Download - Sio2009 Eq9 Lec5 Presentacion Gold Bernstein
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS
E.E.:Soluciones Integrales para las Organizaciones
Lectura 5:Cap. 3 Integración Empresarial
Catedrático:
Dr. Carlos A. Torres Gastelú
Integrantes:
Nakid Cordero LíaOcampo Pierre KarinaVargas Lara Angélica
Pegueros García Aralis
Bloque: 8
H. Veracruz, Ver. 7 de Marzo de 2009
CAP. 3 INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
CAP. 1 RETROALIMENTACIÓN
El cap. 1 habla básicamente de que la estrategia de integración de la empresa se centra en la creación de una empresa ágil, de infraestructura que de valor a los proyectos actuales y futuros. Los administradores de TI y de negocio deben de justificar los proyectos de integración, ya que define los ámbitos en los que la empresa de integración pueden generar un alto retorno de la inversión.
La idea central del cap. 1 es que el imperativo del negocio para la integración de la empresa
CAP. 2
RETROALI
MEN
TACIÓ
N
CAP. 2 RETROALIMENTACIÓN
En el Cap. 2 se estudió que dos empresas pueden usar la misma tecnología obteniendo diferentes resultados.
General Motors Implementó procesos de acuerdo a la tecnología que tenía.Six Sigma Apostó básicamente por la metodología de sus procesos.
La integración puede estar casada con varios tipos de paradigmas por ejemplo:
General Electric Mezcló la metodología de Six Sigma con otra metodología de la mejora de las operaciones y retorno de inversión.
CAP. 2 RETROALIMENTACIÓN
Hay que crear indicadores o formas de evaluación:
Tácticas Reducen tiempos y costosEstrategias El tiempo de los procesos se puede mover, son más estructuradas.
Ejem. Caso 1:
General Motors Reducir tiempos de diseño y distribución de autos. Medidas: Creó un Sistema para Administrar las acciones (TIEMPO)De 48 a 18 meses (COSOTOS)Disminuyó a $1000,000 (CALIDAD)Aumentar la satisfacción del cliente
CAP. 2 RETROALIMENTACIÓN
El cap. 2 nos da una breve reseña de los aspectos y factores del negocio para adentrarse en el proceso de integración, los cuales son:
Incrementar la competitividad y eficiencia.Aumentar la satisfacción del clienteFusiones o adquisicionesRegulación de conformidad.
También se dio un panorama general de las partes principales de la especificación de requerimientos al comenzar una integración empresarial como el alcance, propósito, rol, métricas, riesgos.Otro punto importante es que la integración no solo se considera cuando hay que hacer un cambio radical en la totalidad de la empresa, también se puede dar para un solo proceso.
La idea central del cap. 2 es identificar los factores considerados para llevar a cabo un proyecto de integración en la empresa.
Definición de los motores y requerimientos del negocio
Creación de la Estrategia de Integración empresarial
Crear Arquitectura de la Integración Empresarial
Asesoría de la Integración
Arquitectura de integración de procesos
Arquitectura de integración
de la información
Arquitectura de Integración
técnica
Arquitectura de la
Integración de servicios
Estrategia o Táctica ?
Implementación de soluciones
tácticas de negocios
Tipo de Integración
?
Integración de
aplicaciones
Integración de
información
Integración de
componentes
Procesos de
integración
Motores del
negocio
Estrategia
Táctica
Estrategia de Integración
Requerimientos y estrategias del
negocio
Arquitectura completa de la integración
Infraestructura técnica
Arquitectura de los estándares Integración
Requerimientos del negocio CAP. 3
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
Estamos
Aquí
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
Executive Overview
La empresa habitual consiste en un conjunto de sistemas y procesos desarrollados fundamentalmente para los grupos concretos que los usan, no para su funcionamiento interno a través de toda la empresa.
La habilidad para monitorizar y mejorar los procesos produce resultados significativos:
• Mayor agilidad empresarial y eficiencia junto a mejores experiencias para los empleados, clientes y socios.
• La integración empresarial ayuda a aumentar el valor de los sistemas autónomos, transformándolos en factores clave de los eventos que aumentan los ingresos y se extienden sobre cualquier número de sistemas y unidades empresariales.
FALLOS EN EL PASADO
• Redes• Departa• mentales
Años 80´s
• Estándares de Internet
Años 90’s
• Integración Empresarial
Ahora
CASO 3.1
Compucredit es una firma líder en servicios financieros, que sobresale en análisis de información financiera, conduciendo a tomar mejores decisiones dependiendo de su cartera de tarjetas de crédito. El análisis depende de la información disponible y mientras más rápido suceda esto, menor será el tiempo de toma de decisiones, lo que lleva a un valor significativo en las utilidades, ya que mientras más se reduce el tiempo en el negocio de los créditos, hay mayores ganancias. Guido Sacchi, el Director general de CompuCredit, implemento en la empresa una estrategia de integración desde que entro a la empresa, la cual fue diseñada por un equipo que se enfocó en planear la estrategia para hacer la información más rápidamente disponible a los usuarios y reducir el tiempo de análisis de meses a semanas. Su estrategia estuvo basada en la creación de una arquitectura orientada a servicios utilizando XML y Web services con la mejor tecnología. En el centro de la estrategia se encuentra el repositorio de metadatos de la empresa que señala el diccionario de datos de cada base de datos en un diccionario de la empresa. Los usuarios pueden acceder a dicho diccionario y seleccionar la información necesaria para su análisis y los datos eran recuperados evitando al usuario las desventajas de las bases de datos relacionales. Esta estrategia está directamente relacionada con los objetivos de la empresa de reducir el tiempo de realización del análisis y mejorando los riesgos. Como resultado, el departamento de sistemas de información de CompuCredit demostró que se añadió un valor significativo al negocio mediante la estrategia de integración empresarial.
- CompuCredit. Creando un valor a través de una efectiva Estrategia de integración Empresarial
Integración Empresarial
Integración Empresarial
Anular un riesgo siguiendo alguna metodología.
Como alcanzar
con estrategias
-Creación de cronogramas.-Creación de métricas.
-Minimizar redundancia.
-Invertir en la reutilización.-Rediseñar conforme a los cambios de estrategias.
Integraci
ón
Mejores practicas
-Integración por procesos.
-Cuanto tiempo debe durar una estrategia.
-Especificación de la estrategia de negocio.Introducción.Alcances y metas.Participantes claves.Estrategias de Integración.Especificar estrategias de negocios.Recursos estratégicos.
-Arquitectura Orientada a Servicios
SOA
Desconocimiento significativo
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Problemas Organizacionales
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Problemas culturales
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Problemas técnicos
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Problemas administrativos
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Habilidad para alcanzar resultados
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
-Estándares para que un sitio web resida en cualquier parte y acceder a ellos.
ESPECIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ESPECIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
1 Introducción
2 Alcances y metas
3 Participantes
clave
6 Estrategias
5 Recursos estratégicos
4 Estándares
7 Métricas
8 Riesgos
9 Conclusiones y Recomendaciones para los siguientes
pasos
INTRODUCCIÓN
La introducción debe ser una breve descripción de la empresa. Debe comenzar con la descripción de las estrategias e iniciativas del negocio y como éstas van a satisfacer las necesidades. También debe contener las restricciones mas importantes como limitaciones legales, requerimientos de seguridad, y otros factores importantes en la estrategia de integración y alguna descripción de la integración y como va a beneficiar a la empresa.
Debe responder a las preguntas:
Como apoyara la integración a las necesidades del negocio. Cuáles son las restricciones. Cuáles son los beneficios que obtendrá la empresa.
ALCANCES Y METAS
El alcance define si la estrategia incluye la integración de toda la empresa, una división, una línea de
negocios u otro alcance y es determinado por las iniciativas definidas en la estrategia de la empresa.
Cada parte del negocio debe tener su alcance relativo a las unidades de negocio, aplicaciones, recursos de datos y roles de usuarios; y por cada
iniciativa se requieren diferentes métodos de integración y tecnologías distintas.
PARTICIPANTES CLAVE
Los miembros más importantes del plan son los responsables de definir la infraestructura de requerimientos y estándares, incluyendo a los administradores y ejecutivos que contribuyeron con la información y los miembros del equipo que crearon la estrategia.
Centro de competencia o un grupo central de arquitectura.
Existen 3 tipos de participantes: E l equipo responsable por la creación de la estrategia inicial y las mejoras
a ésta. El grupo que implementará y aplicará la estrategia. Las personas encargadas de aprobar la estrategia.
ESTRATEGIAS<Estrategias de administración de redundancia>
<estrategia> <justificación>
<Estrategias de administración de destrezas>
<estrategia> <justificación>
<Estrategias de reutilización>
<estrategia> <justificación>
<Estrategias de integración por proceso>
<estrategia> <justificación>
<Estrategias SOA> <estrategia> <justificación><Estrategias de implementación>
<estrategia> <justificación>
<Ciclo de vida de las Estrategias del negocio>
<estrategia> <justificación>
Estrategias de Integración
RECURSOS ESTRATÉGICOS
Deben definir lo siguiente:
Preferencia de recursos.
Preferencia de Vendedores.
Procesos de adquisición.
PrioridadEstrategi
a del negocio
Alcance
Estrategia de
integración
Presupuesto
1Conformid
ad reguladora
Certificación del
proceso de reporte de
ingresos
Administración del proceso
$xxx
2
Aumento de la
eficiencia y
competitividad
Iniciativa táctica para
reducir tiempo de procesami
ento de pedidos.
Aplicación de la
integración
$yyy
<prioridad>
<estrategia del
negocio><alcance>
<estrategia de
integración>
<presupuesto>
RECURSOS ESTRATÉGICOS
ESTÁNDARES
Estándar de protocolos de
comunicación y tecnología.
Estándar de interfaces.
Estándar de formato de imágenes.
Estándar de modelo de procesos.
Estándar de datos.
Estándar de modelos de procesos.
Estándar de metadatos.
ESTÁNDARES DE LA ESTRATEGIA
Manejo propuesto ReferenciasProtocolos de Comunicación
<Ej. Comunicaciones B2B>
<Web site de JCA o especificaciones de
interfaz de Web service>
Interfaces de Aplicaciones
<Interfaces empaquetadas>
<Web site de JCA o especificaciones de
interfaz de Web service>
Formatos de mensaje
<internos, externos, EDI>
<Enlaces a págs. Web o documentos
internos>Modelos de procesos <estándar de
procesos empresariales>
<Enlaces a documentos internos>
Metadatos <Acerca de interfaces, Web
services, transformación>
<Enlaces a págs. Web o documentos
internos>
MÉTRICASEstrategia
de Integració
n
Métrica Valor Recolección
Frecuencia
Dueño
<meta> <métrica> <valor>
<colección>
<frecuencia>
<dueño>
Ejemplo:Aumento
de reutilizaci
ón
Componentes
No. reutilizacione
s
No. Procesos o aplicaciones en que
es utilizado; o No. De
veces que es
checado por el
repositorio de
reutilización.
Mensual Dueño del
repositorio,
arquitectura
central o centro de competen
cia.
RIESGOS
Desconocimiento significativo
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Problemas Organizacionales
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Problemas culturales
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Problemas técnicos
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Problemas administrativos
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
Habilidad para alcanzar resultados
<Problema> <Descripción> <Atenuación>
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La meta de la estrategia de integración es reducir costos a largo plazo e incrementar la agilidad de la empresa y su competitividad, por lo cual se deben contestar las siguientes preguntas al planear la estrategia:
Cuáles son las prácticas más innovadoras entre las industrias. Cuáles son las mejores prácticas para agilizar los procesos de las empresas. Cuáles son los beneficios y costos potenciales de una estrategia de
integración específica. Cuáles son los riesgos técnicos y de competencia asociados con la
estrategia. Cómo se puede medir el éxito y mejorar la estrategia.
Finalmente, una integración exitosa debe estar basada en las
estrategias y requerimientos de la empresa, contar con valor práctico y estar enfocada a soluciones tácticas.
ANEXOS Y CASOS DE ESTUDIO
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
CASO 3.2
En los años 90`s, la estrategia de los bancos comerciales era de crecer a través de la adquisición y muchos bancos regionales desaparecieron siendo absorbidos por grandes instituciones, lo que provoco que los grandes bancos terminaran con gran diversidad de sistemas de información. Hoy en día todavía es común encontrar 30 o 40 diferentes sistemas que contienen información de los clientes como cheques, ahorros, préstamos personales y de autos, hipotecas, tarjetas de crédito y otros servicios proveídos por los bancos y durante las adquisiciones existen varios sistemas para un mismo servicio. Como resultado, no se le puede ofrecer al cliente un panorama general de sus finanzas y tan solo cambiar la dirección de sus clientes significaba un complejo proceso y los ejecutivos del banco solo podían enviar a los clientes a diferentes departamentos. En el caso de un banco donde la dirección de un cliente podía estar en 30 sistemas y si además contaba con 2 o más servicios, éste estaba forzado a tratar con diferentes partes del banco para cambiar su dirección, además de que dentro de la organización de tecnologías de información, cada sistema tenia miles de líneas de código que administrar y actualizar. En esta organización existían alrededor de 150,000 líneas de código asociadas con las direcciones, dentro de los 30 sistemas con los que contaba y ninguno de ellos estaba integrado, lo que causaba no sólo que los clientes no estuvieran contentos, sino que los costos eran elevados.
A través de una estrategia de mejoramiento del servicio al cliente, un solo servicio fue desarrollado para administrar y actualizar las 150,000 líneas de código y dar soporte al cliente, lo que provocó una mayor satisfacción y la reducción de complejidad y costos de mantenimiento, así como la facilidad de implementar una futura integración.
- Un gran banco comercial. Reduciendo la complejidad de cambiar una dirección.
CASO 3.3
Cuando Ralph Szygenda tomó el puesto de Director General de GM, creo un plan que incluía incorporar a la organización una estrategia después de haberse implementado un EDS (Electronic Data Systems Corporation). Esta estrategia incluía organizar los miembros de la empresa, reducir sistemas redundantes y enfocarse en las destrezas y recursos en un número limitado de vendedores y tecnologías. Su estrategia era lo contrario a lo que había estado implementado y se redujeron el 70% de los sistemas financieros. El éxito de la integración es directamente proporcional a la Dirección y el apoyo que le dé el director, como en este caso, que el proyecto fue liderado por él, lo que lo condujo al éxito obteniendo resultados extraordinarios.
- General Motors. La Estrategia es una cuestión de liderazgo.
• Agregar valor a la empresa.• Agilizar procesos.• Administración efectiva de la información.
Caso 3.1CompuCredit
• Mejorar atención al cliente.• Agilizar procesos.• Ahorrar recursos.• Facilitar una futura integración.• Facilitar el proceso a los usuarios
Caso 3.2Banco
• Liderazgo importante en la integración.• Creencia del líder del proyecto.• Entusiasmo en la organización.
Caso 3.3GM
información
procesos
Participant
es
BIBLIOGRAFÍA
Enterprise IntegrationSandoe, Kent; Corbitt, Gail. & Boykin, Raymond. (2001).
USA: John Wiley & Sons.
Dirección estratégicaJOHNSON, G. y SCHOLES, K.Prentice-Hall, Madrid, 2004,