Download - SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ
![Page 1: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/1.jpg)
SORUN YÖNETİMİ
ATÖLYESİ
Prof. Dr. İsmail Üstel
![Page 2: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/2.jpg)
“Sorun” Kavramı Ne Anlama Gelmektedir?
• Kurumsal Gelişim Şansı• Profesyonel Tetiktelik Unsuru• Sürekli İyileştirmenin İtici Gücü• Kurumsal Öğrenme Unsuru• Yaratıcı Düşünce Uyarıcısı• Çözüme Giden Yolun Başlangıcı
![Page 3: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/3.jpg)
Sorun Yönetimi Satır Başları
• Sorun Önleme• Sorun Çözümleme• Sorunun Yıkıcı Sonuçlarını
Azaltma• Sorun Yönetimi Yetkinliğini Sürekli Geliştirme
![Page 4: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/4.jpg)
Sorun Yönetimi “Yayılımı”• Sorun farkındalığı ve iletişimi,
izleme, belirleme, tanımlama, sınıflandırma, analiz, değerlendirme, ölçekleme, öncelikleme, çözüm getirme karar ve eylemlerinin sistem yaklaşımıyla ve maliyet-etkili biçimde sürdürülmesidir.
![Page 5: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/5.jpg)
İlk Adım: Sorun Farkındalığı• Sorun yönetiminde en büyük sorun,
“kültürel körlük” olgusudur.
• Sorunu yönetebilmenin olmazsa olmazı, sorunun farkına varabilmektir.
• Bu, bireysel-kurumsal duyarlılık gerektirir.
![Page 6: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/6.jpg)
Sorun Farkındalığı - Yöntem Yelpazesi
• SWOT analizi• Gözlem• Derinlemesine görüşme• Odak grup çalışması• Anketler• Çeklistler
![Page 7: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/7.jpg)
Sorun “Adresleri”
“Çevreler” :
* Dış Çevre
* İç Çevre
![Page 8: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/8.jpg)
Sorun Nedenleri - I
• Stratejik yaklaşım yetmezliği
• Kurumsallaşma hataları
• Örgütsel çeviklik yetersizliği
• Kurumsal körlük: aldırmazlık - aymazlık
![Page 9: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/9.jpg)
Sorun Nedenleri - II
• Liderlik enerjisi kesintisi
• Karar verme hataları: durumu okuyamamak, eksik “kanıt”,
yanlış zamanlama
• Biçimsel olan - olmayan “güç çatışmaları”
![Page 10: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/10.jpg)
Sorun Nedenleri - III
• Kurumsal bilgi yönetimi kazaları (“Kurumsal bellek” sorunları)
• Psiko-sosyal unsurlar: ‘aidiyet çözülmesi’, ‘motivasyon
çökmesi’, takım ruhu erozyonu, yıkıcı çatışma
![Page 11: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/11.jpg)
Sorun Nedenleri - IV
• Hedefleme yanılgıları
• “Süreç yönetimi” beceri karması eksiliği
• “Öğrenen kurum” olmayı öğrenmemek
![Page 12: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/12.jpg)
“Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - I
• Olayları “çokgen açılar”dan “sistem yaklaşımı” ile kavramak
• Ayrıntıları gözden kaçırmamak, ayrıntıya boğulmamak
• “Neden - sonuç etkileşmeleri”ni haritalamak
• “Domino etkisi” açılımlarını görmek
![Page 13: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/13.jpg)
“Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - II
• “Kötümser senaryo” olasılığına karşı “yedek planlama” yapmak
• “Sorun yönetimi takım çantası”nı doğru biçimde kullanmak
• İnsan kaynaklarını sorun yönetimi konusunda güçlendirmek
• “Öğrenen kurum”u iklimlendirmek
![Page 14: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/14.jpg)
STRES
SİZİ
YÖNETMESİN!..
![Page 15: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/15.jpg)
“Stres” Nedir?
• Her türlü “stres tetikleyicisi”ne:
* Belirli bir kalıp çerçevesinde
verilen; * Genel nitelikte; * Bedensel ve ruhsal yanıttır.
![Page 16: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/16.jpg)
Bireysel Stres Yanıtını Etkileyen Unsurlar
• “Aşil topuğu” olgusu• “A tipi” davranış kalıbı• Kontrol şansı algısı• Benlik duygusu düzeyi• Kişilik - karakter özellikleri (örneğin, belirsizliğe
katlanabilme)
![Page 17: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/17.jpg)
Gelelim
“Stres - Performans”
İlişkisine…
![Page 18: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/18.jpg)
Stres - Performans İlişkisi
• Stres -bireysel ve örgütsel stres yönetimi kalitesine bağlı olarak- olumsuz ya da olumlu sonuçlara yol açabilir.
![Page 19: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/19.jpg)
Stresin Farklı Cepheleri
• EUSTRES: “Dozunda” zorlanma (YAPICI)
• DİSTRES: * Aşırı zorlanma * Yetersiz zorlanma (YIKICI)
![Page 20: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/20.jpg)
Bireysel Stres Yönetimi - I
• Başarı inancı
• Özgüven
• Gerçekçi iyimserlik
• “Öğrenilmiş çaresizlik” tuzağına düşmemek
![Page 21: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/21.jpg)
Bireysel Stres Yönetimi - II• Belirsizliklere katlanabilmek
• Kendini ve başkalarını coşkulandırabilmek
• “Hesaplı risk” alabilmek
• İnisiyatif kullanabilmek
![Page 22: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/22.jpg)
Bireysel Stres Yönetimi - III
• Yapıcı “mental monolog”
• Kaçınılmazı kabullenmek
• “Bardağın dolu tarafını” da görmek
• Psikolojik uzaklaşmak / mola vermek
![Page 23: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/23.jpg)
Bireysel Stres Yönetimi - IV
• Zaman kullanımını yönetebilmek (örneğin, “dinamik
öncelikleme”) • Sosyal destek sistemlerini
güçlendirmek• Gevşeme becerisi edinmek (örneğin, solunum egzersizleri)• Profesyonel destek almak (örneğin, klinik psikolog)
![Page 24: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/24.jpg)
“Sorun Yönetimi” İle Bütünleşen Bir Kavram:
KARAR VERMEK
![Page 25: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/25.jpg)
“Karar Vermek” Ne Demektir?
• Karar vermek, karar seçenekleri arasından bir / birkaç tanesini
seçmek demektir.• Karar vermek, kaynak kullanım
önceliklerini belirlemek demektir.• Karar vermek, risk almak
demektir.
![Page 26: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/26.jpg)
Karar Verme “Döngü”sü -
Basamaklı Yaklaşım• Sorunun ve kaynaklarının analizi• Çözüm seçeneklerinin belirlenmesi• Seçenekler arasından seçim
yapılması• Kararın uygulanması• İzleme - gözden geçirme - düzeltici önlemler
![Page 27: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/27.jpg)
Yeni Bir Atletizm Dalı: Seç-tat-lon
800 metre koşusu:• Alışılagelmiş• 10 adet engelli, 15 saniye silinerek• Kaygan zeminde, 75 metre önden
başlayarak• 150 metresi gözler bağlı olarak, 3. ödülü garantili
![Page 28: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/28.jpg)
Karar Altyapısı : Kanaat Değil, “Kanıt” !..
• Veri
• Bilgi
• İstatistiksel bulgu
![Page 29: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/29.jpg)
SÜREÇ ESASLI
SORUN YÖNETİMİ
![Page 30: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/30.jpg)
“Süreç” Ne Demektir?
• Süreç, girdilere “değer katan” bir dizi etkileşimli etkinliktir.
• Önemli olan, “süreç müşterisi”ne “fayda” sağlamasıdır.
![Page 31: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/31.jpg)
“Süreç Sahibi” Sorunları
• “Çok başlılık”
• “Yok başlılık”
![Page 32: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/32.jpg)
Süreç Metriklerinin Ölçtüğü “Şeyler”
• Kalite• Performans• Süreç döngü süresi• Maliyetler (ör. sabit -
değişken)• Verimlilik• Risk
![Page 33: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/33.jpg)
Sorun Yönetimi Döngüsü
• Hedeflenen düzeyin tanımlanması (İdeal verimlilik metrikleri)• Ulaşılan düzeyin belirlenmesi (gerçekleşen verimlilik)• “Açık” analizi (Aradaki farkın “kaynak neden”leri)• Bu açığın kapatılması (güzeltici önlemlerin alınması)
![Page 34: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/34.jpg)
Hedefleri Belirleme
• Birimlendirme (ölçme)
• Takvimleme (zaman bütçeleme)
• Gerekçelendirme
![Page 35: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/35.jpg)
‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - I
• Vizyonun “anahtar sözcükleri”nin saptanması
• Bu kavramların misyon bildirisindeki izdüşümlerinin çerçevelenmesi
• Gözden geçirilecek sistemlerin ve alt sistemlerin kararlaştırılması
• İyileştirilecek hedeflerin tanımlanması
![Page 36: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/36.jpg)
‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - II• Yeniden düzenlenecek süreçlerin
belirlenmesi• Değiştirilecek alt süreçlerin
saptanması• Sürekli geliştirilecek unsurların
ortaya konulması• İyileştirme eksenlerine (ör.; süreç
döngü süresine) odaklanılması
![Page 37: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/37.jpg)
“Müdahale Eşiği” Kavramı - I
• Kavram, “kabul edilebilir sapma” biçiminde de tanımlanabilir.
• Hangi noktaya gelindiğinde (sapma değeri hangi düzeye eriştiğinde) harekete geçileceğinin ifadesidir.
• Bu kavramın yeniden tanımlanması, sürekli gelişimde belirgin kaldıraç etkisi yapabilir.
![Page 38: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/38.jpg)
“Müdahale Eşiği” Kavramı - II
• “Müdahale (düzeltici girişim) noktası” nın yeniden tanımlanması, “kabul edilebilir sapma”nın daha dar bir aralıkta kalmasını sağlayacaktır.
• Böylece, sürekli gelişime süreklilik kazandırılması kolaylaştırılmış olacaktır.
![Page 39: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/39.jpg)
İstatistiksel Süreç Kontrolü
• SHEWHART Kontrol Diyagramı: (Üst-Alt Kontrol Limitleri)
ör - Aritmetik Ortalama Ranj (Değişim Aralığı)
Değişkenlik durumu
![Page 40: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/40.jpg)
“Sigma” Deyince…
Sigma Düzeyi Hata Oranı
1 69 / 100 2 31 / 100
3 6 / 100 4 6 / 1.000 5 3 / 10.000 6 3.4 /
1.000.000
![Page 41: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/41.jpg)
Süreçlere “Sorun Yönetimi”
Yaklaşımı• İlk olarak, “süreç akışı - süreçler arası
etkileşim haritası” çizilmelidir.
• İkinci aşama, “şom senaryo” basamağıdır.
• Ardından, “yedek planlama” yapılmalıdır.
![Page 42: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/42.jpg)
Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) - I
• Failure Mode and Effects Analysis, 1949 yılında ABD Ordusu tarafından
geliştirilmiştir.
• Bu analiz, ürünlerin ve süreçlerin geliştirilmesindeki hata riskinin yönetilmesi (hata teşhis, önleme ve giderme prosedürleri) konusuna odaklanmıştır.
![Page 43: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/43.jpg)
Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) -
II• Saptanabilirlik, olasılık, etki şiddeti unsurlarından hareketle, hata önceliklemesi (‘Risk Öncelik Katsayısı’ = ‘Kritiklik Düzeyi’ belirlenmesi) işlemini kolaylaştırır.
• Hata öngörü - önleme - düzeltme girişimlerini ağırlıklandırır.
![Page 44: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/44.jpg)
PUKÖ Döngüsü
• Planlama
• Uygulama
• Kontrol Etme
• Önlem Alma
![Page 45: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/45.jpg)
PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - I
• Planlama söz konusu olduğunda, mevcut durum analizinden (“K” harfinden) yola çıkılması, akılcı bir yaklaşımdır.
• Kontrol aşamasının da planlanması gerekmektedir (“K”ya yönelik PUKÖ).
![Page 46: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/46.jpg)
PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - II
• Döngünün her aşaması, kendi içinde de PUKÖ döngüsü bağlamında ele alınmak durumundadır.
• Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA evresine “Planlamanın Planlanması”
ile başlanması söz konusudur.
![Page 47: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/47.jpg)
KALİTE
ÇEMBERİ
![Page 48: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/48.jpg)
Genel Çerçeve
• Kalite Çemberi uygulamaları 1960’lı yıllarda Japonya’da başlatılmıştır.
• Gönüllülerden oluşan 5-8 kişilik bir “ortak akıl” çalışmasıdır.
• Sürekli gelişime katkıda bulunan bir yaklaşımdır.
![Page 49: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/49.jpg)
Odaklanılan Konular
• Kalite• Performans • Maliyetler• Süreç döngü süresi• Verimlilik• Risk
![Page 50: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/50.jpg)
Kazanımlar
• Konulara çokyönlü yaklaşım• Yaratıcı sorun çözme sinerjisi• Bireysel motivasyon• Kurumsal iletişime katkı• “Biz” kültürü
![Page 51: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/51.jpg)
Çalışma Esasları
• Çember rolleri: Rehber, Lider, Sekreter, Üye • İsimlendirme• Toplantı düzeni (haftada 1-2
saat)• Yöntem takım çantası• Raporlama / sunuş
![Page 52: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/52.jpg)
Çember Üyelerinin Eğitimi
• Yöntem takım çantası
• İletişim becerileri
• Takım çalışması
![Page 53: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/53.jpg)
Yöntem Takım Çantası
• Beyin Fırtınası• Kılçık (Neden-Sonuç) Diyagramı• İstatistiksel Süreç Kontrol• Pareto Analizi (öncelikleme)• Çözümsel Yapılabilirlik (çözümlerin “Maliyet - Etkililik” duruşu)
![Page 54: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/54.jpg)
BEYİN
FIRTINASI
![Page 55: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/55.jpg)
Beyin Fırtınası Kuralları-I
• Özne konu, çok geniş ya da çok dar kapsamlı olmamalıdır.
• Çözümlerden önce kaynak nedenler üzerinde durulmalıdır.
• Tüm katılımcıların aktif katkısı esastır.
• Bütün katılımcılar eşit söz hakkına sahiptir.
![Page 56: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/56.jpg)
Beyin Fırtınası Kuralları-II• Biçimsel olmayan bir psiko-sosyal
iklim kurgulanmalıdır.
• Hiyerarşinin vurgulanmasından özenle kaçınılmalıdır.
• Her katılımcı her seferinde yalnızca bir tek düşünce dile getirir.
• Görüşler, anahtar sözcükler biçiminde sunulur.
![Page 57: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/57.jpg)
Beyin Fırtınası Kuralları - III• Yasaklamak, yasaktır. Beden diliyle
dahi baskılama / dışlama / küçümseme söz konusu olmamalıdır.
• Düşüncelerin kullanım değeri değil, toplam sayısı üzerinde durulmalıdır.
• Seans -“dozunda mizah” yoluyla- eğlenceli kılınmalıdır.
![Page 58: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/58.jpg)
Beyin Fırtınası Kuralları - IV• Kolaylaştırıcı, ilk yavaşlamada pes
etmemeli; takımı tekrar coşkulandırmalıdır.
• Bütün düşünceler ve tüm katılımcılar eşit biçimde takdir edilmelidir (ayrımcılık yapılmamalıdır).
• En abuk-sabuk düşüncelere bile hoşgörüyle yaklaşılmalıdır.
![Page 59: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/59.jpg)
Beyin Fırtınası Kuralları - V
• Tüm düşünceler kayda geçilmelidir.
• Seans süresince hiçbir düşünce tartışmaya açılmamalıdır.
• Karşılaştırmalı değerlendirme, ayrı bir aşama olarak ele alınmalıdır.
![Page 60: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/60.jpg)
Beyin Fırtınası Verimliliği• Katılımcılarının düşünceleri, diğer
katılımcıları “tetiklemekte”dir.
• Böylece, herkes herkesten esinlenmektedir.
• 5-12 kişilik bir takım, 15-20 dakikada yüzlerce yaratıcı-yenilikçi düşünce türetebilmektedir.
![Page 61: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/61.jpg)
Gölgemi Kaybettim, Hükümsüzdür
Gölgeniz birdenbire görünmez oldu. Bu durum, birçok nedenden kaynaklanabilir: . Gölgeniz kamuflaj elbisesi giymiştir . Bugün gölgenizin izin günüdür . Borcunuzdan dolayı gölgenize haciz gelmiştir.................................................................
![Page 62: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/62.jpg)
Dolma Kalem AR-GE Çalışmaları
• İnsanın avucunu ısıtma / serinletme • Yazı alanını aydınlatma • Mürekkebi görünmez kılma• Harflerin kullanım sıklığını analiz • İlham düzeyini ölçme • .............................................................
.........
![Page 63: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/63.jpg)
“Çay Askısı”na Buluşçu Yaklaşım
• Bisküvi - kek çekmecesi• Maç skoru düzeneği• Para bozma aparatı• Tansiyon ölçme aleti• Mikro bulaşık makinesi• ..................................................
.................
![Page 64: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/64.jpg)
NOMİNAL
GRUP
TEKNİĞİ
![Page 65: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/65.jpg)
Nominal Grup Tekniği (NGT)
• Yalnızca düşünce oluşturma değil; bunun yanısıra, konsensus geliştirme yöntemidir.
• Düşünce oluşturma aşaması, “sessiz beyin fırtınası” biçiminde gerçekleşir.
![Page 66: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/66.jpg)
NGT / Basamaklı Yaklaşım - I
• Katılımcılar, düşüncelerini -örneğin, 10 dakikalık sürede- anahtar sözcükler biçiminde yazmaları istenir (bu aşamada, katılımcılar arası etkileşme söz konusu değildir).
• Tüm görüşlerden hareketle bir çarşaf liste oluşturulur (bu liste, “anonim” olarak hazırlanabilir).
![Page 67: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/67.jpg)
NGT / Basamaklı Yaklaşım - II• Görüşler tartışmaya açılmaz.
• Gerekirse, birbirine yakın görüşlerin gruplanması (kümeleme) yoluna gidilebilir.
• Liste tamamlanınca, görüşlerin / kümelerin üzerinden tek tek geçilerek, artıları-eksileri ortaya konulur.
![Page 68: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/68.jpg)
NGT / Basamaklı Yaklaşım - III
• Oylama yapılarak, grubun ortak görüşü olarak çerçevelenen öncelikli unsurlar belirlenir.
(Oylama; açık / kapalı; tek turlu /
çok turlu; serbest / kotalı biçimde yapılabilir.)
![Page 69: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/69.jpg)
SORUN YÖNETİMİ
TAKIM ÇANTASI
![Page 70: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/70.jpg)
Kuvvet Alanı Analizi
• FFA (Force Field Analysis - Kuvvet Alanı Analizi), herhangi bir konuyu
a) olumlu b) olumsuz
yönde etkileyen faktörlerin * belirlenmesini* ağırlıklandırılmasını
sağlayan bir tekniktir.
![Page 71: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/71.jpg)
Kaynak (Kök) Sorun Analizi• Görünen sorunun kaynağına
(köküne) inilmesi gerekir.
• En sık kullanılan yöntem, “5 Niçin?” türü Kılçık Analizidir.
• “Niçin?” sorusunun ardışık biçimde 5 kez sorulması esasına dayanır.
![Page 72: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/72.jpg)
Kaynak Sorun Öncelikleme
• Kaynak sorunlar, eş öncelikte değildir.• Önem ve aciliyet açısından en öncelikli
olanların belirlenmesi gerekir.• Kaynak sorunlar arasında en öncelikli
olan % 20’sinin çözümlenmesi, görünür sorunu % 80 çözüme kavuşturacaktır (Pareto Prensibi).
![Page 73: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/73.jpg)
Gerçekçi Çözüm Geliştirilmesi
• Çözüm seçenekleri yelpazesi ortaya konulur. Bu amaçla, yaratıcı düşünce / ortak akıl tekniklerinden yararlanılır
(ör. kalite çemberi / beyin fırtınası).• Maliyet / risk / yarar kriterleri ışığında
karşılaştırmalı değerlendirmeler yapılır.• Çözümlerin altyapısı aydınlatılır. Bunun
için, “5 Nasıl?” türü Kılçık Analizi kullanılabilir.
![Page 74: SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062422/568140e4550346895dacb0cd/html5/thumbnails/74.jpg)
Teşekkür ederim
Prof. Dr. İsmail ÜSTEL