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7/24/2019 Sistema de Constrol Interno - COFIDE
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CORPORACIN FINANCIERA DE DESARROLLO S.A.
Implementacin del Sistema deControl Interno en COFIDE
Setiembre, 2012
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AGENDA
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PERSPECTIVADELCLIENTE
Ob j e t ivo I n d i ca d o rM e t a I n i ci at i va E j e cu ci n
ESTRATEGIA
LA ESTRUCTURA DEL BSC
Cmodeseamos
quenos vean
nuestros
accionistas
PERSPECTIVA FINANCIERA
Ob j e t ivo I n d i cad o rM e t a I n i ci at i va E j e cu ci n
Quprocesosdebemos
dominar parasatisfacer a
accionistasyclientes
PERSPECTIVADE PROCESOS INTERNOS
Ob j e t ivo I n d i ca do r M e t a I n i ci a t iva E j e cu ci n
Cmonecesitamoscambiar para
lograrlasanteriores
perspectivas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Ob j e t ivo I n d i ca d o rM e t a I n i ci at i va E j e cuci n
Impulsores
Resultados
Resultados
tangibles
de laestrategia
Propuesta
devaloral
cliente
Procesos
crean
valor
Activos
intangibles
impulsanlas
mejoras enlos procesos
brechaMETA
RESULTADO
Indicadorde gestin
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS
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LA ESTRUCTURA DEL BSC
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PERSPECTIVA FINANCIERA
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Quprocesosdebemos
dominar parasatisfacer a
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PERSPECTIVADE PROCESOS INTERNOS
Ob j e t ivo I n d i ca do r M e t a I n i ci a t iva E j e cu ci n
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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Ob j e t ivo I n d i ca d o rM e t a I n i ci at i va E j e cuci n
Impulsores
Resultados
Resultados
tangibles
de laestrategia
Propuesta
devaloral
cliente
Procesos
crean
valor
Activos
intangibles
impulsanlas
mejoras enlos procesos
brechaMETA
RESULTADO
Indicadorde gestin
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS
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Capital Humano
197 personas
Clasificacin
Accionistas
98.95% Estado
1.05% CAF
Activos
US$ 2,491 MM
Patrimonio
US$ 808 MM
Fideicomisos
US$ 1,871 MM
Perfil Institucional
BBB /F2
BBB /A3
A agosto 2012
Riesgo Institucional: AInstrumentos de Deuda: AAA (pe)
Riesgo Institucional: A+
Instrumentos de Deuda: AAA (pe)
Gestin de Calidad
Fideicomisos yComisiones de Confianza
Cobranza deColocaciones
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Estructura Orgnica
Tiene asignada la Funcin de Cumplimiento Normativo (Oficial de Cumplimiento Normativo)*
Junta General de
Accionistas
Directorio
Presidencia
Gerencia General
rgano de ControlInstitucional
Oficial de Cumplimiento
Gerencia de Riesgos
Gerencia de Planeamientode Control de Gestin
Gerencia de AsesoraJurdica
Gerencia de RecursosHumanos y Logstica
Departamento de ImagenInstitucional
Gerencia de Negocios Gerencia de Finanzas Gerencia de Medios Gerencia de DesarrolloGerencia de
Fideicomisos
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Plan Estratgico 2009-2013
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Lneas de Negocio
Banco deInversin
Financiamiento de grandesproyectos de inversin einfraestructura.
Financiamiento del medioambiente.
Banco deDesarrollo
Financiamiento MYPE.
Desarrollo empresarial einclusin social.
Fina
pr
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PERSPECTIVADE PROCESOS INTERNOS
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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
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Impulsores
Resultados
Resultados
tangibles
de laestrategia
Propuesta
devaloral
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Procesos
crean
valor
Activos
intangibles
impulsanlas
mejoras enlos procesos
brechaMETA
RESULTADO
Indicadorde gestin
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS
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Control Interno Enfoque COSO
Qu es el Control Interno?
Segn elCommittee of Sponsoring Organization of the Tradeway Commission (COSO), control interno es:
Un proceso, efectuado por el Directorio de una entidad, la Gerencia y el Personal engeneral, diseado para proporcionar seguridad razonable con respecto al logro deobjetivos en las categoras siguientes:
i) Efectividad y eficiencia de las operacionesii) Confiabilidad en los reporte financiero
iii) Cumplimiento con las leyes y regulaciones
Sociedad/Entidad
Unidaddenegocios
Proceso/Actividad
Objetivos de Control
ElementosCOSO 4. Informacin y
comunicacin
5. Monitoreo
3. Actividades de control
2. Evaluacin de riesgos
1. Ambiente de Control
5. Monitoreo
COSO identifica cincocomponentes del control internoque requieren estar establecidos e
integrados para asegurar elcumplimiento de cada uno de losobjetivos.
Los componentes soninterrelacionados y sirven comocriterio para determinar si el
sistema de control es efectivo.
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Resolucin de Contralora N 320-2006-CGNormas de Control Interno.
Resolucin N 458-2008-CG Gua para la Implementacin del Sistemade Control Interno de las entidades del Estado (publicado Oct. 2008 -fecha de adecuacin Oct. 2010).
Acuerdo de Directorio N 001/2006/028-FONAFE, se aprob el CdigoMarco de Control Interno de las empresas del Estado, en el cual sedispuso que se efecte una evaluacin de la situacin de los sistemas decontrol interno de las empresas del Estado.
Marco Normativo Control Interno (COSO)
ContraloraGeneral de la
Repblica
FONAFE
13.03.2009 contratacin de Consultora de Diagnstico de ControlInterno de COFIDE, de conformidad con lo establecido en el Acuerdo deDirectorio N 006/2008/015-FONAFE y el oficio N 039-2008/DE-FONAFE.(Realizada por la empresa Ernst & Young Asesores SCRL).
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Resultado del Diagnstico de Contro Interno COFIDE 2009
Componentes
Clave del Control
Interno
Inicial
(1)
En proceso de
Implementacin
(2)
Establecido /
Implementado
(3)
Avanzado
(4)
Optimizado
(5)
Ambiente de
Control
Evaluacin de
Riesgos
Actividades de
Control
Sistemas de
Informacin y
Comunicacin
Seguimiento y
Monitoreo
El nivel de desarrollo, organizacin y grado de madurez, observado por la
empresa consultora, para cada uno de los componentes del Sistema deControl Interno de COFIDE fue el siguiente:
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Recomendaciones para la implementacin del SCI
COMPONENTES CLAVE DELCONTROL INTERNO
Diagnstico Consultora E&Y
Nivel de Desarrollo /Grado de Madurez
58 Recomendaciones
1. Ambiente de Control 4 17
2. Evaluacin de Riesgos 3 6
3. Actividades de Control 3 28
4. Informacin y Comunicacin 3 6
5. Monitoreo 4 1
TOTAL 58
Distribucin de las 58 Recomendaciones formuladas por la empresa
consultora para la implementacin y mejoramiento del Sistema de ControlInterno de COFIDE:
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1. Ambiente de Control
Control Interno en COFIDE
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Control Interno en COFIDE
Brinda informacin sobre la conciencia de la organizacin con respecto a los controles ysobre sus intenciones de evitar los riesgos.
1. Ambiente de Control
Filosofa, Integridad yValores ticos
DeclaracionesJuradas de
cumplimientoy compromiso
Plan Estratgico
a. Directorio: Roles yResponsabilidades
Designa Comits
Acta de Compromisocon el SCI
Reglamentosde
Comits
b.
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Ambiente de Control
Gestin de RecursosHumanos
Gestin por competencias
PerfilCV
Cierre de Brechas
Modelo Integral de Gestin de RRHH
RITReglamentoInterno de
Trabajo
d.Estructura /
Responsabilidades
ROF
MOF(Segregacin de
Funciones)
PROCESOSProcedimientos
OCI
Mapa de Procesos
Procedimientosdocumentados
Organigrama y ubicacin delrgano de Control Interno
c.
11 Procesos45 sub-procesos238 actividades
618 sub actividades
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Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
1. Ambiente de Control
Se recomend formalizar el Acta de Compromiso del SCI, lacual se implement y difundi al personal en Marzo 2010
Se recomend realizar talleres de sensibilizacin y capacitacindirigidos a todo el personal, los cuales se han llevado a cabo
desde el 2010
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2. Evaluacin de Riesgos
Control Interno en COFIDE
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Control Interno en COFIDE
2. Evaluacin de Riesgos
Identificacin de procesoscrticos y definicin de
criterios para laevaluacin de riesgos
Mapa de Procesos
Proceso Crtico
Puntos de Control
InformesReportes
Reporte deResultados
Comits de gerentes /Directorio
Elaboracin dePlanes de Accin
Identificacin yEvaluacin de riesgos y
controles
RIESGOS:Qu podra salir mal?
Qu puede fallar?Porqu?
Cul es el efecto?
http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://2.bp.blogspot.com/-HqIxqFLumng/T5U26EQ2srI/AAAAAAAAAeE/H_stRWQMmxk/s1600/REUNIONES_3.jpg&imgrefurl=http://elajaen.blogspot.com/2012/04/reunion-del-equipo-multidisciplinar.html&usg=__OuU2Bl5HXUYKAgiX6_U6zTVTIb8=&h=300&w=420&sz=12&hl=es&start=5&zoom=1&tbnid=Ct8HIIsTR3fAmM:&tbnh=89&tbnw=125&ei=c7pYUJrMAonQ9ASg0oCYBQ&itbs=1 -
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Gestin de Riesgos para el SCI
Considerar el riesgo en la toma de decisiones
Marco de actuacin alineado a mejores prcticas internacionales
Cierre de brechas para adecuacin a Basilea II: Incluye contar con un Sistema de Control
Interno bajo el modelo COSO
Incluye los grupos deriesgos evaluados por elSistema COSO:
- Riesgos Estratgico
- Riesgos Operativos- De reporte Financiero- De Cumplimiento
Gestinintegral de
Riesgos
Decisiones estratgicasacertadasObjetivos operativoscumplidos. Informacin financieraconfiable Cumplimiento de lasleyes, regulaciones ynormativa interna vigentes
Una adecuada identificacin deriesgos, establecimiento de
medidas de mitigacin y controlesPermite el logro de:
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Riesgo Operacional
Qu parmetros considera?
RiesgoMaterializado
Causal deRiesgo
Impacto delRiesgo
Vulnerabilidad
Amenaza
Efecto
Prdidas
MitigantesControles
Revisiones
Seguros
Auditoras
N deocurrencias
Volver
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Identificacin de Riesgos Operativos
Qu podra salir mal?Qu puede fallar?
Porqu sali mal?Por qu puede fallar?
Qu origina el problema?
Cul es el efecto?Cul es la prdida?
Volver
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Evaluacin de Riesgos
Criticidad = I x P
I = ImpactoP = Probabilidad de ocurrencia
Ejemplo Bsico de Escalas de Probabilidad e Impacto
Volver
Evaluacin Descripcin
AltoImpacto financiero en la Corporacin extremadamente perjudicial;implica prdidas financieras o gastos adicionales mayores a US $500,000.
MedioImpacto financiero importante en la Corporacin; implica prdidasfinancieras o gastos adicionales entre US $ 50,000 y menor a US$ 500,000.
BajoImpacto financiero no signif icativo en la Corporacin; implicaprdidas financieras o gastos adicionales menores a US $ 50,000.
Valores para Estimar el Impacto
Evaluacin Descripcin
Alta Se espera que ocurra una vez cada trimestre por lo menos.
Media Se espera que ocurra por lo menos una vez al ao, pero no msde una vez cada trimestre.
Baja Se espera que no ocurra en perodos menores a un ao.
Medio
(M-1)
Alto
(A-2)
Alto
(A-1)
Medio
(M-3)
Medio
(M-2)
Alto
(A-3)
Bajo
(B-2)
Bajo
(B-1)
Medio
(M-4)
I
M
P
A
CT
O
Valores para Estimar la Probabilidad
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Evaluacin de Riesgos Volver
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Controles para los riesgos en los procesos
Medida de Mitigacin
Descripcin
Revisar marco metodolgico de
Proyectos de TI para la planificacin y
durante la ejecucin de los mismos.
(Analista TI, Jefe de Proyecto)
Informar / Capacitar al personal en la
metodologa de proyectos de TI antes
del proyecto (jefe de proyecto)
Generar y revisar acta de traspaso de
cargo en cada rotacin. (Gerente
RRHH, Gerentes/Jefes de rea, Jefes
de Proyecto)
Plan de Accin Propuesto
Riesgo
asociado
DescripcinPlazo de
Implementacin
Responsable
R.1
Actualizar procedimiento:
"Realizar Proyectos de TI"
incluyendo los controles
necesarios (medidas de
mitigacin identificadas) y
difundir al personal
involucrado.
15/05/2008Dpto. de
Informtica
Proceso
Puntos deControl
ActuarMejorar
Identificar,
Planear,
Aprobar,Monitorear
Implementar,Actualizar,
Documentar
Verificar
Medir
Volver
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Identificacin de Riesgos Estratgicos
Definicin del P.E.COFIDE
Cuestionario de R.E.Gerencias
Proceso y mapeoinicial del
cuestionarioWorkshopCorporativo
ContextoExterno
ContextoInterno
Validacin delmapeo
Mapeo de riesgos delPE
Planes de accin
Cmo identificar el riesgo estratgico?
Visin Ser el Banco de Invers in y Desarrollo del Pe r, innovador y promotor del c rec imiento sostenible y descentralizado,
con un capital humano altamente capacitadoy c o m p r o m e t i d o con la excelenc ia en la gest in.
Clientes
Financiera
APOYO A LAINVERSIN
DESARROLLOMYPES
DESARROLLOMCDO.FINANCIEROY DE CAPITALES
Asegurar lageneracinde
valor
Mejorar laeficienciaoperativa
Incrementar ydiversificar los
ingresos
Fortalecer rolpromotor e
incrementarfinanciamiento
de inversin
Incrementarfinanciamiento
a MYPES
IncrementarSs.desarrolloempresarial
Facilitar accesode nuevosparticipes
Fortalecer ofertade serviciosfinancieros
Fortalecer apoyoa sectoresinclusivos
A
prendizaje
y
C
recimiento
Desarrollarcultura de laexcelencia
Fortalecercompetenciasdelpersonal
Procesos
Internos
Optimizargestindeprocesos
Plataformainformtica de
vanguardia
Fortalecersistema de
gestin
Propuestas deValor
Fortalecer elpatrimonio
EXCELENCIA
EN
LA
GESTIN
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://academic.uprm.edu/~decaaryci/fotos/CuestionarioparaelEstudianteUniversitari_D04B/clip_image0021112.jpg&imgrefurl=http://thugforlife.wordpress.com/2008/04/30/sencillo-cuestionario-%C2%BFque-tipo-de-informatico-se-considera/&usg=__pa-Fq8-DHcsHi4_XdhleQSAEkxI=&h=480&w=317&sz=73&hl=es&start=5&um=1&tbnid=-C1CRZ28kGW2sM:&tbnh=129&tbnw=85&prev=/images?q=cuestionario&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://academic.uprm.edu/~decaaryci/fotos/CuestionarioparaelEstudianteUniversitari_D04B/clip_image0021112.jpg&imgrefurl=http://thugforlife.wordpress.com/2008/04/30/sencillo-cuestionario-%C2%BFque-tipo-de-informatico-se-considera/&usg=__pa-Fq8-DHcsHi4_XdhleQSAEkxI=&h=480&w=317&sz=73&hl=es&start=5&um=1&tbnid=-C1CRZ28kGW2sM:&tbnh=129&tbnw=85&prev=/images?q=cuestionario&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://academic.uprm.edu/~decaaryci/fotos/CuestionarioparaelEstudianteUniversitari_D04B/clip_image0021112.jpg&imgrefurl=http://thugforlife.wordpress.com/2008/04/30/sencillo-cuestionario-%C2%BFque-tipo-de-informatico-se-considera/&usg=__pa-Fq8-DHcsHi4_XdhleQSAEkxI=&h=480&w=317&sz=73&hl=es&start=5&um=1&tbnid=-C1CRZ28kGW2sM:&tbnh=129&tbnw=85&prev=/images?q=cuestionario&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://academic.uprm.edu/~decaaryci/fotos/CuestionarioparaelEstudianteUniversitari_D04B/clip_image0021112.jpg&imgrefurl=http://thugforlife.wordpress.com/2008/04/30/sencillo-cuestionario-%C2%BFque-tipo-de-informatico-se-considera/&usg=__pa-Fq8-DHcsHi4_XdhleQSAEkxI=&h=480&w=317&sz=73&hl=es&start=5&um=1&tbnid=-C1CRZ28kGW2sM:&tbnh=129&tbnw=85&prev=/images?q=cuestionario&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://academic.uprm.edu/~decaaryci/fotos/CuestionarioparaelEstudianteUniversitari_D04B/clip_image0021112.jpg&imgrefurl=http://thugforlife.wordpress.com/2008/04/30/sencillo-cuestionario-%C2%BFque-tipo-de-informatico-se-considera/&usg=__pa-Fq8-DHcsHi4_XdhleQSAEkxI=&h=480&w=317&sz=73&hl=es&start=5&um=1&tbnid=-C1CRZ28kGW2sM:&tbnh=129&tbnw=85&prev=/images?q=cuestionario&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://academic.uprm.edu/~decaaryci/fotos/CuestionarioparaelEstudianteUniversitari_D04B/clip_image0021112.jpg&imgrefurl=http://thugforlife.wordpress.com/2008/04/30/sencillo-cuestionario-%C2%BFque-tipo-de-informatico-se-considera/&usg=__pa-Fq8-DHcsHi4_XdhleQSAEkxI=&h=480&w=317&sz=73&hl=es&start=5&um=1&tbnid=-C1CRZ28kGW2sM:&tbnh=129&tbnw=85&prev=/images?q=cuestionario&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gesat.cc/images/CheckMark.jpg&imgrefurl=http://www.gesat.cc/images/&usg=__xK1OsGrfe1pkrdycxiI5DLoPZ0Q=&h=442&w=400&sz=17&hl=es&start=8&um=1&tbnid=of6trRWsKiYy2M:&tbnh=127&tbnw=115&prev=/images?q=check&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gesat.cc/images/CheckMark.jpg&imgrefurl=http://www.gesat.cc/images/&usg=__xK1OsGrfe1pkrdycxiI5DLoPZ0Q=&h=442&w=400&sz=17&hl=es&start=8&um=1&tbnid=of6trRWsKiYy2M:&tbnh=127&tbnw=115&prev=/images?q=check&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gesat.cc/images/CheckMark.jpg&imgrefurl=http://www.gesat.cc/images/&usg=__xK1OsGrfe1pkrdycxiI5DLoPZ0Q=&h=442&w=400&sz=17&hl=es&start=8&um=1&tbnid=of6trRWsKiYy2M:&tbnh=127&tbnw=115&prev=/images?q=check&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gesat.cc/images/CheckMark.jpg&imgrefurl=http://www.gesat.cc/images/&usg=__xK1OsGrfe1pkrdycxiI5DLoPZ0Q=&h=442&w=400&sz=17&hl=es&start=8&um=1&tbnid=of6trRWsKiYy2M:&tbnh=127&tbnw=115&prev=/images?q=check&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://academic.uprm.edu/~decaaryci/fotos/CuestionarioparaelEstudianteUniversitari_D04B/clip_image0021112.jpg&imgrefurl=http://thugforlife.wordpress.com/2008/04/30/sencillo-cuestionario-%C2%BFque-tipo-de-informatico-se-considera/&usg=__pa-Fq8-DHcsHi4_XdhleQSAEkxI=&h=480&w=317&sz=73&hl=es&start=5&um=1&tbnid=-C1CRZ28kGW2sM:&tbnh=129&tbnw=85&prev=/images?q=cuestionario&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://academic.uprm.edu/~decaaryci/fotos/CuestionarioparaelEstudianteUniversitari_D04B/clip_image0021112.jpg&imgrefurl=http://thugforlife.wordpress.com/2008/04/30/sencillo-cuestionario-%C2%BFque-tipo-de-informatico-se-considera/&usg=__pa-Fq8-DHcsHi4_XdhleQSAEkxI=&h=480&w=317&sz=73&hl=es&start=5&um=1&tbnid=-C1CRZ28kGW2sM:&tbnh=129&tbnw=85&prev=/images?q=cuestionario&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gesat.cc/images/CheckMark.jpg&imgrefurl=http://www.gesat.cc/images/&usg=__xK1OsGrfe1pkrdycxiI5DLoPZ0Q=&h=442&w=400&sz=17&hl=es&start=8&um=1&tbnid=of6trRWsKiYy2M:&tbnh=127&tbnw=115&prev=/images?q=check&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gesat.cc/images/CheckMark.jpg&imgrefurl=http://www.gesat.cc/images/&usg=__xK1OsGrfe1pkrdycxiI5DLoPZ0Q=&h=442&w=400&sz=17&hl=es&start=8&um=1&tbnid=of6trRWsKiYy2M:&tbnh=127&tbnw=115&prev=/images?q=check&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gesat.cc/images/CheckMark.jpg&imgrefurl=http://www.gesat.cc/images/&usg=__xK1OsGrfe1pkrdycxiI5DLoPZ0Q=&h=442&w=400&sz=17&hl=es&start=8&um=1&tbnid=of6trRWsKiYy2M:&tbnh=127&tbnw=115&prev=/images?q=check&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gesat.cc/images/CheckMark.jpg&imgrefurl=http://www.gesat.cc/images/&usg=__xK1OsGrfe1pkrdycxiI5DLoPZ0Q=&h=442&w=400&sz=17&hl=es&start=8&um=1&tbnid=of6trRWsKiYy2M:&tbnh=127&tbnw=115&prev=/images?q=check&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gesat.cc/images/CheckMark.jpg&imgrefurl=http://www.gesat.cc/images/&usg=__xK1OsGrfe1pkrdycxiI5DLoPZ0Q=&h=442&w=400&sz=17&hl=es&start=8&um=1&tbnid=of6trRWsKiYy2M:&tbnh=127&tbnw=115&prev=/images?q=check&um=1&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://academic.uprm.edu/~decaaryci/fotos/CuestionarioparaelEstudianteUniversitari_D04B/clip_image0021112.jpg&imgrefurl=http://thugforlife.wordpress.com/2008/04/30/sencillo-cuestionario-%C2%BFque-tipo-de-informatico-se-considera/&usg=__pa-Fq8-DHcsHi4_XdhleQSAEkxI=&h=480&w=317&sz=73&hl=es&start=5&um=1&tbnid=-C1CRZ28kGW2sM:&tbnh=129&tbnw=85&prev=/images?q=cuestionario&um=1&hl=es -
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Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
2. Evaluacin de Riesgos
Se recomend culminar la elaboracin de la matriz deriesgos estratgicos, la cual se aplica anualmente
desde el ao 2010 (Procedimiento documentado ennoviembre de 2009)
Se recomend reevaluar los riesgos de los procesosy actualizar controles en los procedimientos
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3. Actividades de Control
Control Interno en COFIDE
-
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Control Interno en COFIDE
3. Actividades de Control
Tienen lugar en toda la organizacin y buscan tomar las medidas necesarias paramitigar los riesgos que podran afectar los objetivos.
Pueden ser controles de toda la empresa o de un determinado proceso, subproceso oactividad:
Controles documentadosen los Procesos
Puntos de Control
MANUAL DEPOLTICAS
Segregacin de Funciones
10.4.2.11.-Administracin de accesos ypreservacin de documentos y valores
Procedimientos de control en simismos. Ejemplo:
10.6.1.2.- Conciliacin Bancaria
Evaluaciones de Desempeo
11.2.7.2.- Registro y control de
Bienes adjudicados y recuperados
-
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Actividades de Control
Tecnologa
Personal
Procesos
Procesos: Estructura de procesos (MAPA)
Mejora Continua de ProcesosSistema de Gestin de
Calidad
Monitoreo de planes de accin / iniciativas.
Tecnologa: Control de accesos, seguridad de la informacin
SICOB-SAP y Aplicativos especializados
Sistemas de informacin y comunicacin
Personal:
Fortalecimiento continuo de competencias del personal:
cierre de brechas. (Gestin por competencias)
Compromiso con la excelencia en la gestin
Reconocimiento por el desempeo grupal e individual
-
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Controles inmersos en los Procesos
PROVEEDOR TAREA RESPONSABLE MEDIO CLIENTE
Gerencias / Dptos.
Usuarios
Recibir y revisar el Formato de Requerimiento de Contratacin deBienes y/o Servicios, con el Nmero de SOLPE y la documentacinadjunta segn corresponda:- Especificaciones tcnicas y/o Trminos de Referencia- Formulario II: Evaluacin de Riesgos (de ser el caso*)
Documentacin y registro en SAP es conforme?Si:Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. Colocar VBen los formatos fsicos que lo respaldan. Enviar requerimiento yadjuntos al Gerente GRHL**. De tener Formulario II: Evaluacin deRiesgos, derivar este a la GR. Continuar en la secuencia 2.No: Solicitar a la Gerencia / Dpto. usuario las correcciones necesarias.
PUNTO DE CONTROL
Jefe de
LogsticaFsico / SAP
Gerente GRHL/ Gerencias /
Dptos.Usuarios / GR-
RiesgoOperacional /
Dpto. deRR.HH.
Jefe de LogsticaAprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. Colocar VB en los formatosfsicos que lo respaldan y derivar al Analista / Asistente de compras.
Gerente GRHL Fsico / SAPAnalista /
Asistente deCompras
Gerente GRHL
Recibir requerimiento y documentacin adjunta segn corresponda(Especificaciones tcnicas y/o Trminos de Referencia). Verificar que elrequerimiento se encuentre programado en el presupuesto y/o PAC, deser el caso.
Es conforme?Si: Continuar en la secuencia 4.No: Devolver a la Gerencia / Dpto. usuario y solicitar la inclusin delrequerimiento, precisin o modificacin del presupuesto.
PUNTO DE CONTROL
Analista /Asistente de
Compras
FsicoGerencias /
Dptos.Usuarios
Proceso: 10. Proveer Recursos CorporativosSub-proceso: 10.3. Adquisicin de Bienes y ServiciosActividad: 10.3.2. Elaborar Expediente de Contratacin
-
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Mejora Continua de los Procesos
MonitoreoMonitoreo
Generacin /
Actualizacin
Identifica
cin
Formalizacine
Imp
lementacin
Mejora continua de
los Procesos
1
2
3
4
- Ocurrencia de Eventoscomo: Cambio Normativoexterno o interno, Mejora en
la operativa (SGC, SCI, BGC,Etc.), Recomendaciones deauditores u organismossupervisores o de control,Incidencias de RO (GIR),ETC.
- Periodicidad: en funcin dela ocurrencia de dichoseventos.
-Formato estandarizado- Identificacin y Controlde Cambios- Responsable:
Gerencia(s) con apoyode GPCG-DPMC.
- Niveles de Aprobacin:Elaborador / Revisor /
Aprobador (GerenciaResponsable.)
Publicacin y difusin: Atravs del Sistema deCentro de Documentos.
- Aplicacin: A part ir de lafecha de inicio devigencia indicada.
-Las unidades responsables, velanpor su correcta aplicacin ycumplimiento e informan lanecesidad de mejoras o cambios.
- Reporte: Trimestral al Comit deGerencia. (otros: GR/OCI)
Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin (GPCG)
C
-
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Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin (GPCG)
Calidad
Tiempo
Mejor
a
Conti
nua
Rediseo e
Innovacin
Mejor
a
Conti
nua
Reinventar /Cambio
Radical
Actuar
Mejorar
Identificar,
Planear,
Aprobar,
Monitorear
Implementar,
Actualizar,
Documentar
Verificar
Medir
Certificacin
Setiembre 2010
Setiembre 2012
ISO 9001:2008
Mejora Continua de Procesos
A l M j C i
-
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Avance en la Mejora Continua
NIVEL 6Procesos no definidos
(a Sep.2004)
NIVEL 5Procesos definidos y coninformacin (a Ene.2005)
NIVEL 4Procesos efectivos, incorporan
sistemas de medicin,
garantizan satisfaccin;(a Sep.2006)
NIVEL 3Procesos eficientes,
modernizados. Presentan mejorassignificativas en su eficiencia;
(2010, 2011)
NIVEL 2Procesos optimizados (mnimo de
errores), altamente efectivos yeficientes, satisfacen clientes internos y
externos. Presentan mejorassignificativas en su eficiencia.
NIVEL 1Procesos de categora
mundial, tomados como
Benchmarkpor otrasorganizaciones.
D l E t t i l O ti
-
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PROCEDIMIENTOS
ACTIVIDADES
PROCESOS
MOF
(Funciones Especficas)
De la Estrategia a la Operativa
POLTICAS(Responsabilidades)
Certificacin ISO9001:2008
Procesos
ROF
(Funciones Generales)
PLAN
ESTRATGICO
C t l i l t l
-
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Controles inmersos en la tecnologa
Normativa Interna de Seguridad de la Informacin Clasificacin de la Documentacin Procedimientos de Control de accesos y administracin de usuarios de sistemas de TI
Auditora de Sistemas
http://intranet/ -
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Ci d B h Al Ej l
-
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Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
3. Actividades de Control
Se recomend revisar/actualizar/documentar procedimientosde actividades como :
-Inventario Fsico de Activos Fijos-Adquisicin de Bienes y Servicios-Procedimientos de manejo de documentos y archivo- Cronograma de cierre contable (con actividades recurrentes,responsables, plazos)- Cambios a programas, aplicativos y para la Alta y Baja de
usuarios de sistemas de informacin
Se recomend aplicar y documentar lasegregacin de funciones, la cual se aplic desde
el 2009 (MOF)
Puntos de Control
Segregacin de Funciones
C t l I t COFIDE
-
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4. Informacin y Comunicacin
Control Interno en COFIDE
C t l I t COFIDE
-
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Control Interno en COFIDE
4. Informacin y Comunicacin
La eficacia del Control Interno depende de la comunicacin oportuna deexpectativas y resultados.
Las estrategias de comunicacin son esenciales para adaptar el entorno anuevas condiciones o actuar frente a deficiencias crticas.
I f i C i i
-
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Informacin y Comunicacin
Comunicacin de Firma del Acta de Compromiso del SCI por parte de los miembros del Directorio de Cofide
Comunicacin a los Jefes y Gerentes sobre Resultados del cumplimiento de metas (mensual)
Comunicacin de Boletn que difunde la cultura de Gestin de Riesgo operacional
I f i C i i
-
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CENTRO DE DOCUMENTOS
Informacin y Comunicacin
Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
http://intranet/http://intranet/sitios/buzonideas -
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Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
4. Informacin y Comunicacin
Se recomend implementar mecanismos para obtener laopinin del personal de la corporacin, especialmente de TI,pero esta se ampli a las diferentes reas que prestanservicios internos: Logstica, operaciones, bienestar.
Encuestas de satisfaccin internas:
Se recomend mejorar la gestin decomunicaciones internas, mejora la difusin dedocumentos corporativos al personal, para lo cualse implement la intranet corporativa en el 2010:Centro de Documentos, Buzn de Ideas, etc.
Control Interno en COFIDE
-
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5. Monitoreo
Control Interno en COFIDE
Control Interno en COFIDE
-
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Control Interno en COFIDE
5. Monitoreo
Es el aspecto fundamental para evaluar la calidad del control en el tiempo. Incluye:
Actividades de prevencin y monitoreo
Seguimiento de resultados
Compromisos de mejoramiento
Seguimiento de Indicadores
-
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Seguimiento de Indicadores de Gestin
6
Financiera
> = 100% 85% -99% < 85%
2
Aprendizaje y Crecimiento
> = 1 00 % 8 5%- 99 % < 85 %
4
1
Clientes/Beneficiarios
>= 100% 85% -99% < 85%
32
1
Procesos Internos
> = 1 00 % 8 5%- 99 % < 85 %
CLIENTES
/BENEFICIARIOSFINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTOTOTAL
>= 100% 4 6 3 2 15
85%-99% 0 0 2 0 2
< 85% 1 0 1 0 2
N.A. 1 0 2 0 -
TOTAL 6 6 8 2 19
Cmo
deseamos
que nos
vean
nuestros
clientes
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Objet i vo Indi cador Meta In ic iat i va Ejecuc in
ESTRATEGIA
LA ESTRUCTURA DEL BSC
Cmo deseamosque nos vean
nuestros
accionistas
PERSPECTIVA FINANC IERA
Objet i vo Indi cador Meta In ic iat i va Ejecuc in
Qu procesosdebemos
dominar para
satisfacer aaccionistas yclientes
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Objet i vo Indi cador Meta In ic iat i va Ejecuc in
Cmo
necesitamoscambiar para
lograr lasanteriores
perspectivas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Objet i vo Indi cador Meta In ic iat i va Ejecuc in
Impulsores
Resultados
Resultados
tangibles
de la
estrategia
Propuesta
de valor al
cliente
Procesos
crean
valor
Activo s
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
brechaMETA
RESULTADO
Indicador de gestin
Seguimiento de IndicadoresIndicadores de Gestin
Seguimiento de Indicadores de Gestin
96%
100%
96%
97%
93%
94% 95%
95%93%
94% 95%
94%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
105%
110%
115%
E n e- 11 F e b- 11 Ma r- 11 Abr -11 Ma y- 11 Jun -11 Jul -11 Ago- 11 S e p- 11 Oct -11 N o v- 11 D ic - 11
PROMEDIO CORPORATIVO
Resultados de Indicadores
Visin Ser e l Banco de Inver s in y Desar r o llo del Per , innovador y pr omotor del c r ec imiento sostenib le y descentr a lizado,
con un capita l humano a ltamente capacitado y compr ometido con la excelenc ia en la gestin.
Clientes
Financiera
APOYO A LAINVERSIN
DESARROLLOMYPES
DESARROLLOMCDO. FINANCIEROY DE CAPITALES
Asegurar lageneracin de
valor
Mejorar laeficienciaoperativa
Incrementar ydiversificar los
ingresos
Fortalecer rolpromotor e
incrementarfinanciamiento
de inversin
Incrementarfinanciamiento
a MYPES
IncrementarSs. desarrolloempresarial
Facilitar accesode nuevosparticipes
Fortalecer ofertade serviciosfinancieros
Fortalecer apoyoa sectoresinclusivos
Aprendizaje
y
Crecimiento
Desarrollarcultura de laexcelencia
Fortalecercompetenciasdel personal
Procesos
Internos
Optimizargestin deprocesos
Plataformainformtica de
vanguardia
Fortalecersistema de
gestin
Propuestas deValor
Fortalecer elpatrimonio
EXCELENCIA
EN
LA
GESTIN
Objetivos Estratgicos
Monitoreo de Planes de Accin
-
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GerenciasResponsables
Informes aComit /GR / OCI
Monitoreo de Planes de AccinA travs de los talleres deanlisis de procesos, el
reporte de incidencias deriesgo operacional, entre
otros; que son aprobadospor las instanciascorrespondientes.
1
Monitorearmensualmente el
cumplimiento de laimplementacin,
reportar al Comit el
estado de avance ysometer a aprobacincambios en los planes,
debidamentesustentados por los
responsables.
2
Puesta en marchade la mejora
3
Actualizar / Generarlas actividades
involucradas en laimplementacin del
plan de accin,cuando aplique.
4
Implementacin
Monitoreo
Actualizacin
Identificacin yaprobacin
Monitoreode Planesde Accin
Monitoreo de Planes de Accin
-
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48/58
0
100
200
300
400
500
600700
800
900
1000
1100
1200
1300
Jul - Sep2011 Oct - Dic2011 Ene - Mar2012 Abr - Jun2012 Jul - Ago2012
937 9871032 1059 1092
145150
157 148146
6667
67 6767
Planes Terminados Por Implementar Planes Anulados
Monitoreo de Planes de Accin
1305Planes de
Accin
Programa de MejoraContinua de COFIDE
(A Agosto 2012)
Variacin Trimestral de los Planes de AccinDe Julio de 2011 a Agosto de 2012
Planes de Accin Terminados(Variacin 2011 2012)
0%
50%
100%
Jul - Sep2011
Jul - Ago2012
87% 89%
13% 11%
Planes Implementados
+%2
Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
-
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Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
5. Monitoreo
Se recomend revisar los controles detallados en los procesosa fin de actualizarlos considerando su eficacia. Para ello serevisa las matrices de riesgos, cada vez que estos sonreevaluados y se actualiza los procesos segn sea necesario:
Puntos de Control
AGENDA
-
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AGENDA
Cmo
deseamos
quenos
vean
nuestros
clientes
PERSPECTIVADELCLIENTE
Ob j e t ivo I n d i ca d o rM e t a I n i ci at i va E j e cu ci n
ESTRATEGIA
LA ESTRUCTURA DEL BSC
Cmodeseamos
quenos vean
nuestros
accionistas
PERSPECTIVA FINANCIERA
Ob j e t ivo I n d i cad o rM e t a I n i ci at i va E j e cu ci n
Quprocesosdebemos
dominar parasatisfacer a
accionistasyclientes
PERSPECTIVADE PROCESOS INTERNOS
Ob j e t ivo I n d i ca do r M e t a I n i ci a t iva E j e cu ci n
Cmonecesitamoscambiar para
lograrlasanteriores
perspectivas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Ob j e t ivo I n d i ca d o rM e t a I n i ci at i va E j e cuci n
Impulsores
Resultados
Resultados
tangibles
de laestrategia
Propuestadevaloral
cliente
Procesos
crean
valor
Activos
intangibles
impulsanlas
mejoras enlos procesos
brechaMETA
RESULTADO
Indicadorde gestin
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS
Implementacin de Recomendaciones
-
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51/58
Implementacin de Recomendaciones
COMPONENTES CLAVE DELCONTROL INTERNO
Diagnstico Consultora E&Y Acciones de Mejora - COFIDE
Nivel deDesarrollo /Grado deMadurez *
58 Recomendaciones58 Recomendaciones consolidadas en
41 Planes de Accin
ImplementadasPor
ImplementarTOTAL TOTAL Implementados Por Implementar
1. Ambiente de Control 4 17 0 17 14 14 0
2. Evaluacin de Riesgos 3 6 0 6 4 4 0
3. Actividades de Control 3 28 0 28 18 18 0
4. Informacin y Comunicacin 3 6 0 6 4 4 0
5. Monitoreo 4 1 0 1 1 1 0
TOTAL 58 0 58 41 41 0
Nro. deRecomendaciones
(Informe E&Y)
Implementacin por Ao
2009 2010 2011
58 14 39 5
Implementacin de Recomendaciones
-
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58Recomendaciones
E & Y
Implementacin de Recomendaciones
Hechos Relevantes Previos y Posteriores al
-
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Diagnstico del SCI-COSO
2012
Identificacininicial deprocesos
Incorporacinde nuevas
herramientasde control de
gestin:
Cuadro deMando Integral
Inicio deMonitoreode Planes
de AccinMejora
Continua
Certificacin decalidad ISO
9001:2008
Implementacinde Nuevas
herramientas degestin: Costeo
basado enactividades
Calificacininternacional
de riesgo
ImplementacinModelo de
Gestin porCompetencias
Ampliacin deAlcance
Certificacinde calidad ISO
9001:2008
Definicin deindicadores de
gestinoperativos
Diagnstico deControl Interno
(SCI-COSO)
Inicia Proyectode Adecuacin
a Basilea II
2009
AutomatizacinReporte de
Incidencias RO(Accelerate)
NuevaPlataforma
Tecnolgica en
operacin:SICOB-SAP
2010 2011
Trmino delcierre debrechas
identificadas enDiagnstico del
SCI
2008
Desarrollo eimplementacin
de IntranetCorporativa(Centro de
Documentos,
Buzn de Ideas)
ConcientizacinRO: Inicio
Campaas deReporte deIncidencias
ImplementacinModelo Integralde Gestin de
RR.HH.
Funcin deCumplimiento
Normativo
OCI: InicioAuditoras
Basadas enRiesgos (revisin
de procesos,riesgos, medidas
de mitigacin,eficacia decontroles)
2006
Excelenciaen la
Gestin2007
IniciaCapacitacinal personal
sobre la
gestin de RO
Diagnstico deBuen Gobierno
Corporativo
Evaluacin
de RiesgosEstratgicosen el Plan
Estratgico
Implementacin de Normativa Interna Relevante
-
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54/58
para el SCI-COSO
2012
Polticas yMetodologas
de RO(versionesiniciales)
Reformulacindel Plan
Estratgico
Documentaciny prueba de
procedimientosalternos
(procesoscrticos)
Manual deProcesos de laCorporacin
(11 procesos)Manual de la
Calidad
Inclusin delPerfil por
Competenciasen el MOF
Revisin deROF/MOF
NuevametodologaMOF: Control
Interno(segregacinde funciones)
2009
Cdigode
Conducta
2010 2011
Normativainterna para laSeguridad de
la Informacin
2008
DocumentoModelo Integralde Gestin de
RR.HH.
Cdigo deBuen Gobierno
Corporativo
Revisin deROF/MOF:Funcin de
CumplimientoNormativo y
ControlInterno para
todo elpersonal
2006
Excelenciaen la
Gestin2007
Cdigo
de tica
Acta deCompromiso
del SCI
NuevoReglamento
Interno deTrabajo (V2)
ActualizacinMetodologa
RO
ActualizacinMetodologa
RO
ActualizacinMetodologa
RO
Metodologa de
documentacindeProcedimientos
Actualizacin
NormativaInterna para laseguridad de
la informacinReformulacindel Plan
Estratgico
Tareas Permanentes a lo Largo del Tiempo para
-
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Mantener el SCI
Revisin, actualizacin y/o rediseo de PROCESOS segn necesidad
OCI - Actividades de Control: Revisin de Estructura de Control Interno , Evaluacin de la Implementacin del Sistema deControl Interno (SCI), etc.
Excelenciaen laGestin
Revisin de metodologa para la evaluacin, identificacin y mitigacin de RO segn necesidad
Reevaluacin de riesgos de los PROCESOS segn necesidad
Revisin y Mejora de Documentos y Prcticasque enmarcan el SCI en la organizacin
Revisin de sistemas y herramientas de gestin, normativa interna y documentos : Polticas, Cdigos, gestin de RecursosHumanos, tableros de control, gestin de la calidad, seguimiento de planes de accin, costeo por actividades, etc.
Unidad de Auditora Interna (OCI): Lleva el control
gubernamental de la entidad. rgano de actividadindependiente y objetiva de aseguramiento yconsulta. Control preventivo.
Mecanismo de seguridad con el que cuenta la autoridad superior para estarinformada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseo y
funcionamiento de su sistema de control interno
GestindeCOFIDE
O
CI
(Auditor
aInterna)
CGR:
Ley N27785 Ley N28716
SBS:
Res. SBS N11699-2008
AGENDA
-
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AGENDA
Cmo
deseamos
quenos
vean
nuestros
clientes
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LA ESTRUCTURA DEL BSC
Cmodeseamos
quenos vean
nuestros
accionistas
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accionistasyclientes
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lograrlasanteriores
perspectivas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Ob j e t ivo I n d i ca d o rM e t a I n i ci at i va E j e cuci n
Impulsores
Resultados
Resultados
tangibles
de laestrategia
Propuestadevaloral
cliente
Procesos
crean
valor
Activos
intangibles
impulsanlas
mejoras enlos procesos
brechaMETA
RESULTADO
Indicadorde gestin
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS
Resultados Financieros
-
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Resultados Financieros
EBITDA 2008 -2011US$ millones
-20
-10
0
10
20
30
40
Dic -07 Dic-08 Dic-09 Dic-10 Dic-11 Ago-12
10.9 9.121.1
37.4 39.8
24.34.2 7.7
-2.5
-15.9 -13.0 -8.4
Utilidad (US$ MM)
EBITDA Otros
0
300
600
900
1200
1500
2007 2008 2009 2010 2011 ago-12
531 606 733
910 1058
130064
5743
19
22
16
Colocaciones Brutas (US$ MM)
Cartera Intermediada Cartera Cedida
1,080929
775663
1,300
594
0
500
1000
1500
2000
2500
2007 2008 2009 2010 2011 ago-12
Activos (US$ MM)
Disponible e Inversiones Negociables Cartera de Crditos Neta
Inversiones Permanentes Otros Activos
15841679
20051837
2491
1326
-
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58/58
racias por su atencin