparation du reporting annuel utorité Délégante, en coordination
avec les diMérentes directions,
• ?uivi, anal!se et respect des délais dans l’établissement des
reporting
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• nal!se des résultats et élaboration des commentaires sur les
comptes mensuels en collaboration avec la comptabilité et le
contr-le de la gestion
•
?’assurer de la abilité, la traLabilité et la cohérence des donnéesentre les diMérents reporting @groupe, D, ctionnairesA
• mélioration et mise à +our des outils de reporting
• ?uivi et consolidation des données pour le reporting contractuel
annuel D
• 0réparation du reporting groupe et actionnaires en étroite
collaboration avec la comptabilité et le contr-le de gestion
• 4éalisation d’études et anal!se ponctuelles.
4. @rincipau indicateurs que comporte un eporting :
• Population raccordée en milliers :
renseigner sur la base des derniers éléments connus ou disponibles.
• om/re da/onnés :
0our l’eau et l’électricité, ce nombre doit Htre équivalent au nombre de
compteurs clients en place sur les réseaux. 0our l’assainissement, il doit
Htre cohérent avec le nombre de clients raccordés.
• *olumes mis en distri/ution :
*l s’agit des volumes distribués dans les réseaux à partir des unités de
production, diminués des éventuels volumes exportés et augmentés des
volumes achetés à des tiers.
• *olumes consommés :
*ls correspondent aux consommations relevées sur les compteurs clients
plus les volumes techniques utilisés dans le cadre du fonctionnement desservices lorsque ceux%ci sont connus et calculables de manière able.
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• E6ectis :
*l s’agit d’une part, du personnel possédant un contrat de travail délivré
par nos sociétés, parmi lequel il convient de distinguer deux catégories >
dministrati Q Clientèle : toutes les personnes intervenant dans les
domaines de la clientèle, du commercial et de la gestion administrative de
l’entreprise @comptabilité, gestion, nances, informatique, secrétariat,
4(YA.
&echni2ue Q &errain : toutes les personnes aMectées à des postes deterrain à caractère technique ou non @réseaux, production, relève, clientèle
de terrain, gestion et manutention des stocPsA.
't d’autre part, du personnel expatrié dont le co]t est supporté par nos
sociétés, qu’il soit salarié ou non par une des entreprises du groupe
@exemple des agents 'DK au EabonA.
• Gros consommateurs :
1a xation du seuil de qualication en gros consommateur est laissée à la
libre appréciation des exploitants. 1e suivi de cette donnée peut aider à
comprendre une variation brutale et signicative des consommations.
• &aris mo(ens :
actualiser si possible en se fondant a minima sur les perspectives derévision automatique prévue dans les contrats @coe7cients d’indexationA.
• Chi6re da6aires :
1es C détaillés doivent comprendre les factures établies et les factures
estimées, ! compris celles de l’année en cours.
• Impa(és :
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0ar impa!és, il faut comprendre les créances échues restant dues.
'n se servant de la balance gée des créances impa!ées, bien séparer les
impa!és de l’année en cours des impa!és plus anciens pour permettre un
suivi régulier du taux de ` liquidation des vieilles créances.
1es calculs de taux d’impa!és se font tous sur la base d’un C de
référence correspondant à celui de l2année 3%&
• StocRs :
1e renseignement des données de stocPs a pour but de permettre le suivi
du taux de rotation dont l’amélioration contribue à optimiser le besoin en
fonds de roulement.1’évolution du niveau des stocPs est par ailleurs représentative de la
bonne organisation des \ux au sein de l’entreprise
• Inestissements :
/ien faire ressortir les investissements qui relèvent de nos obligations de
renouvellement des biens de retour sur la durée du contrat.
• Proisions :
*ndiquer la nature des provisions & 8 et, pour chacune des rubriques,
les dotations et les reprises de l’année en cours.
• Compte rendu de gestion et 7nancier :
1e compte rendu de gestion et nancier se compose généralement de
plusieurs données comptables et nancières qui peuvent se résumer en
les éléments suivants>
• 'volution des principaux indicateurs de performance > @C, 0roduit
d’exploitation, Charges d’exploitation, '/', '/'RC, CK, Cash KloN,
/K4A
• Comptes d’exploitation anal!tique
• Comptes de produits et de charges
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• 'tat de soldes de gestion
• /ilan
• ableau de nancement consolidé
• 4éalisation de trésorerie
• nal!se Kinancière > 4atios, 0olices d’assurances en vigueur, taux de
recouvrement des créances par catégorie d’abonnés Y etc
**. ?!stème de 8anagement Xualité ?écurité @?8X?A
1. @résentation du projet *(* :
'n consultant ainsi les 4eporting d’mendis anger, +e me suis
avéré du pro+et du service Xualité, ?écurité et 'nvironnement qui consiste
en l’adoption d’un ?!stème de 8anagement Xualité et ?écurité @?8X?A.
Ce s!stème a pour ob+ectif de permettre à mendis anger de formaliser
et de capitaliser ses processus et procédures de contr-le de ses activités,
d’améliorer la traLabilité de ses opérations et de mette en Zuvre unedémarche de progrès continu. 0our ce, le service Xualité, ?écurité et
'nvironnement, en collaboration avec les diMérentes directions et services,
a mis en place un tableau de bord ?8X? rassemblant plusieurs
d’indicateurs re\étant la performance ainsi que le degré du respect des
normes Xualité et ?écurité des diMérentes directions.
Dans ce cadre de la Xualité et la ?écurité, mendis anger s’estengagée dans un chantier d’amélioration et de modernisation des ses
processus, qui touche l’ensemble des fonctions et procédures de
l’entreprise. 't cette démarche répond à && ob+ectifs stratégiques, à
savoir >
".
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+. Catisfaire l=ensemble des clients donneurs d=ordre, particuliers,
administrations, industriels, lotisseurs et aménageurs B
%. Améliorer en continu les processus opérationnels, supports et
externalisés, les technologies et savoir-faire, an de renforcer
l=eEcacité et la performance de l=entreprise et favoriser sa
croissance B
*. Développer les compétences et l=engagement des hommes et
des femmes d=Amendis, dans un cadre de travail moderne,
performant e sécurisé B
&. 8tre une entreprise de référence et d=excellence dans le
domaine de la gestion des services publics locaux, tant au
niveau national qu=international B
#. ;romouvoir un milieu de travail sain, axé sur la prévention des
accidents, des blessures ainsi que des risques la santé B
). 5eiller la recherche constante de la conformité r!glementaire
au minimum des exigences légales, réglementaires et
normatives marocaines B
. :ommuniquer l=information requise aux collaborateurs pour
mener leur travail en toute sécurité B
/. Frir de la formation, de l=aide et de l=encadrement aux
collaborateurs an de s=assurer que chacun poss!de les
connaissances et les compétences nécessaires pour accomplir le
travail en toute sécurité B
"$. 5aloriser l=implication et la responsabilisation des
collaborateurs en mati!re de santé et sécurité au travail B
"". >aire appel des sous traitants respectueux des procédures et
des directives d=Amendis 2anger.
1’ob+ectif nal d’un tel ?!stème de 8anagement de la Xualité
?écurité est de garantir l’amélioration continue des processus et par le
mHme de la satisfaction des clients, an qu’mendis anger soit reconnue
pour l’excellence et la qualité de ses services et la préservation de la santé
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directions, et cela à travers les indicateurs calculés mensuellement ou
semestriellement. One référence qui permet d’identier les écarts existant
se manifeste par l’ob+ectif à réaliser durant l’année @nA et une comparaison
avec ce qui est réalisé et la mo!enne de l’année précédente @n%&A.
Ci%dessous se présente un exemple simplié du tableau de bord
?8X? d’mendis anger. @0our plus d2informations voir nnexeA
$igure ! : Eemple simpli7é du ta/leau de /ord S@S dmendis
&angerO.
Processus
cteur
&(pe
IBIC&E0S BEPE$@CES
0n
it
Péri
od.
4))
8
4))
-
T
/#.
4))-
Politi
2.
?atisfaction clients
D4 X? aux de satisfactionglobal
S ?em =FS=;,<
S
F#S "
?atisfaction clients
D4 X?3ombre global deréclamations écrites
Xté 8ens;
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8ais bien que toutes ces actions doivent Htre noté à la faveur
d’une amélioration relative du management au sein d’mendis anger, il
faut aussi mettre l’accent sur l’absence d’une modélisation plus poussée
et plus pertinente permettant de re\éter l’interactivité et les liens de
causalité entre les diMérentes directions et services.
*l faut aussi a+outer la multitude d’indicateurs calculés et
communiqués @&F# indicateurs dans le cadre du ?8X? en plus des
indicateurs nanciersA et qui, bien évidemment, compliquent l’anal!se du
rendement et de la performance d’mendis anger, et rendent plus di7cile
l’élaboration et le pilotage de la stratégie de l’entreprise.
insi, vient le thème de mon stage à savoir ` 1 04G0G?**G3 DO
/1'O D' /G4D 04G?0'C*K CG88' GO*1 DO 0*1GE' D' 1
?4'E*' , comme une tentative de dépasser les limites citées ci%
dessus, et permettre à la Direction mendi anger de disposer d’un outil
de mesure de la performance plus pertinente, permettant de re\éter
l’interactivité et les liens de causalité entre les diMérentes directions et
services, et facilitant l’élaboration et le pilotage de la stratégie.
Chapitre II > 0roposition d’une nouvelle
démarche, le ableau de /ord 0rospectif.
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*. Construction de la Carte stratégique d’mendis
1e diagnostic des indicateurs de performance utilisé au sein de la
direction anger d’mendis nous a permis d’élaborer une cartestratégique qui guidera la construction du tableau de bord prospectif.
Cette carte stratégique découle des relations de cause eMet entre
les diMérents axes.
aH e 7nancier
1’amélioration de la performance nancière est un ob+ectif
permanent des entreprises. 1’axe nancier sert alors de l conducteur aux
ob+ectifs et aux indicateurs des autres axes. 1’ob+ectif est de choisir des
indicateurs pertinents intégrés dans une relation de cause eMet dont le
but ultime est d’améliorer la performance nancière.
1a création de valeur pour l’actionnaire de mendis devra Htreatteinte par les thèmes stratégiques suivants >
ugmenter la renta/ilité 7nancière
méliorer la productiité
méliorer lutilisation des actis
0uisque mendis est le seul acteur de son domaine sur la région de anger ssilah, elle a le monopole du marché. 0ar conséquent, une
stratégie de croissance du chiMre d’aMaire s’avère inutile vu l’absence de
quelconque concurrence, et que cet ob+ectif se réalise automatiquement,
suivant la croissance de la demande. 8ais l’en+eux et de bien prévenir
cette augmentation constante de la demande dans l’ob+ectif de la
satisfaire. Ce qui nous mène au constat de la nécessité à l’adoption de
quelques indicateurs communiquant sur l’évolution du chiMre d’aMaire,
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malgré l’inexistante de liens directs entre ce dernier et les autres éléments
des axes du /0.
1a réalisation de ces ob+ectifs sera mesurée par des indicateurs
spéciques à chaque thème >
Augmenter la rentabilité nanci!re 4
o aux de croissance du C.
o 4entabilité nancière
o 6
%aux de la 6
%aux de variation de la 6
Améliorer la productivité 4
o 0roductivité du personnel
o aux de réduction des co]ts
Améliorer l=utilisation des actifs
o /K4
o /.K.4.' @n+ CA
o 4ésultat nancier
"igure: $la;oration de la carte stratégique: ae nancier
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ugmenter la
rentabilité
méliorer
l’utilisation des
méliorer la
productivité
Création de la valeur pour
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Ces ob+ectifs nanciers sont réalisés grce l’axe client et encore
plus aux autres axes qui suivent.
/H e Client:
Comme signalé précédemment, mendis se caractérise par un
cadre spéciale, puisqu’elle est une entreprise qui opère dans le secteur dela gestion délégués, ce qui lui donne un statut de monopole dans toute la
région anger%ssilah.
insi, en plus des indicateurs qui re\éteront l’évolution du chiMre
d’aMaire et du porte feuille clients W des éléments dont mendis ne
dispose pas d’une grande marge de manZuvre %, il est pertinent d’a+outer
des indicateurs re\étant la performance du département commercial, qui
opère non dans le sens d’assurer une croissance du chiMre d’aMaire, mais
plut-t dans le but d’améliorer l’image de marque de l’entreprise au niveau
de son environnement.
't dans une ré\exion plus poussé, le lien entre la satisfaction de la
clientèle et le taux des impa!és, malgré son caractère indirect, parais
pertinent. Chose qui a motivé le choix d’indicateurs re\étant le taux des
impa!és dans l’axe Client du /0.
1es thèmes stratégiques de l’xe Client peuvent Htre résumé dans
les points suivants>
ugmentation du nom/re de clients
Situation du Porteeuille Client
méliorer la satisaction des clients
éduire le tau des impa(és clients
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Ces thèmes stratégiques seront mesurés par des indicateurs
spéciques à chaqu’un d’entre eux >
Augmentation du nombre de clients 4
o 3ombre des nouveaux clients @'1, '0, 'OA
Cituation du ;ortefeuille :lient 4
o 0art de chaque segment de la clientèle du C
Améliorer la satisfaction des clients 4
o aux de satisfaction global
o 3ombre global de réclamations écrites
o 3ombre de réclamations écrites D'
o 3ombre de réclamations écrites D'1
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cH e Processus Internes :
1’ob+ectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus,
depuis l’amélioration des rendements des réseaux +usqu’à la gestion des
réclamations clients. ?es indicateurs se focalisent sur les processus qui
auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et la réalisation
des ob+ectifs nanciers de l’entreprise.
Dans la chane de valeur d’mendis, il convient d’exceller dans le
processus opérationnel pour assurer la proposition de valeur faite au
client. Cela se fera en maintenant l’e7cacité dans les autres processus
no