Proceso de Planeación Estratégica –
Parte 2
Diseño de Estrategias
Conclusiones y
Recomendaciones
SESION No. 3
Esquema jerárquico de los elementos del plan estratégico
2
MISIÓN VISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ACCIONES
Análisis del entorno general 3
Herramienta de análisis PEST
De gran utilidad para comprender crecimiento o
declive de un mercado, en consecuencia, posición,
potencial y dirección de un negocio.
PEST está compuesto por iniciales de factores
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.
Análisis del entorno general 4
El análisis PEST es algunas veces extendido a siete
(7) factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e
Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI.
Muchos consideran esta extensión innecesaria.
Análisis del entorno general - PEST 5
ANÁLISIS
PEST
Factores
Políticos
Legislación fiscal
Legislación
medioambiental
Protección
al consumidor
Cambios políticos
Incentivos
del gobierno
Ciclo económico
Demanda
Empleo
Inflación
Costos insumos
Eventos especiales
Factores
Económicos
Edad de la
Población
Nivel de
Ingresos
Movimientos
Migratorios
Nuevos
Estilos de Vida
Factores
Sociales Factores
Tecnológicos
Innovaciones
tecnológicas
Incentivos del
gobierno
Internet
Análisis FODA o DOFA.
Buena herramienta de la planificación estratégica.
Herramienta de análisis institucional que permite realizar un diagnóstico de la situación actual para visualizar las estrategias para el logro de los objetivos de la organización.
Trata de un análisis de dos áreas:
1. Factores de contexto: oportunidades y amenazas que existen en el entorno en que actúa la organización.
2. Factores internos de los cuales la organización dispone para enfrentar
este entorno: fortalezas y debilidades.
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Uso del análisis PEST y DOFA 7
PEST es útil antes del DOFA – generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudará a identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas:
PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular.
DOFA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.
La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y
ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia
pragmática, decidir cual ayuda mejor a identificar y explicar
los asuntos relevantes.
Análisis FODA o DOFA 8
Una vez se ha realizado el análisis,
se deben plantear las estrategias …
Interior de la organización Entorno social ( exterior )
Oportunidades Fortalezas
Debilidades Amenazas
disminuir
aumentar aprovechar
neutralizar
Análisis FODA o DOFA 9
Al evaluar las debilidades de la organización,
conviene tener en cuenta que nos estamos
refiriendo a aquellas que le impiden a la
organización seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misión.
Una organización tiene una
desventaja competitiva cuando no
está implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.
Ejercicio No. 3 El Análisis DOFA
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El grupo se divide en equipos de tres (3) personas.
Analizar con la matriz DOFA, una de las empresas
u organizaciones.
Son graves las amenazas?
Son muchas las oportunidades?
Son utilizadas las fortalezas?
Se hace algo para superar las debilidades?
Tienen veinte (20) minutos para el trabajo.
Exponer estos hallazgos ante el grupo.
I n t e r i o r d e l a o r g a n i z a c i ó n E n t o r n o s o c i a l ( e x t e r i o r )
Oportunidades Fortalezas
Debilidades Amenazas
Análisis FODA o DOFA y la formulación de estrategias
11
.
MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
Fortaleza podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
Potenciar Fortalezas, para
defendernos de efectos de Amenazas.
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.
Superar las Debilidades, para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Debilidad podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
MINI-MINI. Estrategia de
supervivencia. Superar Debilidades,
para defendernos de los efectos de
las Amenazas.
Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
Las cinco (5) fuerzas competitivas según M. Porter
12
Otras fuerzas que afectan la competitividad
13
Amenaza de nuevos competidores
El atractivo del mercado o el segmento depende de qué
tan fáciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
Amenaza de Productos sustitutos
Un mercado o segmento tendrá esta amenaza si existen productos sustitutos reales o potenciales.
La situación se complica si los sustitutos están:
más avanzados tecnológicamente o
pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes.
Caso del mercado de detergentes
Rivalidad entre empresas existentes
Será más difícil competir en un mercado o segmento donde los
competidores estén:
• bien posicionados,
• sean muy numerosos y
• los costos fijos sean altos.
Estará enfrentada a:
guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas,
promociones y
entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los Clientes o Compradores
Un mercado o segmento tendrá esta condición cuando:
• los clientes están muy bien organizados,
• el producto tiene varios o muchos sustitutos,
• el producto no es muy diferenciado o
• es de bajo costo para el cliente, porque permite que
pueda haber sustituciones por igual o menor costo.
Caso traslado número en celulares.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado tendrá esta
condición cuando:
los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación se complica aún más si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo.
Caso los fabricantes de procesadores Caso los combustibles y los distribuidores
Estrategias posibles 19
Líder en Costos Diferenciación
Enfocado en Costos
Enfocado en Diferenciación
Diferenciación
Percibida por el Cliente Costos Inferiores
V E N T A J A C O M P E T I T I V A
Todo el
Sector
Segmento
de
Mercado
D
IF
E
R
E
N
CI
AC
I
Ó
N
Líder en costo
Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos asociados a un producto. La empresa debería procurar la baja de costos productivos. El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos), a la de la competencia.
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Estrategia de diferenciación
Estudiar y comprender las necesidades, conocer
lo que los compradores consideran valioso,
deberá establecer atributos a su oferta de manera
diferenciadora.
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Estrategia enfocada en diferenciación
Consiste en la identificación de un nicho de
compradores en el mercado, con necesidades y
requerimientos específicos, se ofrecen los
productos a un segmento de compradores cuya
exigencia se basa en atributos específicos .
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Estrategia enfocada en costos
Algunos autores lo llaman el “infierno
competitivo”, son empresas que se encuentran
sin estrategias. Su única arma son los menores
costos y menores precios.
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Posibles estrategias …. 24
Tipos de Estrategias
Integración Vertical
Hacia Adelante
Hacia Atrás
Horizontal
Intensivas
Penetración de Mercado
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Producto
Diversificación
Concéntrica
Conglomerada
Horizontal
Defensivas
Alianza Estratégica
Atrincheramiento
Desinversión
Liquidación
¿Cuanto duran las estrategias? 25
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.
El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja durante un tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
Limitaciones de la Planeación Estratégica
“Falacias de la Planificación Estratégica”
La Falacia de la Predicción. Se supone que el mundo
estará detenido mientras se está desarrollando el plan y
luego se mantendrá en el curso vaticinado mientras el plan
se está implementando.....
26
[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]
Limitaciones de la Planeación Estratégica
“Falacias de la Planificación Estratégica”
La Falacia de la Separación. De acuerdo a esto, las
estrategias deben separarse de las operaciones (o “tácticas”),
la formulación de la implementación, los pensadores de los
que hacen, y los estrategas de los objetos de sus estrategias.
27
[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]
Limitaciones de la Planeación Estratégica
“Falacias de la Planificación Estratégica”
La Falacia de la Formalización. Los sistemas
formales, mecánicos o de otro modo, no han ofrecido
una mejora de los medios de hacer frente a la
sobrecarga de información del cerebro humano y, de
hecho, a menudo han empeorado las cosas.
28
[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]
Limitaciones para Evaluar una Estrategia
Los entornos son cada vez más complejos.
Dificultad para predecir el futuro con exactitud.
Incremento del número de variables.
Tasa de obsolescencia de incluso los mejores planes.
Incremento del número de eventos locales y mundiales
que afectan la estrategia.
Reducción del tiempo para el cual la planificación
puede ser realizada con algún nivel de certeza
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Razones por las que las estrategias fallan
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Hay muchas razones por las que los planes
estratégicos fallan, especialmente:
Falta de entender al cliente - Investigación de mercados
inadecuada o incorrecta.
Inhabilidad de predecir la reacción del mercado.
Fallas en la coordinación operativa.
Falta de compromiso con la estrategia por parte de la alta
gerencia.
Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el
correcto desarrollo de la tarea.
Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados.
Razones por las que las estrategias fallan
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Otras razones por las que los planes estratégicos
fallan:
Ningún o mal diseño incentivos dados a los
trabajadores para abrazar la nueva estrategia.
Comprensión inadecuada de la resistencia interna
al cambio.
Recomendaciones para la implementación del plan estratégico
o Apoyo de la Alta Gerencia
o Tener en cuenta que exigirá tiempo de todos los
participantes.
o Motivar un proceso participativo y creativo.
o Comunicar los resultados y conclusiones a los públicos
interesados o involucrados.
o Habrá CAOS… no se preocupe.
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Conclusión
La Cultura Organizacional, la Política
Organizacional, el Aprendizaje
Organizacional, la Tecnología y Dinámica de
Grupo están tomando cada vez mayor
importancia en el proceso de formulación dela
estrategia.
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PLAN LIDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
ACCION
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
Conclusión
Artículos recomendados
35
“Proceso de Planificación Estratégica” – Joan Cortadellas. Universidad Politécnica de Cataluña. 2000.
“La Gerencia Estratégica en el Siglo XXI” – Oscar Velásquez Uribe. Universidad Pontificia Bolivariana. 2009.
“Planeación Estratégica, Guía Didáctica y Módulo” – Bernardo Ballesteros Diaz. Fundación Universitaria Luis Amigó. 2007.
“Integración Vertical y Horizontal” - Nathalia Saavedra y Fabián García. Universidad ICESI. 2010.
“Planificación Estratégica, Pensamiento Estratégico y Gestión Estratégica en Sistemas Complejos Adaptativos” – Iván Tercero. Talavera. Coevolucion.net. 2010.
“Evolución de la Planeación Estratégica en la Empresa, una versión” – Hiriam Ruiz Esparza y Germán S. Monroy Alvarado. Universidad Autónoma Metropolitana de México. 2005.
“Strategic Thinking: Can it be Taught?” – Jeanne M. Liedtka. Long Range Planning. 1998.
Están en la Biblioteca Virtual ISSUU
Artículos recomendados
36
“The Pitfalls of Strategic Planning” – Henry Mintzberg. California Management Review. 1993.
“The Fall and Rise of Strategic Planning” – Henry Mintzberg. Harvard Business Review. 1994.
“Planeación Estratégica, Guía Didáctica y Módulo” – Bernardo Ballesteros Diaz. Fundación Universitaria Luis Amigó. 2007.
“Planificación Estratégica, Pensamiento Estratégico y Gestión Estratégica en Sistemas Complejos Adaptativos” – Iván Tercero. Talavera. Coevolucion.net. 2010.
“La Teoría del Caos” – Alfonso Cornejo Álvarez. Complejidad y caos: guía para la administración del Siglo XXI - 2004
Están en la Biblioteca Virtual ISSUU
FIN
Muchas gracias …