Diplomado Gerencia de Mantenimiento & Confiabilidad
SMRP BoK Pilar 1
Gestión del Negocio
(Business Management)
MSc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP
IPEMAN 2015
Víctor D. Manríquez 2
Víctor D. Manríquez 3
Society for Maintenance & Reliability
Professionals (SMRP)
Víctor D. Manríquez 4
Sociedad Independiente.
Sin fines de lucro.
Por y para profesionales de M&R .
SMRP
Víctor D. Manríquez 5
Resultado de conversaciones entre miembros seniors de HSB ReliabilityTechnologies y Applied TechnologyPublications, editores de la revista Maintenance Technology.
Reunión en el Hotel Ritz Carlton en Chicago. HSB y APT como promotores y los profesionales de M & R de otras 18 compañías deciden formar la SMRP.
1991 -
1992
22 –
24 M
arz
o 1
992
SMRP
Víctor D. Manríquez 6
HSB Reliability Technologies
Applied Technology Publications
Alumax of South Carolina
Amdahl Corporation
B.F. Goodrich Chemical
E.I. du PontEastman Kodak
CompanyElkem Metals
CompanyFlorida Power & Light Company
Ford Automotive Components
Group
Henkel Corporation
Howmet Corporation
Hudson Bay Mining
Lake Superior Paper
Lockheed Aeronautical
Systems Company
Logan Aluminum Ore-Ida FoodsU.S. Postal Services
Uno-VenCompany
Virginia Power
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
Víctor D. Manríquez 7
Víctor D. Manríquez 8
Presentación Resultados Examen
Víctor D. Manríquez 9
PUBLICACIONES DEL BoK
Víctor D. Manríquez 10
SMRP Guide to the
Maintenance and Reliability
Body of Knowledge.
SMRP Best Practices.
Global Maintenance
and Reliability Indicators.
SMRP Guide to Maintenance
Work Sampling.
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
Víctor D. Manríquez 11
1. Gestión del negocio.
2. Confiabilidad del proceso de manufactura.
3. Confiabilidad del equipo.
4. Liderazgo & Organización.
5. Gestión del trabajo.
PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO
Víctor D. Manríquez 12
1.1. Crear una dirección estratégica.
1.2. Administrar el plan estratégico.
1.3. Medición del desempeño.
1.4. Gestión del cambio organizacional.
1.5. Comunicación con las partes interesadas.
1.6. Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO
DE MANUFACTURA
Víctor D. Manríquez 13
2.1. Entender los procesos aplicables.
2.2. Aplicar técnicas de mejora de procesos.
2.3. Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos.
2.4. Mantener las regulaciones y estándares de los procesos.
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (1/2)
Víctor D. Manríquez 14
3.1. Determinar la confiabilidad del equipo.
3.2. Evaluar la mejora de confiabilidad del equipo.
3.3. Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente.
3.4. Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (2/2)
Víctor D. Manríquez 15
3.5. Justificación de costos de planes seleccionados.
3.6. Implementación de los planes seleccionados.
3.7. Revisión de la estrategia.
PILAR 4: LIDERAZGO & ORGANIZACIÓN
Víctor D. Manríquez 16
4.1. Determinar los requerimientos organizacionales.
4.2. Analizar la capacidad organizacional.
4.3. Desarrollar la estructura organizacional.
4.4. Desarrollo del personal.
4.5. Liderazgo y gestión del personal.
PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO (1/2)
Víctor D. Manríquez 17
5.1. Identificar, validar y aprobar el trabajo.
5.2. Priorizar el trabajo.
5.3. Planear el trabajo.
5.4. Programar el trabajo.
5.5. Ejecutar el trabajo.
5.6. Documentar el trabajo.
PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO (2/2)
Víctor D. Manríquez 18
5.7. Análisis y seguimiento del trabajo.
5.8. Medición del desempeño de la gestión del trabajo.
5.9. Planear y ejecutar proyectos.
5.10. Uso efectivo de las tecnologías de la información.
5.11. Gestión de recursos y materiales.
Pluralitasnon estponendasine necessitate.
La pluralidad no se debe postular sin necesidad.
NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM
(1280-1349)
Víctor D. Manríquez 19
La complejidad
no debe
admirarse, debe
evitarse.
SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS
Víctor D. Manríquez 20
CALORÍAS
ALMACENADAS
INGRESO
CALORÍAS
SALIDA
CALORÍAS
SISTEMA
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINÁMICA
¿DIETAS?
Víctor D. Manríquez 21
Ley de Murphy
“Anything that can go wrong,
will go wrong.”
“Si algo puede salir mal,
saldrá mal”
PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO
Víctor D. Manríquez 22
1 G
est
ión d
el
Negocio
1.1. Crear una dirección estratégica.
1.2. Administrar el plan estratégico.
1.3. Medición del desempeño.
1.4. Gestión del cambio organizacional.
1.5. Comunicación con las partes interesadas.
1.6. Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.
Víctor D. Manríquez 23
Crear una dirección y plan
estratégicos para las
operaciones de M & R.
1.1
Víctor D. Manríquez 24
Los líderes de M & R crean una visión, misión y plan estratégico para guiar la implementación de los procesos apropiados de M & R a fin de logar los objetivos organizacionales del negocio.
Víctor D. Manríquez 25
El plan estratégico provee un propósito claro (una necesidad demostrada), define objetivos y a su vez los beneficios para la organización.
Víctor D. Manríquez 26
Los objetivos deben ser claros, medibles y establecidos en forma descendente (cascada).
Víctor D. Manríquez 27
Los líderes de M & R utilizan su conocimiento de los benchmarks de la industria para establecer estos objetivos, proveer un sistema de medida y determinar los gaps en sus procesos de M & R.
Víctor D. Manríquez 28
Es importante para operaciones, mantenimiento y otras disciplinas involucradas acordar los objetivos y las mediciones usadas para cuantificarlos.
Víctor D. Manríquez 29
Es igualmente importante el entendimiento de los roles y responsabilidades en un plan estratégico.
Víctor D. Manríquez 30
Las revisiones de rutina y la discusión del progreso asegurará el compromiso del equipo y proveerá la oportunidad para hacer al plan los ajustes periódicos que puedan ser requeridos.
CREAR UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Víctor D. Manríquez 31
Crear visión, misión y plan estratégico.
Implementación de los procesos apropiados de M & R.
Definir objetivos.
TENDENCIAS GLOBALES
Víctor D. Manríquez 32
Cambios legislativos
Requisitos de los clientes
Optimización de Recursos
Ordenar prioridades
CAMBIOS
TENDENCIAS GLOBALES
Víctor D. Manríquez 33
PronósticosVentaja
competitiva
Competencia global
Expectativas y valores de la
gente
CAMBIOS
DEFINICIONES
Víctor D. Manríquez 34
Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qué hacer, cómo hacerlo y cómo evaluar lo que se hará, antes de hacerlo.
Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance.
PLA
NIF
ICA
CIÓ
N
EST
RAT
EG
IA
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Víctor D. Manríquez 35
FUTURO
Contrastar las oportunidades y
riesgos del entorno con fortalezas y
debilidades internas.
Generar una variedad de
opciones para la toma de
decisiones.
Conducir al logro de objetivos
trazados para un determinado
tiempo.
Víctor D. Manríquez 36
PLANES POR SU ÁMBITO DE INFLUENCIA
Víctor D. Manríquez 37
Buscan lograr las metas generales de la organización, colocándola en términos de su ambiente y afecta a todas las áreas funcionales.
Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organización. Se derivan de los planes estratégicos.
Pla
nes
est
raté
gic
os
Pla
nes o
pera
cio
nale
s
PLAN ESTRATÉGICO
Víctor D. Manríquez 38
El proceso de planeamiento estratégico se resume en el documento de gestión denominadoPLAN ESTRATÉGICO.
PREGUNTAS INICIALES
Víctor D. Manríquez 39
¿QUIÉNES SOMOS?
¿DÓNDE ESTAMOS?
¿DÓNDE QUEREMOS
IR?
¿CÓMO LO HACEMOS?
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Víctor D. Manríquez 40
CONTROL
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
DIAGNÓSTICO
MISIÓN & VISIÓN
PLAN ESTRATÉGICO - CONTENIDO
Víctor D. Manríquez 41
INTRODUCCIÓN
ANÁLISIS DEL ENTORNO
MISIÓN, VISIÓN, VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS
MONITOREO Y REVISIÓN
PLAN ANUAL
ANEXOS
MISIÓN & VISIÓN
Víctor D. Manríquez 42
¿Quiénes somos, para qué estamos?
MISIÓN¿Qué queremos ser, a dónde queremos llegar?
VISIÓN
DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIÓN
“...Alicia ...continuó:
-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aquí?”
-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el
Gato.
-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a
explicar Alicia.
-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el
Gato....”
Tomado de
Alice’s Adventures in Wonderland,
Lewis CarrollVíctor D. Manríquez 43
VALORES
Víctor D. Manríquez 44
Conjunto de creencias y reglas
de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organización.
Llamados también
principios corporativos.
VALORES
Víctor D. Manríquez 45
Profundamente ligados a las
convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la
empresa.
Los valores definen la
personalidad de la
organización.
VALORES
Víctor D. Manríquez 46
Asegúrese de que cada uno de sus valores
refleje claramente la forma en que usted y
su organización funcionan
diariamente, o arruinará su credibilidad.
ANÁLISIS FODA
Víctor D. Manríquez 47
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
FO
DA
SW
OT
ANÁLISIS FODA
Víctor D. Manríquez 48
RELEVANTE
EXTERNO
POSITIVO
IRRELEVANTE
INTERNO
NEGATIVO
ANÁLISIS FODA
Víctor D. Manríquez 49
ELEMENTOS BAJO CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ANÁLISIS FODA
Víctor D. Manríquez 50
ELEMENTOS FUERA DE LA
ORGANIZACIÓN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ANÁLISIS FODA
Víctor D. Manríquez 51
FACTORES INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
LISTA DE FORTALEZAS
F1
F2
…
Fn
LISTA DE DEBILIDADES
D1
D2
…
Dn
LISTA DE OPORTUNIDADES
O1
O2
…
On
FO
MAXIMIZAR FORTALEZAS
& OPORTUNIDADES
MAXI - MAXI
DO
MINIMIZAR DEBILIDADES &
MAXIMIZAR
OPORTUNIDADES
MINI - MAXI
LISTA DE AMENAZAS
A1
A2
…
An
FA
MAXIMIZAR FORTALEZAS
& MINIMIZAR AMENAZAS
MAXI - MINI
DA
MINIMIZAR DEBILIDADES &
AMENAZAS
MINI - MINI
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Víctor D. Manríquez 52
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
¿ADÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
PLAN DE ACCIÓN & ESTRATEGIAS
Víctor D. Manríquez 53
PLAN DE ACCIÓN
ESTRATEGIAS
¿CÓMO LO HACEMOS?
¿CÓMO SABEMOS SI HEMOS LLEGADO?
OBJETIVOS
Víctor D. Manríquez 54
Fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.
Víctor D. Manríquez 55
Conseguir un balance económico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.
OBJETIVOS SMART
Víctor D. Manríquez 56
LOS OBJETIVOS DEBEN SER…
Víctor D. Manríquez 57
Específicos
Relevantes
MediblesTiempo
Obtenibles
LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…
Víctor D. Manríquez 58
Verbo AtributosUnidad
de medida
CantidadUnidad
de tiempo
EJEMPLO 1
Víctor D. Manríquez 59
Incrementar la disponibilidad
promedio de planta desde el
92% actual a 95% en 6 meses
y a 97 % en un año.
EJEMPLO 2
Víctor D. Manríquez 60
Reducir costos de mantenimiento
correctivo en un 15% respecto
del año 2014.
Víctor D. Manríquez 61
OBJETIVOS
CALIDAD
CERO DEFECTOS
SEGURIDAD
CERO ACCIDENTES
MANTENIMIENTO
CERO EMERGENCIAS
Víctor D. Manríquez 62
Administrar el plan
estratégico.
1.2
Víctor D. Manríquez 63
A fin de obtener el apoyo y los recursos requeridos para implementar el plan estratégico, debe ser desarrollado un sólido caso de negocio que especifique los beneficios en términos financieros.
Víctor D. Manríquez 64
El caso de negocio debe incluir el entendimiento de los cambios que serán requeridos en la estructura de la organización, personal, roles y responsabilidades, herramientas, entrenamiento y prioridades.
Víctor D. Manríquez 65
El apoyo para los recursos requeridos aumentará cuando la dirección entienda el valor provisto por el plan.
Víctor D. Manríquez 66
Los líderes de M & R deben comunicar la visión a quienes participan en el proceso para lograr su compromiso con la implementación y ejecución del plan.
Víctor D. Manríquez 67
Esto requerirá de campeones posicionados para liderar el esfuerzo y conseguir el apoyo de los stakeholders.
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO
Víctor D. Manríquez 68
Conseguir soporte.
Presupuestar.
Obtener aprobaciones & recursos.
Implementar el plan.
Víctor D. Manríquez 69
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO
Identificar stakeholders.
Determinar necesidades.
Definir requerimientos.
Balancear alcance,
tiempo, costo y calidad.
Víctor D. Manríquez 70
WBS
Work
Breakdown
Structure
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
Víctor D. Manríquez 71
Project
Charter
HERRAMIENTAS
Víctor D. Manríquez 72
Preparar cronograma de reuniones.
Establecer objetivos para las reuniones.
Establecer hitos intermedios para evaluar el progreso.
Levantar actas con los compromisos adquiridos.
Víctor D. Manríquez 73
Medir el desempeño.
1.3
Víctor D. Manríquez 74
Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R.
Víctor D. Manríquez 75
Con una visión y misión claras y un plan estratégico establecido es el momento de relacionar estas ideas con algunos KPI “principales” (“leading”) e históricos (“lagging”) o mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos.
Víctor D. Manríquez 76
Cada KPI debe ser el resultado de múltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad. Esto magnificará cualquier manipulación de la data y permitirá el logro de cada objetivo.
Víctor D. Manríquez 77
Proveer definiciones escritas de roles y responsabilidades, involucrando a todos en la organización, en el proceso y proporcionando retroalimentación semanal sobre lo positivo y negativo, asegurará la mejora continua.
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Víctor D. Manríquez 78
Seleccionar KPI
Seguimiento
Reporte
INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Víctor D. Manríquez 79
KPI: Key Performance IndicatorsIndicadores claves de desempeño
¿Cuáles son?
¿Cómo elegirlos?
INDICADORES
Víctor D. Manríquez 80
DISPONIBILIDAD MTBF MTTR OEE
% TRABAJO EMERGENCIA
BACKLOG CM / PM % PLANEADO
SOBRETIEMPOEJECUCIÓN
PRESUPUESTOROA ETC.
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP
Víctor D. Manríquez 81
PILAR N° TEMA INDICADORES
1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4
2CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE
MANUFACTURA6
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4
5 GESTIÓN DEL TRABAJO 44
EJEMPLOS INDICADORES ESTÁNDAR SMRP
Víctor D. Manríquez 82
INDICADORES # PILAR
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1
2 DISPONIBILIDAD 2.22
3 OEE 2.1.1
4 MTBF 3.5.1
35 MTTR 3.5.2
6 MTTF 3.5.5
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8
59 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1
INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE)
Víctor D. Manríquez 83
GRUPO
INDICADORES POR NIVEL
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10
INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16
EJEMPLOS INDICADORES ESTÁNDAR EUROPEO
Víctor D. Manríquez 84
INDICADORES
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3
2 DISPONIBILIDAD T2
3 OEE
4 MTBF T17
5 MTTR T21
6 MTTF T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23
8 BACKLOG
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21
10 TRABAJO REACTIVO O17
Víctor D. Manríquez 85
¿Qué indicadores elegir para
medir el desempeño de nuestra
gestión de mantenimiento y
confiabilidad?
Víctor D. Manríquez 86
Definir los objetivos que
queremos alcanzar para nuestra
gestión del mantenimiento.
INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Víctor D. Manríquez 87
Tener un propósito claro
(Fin en mente).
Pensar sistemáticamente
(Enfoque holístico).
Alineados con los procesos.
Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un
equipo).
Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos).
Integrados con la toma de
decisiones.
Víctor D. Manríquez 88
Los
obje
tivos
pueden
est
ar
rela
cio
nados
a: Mejorar la disponibilidad de la planta.
Mejorar la utilización de los equipos.
Reducir los tiempos de parada.
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.
Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.
Reducir costos de mantenimiento correctivo.
Disminuir el trabajo reactivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
Etc.
Víctor D. Manríquez 89
Ingeniero de Confiabilidad
Planificador
MT
BF
MT
TR
Víctor D. Manríquez 90
1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal
1.3 Costo de mantenimiento por unidad
1.4 Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV
1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV
INDICADORES DEL PILAR 1
Víctor D. Manríquez 91
INDICADOR 1.1
Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal
1.1
Víctor D. Manríquez 92
INDICADOR 1.1
RAV
ReplacementAssetValue
Valor deReemplazo
de losActivos
Víctor D. Manríquez 93
INDICADOR 1.1 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión Cociente del valor de
reemplazo de los activos (RAV) dentro del alcance del mantenimiento de la planta dividido por la cantidad del personal de mantenimiento en la nómina. El resultado es expresado como un ratio en dinero por persona.
Víctor D. Manríquez 94
INDICADOR 1.1 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Permite la comparación entre diferentes locaciones.
El RAV es usado en el numerador para normalizar las variaciones en el tamaño y valor de reemplazo de diferentes instalaciones.
Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en relación a las mejores de su clase que tienen una alta utilización y confiabilidad de activos y por lo general menores costos de personal.
Víctor D. Manríquez 95
INDICADOR 1.1 - FÓRMULA
𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐑𝐀𝐕 $ 𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚𝐥
=𝑹𝑨𝑽 (𝑼𝑺$)
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍
Víctor D. Manríquez 96
INDICADOR 1.1 - COMPONENTES
RAV
También referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es el valor que sería requerido para reemplazar la capacidad de producción de los activos actuales de la instalación. Incluye los equipos de producción/proceso, así como las utilidades, facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes raíces, solo mejoras.
Cuenta
de
Pers
onal Número de personal de mantenimiento responsable de
ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el número de personal de los contratistas que se utilizan para complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).
Víctor D. Manríquez 97
INDICADOR 1.1 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual.
2. Usado por gerentes de mantenimiento para medir la efectividad de su fuerza laboral.
3. Puede ser calculado y usado para comparar un proceso, departamento o una facilidad entera.
4. Los contratistas que son empleados como parte de proyectos de capital o trabajos de modernización no deben ser incluidos.
Víctor D. Manríquez 98
INDICADOR 1.1 - CALIFICACIONES
5. Los contratistas que apoyan el trabajo regular de mantenimiento y ejecutan mantenimiento in situ deben ser incluidos.
6. Si los costos de contratos de pintura, plomería, carpintería y actividades similares están incluidos en el RAV, la cantidad de personal debe ser incluida en el denominador.
7. Un FTE debe ser normalizado a 40 horas por semana.
8. En facilidades usando TPM los operadores realizando mantenimiento deben ser incluidos.
Víctor D. Manríquez 99
INDICADOR 1.1 - EJEMPLO
El Ratio del RAV a la cantidad de personal es de US$ 4 163 333 /empleado de mantenimiento
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) 624 500 000$
Cantidad de Personal de Mantenimiento 150
Ratio RAV/ Cantidad de Personal 4 163 333$
Víctor D. Manríquez 100
INDICADOR 1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
US$8x106 @ US$9x106
por empleado de mantenimiento
Víctor D. Manríquez 101
INDICADOR 1.1 - PRECAUCIONES
Pre
caucio
nes
El mejor valor en su clase debe ser tomado con precaución, puede ser sensible a industrias de integración vertical. Este valor es resultado de un proceso maduro de mantenimiento y confiabilidad.
Si una organización aplica este indicador en un proceso inmaduro altamente reactivo, es altamente probable que los recursos de personal sean insuficientes para proveer adecuado mantenimiento y soporte de reparaciones y la confiabilidad de equipos disminuirá.
Víctor D. Manríquez 102
INDICADOR 1.1 - ARMONIZACIÓN
Este indicador NO ha sido armonizado con el estándar europeo EN 15341: Maintenance
Indicators.
Víctor D. Manríquez 103
INDICADOR 1.3
Costo de mantenimiento por unidad
1.3
Víctor D. Manríquez 104
INDICADOR 1.3 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión Medida del costo total
de mantenimiento requerido por un activo o facilidad para generar una unidad de producción.
Víctor D. Manríquez 105
INDICADOR 1.3 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Cuantificar el costo total de mantenimiento para producir una unidad de producción estándar en un período específico de tiempo (mensual, trimestral, anual, etc.)
Proveer una tendencia para el costo de mantenimiento por unidad producida por período.
Puede ser aplicado a un activo específico, a un grupo de activos dentro de una facilidad, a toda la facilidad o a múltiples facilidades.
Víctor D. Manríquez 106
INDICADOR 1.3 - FÓRMULA
𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐩𝐨𝐫 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝
=𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒆𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔
Víctor D. Manríquez 107
INDICADOR 1.3 - COMPONENTESC
ost
o T
ota
l de
Mante
nim
iento
Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía, paradas, restructuraciones así como tiempos de operación normales.Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al término de su vida.Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto.No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
Unid
ades
est
ándare
s pro
ducid
as Cantidad típica producida como salida.
La salida tiene calidad aceptable y existe una unidad consistente para cuantificarla.Ejemplos pueden incluir, litros, kilogramos, toneladas u otra unidad de medida estándar.
Víctor D. Manríquez 108
INDICADOR 1.3 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: AnualSi se usa un intervalo menor, debe incluirse una porción proporcional de las paradas planeadas y reestructuraciones.
2. Usado por Mantenimiento, Operaciones, Finanzas u otras funciones para evaluar y comparar los costos de mantenimiento por unidades de producción dentro de una planta, a través de múltiples plantas o dentro de una rama de la industria.
3. Para obtener la data necesaria para esta medida, el Costo Total de Mantenimiento incluye todos los costos asociados para mantener la capacidad de producción durante un período especificado de tiempo.
4. Unidades estandarizadas son medidas típicas de la industria que permiten comparaciones válidas a través de negocios similares. Estas son las unidades estándar brutas, sin tener en cuenta pérdidas de calidad de primer pase, y deben ser los mismos para fines de comparación.
Víctor D. Manríquez 109
INDICADOR 1.3 - CALIFICACIONES
5. Variaciones en la salida, como reducciones debido a la demanda de las empresas o las cuestiones operativas no relacionadas con mantenimiento, tendrán un impacto negativo de esta medida.
6. Medir el costo de mantenimiento de un active específico requerirá un Sistema apropiado de asignación de costos (costos de infraestructura asignados al activo por su ubicación).
Un porcentaje de los costos de edificios y terrenos directamente asociados con la preservación de la producción del activo debe ser aplicado a éste.
7. El costo de mantenimiento por unidad puede variar significativamente aún teniendo las mismas unidades de medidas. Debe tenerse cuidado cuando se compare diferentes productos o procesos.
Víctor D. Manríquez 110
INDICADOR 1.3 - EJEMPLO
Costo total de Mantenimiento Anual 2 585 000$
Producción total Anual (kg) 12 227 500
Costo de Mantenimiento por Unidad ($/kg) 0,21
El Costo de Mantenimiento por
Unidad es de 0,21 US$/kg
Víctor D. Manríquez 111
INDICADOR 1.3 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a
las del indicador E3 del estándar europeo EN 15341.
El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como
guía para el cálculo.
Víctor D. Manríquez 112
INDICADOR 1.4
Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV
1.4
Víctor D. Manríquez 113
INDICADOR 1.4
MRO
Maintenance, Repair, and Operating
materials and spare parts
Materiales y repuestos de
Mantenimiento, Reparaciones y
Operaciones
Víctor D. Manríquez 114
INDICADOR 1.4 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión Cociente del valor de los
materiales y repuestos de mantenimiento, reparación y operación (MRO) en el almacén divididos por el RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta, expresado como porcentaje.
Víctor D. Manríquez 115
INDICADOR 1.4 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Permite comparar el valor del inventario de mantenimiento en almacén con otras plantas de diferente tamaño y valor.
El RAV es usado en el denominador para normalizar la medida para plantas diferentes que varían en tamaño y valor.
Víctor D. Manríquez 116
INDICADOR 1.4 - FÓRMULA
𝐕𝐚𝐥𝐨𝐫 𝐝𝐞 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐑𝐎𝐞𝐧 𝐚𝐥𝐦𝐚𝐜é𝐧 𝐜𝐨𝐦𝐨 𝐩𝐨𝐫𝐜𝐞𝐧𝐭𝐚𝐣𝐞 𝐝𝐞𝐥 𝐑𝐀𝐕
=𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒆𝑴𝑹𝑶 (𝑼𝑺$)
𝑹𝑨𝑽 (𝑼𝑺$)X 100
Víctor D. Manríquez 117
INDICADOR 1.4 - COMPONENTESValo
r del in
venta
rio d
e
MR
O e
n A
lmacén
Valor corriente en libros de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) conservados en el almacén en sitio.Incluye inventario en consignación y manejado por el proveedor.Incluye valor de los materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacén, incluidas ubicaciones remotas.Esté el material incluido o no en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada de repuestos agrupados. (Trate de estimar el valor de las tiendas "no oficiales" en la planta, incluso si no están bajo el control del almacén y aunque no estén "en los libros"). Incluya el valor estimado para los materiales almacenados que pueden estar en stock con valor cero a causa de diversos sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y/o la idiosincrasia de contabilidad, etc.
Víctor D. Manríquez 118
INDICADOR 1.4 - COMPONENTESValo
r del in
venta
rio d
e
MR
O e
n A
lmacén
NO incluir materias primas, bienes terminados o inventarios relacionados.El costo monetario de un ítem individual de almacén puede calcularse como:Costo Monetario de un ítem de Almacén = Cantidad disponible × Costo individual del ítem.Cuando se agrega el costo de todos los ítems de almacén, el costo del inventario es calculado como:Σ (Cantidad disponible x Costo individual del ítem)
Víctor D. Manríquez 119
INDICADOR 1.4 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual y/o trimestral
2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, logística, operaciones, confiabilidad, vicepresidentes
3. Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en un sistema de medición por cuartiles como en la mayoría de industrias. Las mejores plantas en su clase con alta utilización de activos y alta confiabilidad de equipos tienen menores inventarios debido a su más predecible necesidad de materiales.
4. No puede confiarse solo en este indicador, puesto que bajos valores de inventarios no necesariamente se igualan con lo mejor en su clase. Este indicador debe balancearse con el stock-outs (el cual debe ser bajo) y otros indicadores del nivel de servicio del inventario.
Víctor D. Manríquez 120
INDICADOR 1.4 - EJEMPLO
Valor del inventario de MRO 3 000 000$
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) 100 000 000$
Valor del inventario como % del RAV 3,0%
El valor del inventario de MRO como
porcentaje del RAV es del 3%.
Víctor D. Manríquez 121
INDICADOR 1.4 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
Generalmente menor a 1,5%; Cuartil superior 0,3% a 1,5% variando
según la industria
Víctor D. Manríquez 122
INDICADOR 1.4 - PRECAUCIONES
Pre
caucio
nes
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prácticas del tercer cuartil tendrá un nivel de inventario del tercer cuartil (mayor requerimiento de repuestos) por la incertidumbre en la necesidad de materiales. Reducir los niveles de inventario con prácticas de mantenimiento no avanzadas ni maduras resultará en severas faltas de stock y la consecuente extensión de los tiempos de parada.
Concerniente a la variación por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a requerir menos inventarios que las industrias pesadas (minería por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeñas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 1,5% podría no ser apropiado para su instalación. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalación.
Víctor D. Manríquez 123
INDICADOR 1.4 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a
las del indicador E7 del estándar europeo EN 15341.
Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el
cálculo.
Víctor D. Manríquez 124
INDICADOR 1.5
Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV
1.5
Víctor D. Manríquez 125
INDICADOR 1.5 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión
Cociente de la cantidad total de dinero gastado anualmente en el mantenimiento de los activos dividido por el valor del RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta , expresado como porcentaje.
Víctor D. Manríquez 126
INDICADOR 1.5 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Permite comparaciones de los gastos de mantenimientos con otras plantas de diferente tamaño y valor.El RAV es usado en el denominador para normalizar las medidas dado que las plantas varían en tamaño y valor.
Víctor D. Manríquez 127
INDICADOR 1.5 - FÓRMULA
𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐌𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨𝐜𝐨𝐦𝐨% 𝐝𝐞𝐥 𝐑𝐀𝐕
=𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$
𝑹𝑨𝑽 ($)X 100
Víctor D. Manríquez 128
INDICADOR 1.5 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual
2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, operaciones, confiabilidad y vicepresidentes.
3. Puede ser usado para determinar la ubicación de la planta en un sistema de medición por cuartiles, como en la mayoría de industrias, las mejores plantas en su clase con alta utilización y confiabilidad sus activos gastan menos manteniéndolos.
4. No puede confiarse solo en este indicador, dado que bajos costos de mantenimiento no necesariamente significan el mejor de su clase.
Víctor D. Manríquez 129
INDICADOR 1.5 - EJEMPLO
Costo total de Mantenimiento Anual 3 000 000$
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) 100 000 000$
Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%
El costo total del mantenimiento como porcentaje del RAV es
del 3%.
Víctor D. Manríquez 130
INDICADOR 1.5 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
Generalmente menor a 3%; Cuartil superior 0,7% a 3,6% variando
según la industria
Víctor D. Manríquez 131
INDICADOR 1.5 - PRECAUCIONES
Pre
caucio
nes
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prácticas del tercer cuartil tendrá que gastar al nivel del tercer cuartil (más dólares en mantenimiento) para mantener una confiabilidad razonable y evitar la degradación de los activos.
Concerniente a la variación por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias pesadas (minería por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeñas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 3% podría no ser apropiado para su instalación. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalación.
Víctor D. Manríquez 132
INDICADOR 1.5 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a
las del indicador E1 del estándar europeo EN 15341.
Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.
Víctor D. Manríquez 133
𝐑𝐎𝐀 =𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐋
𝐕𝐀𝐋𝐎𝐑 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐎𝐒
EVA = Economic Value Added = Valor Económico Agregado
𝐄𝐕𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒 − 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋
ROA & EVA
Víctor D. Manríquez 134
INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
LEADINGPRINCIPAL
LAGGINGHISTÓRICO
Víctor D. Manríquez 135
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)
Principal
Indicador que mide el desempeño antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrón particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias.
La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeño de la economía.
El ratio de personas con el hábito del lavado de manos es un indicador principal respecto del número de infecciones.
La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeño financiero.
La actividad física es un indicador principal para el estado de salud de las personas.
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS
Víctor D. Manríquez 136
Víctor D. Manríquez 137
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
Histórico
Indicador que mide el desempeño después que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrón particular. Indicadores históricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen.
El porcentaje de infecciones es un indicador histórico producto de la falta de hábitos de limpieza.
La balanza comercial es un indicador histórico, resultado de las operaciones comerciales del país.
El ratio de obesidad es un indicador histórico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.
Los indicadores financieros son históricos, muestran el resultado del gasto
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
Víctor D. Manríquez 138
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
Víctor D. Manríquez 139
CUMPLIMIENTO PM
CONFIABILIDAD EQUIPO
COSTOS MANTENIMIENTO
RENTABILIDAD
PRINCIPAL
HISTÓRICO
PRINCIPAL PRINCIPAL
HISTÓRICO HISTÓRICO
Víctor D. Manríquez 140
Existen tres (3) conjuntos de componentes medibles que conforman el proceso de M & R.
1. Gestión de procesos y conductas (Misión, visión, habilidades del personal)
2. Ejecución operacional (Operaciones, diseño y mantenimiento)
3. Desempeño productivo (Disponibilidad, calidad, costos y beneficios)
PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD
Víctor D. Manríquez 141
PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD
CONDUCTAS & PROCESOS
MISIÓN, VISIÓN, HABILIDADES
PERSONAL
EJECUCIÓN OPERACIONAL
OPERACIÓN, DISEÑO & MANTENIMIENTO
DESEMPEÑO PRODUCTIVO
DISPONIBILIDAD, CALIDAD,
COSTOS, BENEFICIOS
SMRP BoKPILARES 4, 5
HISTÓRICO HISTÓRICO
PRINCIPAL
HISTÓRICO
PRINCIPAL
SMRP BoKPILARES 1, 3, 5
SMRP BoKPILARES 1, 2
MEDICIÓN DE PROCESOS
MEDICIÓN DE RESULTADOS
BENCHMARKING
Víctor D. Manríquez 142
Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks”
a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre el área de
interés, con el propósito de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su
aplicación; es "copiar al mejor".
Víctor D. Manríquez 143
IndicadorBenchmark
Mejores Prácticas
Mejor en su
clase
Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV 3 @ 9% 2,5 @ 3,5 %
Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV 2 @ 4% 0,25 @ 0 ,75%
Cumplimiento del programa de mantenimiento 30 @ 50% > 90%
Porcentaje de trabajo planeado 10 @ 40% > 85%
Stockouts 5 @ 10% 1 @ 2 %
Pérdida de producción por paradas no programadas 5 @ 12% 1 @ 2 %
MEJORES PRÁCTICAS – MEJORES EN SU CLASE
CUANDO ENCONTREMOS ESTE TIPO DE INFORMACIÓN
DEBEMOS PREGUNTARNOS ¿CUÁL ES LA FUENTE?
Víctor D. Manríquez 144
BENCHMARKING – ENCUESTA USA - LCE
Víctor D. Manríquez 145
BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO
Víctor D. Manríquez 146
BENCHMARKING – DIFERENTES PLANTAS MISMA ORGANIZACIÓN
Víctor D. Manríquez 147
BENCHMARKING – ORGANIZACIONES DIFERENTES SECTORES
Víctor D. Manríquez 148
BENCHMARKING – ORGANIZACIONES MISMO SECTOR
Víctor D. Manríquez 149
BENCHMARKING - MADUREZ DEL MANTENIMIENTO
Víctor D. Manríquez 150
Gestionar los cambios
organizacionales.
1.4
Víctor D. Manríquez 151
La resistencia natural al cambio de una organización necesita un esfuerzo de liderazgo en sentido contrario para influenciar y sostener el cambio.
Víctor D. Manríquez 152
Los cambios incluyen la forma en la que el mantenimiento es identificado, planeado, ejecutado, seguido y analizado.
Víctor D. Manríquez 153
Desarrollar un plan de gestión del cambio es importante porque afecta a la gente que desarrolla el trabajo.
Víctor D. Manríquez 154
Las personas tienen diferente habilidad para el cambio, dependiendo en la implementación, su rol, las diversas experiencias y personalidades.
Víctor D. Manríquez 155
Por ello, es importante entender como cada uno de ellos progresará a través del proceso de cambio. El plan de gestión del cambio debe desarrollarse con este propósito en mente.
GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Víctor D. Manríquez 156
Desarrollar proceso de gestión del cambio
Comunicar beneficios.
PROCESO DEL CAMBIO
Víctor D. Manríquez 157
PROCESO DEL CAMBIO
Víctor D. Manríquez 158
“Cuando el nivel del cambio externo es mayor que el
interno, el final está cercano, pero no siempre a la
vista”
Jack WelchChairman and CEO, General Electric
PROCESO DEL CAMBIO
Víctor D. Manríquez 159
PROCESO DEL CAMBIO
Víctor D. Manríquez 160
Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide,
Stephen J. Thomas
Víctor D. Manríquez 161
Comunicación con los
stakeholders.
1.5
Víctor D. Manríquez 162
Los líderes de M & R deben ser capaces de crear y ejecutar un plan comprehensivo de comunicaciones para conseguir los objetivos organizacionales del negocio.
Víctor D. Manríquez 163
El plan incluye la comunicación apropiada con todos los stakeholders y reconoce la audiencia para la cual está dirigido el mensaje.
Víctor D. Manríquez 164
Para asegurar el compromiso de los stakeholders, un plan efectivo de comunicaciones proporciona métodos para compartir información, recibir retroalimentación y proveer input para los procesos de toma de decisiones.
Víctor D. Manríquez 165
Múltiples métodos y aproximaciones a la comunicación deben ser utilizados entendiendo las ventajas y limitaciones de cada uno.
COMUNICACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS
Víctor D. Manríquez 166
Proveer reportes de gestión.
Plan de comunicaciones.
Coordinar con operaciones.
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Víctor D. Manríquez 167
Fuente: Wikipedia
RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Víctor D. Manríquez 168
Mantenimiento Operaciones
RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Víctor D. Manríquez 169
Operaciones
Mantenimiento
RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Víctor D. Manríquez 170
Operaciones
Mantenimiento
SOCIOS
Víctor D. Manríquez 171
Gestión del riesgo en
salud, seguridad y ambiental.
1.6
Víctor D. Manríquez 172
Los líderes de M & R deben promover prácticas que consigan la excelencia en responsabilidad ambiental, cumpla con todas las reglas y regulaciones pertinentes de seguridad y salud ocupacional, y protección de los recursos naturales.
Víctor D. Manríquez 173
El cumplimiento con la seguridad y salud ocupacional y el ambiente no debe ser sacrificado para cumplir los objetivos de producción.
Víctor D. Manríquez 174
Los beneficios de las buenas prácticas de SSMA deben ser reconocidos para ayudar a crear un mejor ambiente de trabajo que promueva la mejora de la satisfacción en el trabajo.
Víctor D. Manríquez 175
Es importante entrenar y motivar a los empleados para conducir su trabajo en una manera segura y ambientalmente responsable y usar programas proactivos para identificar y eliminar desviaciones de las prácticas aceptadas de SSMA.
GESTIÓN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL
Víctor D. Manríquez 176
Apoyar objetivos de SSMA de la organización.
Cumplir regulaciones aplicables.
Proveer entrenamiento en SSMA.
COBIT & ITIL : Riesgos Tecnológicos
ISO 27000: Seguridad de la Información
ISO 14001: Riesgos ambientales
OHSAS 18001: Riesgos laborales
PMBOK: Riesgos en proyectos
Víctor D. Manríquez 177
GESTIÓN DEL RIESGO
ISO 73:2009Gestión del Riesgo
Vocabulario
ISO 31000:2009Gestión del RiesgoPrincipios y guías
ISO 31010:2009Gestión del Riesgo
Técnicas de evaluación del
riesgo
Víctor D. Manríquez 178
GESTIÓN DEL RIESGO
Víctor D. Manríquez 179
ISO 73:2009 RiskManagement -
VocabularyRiesgo:
Efecto de la incertidumbre
sobre los objetivos.
RIESGO
Víctor D. Manríquez 180
RIESGO
Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).
Causadas por ambigüedad o falta de información.
Impactos positivos o negativos.
RIESGO
OPORTUNIDAD
Riesgo Positivo
AMENAZA
Riesgo Negativo
Víctor D. Manríquez 181
Víctor D. Manríquez 182
RIESGO
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO
Análisis BayesianoAnálisis costo
beneficioAnálisis de árbol
de eventosAnálisis de árbol
de fallosAnálisis de
cadenas de Markov
Análisis de Capas de Protección
(LOPA)
Análisis de Causa Raíz (RCA)
Análisis de causas y consecuencias
Análisis de circuitos de fugas
Análisis de decisión
multicriterio(MCDA)
Análisis de escenarios
Análisis de Impacto de
negocio (BIA)
Análisis de la confiabilidad
humana
Análisis de modo y efecto de la falla
(FMEA )
Análisis de peligros y puntos críticos de control
(HACCP)
Análisis de riesgos preliminar (PHA)
Análisis Qué pasa si
Árbol de fallos y sucesos
iniciadores (bowtie)
Árboles de decisión
Curvas FN DelphiEntrevistas
estructuradas o semiestructuradas
Estudio de Peligros y Operabilidad
(HAZOP)
Evaluación del riesgo ambiental
Índices de riesgo Listas de ejemplo
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(RCM)
Matrices de probabilidad y consecuencia
Simulación de Monte Carlo
Tormenta de ideas
Víctor D. Manríquez 183
Víctor D. Manríquez 184
Víctor D. Manríquez 185