UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
SILVANA DOS SANTOS
TURNOVER:
ESTUDO DE CASO DO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO
PEQUENO ANJO
Balneário Camboriú
2007
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SILVANA DOS SANTOS
TURNOVER:
ESTUDO DE CASO DO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO
PEQUENO ANJO
Balneário Camboriú
2007
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador : Prof. MSc. Laércio Antonio Braggio
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SILVANA DOS SANTOS
TURNOVER:
ESTUDO DE CASO DO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO
PEQUENO ANJO
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel
em Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em
Recursos Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de
Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 19 de novembro de 2007.
_________________________________
Prof. MSc. Laércio Antonio Braggio
Orientador(a)
___________________________________
Prof. Lorena Schroder
Avaliador(a)
___________________________________
Prof. MSc. Luzia Frohlich
Avaliador(a)
3
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): SILVANA DOS SANTOS
Área de Estágio: Recursos Humanos Hospital Pequeno Anjo
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Marcus Gernot Robeck
Professor(a) orientador(a): Laércio Antonio Braggio
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Fundação Universidade do Vale do Itajaí/Hospital Universitário
Pequeno Anjo
Endereço: Praça Irineu Bornhausen, 85 - Centro - Itajaí - SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos/Hospital
Universitário Pequeno Anjo
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Marcus Gernot Robeck - Diretor
Administrativo
Carimbo do CNPJ da Empresa:
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 19 de novembro de 2007.
A Empresa Hospital Universitário Pequeno Anjo, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os
dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Curricular Obrigatório, pela acadêmica Silvana dos Santos.
___________________________________
Responsável pela Empresa
6
"Se você encontrar uma forma de
trabalhar na qual as pessoas sejam
consideradas importantes, elas darão o
melhor de si, lutarão pela excelência ou,
no mínimo , trabalharão melhor do que a
concorrência".
Hector Lang
7
DEDICATÓRIA
Aos meus pais e irmãos pelo apoio
irrestrito em todos os momentos de minha
vida.
Aos meus amigos que souberam tão bem
compreender os meus momentos de
ausência em função deste trabalho.
8
AGRADECIMENTOS
Agradeço a princípio a Deus, que me
permitiu a inteligência.
Ao Hospital Universitário Pequeno Anjo,
pelo apoio recebido durante todo o
trabalho.
Ao meu orientador, pelas orientações
precisas nos momentos solicitados.
Aos meus colegas de curso em especial a
Débora.
A Coordenação do Curso pelo apoio em
todos esses anos.
E aos meus verdadeiros amigos que de
alguma maneira contribuiu para a
conclusão deste trabalho.
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar os resultados de uma pesquisa realizada no Hospital Universitário pequeno anjo, para mensurar e comparar o índice de turnover. Este estudo é do tipo exploratório-descritivo de caráter retrospectivo, que contou com uma população de 297 ex-funcionários que se desligaram do hospital no período de abril 2000 a 30/09/2007, baseado nas rescisões de contrato de trabalho, e relatórios mensais fornecidos pelo RH do hospital. O hospital mostra um alto índice de rotatividade de funcionários, principalmente na área de enfermagem é visível à rotação de funcionários, e mesmo com este número elevado, o departamento de recursos humanos não tem o controle do mesmo. Aqui abordaremos os conceitos que causam a rotatividade de pessoas, a quantidade de funcionários que saíram do hospital nos últimos 5 anos, o que predomina na instituição, desligamentos por iniciativa da instituição ou saídas espontâneas, qual área do hospital onde o turnover é baixo e quais onde turnover é alto. Palavra chave : Rotatividade; recursos humanos; retenção.
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RESUMEN
Este trabajo tiene por obejtivo presentar los resultados de una encuesta realizada en lo Hospital Universitário Pequeño Anjo, para mensurar y comparar lo índice de turnover . Este estudio es del tipo exploratório-decritivo de carácter retrospectivo, que contou con la población de 297 ex- trabajadores que desligaran del hospital en lo período de abril de 2000 hasta 30/09/2007, fundamentado en las rescisiones de contrato de trabajo, y informes mensuales suministrado por lo RH del hospital. Lo hospital muestra un alto índice de rotatividad de trabajadores, sobretodo en la área de enfermeria es visible la rotación de trabajadores, y mesmo con este número elevado, lo departamento de recursos humanos no tiene lo control del mismo. A cá abordaremos los conceptos que causam la rotatividad de personas, la cantidad de trabajadores que saliran del hospial en los ultimos 5 años, lo que predomina la instituición, desligamentos por iniciativa de la instituición ó salidas espontáneas, cual área del hospital donde lo turnover es bajo y cuales donde turnover es alto. Palabras-llave : Rotatividad ó turnover; recursos humanos; retención.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Fórmula do turnover ........................................................................... 40
Figura 2 Fórmula do turnover ........................................................................... 40
Figura 3 Índice do turnover (gráfico) ................................................................ 46
Figura 4 Total de entradas e saídas (gráficos) ................................................. 48
Figura 5 Causa do desligamento - Ano 2002 (gráficos) ................................... 50
Figura 6 Causa do desligamento - Ano 2003 (gráficos) ................................... 50
Figura 7 Causa do desligamento - Ano 2004 (gráficos) ................................... 51
Figura 8 Causa do desligamento - Ano 2005 (gráficos) ................................... 51
Figura 9 Causa do desligamento - Ano 2006 (gráficos) ................................... 52
Figura 10 Causa do desligamento - Ano 2007 (gráficos) ................................. 52
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Número de funcionários que saíram da instituição............................ 47
Tabela 2 Causas do Desligamento .................................................................. 49
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 14 1.1 Tema....................................................................................................... 15 1.2 Problema ................................................................................................ 15 1.3 Objetivo Geral......................................................................................... 15
1.3.1 Objetivos Específicos....................................................................... 16 1.4 Justificativa ............................................................................................. 16 1.5 Contexto do ambiente de estágio ........................................................... 17 1.6 Organização do trabalho......................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ ........................................ 19
2.1 Administração geral ................................................................................ 19 2.1.1 Administração hospitalar .................................................................. 20 2.1.2 Administração de recursos humanos ............................................... 22
2.2 Recrutamento e seleção......................................................................... 24 2.3 Gestão de pessoas................................................................................. 26 2.4 Plano de cargos e salários...................................................................... 28 2.5 Treinamento e Desenvolvimento ............................................................ 30 2.6 Motivação ............................................................................................... 32 2.7 Qualidade de vida no trabalho ................................................................ 33 2.8 Clima organizacional............................................................................... 34 2.9 Rotatividade ou Turnover........................................................................ 36
3 METODOLOGIA ...................................... ..................................................... 42
3.1 Tipologia de pesquisa............................................................................. 42 3.2 Sujeito de estudo .................................................................................... 44 3.3 Instrumentos de pesquisa....................................................................... 44 3.4 Análise e apresentação .......................................................................... 44 3.5 Limitações da pesquisa .......................................................................... 45
4 RESULTADOS....................................... ....................................................... 46
4.1 Análise e apresentação .......................................................................... 46 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................. ............................................. 54 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................... ....................................... 55 ANEXOS .......................................................................................................... 57 APÊNDICES .................................................................................................... 58
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1 INTRODUÇÃO
Neste estudo, a rotatividade de recursos humanos ou turnover,
apresenta-se como principal assunto da organização. Além de ser oneroso
para a instituição, o elevado índice de turnover, aponta que algo não está indo
bem e precisa ser melhorado. Fora o gasto com admissões e demissões, há
todo um transtorno gerado na organização por falta de mão-de-obra, o que
pode abalar mais futuramente a sua produtividade.
Com o mercado amplamente competitivo, é crescente a busca constante
por profissionais com um maior grau de profissionalização. O que dificulta na
busca de um profissional ideal para muitas empresas, pois pode se deduzir que
os melhores profissionais já estejam empregados. Mais as instituições
apresentam a consciência de que ninguém é insubstituível, por mais gastos
que possa gerar para a empresa é um fato real e que precisa ser resolvido.
Toda vez que a empresa perde um funcionário este leva consigo o
conhecimento adquirido, além desta saída causar diversos impactos na
rentabilidade da empresa, estes são tanto diretos quanto indiretos, pois a taxa
de turnover da Instituição é elevada isto se reflete em todos os funcionários,
pois os mesmos estarão sempre inseguros com a sua condição na empresa o
que normalmente acarreta perda de produtividade.
Fora isto temos as perdas de produtividade pela vaga em aberto, custos
de uma nova contratação, custos em treinamento, o tempo para que o novo
funcionário atinja seu ápice em produtividade.
Com isso devemos avaliar cuidadosamente os motivos de um
desligamento, pois este nem sempre é o melhor caminho para a empresa e
para a sua rentabilidade.
A finalidade do estudo foi a identificação e análise das necessidades dos
funcionários dentro do ambiente de trabalho do Hospital Universitário Pequeno
Anjo, e a rotatividade dentro do hospital, principalmente na área de
enfermagem onde o índice é maior, representando um grande problema
enfrentado principalmente pelos gerentes de enfermagem e implica,
significativamente, na qualidade do cuidado e também nos custos.
15
Principalmente o desligamento por parte da equipe de enfermagem,
compromete a qualidade da assistência prestada aos pacientes.
As conclusões extraídas desse estudo apontaram os melhores caminhos
que direcionarão nas decisões estratégicas, dentro do Recursos Humanos do
Hospital Universitário Pequeno Anjo.
1.1 Tema
É nítido que o papel do profissional de recursos humanos deve estar
atento às constantes mudanças do mercado externo e também da realidade
das pessoas que compõe a organização. Podem ser movidas ações que
venham a auxiliar a manter um baixo indicador de rotatividade de pessoal, cabe
a gestão de pessoas encontrar quais as melhores ferramentas eficazes para
auxiliar na manutenção de pequeno índice de turnover, sendo que a demissão
é um fato desconfortável tanto para quem perde o emprego como para quem
se vê na necessidade de demitir. É uma realidade presente na vida da maioria
das organizações, independente do seu tamanho ou ramo de negócio.
1.2 Problema
Qual é o turnover dos funcionários do Hospital pequeno Anjo?
1.3 Objetivo Geral
Identificar o turnover dos funcionários do Hospital Pequeno Anjo,
apontando um resultado da atual situação.
16
1.3.1 Objetivos Específicos
• Identificar os desligamentos dos funcionários que saíram do
hospital nos últimos 5 anos;
• Verificar os motivos legais de desligamentos ( por iniciativa da
Instituição ou saídas espontâneas) ;
• Identificar os índices de turnover das unidades do hospital.
1.4 Justificativa
O gerenciamento efetivo do turnover é de fundamental importância, na
medida em que fornece subsídios múltiplos e eficazes para a formulação ou
reformulação das políticas e da função de Recursos Humanos das empresas.
Devem ser levados em conta a avaliação da efetividade do recrutamento,
seleção, socialização organizacional, treinamento, planejamento e
desenvolvimento de carreiras, qualidade de vida no trabalho, bem estar do
patrimônio humano e a revisão dos estilos de liderança e a gestão do
conhecimento.
É oneroso para a empresa à rotatividade de pessoal, pois a cada saída
de funcionário, normalmente, segue de uma admissão de outro funcionário, e
este giro cria um custo alto de mão-de-obra, e é uma realidade vivida por
qualquer organização, pois os profissionais chegam e partem, revelando um
movimento de constantes mudanças.
Isso porque, quando um funcionário vai embora, a organização perde
conhecimento, capital intelectual, inteligência, entendimento e domínio dos
processos, entre outros. E quando isso acontece, o reflexo é sentido
visivelmente nos profissionais, uma vez que esse estado de instabilidade
impacta diretamente até mesmo na motivação de quem permanece no quadro
funcional.
17
Dessa maneira, é necessário de um índice que possa medir
percentualmente, num determinado período, as variações que ocorrem e que
estatisticamente poderá nos fornecer informações de interesse da organização.
Os levantamentos e análises quantitativos que serão considerados neste
estudo irão dimensionar os principais aspectos que impactam no processo de
Planejamento de Recursos Humanos e nas decisões e ações que deverão ser
implementadas, para corrigir distorções, fortalecer os acertos e antecipar-se no
enfrentamento de problemas em potencial.
Dependendo das características e da realidade da instituição, será
importante saber localizar o que é relevante e prioritário, tendo em vista as
estratégias do negócio e os resultados esperados.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
Administrado pela Fundação Univali desde abril de 2002, o Hospital
Universitário Pequeno Anjo exerce um significativo papel no atendimento em
saúde infantil a pacientes de 0 a 14 anos – para toda a microrregião da
Associação dos municípios da Foz do Rio Itajaí-Acu (AMFRI), que abrange
Itajaí, Balneário Camboriú, Bombinhas, Camboriu, Itapema, Porto Belo,
Navegantes, Ilhota, Penha, Piçarras e Luis Alves. Além desta microrregião, que
possui uma população infantil de 118 mil crianças, o Hospital atende ainda
pacientes de cidades próximas, como Joinville, Barra Velha, Tijucas e Brusque.
O hospital ocupa uma área de 3.313,60 m2 no centro de Itajaí, possui 93
leitos e conta com os serviços de nutrição e dietética, fisioterapia,
fonoaudiologia, psicologia, assistência social, pedagogia, radiodiagnostico por
imagem, analises clinicas e farmácia hospitalar. O corpo clínico e formado por
aproximadamente 50 médicos que atendem em diversas especialidades e
conta com 239 colaboradores aproximadamente.
O Hospital Universitário Pequeno Anjo conta com Pronto Socorro,
Centro Cirúrgico, UTI pediátrica, Unidade de Internação A Unidade A
(particulares, convênios e planos de saúde) e da Unidade de Internação
18
B(Sistema Único de Saúde - SUS), Setor Administrativo, Direção Técnica e
Clinica e Manutenção.
Conta ainda com a Comissão de Controle de Infecção Hospitalar –
CCIH, Farmácia Hospitalar, Fisioterapia, Nutrição e Dietética, Psicologia,
Pedagogia, Fonoaudiologia e Serviço Social, Laboratório de Análises Clínicas
da UNIVALI e Radiodiagnóstico terceirizado através da clínica São Lucas de
Itajaí.
No Hospital Universitário Pequeno Anjo são realizadas ainda atividades
de ensino, pesquisa e extensão dos cursos de medicina, enfermagem,
farmácia, psicologia, fisioterapia, odontologia, fonoaudiologia, pedagogia,
Nutrição, entre outros.
1.6 Organização do trabalho
Na primeira parte deste trabalho “Introdução”, apresentamos a situação,
tema, problema, definição dos objetivos, justificativa e a empresa.
A segunda parte, “Fundamentação Teórica”, apresenta uma revisão
bibliográfica destacando a Administração, Administração Hospitalar,
Administração de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção, Gestão de
Pessoas, Clima Organizacional e Rotatividade.
A “Metodologia aborda a metodologia que foi empregada para a coleta
dos dados necessários, e está descrita na terceira parte do trabalho.
A quarta parte contem elementos que consiste na apresentação dos
resultados com a pesquisa utilizada.
A quinta parte apresenta-se as “Considerações finais”.
E finalizando o trabalho com as “Referências bibliográficas” que menciona
as bibliografias utilizadas para realização deste trabalho.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Administração geral
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas,
equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o
resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo
comum.
À medida que a conjuntura econômica se expande ou se retrai, que se alteram as necessidades dos clientes ou consumidores, que mudam hábitos e tendências do público, as organizações precisarão modificar sua linha de ação, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente (CHIAVENATO, 2002, p. 101).
Um dos traços mais característicos da nossa moderna sociedade é a
preponderância do esforço grupal organizado. Dificilmente a consecução de
vários objetivos é buscada através de esforços individuais.
Antes do século XX, a maior parte dos textos sobre a administração abordava a prática da administração e não a teoria por trás da prática. Entretanto, em decorrência da expansão industrial, da mudança da natureza da força de trabalho e da passagem para a produção em massa, surgiu a necessidade de mais gerentes e de uma compreensão dos fundamentos teóricos da administração. (MONTANA & CHARNOV, 2003, p. 12).
Observa-se que a administração vem evoluindo nitidamente, e é uma
área muito complexa cheia de desafios, envolvendo organizações públicas e
privadas e demais recursos organizacionais.
Com milhares de novos problemas e o desenvolvimento de organizações grandes e complexas exigiam uma nova abordagem à coordenação e ao controle, e assim nasceu uma “nova subespécie de homem econômico, o gerente assalariado”. (DAFT, 2005, p. 31).
20
As mudanças no mundo ocorrem de uma forma rápida, e em resposta, o
campo da administração está passando por uma revolução. O mundo
tradicional do trabalho presumia que o propósito da administração era controlar
e limitar as pessoas, cumprir as regras e os regulamentos, buscar estabilidade
e eficiência, elaborar uma hierarquia de cima para baixo para dirigir os
funcionários, e alcançar os resultados.
O novo local de trabalho e o paradigma da administração emergente
reconhecem que os gerentes de hoje precisam de habilidades diferentes para
engajar o coração e a mente dos trabalhadores, tão bem quanto aproveitar o
seu trabalho físico.
Entende-se que dentro de uma organização os processos têm que ser
desenvolvidos por profissionais capacitados com um alto grau de raciocínio.
Drucker (2002, p. 27) afirma que “a administração e os administradores
constituem necessidades específicas de todas as entidades, da menor à maior
[...] São eles que mantêm sua coesão e a fazem trabalhar”.
Desta forma, o autor nos mostra que a administração é entendida como
uma realização dos objetivos de uma organização pela definição de metas,
organização do trabalho, e avaliação dos esforços concluídos.
2.1.1 Administração hospitalar
Exercitando uma metodologia de análise da práxis na área da saúde,
assumimos o conceito de processo de trabalho marxiano, cuja estrutura
orgânica permite um olhar ao mesmo tempo de seus elementos e de sua
unidade, percebendo os elementos formadores em sua especificidade e em
sua integração.
Partimos da premissa que o trabalho, como atividade humana, é por
natureza, relação entre sujeito e objeto, cuja conseqüência não é uma
modificação unilateral, mas uma mútua transformação que se torna
imediatamente movimento, de complexidade crescente.
21
As questões do trabalho geral no mundo moderno não podem mais ser pensados de modo simplificado, no sentido de uma ligação imediata entre o trabalhador e seu objeto, do que resulte uma transformação, desejada e produzida, ou indesejada e inevitável. (LEOPARDI, 1999, p. 9).
Portanto o trabalho e os trabalhadores, sendo mutantes por definição,
são formas transitórias e nosso olhar deverá afastar-se de toda tendência à
cristalização conceitual e metodológica.
A qualidade deveria algo intrínseco a tudo que é produzido ou servido ao ser humano. Especificamente na área hospitalar é necessário que prevaleça a qualidade, uma vez que trata de problemas bastante sensíveis que afetam o modo de vida do ser humano ou a qualidade desta vida fruída. GODOI, 2004, p.52)
Diversos padrões de normalidade e patogenicidade são alterados e as exigências por assistência a saúde sofrem transformações que demandam profissionalização dos terapeutas, nascendo um ramo especializado no diagnóstico e tratamento, ou seja a medicina, que centraliza, hoje todas as formas de atendimento. Em torno dela, com maior ou menor autonomia, outras profissões se consolidaram, principalmente no espaço institucionalizado para cuidado da saúde, o hospital. (LEOPARDI, 1999, p. 9)
As organizações hospitalares, públicas ou privadas, estão inseridas num
ambiente complexo e singular que as condiciona a um funcionamento
inadequado diante da lógica da acumulação lucrativa dos mercados. Pois
independentemente de sua natureza, ambas as condições estão subordinadas
a princípios éticos e legais que normatizam o setor de saúde e às políticas
governamentais, que colocam os hospitais frente a uma diversidade de
interesses divergentes e complementares.
Segundo Nogueira (1994), evidenciam-se os interesses dos usuários,
que demandam assistência das mais variadas formas. Os interesse dos
trabalhadores da saúde, que buscam seu sustento e boas condições de
trabalho, os interesses dos acionistas em se tratando de hospital privado, que
objetiva o lucro, os interesses da rede de fabricantes e distribuidores de
insumos, das empresas seguradoras e planos de saúde, que estabelecem uma
relação comercial com o hospital, e finalmente os interesses dos poderes
22
formalmente constituídos na gerência hospitalar e no governo, que tem nos
objetivos técnicos e no alcance de metas programáticas da política de saúde
em foco.
Para Quinto Neto (2000), desenvolve-se no Brasil, já alguns anos,
instrumentos oficiais de avaliação da performance das organizações
hospitalares do Sistema Único de Saúde, utilizando-se um conjunto de critérios
que os hospitais devem preencher, a partir de padrões pré-estabelecidos,
tendo por base a aplicação de conceitos e técnicas da qualidade total.
É significativo que os próprios hospitais atuem decisivamente para buscar uma melhora contínua dos serviços que prestam aos seus clientes. Essa procura não precisa necessariamente ser individualizada ou restringida ao ambiente interno, um trabalho em conjunto com os parceiros que trabalham com o hospital pode resultar numa proposta holística. Fomentando a qualidade, os próprios convênios ou planos de saúde poderiam desenvolver iniciativas para melhorar a qualidade dos serviços prestados nas instituições de saúde nas quais são credenciados, uniformizando os padrões de atendimento. (GODOI, 2004, p.53).
Obstáculos importantes podem ser encontrados nas organizações
hospitalares por questões gerais, isso nos coloca diante de vários
questionamentos, motivos pelo qual deve continuar a ser exaustivamente
estudada.
2.1.2 Administração de recursos humanos
Recursos Humanos é uma área relativamente nova, surgiu no inicio do
século XX. Seu primeiro nome foi Relações Industriais (CHIAVENATO, 2004).
Sua criação deveu-se por força do impacto da Revolução Industrial nas
relações empregador versus empregado e, de lá pra cá, foi crescendo e
agregando em si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes
não se supunham existir.
Muitas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar suas
áreas de RH com outros nomes. Porem, o que importa não é o nome, mas o
23
sentido, a essência, o significado intimo que este nome adquire dentro das
organizações.
O ambiente estável e previsível que moldou o mundo até algumas
décadas atrás permitiu que algumas teses e conceitos a respeito de Recursos
Humanos sobrevivessem.
Conforme Lacombe e Heilborn (2006, p. 241):
[...] quem administra os recursos humanos são os chefes, os gerentes de cada unidade da empresa: são eles os responsáveis pelos resultados de sua área e pelos dos subordinados,por distribuir os trabalhos, planejar e controlar os resultados, avaliar e recompensar os subordinados e decidir quem deve ser admitido, promovido ou demitido.
A idéia tradicional da participação das pessoas na empresa era que elas
deveriam restringir-se basicamente à execução das tarefas, ou seja, as
pessoas eram um instrumento para a empresa conseguir seus objetivos.
O ser humano não é e não trabalha como máquina. Não é infalível, nem pode trabalhar ininterruptamente. No conjunto, é uma máquina mal projetada. Entretanto, o homem é excelente na coordenação. Além disso, diferentemente nas máquinas, consegue relacionar a percepção à ação. As pessoas trabalham melhor se não forem vistas como máquinas, ou seja, se o ser inteiro estiver engajado no trabalho, seus músculos, sentidos e cérebro. (LACOMBE e HEILBORN, 2006, p. 237).
Para Milkovich e Boudreau (2000, p.19):
[...] administração de recursos humanos entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos. A administração de Recursos Humanos certamente é uma atividade administrativa complexa por tratar com o dinamismo inerente às pessoas, desde o inter-relacionamento delas, até questões sobre conflitos, comportamento, motivação, e outros processos psicológicos e psicossociais. Enfim, é complexa por interagir com a imprevisibilidade dos seres humanos.
A eficácia e a eficiência da administração de recursos humanos,
dependerão em grande parte do conhecimento do responsável pelo
24
departamento. A provável tendência das organizações deverá ser no sentido
de manter um pequeno departamento de recursos humanos, de alto nível, com
grande domínio nos assuntos desta área e bons conhecimentos dos negócios
da empresa, para consultoria interna e apoio aos gerentes de linha.
2.2 Recrutamento e seleção
A Empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e
vivem as maiores partes de suas vidas. Nesse contexto as pessoas dão algo
de si mesmas e esperam algo em troca, seja a curto ou longo prazo.
A maneira pela qual esse ambiente é moldado e estruturado influencia
poderosamente sobre a qualidade de vida das pessoas. Mais do que isso:
influencia sobre o próprio comportamento e sobre os objetivos pessoais de
cada ser humano. E isto, conseqüentemente, afeta o próprio funcionamento da
empresa. Pontes (2000) relata a importância das pessoas dentro da empresa e
o quanto a seleção de recursos humanos é primordial para o alcance dos
objetivos organizacionais. Esse autor chega a declarar que "um dos maiores
desafios da Administração dos Recursos Humanos é a colocação de pessoal".
(p.20). Acrescenta, ainda, "uma boa seleção de pessoas poderá levar ao
alcance dos objetivos da organização, pois haverá um ambiente capaz de
incentivar a criatividade, talento e motivação". (p. 20)
O recrutamento de Recursos Humanos não é senão uma etapa do
processo seletivo durante a contratação do capital intelectual da empresa.
Dentre as diversas funções dos Recursos Humanos está a "Seleção de
Pessoal", que pode ser considerada, juntamente com o recrutamento, como a
primeira e uma das mais importantes para a empresa.
Segundo Pilares (1991, p. 87):
[...] essas duas ferramentas se confundem, pois os autores procuram fazer uma distinção entre o processo de recrutamento e o processo de seleção. Este trabalho indica que é melhor tratá-los, filosoficamente, como uma coisa só.
25
Entende-se que, recrutamento é uma ferramenta que estabelece um elo
de ligação entre a empresa e o mercado de trabalho, sendo o ponto de
referencial inicial entre o candidato a um determinado cargo e a empresa.
Um mundo em constante mudança e flexibilidade apresenta um
particular desafio para os administradores de RH responsáveis pela
manutenção de um fluxo constante de talentos.
Para Milkovich e Boudreau (2000, p.295), “as decisões de provimento
interno de pessoal determinam a maneira pela qual os funcionários se movem
pelos diversos papéis funcionais dentro da organização”.
O recrutamento interno é adotado por algumas empresas por ser um
meio mais rápido e mais econômico para a organização, tornando um ambiente
motivado e com espírito de competição.
Para Chiavenato (2004, p. 68):
[...] no caso das organizações estatais, há uma forte tendência ao recrutamento interno. Quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante o remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional).
Já para Lacombe e Heilborn (2006, p. 245):
[...] um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a prioridade que se deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da empresa, em geral, motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de promover a "prata da casa" e mostrando a intenção de criarem perspectiva de carreira.
No contexto sócio-econômico em que as empresas estão atualmente
inseridas, onde a competitividade tem sido cada vez mais acirrada, a procura
por bons profissionais, por meio da seleção de Recursos Humanos, tem-se
tornado preponderante para que as empresas se tornem mais competitivas e
eficazes no mercado.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 162):
26
[...] mesmo as empresas atingidas pela recessão precisam continuar recrutando, nem que seja para substituir empregados fixos por outros temporários. Poucas empresas conseguem sobreviver por muito tempo sem contratar sangue novo, funcionários com novas idéias. O recrutamento não é importante apenas para a organização. Ele é um processo de comunicação bilateral.
Entende-se que, por tratar-se de uma ciência social e, dessa forma,
estar sujeita a erros e falhas, a seleção de Recursos Humanos deve combinar
múltiplos procedimentos durante o processo, com o intuito de produzir
informações diversificadas e, assim, minimizar as deficiências existentes,
inerentes a qualquer atividade dessa natureza.
2.3 Gestão de pessoas
Uma mudança fundamental, em escala mundial, está ocorrendo no meio
ambiente e no contexto interno das organizações, Esta mudança está
provocando a renovação no modelo de gestão, principalmente na gestão de
pessoas, devido à necessidade de sobrevivência no ambiente em que tais
organizações atuam.
Chiavenato (1999, p. 6), conceitua gestão de pessoas como:
[...] uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 19) entende-se por gestão
de pessoas:
[...] num contexto futuro, um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua área, pelas atividades-fim e atividades-meio das organizações. Os novos tempos estão a exigir novos modelos
27
de gestão, e conseqüentemente, novas formas de conduzir os interesses da organização e das pessoas. Pela análise da atuação dos gestores da organização pode-se chegar á atuação que se espera dos responsáveis pela gestão de pessoas.
Captar e compreender as principais tendências que estão se delineando
para os próximos anos é tão vital para a gestão de pessoas quanto administrar
os problemas do dia-a-dia. Uma gestão de pessoas desatrelada da realidade
presente pode tropeçar em obstáculos mais imediatos e comprometer a
sobrevivência da organização. Em contrapartida, a gestão de pessoas que não
procure antever o amanhã pode ser apanhada de surpresa pelas
transformações que venham a atingir os fornecedores, os clientes, a
competição do mercado e o ambiente como um todo, impedindo assim a
organização de reagir de forma eficaz.
Para Araújo (2006, p. 1):
Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. É o titular (ou a titular) da área de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor terá de agir estrategicamente. Sempre!
As empresas não nascem da terra, são construídas por pessoas, se é
assim, penetrar na sutileza das interações humanas e tentar desvendar-lhes a
teia que tecem é de extrema relevância para que se possa entender o mundo
dos negócios e nele atuar de forma conseqüente.
Para Vergara (2000, p. 9):
Gestão de pessoas é um tema da maior importância, primeiro porque é no interior das empresas que as pessoas passam a maior parte de suas vidas. Segundo porque, as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações.
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a
necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus
28
funcionários. As organizações bem sucedidas estão percebendo que somente
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de
otimizar o retorno sobre o investimento de todos os parceiros, principalmente o
dos empregados.
As organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. (CHIAVENATO, 1999, p. 7)
2.4 Plano de cargos e salários
A administração de cargos e salários, juntamente com a sistemática de
avaliação de desempenho e do plano de carreira, formam o processo de
planejamento, execução e controle das recompensas salariais, no sentido de
que uma pessoa recebe em contrapartida pela prestação de um serviço.
Conforme Chiavenato (2002, p. 269):
[...] as pessoas trabalham nas organizações através dos cargos que ocupam [...]. Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.
No plano de cargo e salário, o cargo é avaliado e definido, e a partir
desta definição é estabelecido o salário, a remuneração pelo trabalho prestado.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 180):
[...] a empresa deve ter bem definidos os critérios de remuneração de seus empregados, procurando, através de instrumentos apropriados, deixar transparentes para todas as eventuais diferenças existentes e os motivos que as determinam.
29
A organização deve formular o Plano de Cargos e Salários, que
permitam atender a complexidade de suas atribuições, criando uma estrutura
de cargos e carreiras que reflita a organização de seu trabalho.
Conforme Gil (1994, p. 101):
[...] as necessidades de recursos humanos das organizações são definidas a partir de desenvolvimento aprimorado da análise de cargos, [...] que fornecem o alicerce para a avaliação de cargos, da qual resulta a fixação dos salários e a política salarial da empresa.
Sistemas eficazes de administração salarial não precisam ser caros.
Pode-se tornar as remunerações mais eficazes maximizando as
compensações não econômicas que as pessoas recebem pelo trabalho. Para
isso, as empresas podem contratar pessoas que gostem das atividades que
lhes são atribuídas, ou formar umas equipes vencedora, à qual as pessoas têm
orgulho de pertencer. Às vezes, os incentivos mais importantes que os
empregados tem são o interesse pelo trabalho e o orgulho da organização a
que servem. (LACOMBE e HEILBORN, 2006, p. 245)
Para Lacombe e Heilborn (2006, p. 282):
[...] um aspecto importante da administração salarial é seu impacto nos resultados. Como salários não podem ser reduzidos, é preciso administrá-los com cuidado. Não adianta pagar mal e ter baixa produtividade, pois isso aumenta o custo de mão- de- obra, mas não adianta imaginar que apenas o aumento salarial será o fator decisivo para aumentar a produtividade.
Ao montarmos um plano de cargos e salários, temos que compará-lo
com a realidade da empresa. Cada cargo deve ser avaliado em termos dos
pré-requisitos para seus ocupantes, do esforço exigido e da responsabilidade
que lhe é inerente, inclusive por erros possíveis e a gravidade de suas
conseqüências.
Para Chiavenato (1999, p. 160):
[...] quando as pessoas trabalham nas organizações desempenham um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isto, sabemos o que ela faz na organização e temos uma idéia de
30
sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.
Para Araújo (2006, p. 46):
O salário pode contribuir para a aceitação social do indivíduo e, ao se falar
em termos de auto-estima, ainda é bem aceita pelas pessoas a demonstração
de seu valor, via concessão de aumentos de mérito, que desta forma, viria a
ratificar todas as demonstrações informais de estima que uma pessoa da
organização pudesse receber.
2.5 Treinamento e Desenvolvimento
É uma área responsável pelas atividades de treinamento e
desenvolvimento, hoje bastante conhecida no mundo da administração, foi
criada com o intuito de que as pessoas da organização pudessem ser mais
bem capacitadas a ocupar determinadas posições na organização e/ou
desenvolver seu potencial na posição ocupada. Araújo (2006, p.92).
O treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas
pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim
de contribuir para a organização.
Antigamente alguns especialistas de RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. (CHIAVENATO, 1999, p. 160)
Chiavenato (1999, p. 160) ainda diz que:
31
[...] o treinamento é uma fonte lucrativa ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios e que o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Eles enriquecem o patrimônio humano das organizações. Ele é o responsável pelo capital intelectual das organizações.
Lacombe e Heilborn ( 2006, p. 270), definem treinamento como:
[...] qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficientes novas funções ou atividades.
Milkovich e Boudreau (2000, p.338) definem treinamento como:
[...] um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais.
O treinamento é apenas um dos componentes do processo de
desenvolvimento que inclui todas as experiências que fortalecem e consolidam
as características dos empregados desejáveis em termos de seus papeis
funcionais.
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas
para produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus
empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e
toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos os mais
importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe
são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e
eficácia.
Para Araújo (2006, p.99):
O treinamento e o desenvolvimento estão inseridos nesses novos tempos de competição diária pelo melhor posicionamento possível no mercado.
Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados, é usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, dá uma orientação ou discute um
32
procedimento, você está treinando. (LACOMBE e HEILBORN, 2006, p. 270).
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela
própria. Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento.
Desenvolvimento gerencial ou administrativo é autodesenvolvimento.
As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do
desenvolvimento de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que
sejam do seu interesse, mas isso não significa que as empresas possam ser
responsabilizadas por não desenvolverem seu pessoal.
2.6 Motivação
A motivação é uma espécie de energia psicológica ou tensão que põe
em movimento o organismo humano, e para um trabalho, a motivação
dependerá do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade.
ARAÚJO (2006, p.50).
O processo motivacional é demasiado complexo para ser explicado por uma única teoria. Além das conhecidas abordagens clássicas, têm surgido outras que podem ajudar a compreender melhor o tema. Certamente não há uma formula para se obter a motivação e o comprometimento. (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 245).
Um fator que parece revestir-se de grande importância é a qualidade da
liderança exercida. Os gerentes precisam aprender a ver as pessoas em suas
verdadeiras dimensões. É preciso amá-las tanto pelas suas riquezas quanto
por suas promessas intrínsecas. É preciso ouvi-las, respeitá-las e fazer
parceria com elas.
Segundo Kondo (1994), os líderes devem ter um sonho, uma visão
capaz de motivar a si próprios e sua equipe. Vianna (1997), entende que o líder
deve estar sempre procurando conhecer os fatores de motivação de sua
33
equipe. Para tanto, deve indagar das aspirações de seus colaboradores e
verificar se a organização tem sido capaz de satisfazê-las.
A satisfação dos clientes só se torna possível com empregados
satisfeitos. As empresas nascem para realizar projetos que visam a suprir
necessidades humanas, e isso exige de equipe, solidariedade e sinergia.
Para Vergara (2000, p. 42) motivação é:
[...] uma força, uma energia que nos impulsiona na direção, de alguma coisa, ela é absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. O tema motivação é sem dúvida, fascinante, primeiro, porque mexe com nossas entranhas, segundo, porque as empresas precisam de pessoas motivadas para que o tão propalado binômio produtividade-qualidade aconteça. Assim, desvendar o tema tem sido a preocupação de inúmeros teóricos.
Toledo (1996), adota uma postura humanista, de cunho holístico, ao seu
ver, para alcançar a excelência, os gerentes precisam aprender a ver as
pessoas em suas verdadeiras dimensões.
Matos (1995), seguindo a mesma linha de Toledo, consideram que é
preciso discutir melhor o amor nas relações humanas, inclusive no contexto
das organizações.
2.7 Qualidade de vida no trabalho
Segundo Davis (1966, p p.21-45), refere-se à “preocupação com o bem
estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas”.
A qualidade de vida no trabalho tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de qualidade de vida no trabalho implica um profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. A competitividade organizacional, e obviamente, a qualidade e produtividade, passam obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho. Para bem
34
atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o cliente interno. Isto significa que, para satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer os seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. (CHIAVENATO, 1999, p. 391)
O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores
importantes na determinação da qualidade de vida no trabalho. Se a qualidade
do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à
má vontade, ao declínio da produtividade.
Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e
respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e
elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a
reduzir mecanismos rígidos de controle social.
2.8 Clima organizacional
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 239) entendem-se por
clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que:
a) é percebida ou experimentada pelos membros da organização; b) influencia o comportamento dos mesmos. É o ambiente interno que convivem os membros da organização, estando portanto, relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, determinando o que é "bom" ou "ruim" para elas e para a organização como um todo.
Segundo Oliveira (1994), clima jamais é algo claramente definido, ao
contrário, é difuso, incorpóreo, como uma espécie de fantasma que se
manifesta no dia-a-dia das organizações, numa confusa trama de ações,
reações e sentimentos jamais explicitados.
Para Fernandes (1998), a motivação do quadro de pessoal é
fundamental, pois os recursos humanos existentes na organização devem
sentir-se apoiados e seguros.
35
Daí a importância, de eliminar o medo para que as pessoas possam
desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idéias. As pesquisas
internas são úteis, portanto, na medida em que permitem identificar as
providências necessárias à melhoria do clima organizacional e, logo, à
obtenção de um nível adequado de competitividade e qualidade total.
(DEMING, 1990).
A maioria das organizações se preocupa em aferir periodicamente o seu
clima, pois sabe que, dependendo de como este se apresenta, o trabalho pode
ficar prejudicado, as relações interpessoais comprometidas e os resultados
aquém das expectativas.
Para Luz (2003, p.12), "clima organizacional é o reflexo do estado de
ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado
momento”.
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual a pessoa de uma organização faz o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. (CHIAVENATO, ano, p. )
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os
indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da
organização, suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de
recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros
comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de
comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no
ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por
diante.
O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Conforme Luz (2003, p.31):
Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que o clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos funcionários.
36
Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa, se
tangibiliza nas organizações através de alguns indicadores que dão sinais
sobre a sua qualidade.
No dia-a-dia das organizações podemos encontrar sinais de que o clima vai bem ou mal. Esses indicadores não nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais estão afetando positiva ou negativamente o clima de uma empresa. Todavia servem para alertar quando algo não está bem, ou ao contrário, quando o clima está muito bom. (LUZ, 2003, p.32).
O turnover ou a rotatividade de pessoal pode representar uma pista de que algo vai mal. Quando elevado, pode significar que as pessoas não têm comprometimento com a empresa. Que falta algo na empresa para satisfazê-las. (LUZ, 2003, p.32)
2.9 Rotatividade ou Turnover
O turnover é um fenômeno que merece uma cuidadosa atenção por
parte da administração. O administrador de recursos humanos deve ser capaz
de: diagnosticar a natureza e os prováveis determinantes do turnover em sua
organização; estimar as prováveis conseqüências organizacionais positivas e
negativas dos vários tipos de turnover; desenhar e implementar políticas,
praticas e programas para um tratamento efetivo do fenômeno ; avaliar a
efetividade das mudanças; e antecipar futuras mudanças exigidas para o
gerenciamento efetivo do turnover. SILVA (2001, p. 3).
Uma política de demissões bem estruturada e definida gera inúmeros
benefícios, como redução do nível de insegurança dos colaboradores;
desligamentos bem fundamentados, seguindo as necessidades da empresa;
aumento da responsabilidade dos gestores nos desligamentos, contratações e
treinamentos de pessoal, e conseqüentemente, redução dos custos do turnover
e preservação do nome da organização.
A dinâmica de entrada e saída de pessoal nas empresas, segundo
Pontes (2001, p. 31), "é conhecida como Rotatividade dos Recursos Humanos,
Turnover ou Flutuação".
37
Esse movimento de entrada e saída dos funcionários da empresa torna-
se oneroso quando atinge índices considerados não aceitáveis, pois a cada
saída de um funcionário, normalmente, segue-se à admissão de outro, e este
giro cria um custo alto de mão-de-obra.
O profissional de Recursos Humanos deve estar alerta porque quando a
rotação de pessoal aumenta, há um prejuízo financeiro envolvido com o
processo admissional dos novos funcionários e com o próprio desligamento do
funcionário demitido.
No entanto, hão de ser observados, segundo Pontes (2001, p. 31):
[...] não somente esses custos expressos em cifras, mas e também, principalmente, os conhecidos como efeitos psicológicos, como o desperdício de tempo com a integração e treinamento dos novos funcionários e os reflexos na atitude do pessoal que permanece na empresa, uma vez que demissões por iniciativa da empresa podem causar insegurança.
E, quando provocadas por decisão do próprio empregado, pode gerar
nos demais funcionários uma espécie de obrigação pela procura de um novo
emprego, com o intuito de demonstrar aos colegas a sua não incompetência.
É importante ressaltar que índice de rotatividade baixo, considerado
aceitável, segundo especialistas da área, é salutar para a empresa, uma vez
que traz "sangue novo" para a organização.
O funcionário sai da empresa pelos mais variados motivos. No entanto,
a má Seleção de Recursos Humanos é vista como a grande causadora dessa
saída, exceção feita para o caso de mortes e aposentadorias, além, é claro,
das demissões provocadas pela situação econômica do mercado, como já
mencionado anteriormente, que é o caso das demissões provocadas pelo
enxugamento do quadro de pessoal, falências etc.
O turnover pode ter conseqüências negativas também para os indivíduos que permanecem na organização. Algumas dessas conseqüências incluem a perda de colegas de trabalho valorizados, por razões instrumentais ligadas ao trabalho e/ou por motivos de inter-relacionamento pessoal. SILVA, (2001, p. 10).
38
Durante a busca das causas dos desligamentos dos funcionários, se a
empresa analisar pela ótica de que o funcionário saiu por vontade própria,
significa que a mesma contratou mal, pois selecionou para o cargo um
indivíduo com a capacidade além das necessidades requeridas para a função.
Por outro lado, se a empresa demite o funcionário por incompetência, conclui-
se mais uma vez que a seleção foi deficiente, já que a empresa contratou
alguém com uma capacidade aquém da requisitada pelo cargo. Em outras
palavras, selecionar bem é buscar a pessoa certa para o cargo certo, ou seja,
nem a mais, nem a menos do que a função a ser ocupada exige.
Para SILVA (2001, p. 11), O indivíduo que se desliga de um emprego pode ser motivado por expectativas de uma maior gama de conseqüências positivas em um novo cargo. Isso pode acontecer por forma de uma espera de uma melhor remuneração, mais desafio no trabalho, desenvolvimento de carreira, clima organizacional de maior apoio, ou uma variedade de corolários a que o indivíduo pode dar valor.
Uma análise completa exige muito mais do que a computação das taxas
de turnover e das entrevistas de desligamento. Embora estas, talvez, sejam a
abordagem básica da maioria das organizações que analisam este fenômeno.
Além das causas e conseqüências do turnover, as organizações devem realizar
análises internas regulares e sistemáticas abrangendo as medidas gerais das
taxas de turnover, as relações existentes entre turnover, desempenho e
potencial, além da mensuração das percepções, atitudes e expectativas do
empregado e das entrevistas de desligamento.
A taxa de turnover ideal seria aquela que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquele que apresenta distorções de desempenho difíceis de serem corrigidas dentro de um programa exeqüível e econômico. SILVA (2001, p. 11)
Considerando a definição do autor, cada organização teria seu turnover
ideal no sentido de que este permitisse a potenciação máxima da qualidade de
seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis. Na
verdade, não há um número que defina o índice ideal de turnover, mas uma
situação específica para cada organização em função de seus problemas e da
39
própria situação externa de mercado. O que vale é a situação estável do
sistema, atingida através de auto-regulações e correções constantes das
distorções apresentadas.
As empresas que se conscientizam do prejuízo que o alto índice de
turnover de mão de obra causa, aplicam entrevistas de desligamento nos
funcionários que estão se desligando da organização. MARRAS, (2002, p. 190)
"a grande maioria das organizações pratica, no ato de desligamento do
empregado, a chamada entrevista de seleção, que consiste em pesquisar junto
aquele que deixa a organização o seu nível de satisfação com relação às
políticas e práticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com
colegas e com supervisores, etc".
Algumas empresas aplicam a entrevista de desligamento apenas a empregados que solicitam, por iniciativa própria, sua demissão. Outras, aplicam-na indiferentemente a todos os empregados demissionários, permitindo um levantamento estatístico completo sobre as causas dos desligamentos. Mesmo recomendando sua utilização, temos de reconhecer que a entrevista de desligamento é, em si, uma fonte inadequada de dados para a analise do fenômeno. SILVA (2001, p. 13,14).
Segundo o autor, os empregados que estão para sair da organização
podem estar relutantes em ser sinceros, não desejando "fechar as portas atrás
de si"; dar somente respostas socialmente aceitáveis ou ter desenvolvido bases
racionais para justificar sua saída, as quais não refletem seus motivos originais
ou mais evidentes.
Para tanto, pode-se analisar também, o turnover a partir dos dados
referente às admissões e aos desligamentos, observando as variações
ocorridas na quantidade de trabalhadores no inicio e no final de cada período,
para alcançá-lo há que se valer de formulas, sendo que os níveis de turnover
são percentuais.
O cálculo é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal relacionando-se com o pessoal disponível, em determinada área da empresa, num determinado período de tempo. (CHIAVENATO, 2004, p. 34).
40
O autor sugere como fórmula para o cálculo do percentual designado
anteriormente, no que compete ao planejamento de Recursos Humanos a que
segue:
Índice de Rotatividade de pessoal = A + D x 100 ________
2 _________
EM
Figura 1 Índice de Rotatividade de Pessoal Fonte: Chiavenato, (2004, p. 36).
A = admissões de pessoal na área considerada dentro do período
considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa do empregado) na área considerada dentro do período considerado
(saídas);
EM = efetivo médio da área considerada dentro do período. Podendo ser
obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividido
por dois.
Vale ressaltar que, este índice envolve as pessoas admitidas e demitidas. Neste caso quando é feita uma análise quanto a perda de pessoal, não é consideradas as admissões, sendo que, o que interessa, são os desligamentos, neste caso se multiplicam os desligamentos por cem, dividindo-se pelo número do efetivo médio no período. (CHIAVENATO, 2004, p. 36).
41
Índice de Rotatividade de pessoal = D x 100 ________
EM
Figura 2 : Índice de Rotatividade de Pessoal Fonte: Chiavenato, (2004, p. 36).
D = desligamento de pessoal
EM = efetivo médio do período
O autor traz ainda, outro modelo para embasar o controle e este estudo,
sendo que este verifica a perda de pessoal, no sentido de um desligamento ser
ocorrido por intermédio do empregado, considerando-se apenas os
desligamentos da empresa, por iniciativa do próprio trabalhador, ficando
isoladas as demissões por interesse somente da organização.
Sendo assim, o funcionário solicita o seu desligamento da organização,
decorrendo da perda de uma mão-de-obra qualificada, trazendo prejuízos
onerosos à organização.
42
3 METODOLOGIA
3.1 Tipologia de pesquisa
Será realizada uma pesquisa Quantitativa com fins descritivos. Pesquisa
exploratória: As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para
estudos posteriores. Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo
de proporcionar visão geral de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.
Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é
pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses, precisas e
operacionalizáveis. (LAKATOS, MARCONI, 1991 p. 188).
Pesquisa quantitativa: A pesquisa quantitativa é especialmente projetada
para gerar medidas precisas e confiáveis que permitam uma análise estatística.
Esta pesquisa é apropriada para medir tanto opiniões, atitudes e preferências
como comportamentos. Ela serve para saber quantas pessoas usam um
produto ou serviço ou têm interesse em um novo conceito de produto. É
também usado para avaliar um mercado, estimar o potencial ou volume de um
negócio e para determinar o tamanho e a importância de segmentos de
mercado. Os passos para o desenvolvimento e aplicação do método
quantitativo têm início com a definição dos objetivos que o cliente pretende
alcançar. Em seguida faz-se o levantamento amostral do universo, ou seja, o
número de entrevistas a serem realizadas; elaboração e aplicação de pré-teste
para validação do questionário e, posteriormente, a pesquisa em campo;
apuração, cruzamento e tabulação dos dados; e, por fim, elaboração de
relatórios para análise estratégica dos nossos clientes. (ROESCH, 1999 p. 130)
Pesquisa quantitativa: a investigação quantitativa atua em níveis de
realidade na qual os dados se apresentam aos sentidos e tem com campo de
práticas e objetivos trazer à luz fenômenos, indicadores e tendências
observáveis. A investigação qualitativa trabalha com valores, crenças, hábitos,
43
atitudes, representações, opiniões e adequa-se a aprofundar a complexidade
de fatos e processos particulares e específicos a indivíduos e grupos. A
abordagem qualitativa é empregada, portanto, para a compreensão de
fenômenos caracterizados por um alto grau de complexidade interna.
O universo não passível de ser captado por hipóteses perceptíveis,
verificáveis e de difícil quantificação é o campo, por excelência, das pesquisas
qualitativas. A imersão na esfera da subjetividade e do simbolismo, firmemente
enraizados no contexto social do qual emergem, é condição essencial para o
seu desenvolvimento. Através dela, consegue-se penetrar nas intenções e
motivos, a partir dos quais ações e relações adquirem sentido. Sua utilização é,
portanto, indispensável quando os temas pesquisados demandam um estudo
fundamentalmente interpretativo.
Pesquisa Descritiva: As pesquisas descritivas têm como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Algumas
pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de
relações entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação.
Para Lakatos e Marconi (1994, p. 191): “Embora definidas como descritivas a
partir de seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova
visão do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias”.
Durante o período em que a pesquisadora permaneceu no hospital, fez
observações. Que segundo o autor (GOLDENBERG, 1999), o método por
observação participante é quando o pesquisador passa a participar de um
grupo, convivendo um longo período pra a coleta de informações. Registra os
fatos no momento em que ocorre.
Segundo Marconi e Lakatos (1991), a observação não consiste apenas
em ver ou ouvir, mas examinar fatos/fenômenos que se desejam estudar, é o
elemento básico e mais primitivo da investigação cientifica , sendo o seu ponto
de partida. Torna-se cientifica à medida em que:
É planejada sistematicamente ;
Está sujeita a controles e verificações, no que tange aos testes;
É registrada metodicamente, sendo relacionada a preposições mais gerais.
44
3.2 Sujeito de estudo
Dados coletados através das rescisões contratuais de todos os funcionários
que se desligaram do período de abril/2002 a 30/09/2007, que constituiu-se de
297 funcionários.
3.3 Instrumentos de pesquisa
Foram coletados dados dos 297 trabalhadores, sendo eles 184 na área
de enfermagem, e 113 em outras áreas que se desligaram do hospital no
período de 2002 a 2007.
As admissões e os desligamentos ocorridos em 2002 a 2007 foram
verificados nominalmente, por meio de registros feitos através de rescisões.
Para a coleta de dados utilizou-se um instrumento no qual constava o nome do
funcionário, a data de admissão, a unidade onde exercia as suas funções e a
data do desligamento.
Considerou-se, como desligamento, as saídas voluntárias e
involuntárias, isto é, as demissões, e óbitos.
A mensuração do turnover foi processada com o auxílio de planilha
eletrônica.
Desenvolvimentos de estudos teóricos. Levantamento e análise de
dados nos setores mais atingidos, onde os índices são mais baixos e mais
altos.
3.4 Análise e apresentação
• Realizado o levantamento dos resultados dos dados, foram aplicados a
fórmula para o calculo do índice do turnover, que são considerados os
desligamentos x 100, dividido pelo efetivo médio, tabulado e gerados os
gráficos para a demonstração dos mesmos;
45
• Verificamos as entradas e saídas do período de 2002 a 2007, através de
tabelas;
• Também foram tabulados e gerados gráficos pela pesquisadora para
identificar as causas dos funcionários saírem da Instituição no período
de 2002 a 2007.
3.5 Limitações
O hospital não utiliza entrevista de desligamento, sendo que foram
apurados apenas os índices e os locais onde ocorre o maior número de
turnover, com isso os verdadeiros motivos não puderam ser apurados.
46
4 RESULTADOS
4.1 Análise e apresentação
Apresenta-se o gráfico 3, correspondente ao resultado obtido através
dos dados pesquisados, dos funcionários que se desligaram nos últimos 5
anos.
16,58%
31,54%
34,38%32,97%
37,21%
27,86%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Ano 2002 Ano 2003 Ano 2004 Ano 2005 Ano 2006 Ano 2007
ÍNDICE DO TURNOVER
Figura 3: Índice do turnover
Com a fórmula aplicada, considerou-se que no ano de 2006, foi o maior
índice de desligamentos da instituição.
47
Os dados a seguir, é o resultado da pesquisa de número de entradas e saídas
funcionários da Instituição.
TURNOVER - ANO 2002 A 30/09/2007 - DO HOSPITAL UNIV ERSITÁRIO
PEQUENO ANJO
ANO
Movimentação durante o ano
Admissões (entradas)
Movimentação durante o ano
Demissões (saídas)
20/04/2002 112 16
2003 85 38
2004 89 55
2005 73 60
2006 83 72
30/09/2007 60 56
TOTAL 502 297
Tabela 1: Número de funcionários que saíram da instituição Fonte: Dados da instituição
Observa-se no ano de 2006 um número bastante significativo de
turnover na instituição.
Apresenta-se a figura 3 e 4, correspondentes ao resultado obtido através
de relatórios fornecidos pelo setor de Recursos Humanos da Mantenedora.
48
Figura 5:
O gráfico mostra o total de entradas e saídas de 2002 a 2007.
2002
112
16
2003
85
38
2004
89
55
2005
73
60
2006
83
72
2007
60
56
TOTAL DE ENTRADAS E SAÍDAS
ANO ENTRADAS SAÍDAS
FIGURA 4: Total de Entradas e de Saídas
Neste gráfico apresentam-se os resultados de entradas e saídas de
funcionários do período de 2002 a 2007 da instituição, sendo que em 2002
entraram 112 funcionários e saíram 16, 2003 entraram 85 e saíram 38, em
2004 entraram 89 e saíram 55, em 2005 entraram 73 e saíram 60, em 2006
entraram 83 e saíram 72, em 2007 entraram 60 e saíram 56.
Apresenta-se a tabela 2, correspondente ao resultado obtido através de
relatórios fornecidos pelo setor de Recursos Humanos da Mantenedora.
49
Tabela 2:
Apresenta-se a tabela 2 , correspondente as causas dos desligamentos.
CAUSAS
causa 2 iniciativa da empresa 69
causa 4 iniciativa do empregado 166
causa 8 óbito 1
causa 11 abandono de emprego 1
causa 12 fim do contrato trabalho 12
causa 13 fim antecipado contrato trabalho empresa 16
causa 14 fim antecipado contrato trabalho empregado 32
total 297
SENDO:
área de enfermagem
184
outras àreas
113
Tabela 2 : Causas do desligamento
O quadro apresenta o resultado das causas de desligamento,
considerando que não é feita entrevista de desligamento, pode observar, que o
maior índice é na quantidade por iniciativa do empregado e na área de
enfermagem.
50
Apresenta-se o gráfico 5 e 6, que são as causas das saídas dos
funcionários, do período de 2002 a 2007.
ANO 2002 - CAUSA DO DESLIGAMENTO
4
600
6
00
CAUSA 2 - INICIATIVA DA EMPRESA
CAUSA 4 - INICIATIVA DO EMPREGADO
CAUSA 8 - OBITO
CAUSA 11- ABANDONO DE EMPREGO
CAUSA 12 -FIM DE CONTRATO TRABALHO
CAUSA 13 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPRESA
CAUSA 14 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPREGADO
Figura 5: Causa do desligamento – Ano - 2002
ANO 2003 - CAUSA DO DESLIGAMENTO
7
24
0022 3
CAUSA 2 - INICIATIVA DA EMPRESA
CAUSA 4 - INICIATIVA DO EMPREGADO
CAUSA 8 - OBITO
CAUSA 11- ABANDONO DE EMPREGO
CAUSA 12 -FIM DE CONTRATO TRABALHO
CAUSA 13 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPRESA
CAUSA 14 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPREGADO
Figura 6: Causa do desligamento – Ano - 2003
51
Apresenta-se o gráfico 7 e 8, que são as causas das saídas
dos funcionários, do período de 2002 a 2007.
ANO 2004 - CAUSA DO DESLIGAMENTO
14
37
001 3 0
CAUSA 2 - INICIATIVA DA EMPRESA
CAUSA 4 - INICIATIVA DO EMPREGADO
CAUSA 8 - OBITO
CAUSA 11- ABANDONO DE EMPREGO
CAUSA 12 -FIM DE CONTRATO TRABALHO
CAUSA 13 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPRESA
CAUSA 14 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPREGADO
Figura 7: - Causa do desligamento – Ano - 2004
ANO 2005 - CAUSA DO DESLIGAMENTO
12
33
67
01
CAUSA 2 - INICIATIVA DA EMPRESA
CAUSA 4 - INICIATIVA DO EMPREGADO
CAUSA 8 - OBITO
CAUSA 11- ABANDONO DE EMPREGO
CAUSA 12 -FIM DE CONTRATO TRABALHO
CAUSA 13 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPRESA
CAUSA 14 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPREGADO
Figura 8: Causa do desligamento – Ano - 2005
52
Apresenta-se o gráfico 9 e 10, que são as causas das saídas dos
funcionários, do período de 2002 a 2007.
ANO 2006 - CAUSA DO DESLIGAMENTO
11
41
01
1
17
1
CAUSA 2 - INICIATIVA DA EMPRESA
CAUSA 4 - INICIATIVA DO EMPREGADO
CAUSA 8 - OBITO
CAUSA 11- ABANDONO DE EMPREGO
CAUSA 12 -FIM DE CONTRATO TRABALHO
CAUSA 13 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPRESA
CAUSA 14 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPREGADO
Figura 9: Causa do desligamento - Ano - 2006
ANO 2007 - CAUSA DO DESLIGAMENTO
21
26
004 4
1
CAUSA 2 - INICIATIVA DA EMPRESA
CAUSA 4 - INICIATIVA DO EMPREGADO
CAUSA 8 - OBITO
CAUSA 11- ABANDONO DE EMPREGO
CAUSA 12 -FIM DE CONTRATO TRABALHO
CAUSA 13 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPRESA
CAUSA 14 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPREGADO
Figura 10: - Causa do desligamento – Ano - 2007
Observou-se que o que predomina na instituição é o desligamento por
iniciativa do empregado. O hospital não realiza entrevista de desligamento e a
área onde o turnover é mais alta é na área de enfermagem.
53
A pesquisadora observou no decorrer de sua pesquisa, que os
desligamentos que parecem evidentes e que são provocados por diversas
causas, sendo as principais:
1- Stress, provocados por intensa jornada de trabalho (muitos dos
funcionários que trabalham na área de enfermagem possui dois vínculos
empregatício;
2- As demissões ocorridas por iniciativa da Instituição são maioria das
vezes , por não se adequarem às normas do hospital;
3- Podem ser geradas também por problemas de seleção de pessoas.
54
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A mensuração do turnover da equipe do Hospital Universitário Pequeno
Anjo permitiu conhecer a freqüência com que os trabalhadores, principalmente
na área de enfermagem – em que a rotatividade é maior – se desligaram, e
também compreender melhor essa realidade da instituição.
Os objetivos foram atingidos, uma vês que foram coletados os dados, e
identificado os números, local mais atingido, e o que predomina dentro do
hospital.
Constatou-se que o hospital não realiza entrevista de desligamento, o
que dificultou a realização deste trabalho, vez que não se pôde apurar as
verdadeiras razões que causaram o turnover, até então.
Observou-se, também, que os funcionários sentem falta de um setor de
Recursos Humanos dentro do próprio hospital, com todas as ferramentas
necessárias para o trabalho, de modo a torná-lo independente do RH da
Mantenedora.
Considerando todos os aspectos acima levantados e fundamentados,
propõe-se que seja estudada a proposta de o hospital ter um RH independente,
que possa propor estratégias, visando reter os profissionais em seus postos de
trabalho, de modo a manter a qualidade dos serviços de saúde.
O que se pode sugerir para trabalhos acadêmicos futuros junto ao
hospital, seria uma pesquisa de clima organizacional, ou ainda, um
levantamento de benefícios que poderiam motivar os funcionários a
permanecerem na instituição.
55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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VIANNA, M. A. F. Trabalhar para que? A motivação profissional nas equipes realizadoras. São Paulo: Gente, 1997.
57
ANEXOS
58
APÊNDICES
59
APÊNDICE I
ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO
• Motivos de desligamento por parte do hospital;
• Motivos de pedidos de desligamento por parte dos funcionários.