Stefano Livi e Antonio Pierro Università di Roma “Sapienza”
Effetti del bisogno di chiusura cognitiva sull’uso e l’efficacia delle
tattiche di potere
Le basi del Potere Sociale Hard e Soft
• Il Potere Sociale è stato definito come “l’abilità di poter influenzare credenze, comportamenti o atteggiamenti altrui” (Raven, 2001).
• L’ Interpersonal Power Interaction Model propone una tassonomia basata su undici diverse “basi del potere” raggruppate a due principali forme: Hard and Soft.
• H-S si differenziano per il grado di libertà consentito al ricevente di conformarsi o meno alle richieste
BCC e Tattiche di potere
Le basi del Potere Sociale Hard e Soft
• Hard: Coercizione personale o impersonale, ricompensa, legittimità della posizione, equità e reciprocità.– Le norme sono supportate da minacce o promesse di
possibili conseguenze
• Soft: Potere esperto, referente, informativo e legittimità della dipendenza– Non ci sono regole per l’attribuzione di conseguenza e
liberamente decidono di accettare le richieste
BCC e Tattiche di potere
Bisogno di Chiusura Cognitiva, tattiche di influenza e basi del Potere Sociale
• Il Bisogno di Chiusura Cognitiva (BCC) influenza la formazione di giudizi stabili che inducono a formare giudizi il più rapidamente possibile.
• Il BCC influenza l’emergenza di strutture di leadership autocratiche nei gruppi durante le interazioni.
• Attraverso questa struttura, tutti i membri contribuiscono per creare una realtà sociale condivisa stabile.
• In questo caso il potere consente di regolare la velocità del processo decisionale del gruppo.
BCC e Tattiche di potere
Ipotesi
• Subordinati chiusi cognitivamente (alti in BCC) dovrebbero quindi essere più aperti a stili di potere “Hard” perché motivano le persone a conformarsi rapidamente.
• Le basi “Soft” sono preferiti da coloro che hanno un basso BCC poiché utilizzano argomentazioni più estese nel processo di decisione di gruppo.
• Queste preferenze dovrebbero essere condivise sia da parte dei supervisori che da parte dei subordinati. Inoltre quando c’è un fit tra BCC e stile dei supervisori , si crea una realtà sociale condivisa che determina un’aumento dell’efficacia organizzativa dei subordinati
BCC e Tattiche di potere
-
+
Studio 1: Preferenze dei supervisori verso le tattiche di potere
BCC e Tattiche di potere
BCC(supervisori)
Tattiche Hard(supervisori)
Tattiche Soft(supervisori)
(Pierro et al, 2012)
Studio 1
• Campione. 220 supervisori (124 uomini, 96 donne, età media= 37.2; ds = 9.50) di 2 organizzazioni.
• Misure: – Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R
(Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .81).
BCC e Tattiche di potere
Studio 1
– Uso delle Tattiche di Potere del supervisore. Interpersonal Power Inventory (IPI, Schwarzwald et al., 2004). 33 affermazioni sulla frequenza dei comportamenti che i supervisori usano per influenzare il comportamento dei sottoposti. Tutte Le 11 basi del potere sono state raggruppate in due categorie:
• Hard (Coercizione personale o impersonale, ricompensa, legittimità della posizione, equità e reciprocità. (a = .90).
• Soft (Potere esperto, referente, informativo e legittimità della dipendenza). (a = .77).
BCC e Tattiche di potere
Interpersonal Power Inventory-supervisor form(Representative Items)
“Hard” strategies• Reward/impersonal power: “I reminded the worker that I can help him/her to get a promotion.”• Reward/personal power: “I reminded the worker that I would show my approval if he/she complies.”• Coercive/impersonal power: “I reminded the worker that I can make more difficult for him/her to get a
promotion.”• Coercive/personal power: “I reminded the worker that I would show my disapproval if he/she did not
complies.”• Legitimate/position power: “I reminded the worker that, as a subordinate, he/she had an obligation to
do as I said.”• Legitimate/equity: “I reminded the worker that he/she had made some mistakes and therefore that
he/she owed this to me.”• Legitimate/reciprocity: “I reminded the worker that, for past considerations he/she received, he/she
should feel obliged to comply.”
“Soft” strategies • Informational power: “I provided the worker with good reasons to change his/her approach to the job.”• Legitimate/dependence: “I reminded the worker that I need assistance and cooperation from those
working with me.”• Referent power: “I am telling the worker that since we belong to the same group, he/she should
acquiesce to my requests.”• Expert power: “I reminded the worker that I probably know the best way to do the job.”
BCC e Tattiche di potere
Tattiche di Potere Hard SoftBeta Beta
Genere -.15** .01Età .09 .09Organizzazione -.15 .32**Bisogno di Chiusura Cognitiva .29** -.21Tattiche di potere Hard - .59**Tattiche di potere Soft .52** -
Risultati dello studio 1
BCC e Tattiche di potere
** p<.01
Studio 2: Effetto delle tattiche d’influenza usate dai supervisori sullo stress dei subordinati
NfCC & Power Tactics
BCC(subordinati)
Tattiche del supervisore(subordinati)
Stress(subordinati)
(Bélanger et al, in press)
Studio 2
• Campione. 136 impiegati (80 uomini, 56 donne, età media= 38.4; ds = 8.5);
• Misure: – Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro &
Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .76).– Uso delle tattiche di potere dei Supervisori.
Interpersonal Power Inventory (Schwarzwald et al., 2004). Frequenza delle tattiche usate dai propri supervisori (Hard: a = .92; Soft: a = .79).
– Stress. Perceived Stress Scale (Cohen et al., 1983). Cinque item (a = .83).
NfCC & Power Tactics
Risultati dello studio 2
NfCC & Power Tactics
*
*
Risultati of Studio 2
NfCC & Power Tactics
-.33
.60
-.26
.43
Studio 3: Effetto delle tattiche dei supervisori sull’efficacia organizzativa dei subordinati
BCC e Tattiche di potere
BCC(subordinati)
Tattiche di potere dei supervisori(subordinati)
Efficacia(supervisori)
Studio 3
• Campione. 163 impiegati (95 uomini, 68 donne, età media= 45.2; ds = 7.42);
• Misure: – Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro &
Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .71).– Uso delle tattiche di potere dei Supervisori.
Interpersonal Power Inventory (Schwarzwald et al., 2004). Frequenza delle tattiche usate dai propri supervisori. (Hard: a = .93; Soft: a = .84).
– Efficacia dei subordinati percepita dai supervisori. Misura combinata di performance e sforzi lavorativi (Brown & Leigh, 1996) (r=.83; a = .93).
BCC e Tattiche di potere
EfficaciaBeta
Genere .13Età .02Organizzazione -.05Bisogno di Chiusura Cognitiva -.02Tattiche di potere Hard -.17*Tattiche di potere Soft .27***BCC*Hard .36***BCC*Soft -.28***
Risultati dello studio 3
BCC e Tattiche di potere
* p<.05*** p<. 001
Risultati dello studio 3
BCC e Tattiche di potere
Poche tattiche HARD Molte tattiche HARD
BCC basso BCC alto
.20
-.45
Effi
caci
a O
rgan
izza
tiva
Poche tattiche SOFT Molte tattiche SOFT
BCC basso BCC alto
.11 (ns)
.43
Conclusioni
• Il potere sociale per essere efficace ha bisogno di cambiare il sistema di credenze e i giudizi su come il lavoro debba essere svolto.
• Il BCC influenza il modo con cui vengono formate le credenze attraverso l’uso e l’efficacia delle diverse tattiche di influenza.
• Supervisori chiusi cognitivamente usano maggiormente le tattiche “Hard” rispetto a quelle “Soft”.
BCC e Tattiche di potere
Conclusioni
• Anche i subordinati sono sensibili all’uso delle tattiche di influenza usate dai propri supervisori.
• Vroom (1960) aveva già notato come i subordinati alti in autoritarismo avevano prestazioni migliori con leader direttivi (vs. democratici)
• I risultati confermano come gli individui alti in BCC tendano quindi a sviluppare strutture di leadership autocratiche (De Grada et al., 1999, Kruglanski, et al. 2006).
BCC e Tattiche di potere
Grazie per la vostra attenzione