Prof. Dr. Peter Fischer
Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- und
Wirtschaftspsychologie
Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft
Sozialpsychologische Theorien zur
Implementierung und praktische
Ableitungen
AWMF Arbeitstagung am 09.11.12 in Frankfurt
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Implementierung: Grundsätzliche Fragen
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o Was ist Implementierung?
o Wann ist Implementierung optimal erreicht? (Soll/Ist-Vergleich)
o Wie verändere ich die Einstellung von Menschen, so dass sie
z.B. Leitlinien verfolgen?
o Unter welchen Bedingungen führen Einstellungen/Normen zu
tatsächlichem Verhalten?
o Welche psychologischen Effekte können Implementierung
behindern?
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Relevante Sozialpsychologische Theorien
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o Dissonanztheorie
o Selbstwahrnehmungstheorie
o Reaktanztheorie
o Selbstwerttheorie
o Kontrolltheorie
o Theorie des geplanten Verhaltens
o Soziale Normen
o Motivationstheorien
o Führungstheorien
o Theorie der Sozialen Identität
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Einstellung Verhalten?
o Verhalten häufig unabhängig von Einstellung (z.B.
Massentierhaltung, Rauchen, Coca-Cola, Leitlinien)
o Einstellungen können nur dann zur Vorhersage von spontanem
Verhalten dienen, wenn sie in höchstem Maße zugänglich sind
(Fazio, 1990, 2000).
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Zusammenhang zwischen Einstellung und Verhalten (Fishbein & Ajzen)
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o Soziale Normen
o Einstellung zu einer bestimmten Handlung
o Direkte Verhaltenskontrolle
o Verhaltensintention
o Tatsächliches Verhalten
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Relevante Sozialpsychologische Theorien
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o Dissonanztheorie
o Selbstwahrnehmungstheorie
o Reaktanztheorie
o Selbstwerttheorie
o Kontrolltheorie
o Theorie des geplanten Verhaltens
o Soziale Normen
o Motivationstheorien
o Führungstheorien
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Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft Modell der Einstellungsänderung nach Petty & Cacioppo
systematische
Informations-
verarbeitung
EMPFÄNGER
Einstellungs-
änderung
Zentrale
Route
Periphere
Route
heuristische
Informations-
verarbeitung
hohe Elaboration
geringe Elaboration
SENDER
Persuasive
Kommunikation
kein Zeitdruck
gute Textverständlichkeit
großes Vorwissen
gute kognitive Fähigkeiten
keine Ablenkung
hohe persönliche Relevanz
hohe persönliche
Verantwortlichkeit
Einflussfaktoren
Attraktivität, Sympathie
Glaubwürdigkeit, Experten-Quelle
Anzahl der Argumente
hoher Zeitdruck
geringe Textverständlichkeit
geringes Vorwissen
geringe kognitive Fähigkeiten
hohe Ablenkung
geringe persönliche Relevanz
geringe persönliche
Verantwortlichkeit
Einflussfaktoren
Qualität der Argumente
ursprüngliche Einstellung
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Immunisierung von
Einstellungen
o Einstellungsimpfung (McGuire)
o Einstellungen sind stabiler, wenn pro und contra Argumente
vor dem „persuasiven Angriff“ berücksichtigt wurden
o Impfungsprozess:
o Konfrontation mit schwachen Argumenten die gegen die
eigene Einstellung sprechen
Einstellung robuster gegen massive Angriffe
o wirkt v.a. bei kognitiv basierten Einstellungen
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Vorsicht Reaktanz!
o Reaktanz (Brehm)
o Wiederherstellung eingeschränkter Wahlfreiheit
o „Trotz“
o Pennebaker & Sanders (1976)
o Reaktanz bei Graffiti
o UV: „Schreiben Sie unter keinen Umständen an
diese Wand“ vs. „Schreiben Sie bitte nicht an
diese Wand“
o AV: Menge der Graffiti
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Einstellung zur Implementierung: Theorie der kognitiven Dissonanz
o Bestreben ein positives Selbstbild aufrecht zu erhalten
o Bestreben Stimmigkeit zwischen einzelnen kognitiven Inhalten zu erhalten
o Kognitive Dissonanz: Unbehagen das entsteht wenn zwei oder mehrer Kognitionen zu einander im Widerspruch stehen
o Mir ist meine Gesundheit wichtig Ich bin Raucher
o Möglichkeiten der Dissonanzreduktion
o Verhalten ändern
o Einstellung ändern
o Konsonante Kognitionen hinzufügen
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Festinger & Carlsmith
o College Studenten nehmen an einem langweiligen
Versuch teil
o Empfehlen diesen einem Kommilitonen
o UV: Belohnung $ 1 vs. $ 10
o AV: Bewertung des Experiments
o „Wie sehr hat Ihnen das Experiment gefallen?“
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Urteilsheuristiken
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o Selective Exposure
o Verfügbarkeitsheuristik
o Repräsentativitätsheuristik
o Ankerheuristik
o Expertenheuristik
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Implementierung und das Selbst
o Struktur
o Schemata
o Wissen über die eigene Person
o Selbstregulation
o Verhaltensregulation,
o Entscheidung
o Zukunftsplanung
o Ego-Depletion
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Implementierung durch Belohnung? Intrinsische
vs. Extrinsische Motivation
o „Overjustification-Effect“ (Korumption der
intrinsischen Motivation)
o Phänomen
o Belohnung für ein Verhalten das ursprünglich
intrinsisch motiviert war.
o Belohnung für gute Zeugnisnoten
o Schokolade nach dem Geigespielen
o …
o Umsetzung von Leitlinien
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Motivation und Implementierung: Modell der Positivfokussierung von Frey (2005)
+ +
+ + + -
-
- - -
+
+ +
+ + - -
- - -
Negativfokussierung Positivfokussierung
VW NVW
Love it,
change it,
leave it
Schwächen,
Defizite
Nicht-
veränderbare
Welten
Risiken
Ängste&
Sorgen
Scham
Probleme
Bedenken,
Jammern,
Grübeln
Lageorien-
tierung
Stärken
Veränderbare
Welten
Chancen,
Lösungen
Hoffnung
Stolz
Herausfor-
derungen
Handlungsori
entierung
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Kontrolltheorie: Veränderbare und nicht veränderbare Welten (Frey, 2005)
Prof. Dr. Peter Fischer
Love it,
Change it,
Leave it un-
veränder-
bare
Welten
Veränderbare
Welten
zwei bis drei Lösungs-
schritte generieren
Idealwelt
10 Aktions-schritte
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Praktische Umsetzung von Implementierung
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o Implementierung durch humanistische Führung
o Implementierung und ‚Center of Excellence‘ Kulturen
o Multiplikatorenmodell (sozialer Einfluss)
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Wissenschaftliche Definition von Führung
o “Der Prozess in dem ein
Individuum
Gruppenmitglieder
beeinflusst, so dass sie
inspiriert sind, ein Ziel zu
verfolgen, das die
Führungsperson als wichtig
identifiziert hat” (Haslam,
2004)
Prof. Dr. Peter Fischer
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Was ist humanistische Führung?
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o 3Vs: Vorbild, Verpflichtung, Verantwortung
o 4Ms: Man muss Menschen mögen
o 3Ks: Kommunikation, Kooperation, Kompetenz
Frey (2010)
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Das Prinzipienmodell der Führung von Frey (2010)
Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen
Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld.
4. Autonomie & Partizipation
5. Zielvereinbarung & Prioritätenfestsetzung / Klarheit
1. Sinn- und Visionsvermittlung
2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team)
6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur)
9. des persönlichen Wachstums
10. situativen Führung
11. des guten Vorbildes der Führungsperson
7. Fairness
8. sozialen Einbindung& sozialen Unterstützung
12. fairen materiellen Vergütung
Prinzip der...
3. Transparenz
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Kulturen für ein Center of Excellence (Frey, 2005)
11. Vielfalts- und Synergiekultur/ Teamkultur
12. Zukunftskultur/ Kosmopolitische Kultur
13. Komfortzonenkultur (Passung und Eignung)
9. Systemkultur
10. Disziplin- und Professionalitätskultur
14. Zivilcouragekultur
8. Implementierungskultur
15. Rekreationskultur
16. Adaptationskultur
17. Ethikkultur
4. Mitarbeiterorientierungs-kultur
5. Unternehmer- und Verantwortungskultur
1. Kundenorientierungskultur
2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur
6. Leistungsethos- und Ergebnisorientierungskultur
3. Eigentümerorientierungs-kultur
a) Problemlösekultur
b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse
c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur
d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur
e) Frage- und Neugierkultur
f) Phantasie- und Kreativitätskultur
g) Wertschöpfungskultur
h) Improvisations- und Experimentierkultur
7. Kulturen des Kritischen Rationalismus
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Implementierungskultur
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schnell
Erfolge sichtbar machen
Implementierung ist Chefsache
Klare Verantwortlichkeiten
Klare Zuständigkeiten
Klare Kontrolle
Klare Termine
In jeder Sitzung Bericht, wie weit man gekommen ist
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Kultur des kritischen Rationalismus (Sir Karl Popper)
Kritik und Ratio (mit Leidenschaft) als Element des Fortschritts
Widerlegungsdenken (Falsifikationsprinzip) statt Bestätigungsdenken (Verifikationsprinzip)
Offene Kommunikation
• Die Gesellschaft und ihre Feinde: Dogmatismus, Totalitarismus verhindert Fortschritt
• Hierarchie ja, aber hierarchiefreie Kommunikation
• Argument zählt statt „Ober sticht Unter“
Umgang mit Kritik: kritischer Dialog, konstruktiv-kritischer Umgang mit Problemen, Konflikten und Fehlern
Hauptproblem: wie kommen kritische Informationen von der Basis an den Vorstand?
Für die Entwicklung von Wissenschaft und Gesellschaft gilt: Stückwerkansatz durch Defizitreduktion statt Idealzustand erreichen durch Dogmatismus, der alles kaputt macht
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o 22. September 2006
Professional Development
Multiplikatoren für die Implementierung von
medizinischen Leitlinien:
Das 2-6-2-Phänomen
20%: Multiplikatoren, Schnellboote, Menschen, die fachlich kompetent und
menschlich integer sind.
60%: Indifferente, die schauen wo die Reise hingeht, Neutrale.
20%: Bedenkenträger, Geht-nicht-Haltung, Blockierer, Negativinfizierer.
Das Führungsverhalten wird gegenüber jeder der Gruppen anders
sein.
Wer die Multiplikatoren verliert, hat verloren.
Man muss die Multiplikatoren kennen und fördern.
Mit einem Teil der Blockierer muss man leben, man muss sie aber
möglichst neutralisieren, dass sie andere nicht infizieren.
Nicht bei jedem Blockierer handelt es sich um nicht-veränderbare
Welten.
Ziel ist den Mittelbereich zu gewinnen.
Man muss die Multiplikatoren immer einbinden, sodass es eine
gemeinsame Sache ist, den Rest zu gewinnen.
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26 Professional Development
Center of Excellence-Kulturen als notwendige Bedingung für kontinuierliche
Verbesserungen (1)
Kundenorientierungskultur
sich vom Kunden bewerten lassen (interner Kunde und externer Kunde)
Was will der Kunde?
Welche Verbesserungsvorschläge hat der Kunde?
Benchmarkkultur
Was machen die Besten außerhalb?
Was machen die Besten innerhalb?
Was kann ich von anderen lernen?
Was können andere von mir lernen?
Fehlerkultur
Fehleranalyse mit 5 Warum-Fragen
aus Fehlern lernen
Fehler in Verbesserungsvorschläge umwandeln
Fehler machen dürfen
Problemlösekultur
Probleme jeweils mit 2 bis 3 Lösungen verbinden
Streit- und Konfliktkultur
Vor Entscheidungen gilt: Bedenken, Skepsis äußern dürfen; Streit- und Konfliktkultur
Nach Entscheidungen gilt: Loyalität und Solidarität
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