-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
1/19
STRATEGI UNTUK MELAKUKANTURNAROUND
PADAPUBLIC SERVICE
Pelajaran dari sektor privat?
Tjahjanulin Domai
Abstraks
Pembuat kebijakan nasional dan manajer pelayanan lokal berusaha menemukan
strategi untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang gagal. Meski begitu,
penelitian akademis tentangturnaround public servicebisa dijadikan panduan. Beberapa
usaha substansial telah dilakukan untuk mencegah menurunnya sektor privat. Model
prosesturnaround(berputar) ini diciptakan dari literatur, dan bukti tentang efektivitas
beberapa strategiturnaroundakan dibahas. Bukti sektor privat menunjukkan bahwa
rekoveri dari kegagalan memiliki keterkaitan dengan strategi retrenchment,
repositioning, dan reorganization. Feasibilitas dan dampak strategi ini dalam sektor
publik akan dievaluasi lebih jauh, dan pertanyaan penelitian tentangturnaroundpada
public serviceakan dijawab lebih lanjut.
Kata kunci:turnaroundorganisasi; sektor publik dan privat; strategipublic service.
PENDAHULUAN
Kebutuhan akan kinerja tinggidalam
organisasi publik adalah sebuah tema sentral
dan rekuren dalam kebijakan pemerintah dan
penelitian akademis (Boyne, Farrell, Law,
Powell dan Walker, 2003; Pollitt dan Bouckaert,
2000). Dalam 20 tahun terakhir, program
reformasi sektor publik yang berhubungan
dengan manajemen publik baru telah banyakdilakukan (Ferlie, McLaughlin, dan Osborne,
2002). Meski ada reformasi, atau mungkin
karena reformasi tersebut, perhatian banyak
diberikan pada kegagalan organisasi sektor
publik (Goodsell, 1994; Meier dan Bohte, 2003).
Contoh, pemerintah federal memperkenalkan
No Child Left Behind Act, yang menjelaskan
kegagalan dalam sekolah dan memberikan
sangsi kepada pelaku (Nash, 2002). Pemerintah
UK merasakan rendahnya kinerja organisasipublik seperti rumah sakit, sekolah, dan
departemen pelayanan sosial (Audit
Commission, 2002). Pemerintah dalam negara
tersebut berusaha menemukan cara untuk
menghasilkan turnaround organisasi,
menghilangkan kesenjangan pelayanan antar
kelompok klien, dan membawa yang
terbelakang menuju standar pelayanan yang
pernah dicapai oleh leader.
Meski begitu, usaha untuk menghasilkan
turnaroundpadapublic servicedilakukan tanpa
teori komprehensif atau bukti kuat. Penelitiantentang topik kinerja organisasi dalam sektor
publik sering dibatasi pada jumlah dan kualitas
(Boyne, 2003a), sehingga tidak heran bahwa
tindak lanjut dari buruknya organisasi kurang
mendapat perhatian akademis. Andil dalam
subyek ini banyak berasal dari praktisi
daripada peneliti (Borins, 1998; Moore, 1995).
Sebaliknya, ada tradisi lama untuk tulisan
akademis tentangturnarounddi sektor privat.
Studi sebelumnya dilakukan di pertengahan1970-an, dan persoalan yang dibahas tetap
menjadi subyek analisis konseptual dan
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
2/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 2
empiris (Barker, Patterson dan Mueller, 2001;
Bruton, Ahlstrom dan Wan, 2003; Ketchen,
1998). Dalam mempelajariturnaroundpada
public service, tidak perlu mencermati literatur
baru karena penelitian tentang ini sudah
banyak dilakukan, begitu juga dengan konteksdan jurnal tentang manajemen publik.
1.Tujuan Artikel
Tujuan artikel ini adalah menemukan
pelajaran yang dapat diambil dari sejumlah
tulisan tentang rekoveri organisasi dalam
sektor privat. Wawasan apa yang bisa
diciptakan penelitian supaya kita tahu cara
menganalisa dan melakukanturnaroundpadapublic service?
Penting untuk disadari bahwa manajemen
publik dan privat secara signifikan telah
berbeda. Contohnya, organisasi publik
umumnya lebih birokratik, manajer publik
kurang punya wewenang terkait misi dan
personel organisasi, dan staff dalam organisasi
publik jarang termotivasi oleh insentif finansial
(Nutt dan Backoff, 1993; Perry dan Rainey, 1988;
Ring dan Perry, 1985; Wilson, 1989). Perbedaan
tersebut berarti bahwa rekoveri dari kegagalan
bisa sulit dicapai dalam sektor publik daripada
sektor privat, khususnya jika turnaround
membutuhkan fleksibilitas organisasi, otonomi
manajerial, dan reward moneter untuk
perubahan dalam perilaku dan kinerja. Lebih
jauh, kadar kepublikan organisasi (Bozeman,
1987) menjadi moderator penting bagi relevansi
teori dan bukti sektor privat denganturnaroundpadapublic service. Persoalan ini, karena itu,
perlu didalami pada beberapa point relevan,
khususnya dalam analisis prosesturnaround
dan strategiturnaround.
2.Sistematika Artikel
Dalam bagian pertama dari artikel,
karakteristik umum dari studiturnaround
dalam organisasi privat akan dideskripsikan
secara ringkas. Bagian kedua artikelmenjelaskan konsep turnaroundorganisasi
dalam detail, menunjukkan sebuah model
prosesturnarounddalam sektor privat, dan
mengevaluasi apakah model ini cocok dalam
sektor publik. Dalam bagian ketiga, akan
dijelaskan tiga strategi turnaroundyang
digunakan oleh perusahaan privat, dan bukti
empiris validitasnya akan dievaluasi. Strategi inadalah retrenchment (mendivestasi aset dan
memotong biaya), repositioning (bergerak
menuju pasar atau pelayanan baru), dan
reorganization (merubah leadership dan
susunan manajemen dari organisasi).
Feasibilitas dan efektivitas potensial dari
strategi dalam sektor publik akan dinilai lebih
lanjut. Terakhir, implikasi teori dan praktek
administrasi publik akan didiskusikan lebih
lanjut.
DESKRIPSI DAN ANALISIS ARTIKEL
1.Penelitian Tentang TurnaroundDalam
Sektor Privat
Meskipun ada literatur tentangturnaround
dalam sektor privat, banyak dari ini berisi
preskripsi normatif dan cerita kesuksesan
organisasi. Ada banyak cookbooks dan artikel
dalam jurnal praktisioner yang memberikan
saran bagi eksekutif tentang cara
menyelamatkan perusahaan yang berada
dalam kondisi stress. Sumber ini memberikan
bukti yang sedikit serius tentang efektivitas
strategiturnaroundyang berbeda. Sumber ini
jarang didasarkan pada perbandingan antara
perusahaan yang melakukan rekoveri dan yang
tetap gagal, sehingga sulit memberitahukanapakah preskripsi memiliki validitas karena ini
juga digunakan dalam perusahaan yang
bangkrut.
Proses pencarian berikut digunakan untuk
mengidentifikasi studi yang berisi bukti yang
lebih sistematik:
A.Survey literatur dibatasi pada artikel
jurnal sebagai kontrol kualitas kasar
(dengan asumsi bahwa tulisan yang
direview oleh rekan cenderung lulus darikriteria minimum akademis).
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
3/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 3
B.Pencarian keywords dalam judul atau
abstrak bisa dilakukan dalam database
Web of Knowledge (http://www.wok.
mimas.ac.uk) yang berisi content dari
jurnal ilmu sosial terkenal di dunia dari
tahun 1980 sampai seterusnya. Inimeliputi publikasi ekonomi, manajemen,
ilmu politik, administrasi publik, dan
sosiologi. Keywordsyang digunakan
adalahturnaround,recovery,rejuvenation,
danrenewal. Artikel jurnal lainnya perlu
diketahui dengan melakukan snowballing
dari sumber yang ada dalam pencarian
web.
C.Artikel yang dicari dengan proses ini
kemudian dipilih untuk dianalisis jikaberisi bukti empiris tentang efektivitas
strategiturnarounddan jika ini berisi
upayaturnaroundyang sukses dan tidak
sukses. Kriteria ini mengabaikan
penelitian di satu organisasi saja (tidak
ada studi longitudinal tentang beberapa
upayaturnarounddalam organisasi yang
sama).Proses pencarian ini menghasilkan 21 studi
komparatif tentang kesuksesan dan kegagalan
strategi turnaroundpada dua atau lebih
organisasi dalam sektor privat (Tabel 1). Tidak
ada studi yang membandingkan sukses dan
tidaknya strategiturnarounddi dalam sektor
publik. Beberapa cerita suksesturnaroundpada
public serviceditemukan lewat pencarian
literatur, dan ini bisa diperlihatkan dalam
analisis efektivitas strategi berbeda di bagianketiga artikel.
Tabel 1
Ringkasan BuktiTurnaround
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
4/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 4
Studi empiris tentang turnaround
dalam sektor privat lebih bersifat
kuantitatif daripada kualitatif. Sekitar 17
studi menemukan sampel organisasi
menengah sampai besar (N = 32-260)
dalam sebuah situasi turnaround,
mengikuti perubahan dalam kinerja disetiap waktu, dan melakukan evaluasi
statistik apakah strategi berbeda bisa
sukses atau gagal. Metodologi yang sama
digunakan oleh empat studi yang
memeriksa strategi turnarounddalam
sampel kecil antara 2 dan 9 organisasi
gagal dan mengambil kesimpulan berbasis
interpretasi kualitatif daripada uji statistik
formal. Akibat dari pembaruan metode
kuantitatif dan kualitatif adalah bahwasulit menggunakan teknik meta-analitik
konvensional kepada studiturnaround.
Jumlah studi bisa dikatakan masih terlalu
sedikit untuk menghasilkan perbandingan
hasil menurut industri, periode atau
ukuran organisasi. Meski begitu, perlu
diperhatikan bahwa semua studi berusaha
mengontrol karakteristik eksternal (yaitu
industri, lokasi geografi) dan internal(yaitu ukuran, umur) dari perusahaan
yang dianalisis. Kesimpulannya, karena
itu, berupa efek strategiturnaroundketika
beberapa variabel berlaku konstan. Ini bisa
diketahui lewat interpretasi atau seleksi
sampel dalam studi kualitatif (Barr,
Stimpert dan Huff, 1992, untuk
menganalisa kinerja relatif dari dua
perusahaan kereta api dalam wilayah
geografi sama dan pasar niche).Salah satu karakteristik akhir dari studi
adalah bahwa 17 dari 21 studi dilakukan di
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
5/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service
Performance
Time
(1)
(2)
(3) (4) 5(a) (6) 7(b)
continued failure
Corrective section and recoveryTurnaround
(7a)
Turnaround situationSearc for ne! strate"ies
5(b) so #esca$e% strate"y found
Selection of ne! strate"y&m$lementation of ne! strate"y
7(c)
terminal decline
5
United States. Ada kemungkinan bahwa
strategiturnaroundberbeda bekerja dalam
konteks nasional, politik, dan budaya berbeda
(Bruton dkk, 2003). Jika begitu, relevansi pola
bukti dengan organisasi publik bisa lebih besar
di United States daripada di lain tempat.
2.Model ProsesTurnaround
Tidak ada model prosesturnarounddi
dalam sektor publik. Studi kasus tentang
turnaroundyang sukses adalah akun historis
deskriptif tentang kejadian dan aksi yang
berhubungan dengan peningkatan dalam
kinerjapublic service(Contino dan Lorusso,
1982; Decker dan Paulson, 1988; Stephens,1988). Studi ini memberikan beberapa hint
tentang tahapan atau elemen rekoveri. Tujuan
dari bagian artikel ini adalah menghasilkan
sebuah model generik tentang proses
turnarounddari penelitian sektor privat dan
mengevaluasi apakah model ini bisa digunakan
di dalam organisasi publik.
Literatur tentang penurunan organisasi dan
rekoveri dalam sektor privat berisi banyak
model implisit prosesturnaround. Model ini
menunjukkan bahwa proses ini diawali dengan
sebuah penurunan dalam kinerja, diikuti
dengan rekognisi sebuah krisis, pencarian dan
seleksi sebuah strategi baru, dan hasil yang
berupa rekoveri atau kebangkrutan, yang
ditentukan oleh sukses atau gagalnya strategi
(McKiernan, 2002; Pearce dan Robbins, 1993).
Model generik dari prosesturnaroundbisa
disaring dari beberapa model tahapan
penurunan dan rekoveri dalam organisasi
privat (Chowdhury, 2002). Model ini, yang
berisi setidaknya tujuh tahap terpisah,ditunjukkan di Gambar 1. Model ini adalah
penyederhanaan dari sebuah proses yang di
dalam organisasi terlihat kacau dan kompleks.
Banyak dari tahapan ini terjadi pada waktu
yang sama, dan beberapa di antaranya
dipendekkan untuk sementara, sedangkan
lainnya diperpanjang. Lebih jauh, tahapan ini
bisa berkaitan lewat loop feedback, dan
dampaknya terhadap kinerja cenderung
interaktif, bukan terpisah (Arogyaswamy,Barker, dan Yasai-Ardekani, 1995). Ini adalah
sebuah kerangka konseptual yang berguna
untuk mengidentifikasi tahapan penting dalam
proses penurunan dan rekoveri. Sifat setiap
tahapan dalam model, dan relevansinya
dengan organisasi publik, perlu didiskusikan.
3.Awal Penurunan
Penurunan kinerja dalam organisasi privat
biasanya berhubungan dengan kurangnya
kesesuaian antara sebuah organisasi dan
lingkungannya (Weitzel dan Jonsonn, 1989).
Perubahan dalam kondisi eksternal, seperti
perubahan dalam kebutuhan konsumen atau
penggunaan teknologi baru dari perusahaan
Gambar 1. Tahap-TahapTurnaroundOrganisasi
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
6/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 6
rival, bisa membuat sebuah perusahaan
kehilangan pendapatan dan segmen pasar.
Bahkan dalam lingkungan stabil sekali pun,
sebuah organisasi bisa menjadi tidak efisien
atau tidak efektif karena leadership yang burukatau kurangnya perhatian kepada kebutuhan
konsumen. Awal penurunan dalam organisasi
publik memiliki sumber internal dan eksternal
yang sama (Durham dan Smith, 1982;
McCurdy, 1991). Meski begitu, dalam sektor
publik, kejutan eksternal yang mendestabilkan
kinerja cenderung bersifat politik sekaligus
ekonomi. Perubahan dalam disposisi ideologi
kelompok penguasa di level federal atau negara
bagian menimbulkan imposisi tujuan danprioritas baru ke pihak service provider. Light
(1997) menggambarkan cara empat pasang
reformasi disiramkan ke organisasi publik,
dan menyisakan beberapa kebangkitan
kebutuhan yang kontradiktif. Persoalan
kebijakan bisa naik dan turun, dan organisasi
yang lambat meresponnya dianggap berkinerja
buruk (Carmines dan Stimson, 1989). Sumber
penurunan internal bisa berbeda antara sektor
publik dan privat. Contoh, organisasi publik
bisa cenderung bermasalah dengan kemacetan
birokratik dan red tape (Boyne, 2002; H. Rainey
dan Bozeman, 2000). Lebih jauh, Downs (1967)
berpendapat bahwa siklus hidup birokrasi
publik ditunjukkan oleh sebuah hubungan
positif antara umur dan perilaku konservatif,
yang menunjukkan bahwa liability of oldness
bisa lebih menonjol dalam sektor publik
daripada sektor privat.
4.Tindakan Korektif Untuk Mencegah
Sebuah SituasiTurnaround
Banyak penurunan kinerja bersifat
sementara dan tidak membutuhkan aksi cepat
untukturnaround. Dalam literatur manajemen
privat, banyak dikatakan bahwa perusahaan
yang terbaik pun bisa mengalami gejolak
dalam level kesuksesan komersialnya (Miller,1994). Ini berarti bahwa periode kegagalan
yang pendek adalah prakondisi dari sukses
jangka panjang karena ini menghasilkan
pembelajaran organisasi, yang selanjutnya
mengawali kinerja yang tinggi (Donaldson,
1999; Sitkin, 1992). Karena itu, tahap kedua
yang ditunjukkan di Gambar 1 adalah sebuahpelarian diri dari penurunan sementara lewat
aksi korektif yang diambil organisasi. Di
beberapa kondisi, tindakan tersebut jarang
diambil dalam sektor privat, tapi yang sering
digunakan adalah menunggu selesainya siklus
penurunan dalam sebuah industri (konstruksi).
Penelitian yang mempelajari karakteristik
organisasi self-correcting yang melibatkan
kebutuhan turnaroundpadapublic service
jelasnya memiliki arti penting untuk teori danpraktek.
5.SituasiTurnaround
Organisasi yang gagal merespon masalah
kinerja lewat aksi korektif, atau yang
mengambil aksi yang tidak efektif, cenderung
mengalami situasiturnaround. Ini adalah tahap
ketiga yang ditunjukkan di Gambar 1. Ini lebih
dari sekadar gejolak jangka pendek dalam
kesuksesan komersial. Sebuah perusahaan
dalam situasiturnaroundmenghadapi sebuah
pilihan antara perubahan stratejik yang
menghasilkan rekoveri dan persistensi stratejik
yang menghasilkan kegagalan. Persistensi
stratejik ini berarti kematian perusahaan, baik
lewat takeover oleh perusahaan lain atau
kebangkrutan (Slatter, 1984). Sebuah situasi
turnarounddidefinisikan oleh Hambrick (1985)
sebagai ketika kinerja bisnis secara persistendi bawah beberapa level minimum. Ini
menimbulkan tiga pertanyaan tentang
pengukuran situasiturnarounddalam sektor
publik. Pertama, apa yang dimaksud kinerja?
Kedua, periode apa yang menunjukkan kinerja
yang buruk secara persisten? Ketiga, siapa yang
mendefinisikan level minimumnya?
Penelitian tentangturnarounddalam sektor
privat menjawab pertanyaan pertama dan
kedua secara eksplisit dan memberikanjawaban implisit bagi pertanyaan ketiga.
Kinerja perusahaan diukur dalam studi empiris
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
7/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 7
turnaround lewat beberapa indikator
kesuksesan finansial (yaitu profitabilitas,
tingkat return investasi; Winn, 1993). Ukuran
ini mengabaikan kriteria kinerja penting dalam
sektor privat seperti tanggungjawab sosial
korporat, kesejahteraan staff, dan dampaknyaterhadap lingkungan. Dalam sektor publik,
definisi dan pengukuran kinerja terkesan lebih
kompleks. Agensi publik sering memiliki
banyak tujuan yang bermuatan politis (H.
Rainey, 2003). Stakeholder berbeda sering
menggunakan kriteria berbeda untuk kinerja,
dan bahkan ketika menggunakan kriteria yang
sama, stakeholder cenderung menggunakan
bobot berbeda (Boyne, 2003b). Karena itu,
untuk mengetahui apakah organisasi publikberada dalam situasiturnaroundharus melihat
dimensi kinerja yang digunakan (seperti
efisiensi, efektivitas, ekuitas) dan persepsi
kepentingan relatifnya. Perspektif politik ini
menunjukkan bahwa kegagalanpublic service
bisa terjadi ketika stakeholder kunci merasa
tidak puas karena keberadaan organisasinya
sebagai satu entitas terancam. Bentuk yang
kurang ekstrim dari kegagalan adalah ketika
kelompok dominan mentoleransi kelanjutan
sebuah organisasi tapi memaksakan pergantian
leadernya.
Konsep kinerja buruk yang persisten
digunakan dalam studi empiristurnaround
perusahaan pada waktu 2 sampai 4 tahun
(Lohrke dan Bedeian, 1998). Ini tercermin
dalam keyakinan bahwa kesuksesan atau
kegagalan harus dinilai dalam tahun finansial
keseluruhan, bukan berbasis return finasialkuartal (atau periode yang lebih pendek seperti
trend mingguan dalam harga pasar saham).
Fokus terhadap kinerja tahunan (dan
setidaknya 2 tahun dengan hasil buruk) juga
dikatakan relevan bagi beberapa organisasi
publik. Hasil ujian sekolah biasanya
dipublikasikan secara tahunan, sehingga
kegagalan persisten dalam sektor pendidikan
bisa dinilai selama 2 tahunan (seperti legislasi
No Child Left Behind). Apakah ini terbilanglama untuk menilai kinerja buruk masih
diperdebatkan (Nash, 2002). Meski begitu,
banyakpublic service, periode yang berisi
kegagalan persisten jauh lebih elastis. Contoh,
sebuah departemen di rumah sakit yang
memiliki tingkat kematian tinggi dalam bedah
rutin selama beberapa minggu bisa berada
dalam situasi turnaround. Sebuah agensipelayanan sosial yang gagal melindungi
sejumlah anak bisa mengalami kegagalan
persisten, baik itu dalam jangka pendek atau
jangka panjang. Periodisitas kegagalan
persisten dalam sektor publik ditentukan oleh
sifat pelayanan yang diberikan dan frekuensi
pengumpulan, monitor, dan publikasi data
kinerja.
Pertanyaan siapa yang menilai level kinerja
yang minimum didiskusikan secara ringkasdalam literatur organisasi privat. Asumsi
implisit dalam sejumlah studi kegagalan dan
rekoveri perusahaan adalah bahwa leader
organisasi berusaha mengidentifikasi sebuah
krisis dalam kinerja, baik menurut catatan
sebelumnya atau menurut return finansial yang
diterima oleh pesaingnya (Short, Palmer dan
Stimpert, 1998). Beberapa studi mengetahui
peran yang dimainkan institusi pemberi
pinjaman dan stakeholder lain dalam
mengidentifikasi sebuah situasiturnaround
(Arogyaswamy dkk, 1995; Grinyer, Mayes, dan
McKIernan, 1988). Penilaian eksternal tentang
kegagalan kinerja ini menitikberatkan pada
tatanan akuntabilitas yang kompleks. Sukses
atau gagal cenderung dinilai oleh lembaga
tinggi yang memberikan sumberdaya legal,
finansial atau lainnya ke provider jasa.
Prosedur untuk mendefinisikan kegagalandalam organisasi publik menggunakan
campuran formula dan penilaian diskresi.
Rejim No Child Left Behind mendefinisikan
kegagalan sekolah berdasar perubahan dalam
hasil ujian dan gap antara hasil kelompok etnis
berbeda. Karena negara bagian bisa memilih
tes dan benchmark yang berbeda, sekolah
dengan hasil identik bisa gagal di satu negara
bagian tapi lulus di negara bagian lain.
Pendekatan kepada identifikasi organisasi yanggagal di Inggris lebih didasarkan pada
penilaian daripada formula. Kinerja organisasi
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
8/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service '
dalam fungsi seperti pendidikan dan
pelayanan sosial dievaluasi oleh inspektorat
nasional yang mengunjungi lembaga lokal.
Meski inspektorat ini mempertimbangkan hasil
indikator kinerja, mereka punya wewenang
untuk menentukan penilaian akhirnya (Bache,2003).
6.Pencarian Strategi Baru
Leader sebuah organisasi dalam sebuah
situasi turnaroundcenderung merekognisi,
cepat atau lambat, bahwa wacana aksi baru
jelasnya dibutuhkan untuk mencegah
penurunan. Manajer senior dalam beberapa
organisasi, meski begitu, menunjukkanperilaku yang dideskripsikan sebagai rigiditas
ancaman: sebuah krisis yang menimbulkan
dependensi pada strategi tertentu (Staw,
Sanderlands, dan Dutton, 1981). Ini membuat
stakeholder yang kuat bisa memasukkan tim
eksekutif berbeda yang jelasnya menggunakan
strategi baru (Miller, 1994).
Literatur banyak menjelaskan formulasi
strategi dalam organisasi privat (Mintzberg,
Ahlstrand dan Lampel, 1998). Yang
mengejutkan, beberapa model atau konsep dari
penelitian tentang proses strategi telah
digunakan dalam penelitian empiris tentang
turnaround(Shook, 1998). Pencarian strategi
turnaroundharus analitik atau inkremental dan
intuitif? Apakah ini harus sentralis dan sekretif
atau desentralis dan partisipatif? Studi tentang
turnarounddalam sektor privat menghasilkan
sedikit pelajaran bagi peneliti atau praktisimanajemen publik. Hanya satu point penting
yang muncul dari literatur perusahaan privat:
Aksi harus cepat dilakukan untuk
menyelamatkan perusahaan yang gagal, dan
perlu waktu yang tepat untuk melakukan itu
sebelum mempertimbangkan kesempatan
kedua (Hambrick, 1985). Ini menghasilkan
proses strategi kompresi yang meniadakan
analisis dan partisipasi ekstensif. Dalam sektor
publik, lembaga yang bervisi danberpandangan politis cenderung mendapatkan
tekanan untuk secara cepat menghasilkan
rencana rekoveri. Organisasi yang tidak
tertekan sebaliknya bisa jadi menggunakan
prosedur yang lebih analitik dan konsultatif
dalam merumuskan sebuah strategiturnaround.
7.Sebuah Strategi Baru ?
Penelitian empiris tentang perusahaan
privat berkonsentrasi pada tahapan proses
turnaround. Sebagian besar studi menfokuskan
pada sifat strategi baru yang digunakan dan
dampaknya terhadap kinerja selanjutnya.
Strategi yang telah diperiksa, dan efeknya
terhadapturnaround, direview dalam section
ketiga. Untuk saat ini, yang harus
dipertimbangkan adalah bahwa studi empiristurnaroundberasumsi bahwa setiap perusahaan
gagal bisa kembali kepada jalur kesuksesan
komersial. Dengan menggunakan strategi yang
tepat, pastinya tidak ada organisasi privat yang
kalah.
Asumsi ini ditentang dalam Gambar 1,
yang memecah Tahap 5 prosesturnaround
menjadi dua. Meski tahapan ini berisi diskoveri
sebuah strategi baru dan lebih baik, ada
kemungkinan bahwa tidak ada strategi escape
karena beberapa target tidak dapat dicapai.
Menurut Hargrove dan Glidewell (1990),
beberapa jabatan dalam sektor publik masuk
ke tingkat ekstrim dimensi yang dianggap
tidak memungkinkan. Dalam hal ini,
organisasi dikatakan mengalami penurunan
terminal atau tergelincir ke dalam posisi
kegagalan permanen. Tulisan Meyer dan
Zucker (1989) tentang fenomena tersebut masihdiabaikan dalam usaha empiris tentang strategi
turnaround. Mereka berpendapat bahwa banyak
organisasi masih memiliki kinerja buruk dalam
waktu lama, dan tanpa memiliki prospek
peningkatan. Ini terjadi karena reformasi yang
dibutuhkan untuk menghasilkan turnaround
telah terhambat oleh kelompok yang takut
dengan resiko strategi baru. Intinya, kelompok
seperti konsumen, suplaier, dan staff lebih suka
organisasi yang berkinerja buruk daripadayang berumur pendek. Penggunaan sebuah
strategi escape, dengan kata lain, terhambat
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
9/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service
oleh resistansi terhadap perubahan stratejik.
Meyer dan Zucker mengatakan bahwa:
Orang yang dependen terhadap organisasi
memiliki beberapa alternatif dan karena itu,
bisa mengambil keuntungan dari kinerjanya.
Selain itu, semakin kecil alternatif, semakindependen aktornya, dan karena itu, ada
motivasi lebih besar untuk melestarikan
organisasi apapun kinerjanya.
Karena organisasi publik cenderung menjadi
monopolist daripada organisasi privat,
organisasi tersebut sering menggunakan
strategi escape yang sulit digunakan dan
karena itu menimbulkan kegagalan permanen.
Proses turnaround, dengan kata lain, sering
berhenti di tahapan ini dalam sektor publikdaripada sektor privat. Leader organisasi harus
mengenali strategi escape yang harus layak
teknis, bukan layak politis.
8.Implementasi Strategi Baru
Beberapa topik di beberapa dekade banyak
dibicarakan dalam bentuk buku dan artikel
jurnal dalam literatur sektor privat, antara lain
manajemen perubahan. Area penelitian ini bisa
dibilang besar, tapi terpisah dari literatur
implementasi kebijakan dalam sektor publik
(Stewart dan Kringas, 2003). Meski begitu,
studiturnaroundtetap terpisah dari derasnya
penelitian manajemen. Implementasi strategi,
seperti formulasi strategi, adalah sebuah kotak
hitam dalam penelitian tentangturnarounddi
perusahaan privat yang dituliskan di Tabel 1.
Studi empiris menghubungkan strategi
turnaroundsecara langsung dengan kinerja
organisasi tanpa mempertimbangkan apakah
gaya implementasi berbeda bisa memediasi
hubungan antara variabelnya. Perusahaan
privat memiliki struktur perintah dan kontrol
yang mencegah munculnya deviasi antara
strategi yang diinginkan dan yang dijalankan.
Cara strategi baru dijalankan adalah sebuah
determinan penting dari suksesnya organisasi(H. Rainey, 2003) dan menjadi elemen sentral
dari sebuah model validturnaroundpadapublic
service.
9.Hasil StrategiTurnaround
Tahap akhir di Gambar 1 berisi tiga efekstrategi turnaround. Yang pertama adalah
penurunan terminal yang menimbulkan
hilangnya organisasi sebagai entitas (meski
beberapa bagiannya hidup dalam satu atau
beberapa usaha bisnis). Penurunan terminal
bisa terjadi karena sebuah strategi buruk telah
dipilih atau karena strategi yang baik
dijalankan dengan buruk. Dalam sektor publik,
organisasi jarang dihapuskan (Kaufman, 1976).
Merger dengan lembaga pemerintah lain,disagregasi menjadi unit kecil, atau privatisasi
bisa menunjukkan ketidakpuasan stakeholder
besar dengan kinerja baru (Lewis, 2002; Peters
dan Hogwood, 1988). Hasil potensial kedua
dari proses turnaroundadalah persistensi
kinerja buruk karena gagalnya strategi baru,
tapi kelompok dominan dalam organisasi dan
lingkungannya tetap berkeyakinan bahwa
sebuah penyelamatan perlu dilakukan. Dalam
kasus ini, Tahap 4 atau 6 bisa dilakukan.
Strategi baru bisa menciptakan turnaround
dalam kinerja organisasi. Beberapa skala waktu
dan kriteria untuk menilai kesuksesan
turnaroundtelah digunakan dalam studi
perusahaan privat. Umumnya, meski begitu,
benchmark relevan digunakan sebagai upaya
kembali ke level kesuksesan komersial yang
telah dicapai sebelum awal kemerosotan. Ini
biasa diukur selama 2 sampai 4 tahun. Sepertihalnya penurunan dan kinerja minimum yang
menjadi interpretasi politik dalam sektor
publik, begitu jugaturnaround. Dengan melihat
kekuatan politik yang ada, beberapa organisasi
hanya membutuhkan sedikit peningkatan
kinerja supaya dikatakan sukses, sedangkan
lainnya harus menghadapi banyak hambatan
STRATEGITURNAROUNDEFEKTIF: TEORI
DAN BUKTI
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
10/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 1
Dalam section ini, hubungan antara Tahap
5a dan 7 di dalam Gambar 1 akan didiskusikan
secara detail. Ini adalah hubungan empiris
yang diuji dalam studiturnarounddalam sektor
privat: Apa dampak strategi turnaround
berbeda terhadap hasil organisasi? Meskiskema klasifikasi tunggal strategiturnaround
tidak dominan dalam penelitian sektor privat,
ada kemungkinan untuk mengemukakan tiga
strategi generik yang diperiksa dalam studi
empiristurnaroundretrenchment, repositioning
danreorganization. Kategori konseptual ini (atau
label yang sama) digunakan dalam sebagian
besar studi yang menguji efek pendekatan
berbeda kepadaturnaround(Hoffman, 1989;
Lohrke dan Bedeian, 1998). Interpretasi inidibutuhkan untuk menyesuaikan variabel dan
bukti, sehingga perlu diketahui bahwa
penilaian berbeda bisa menimbulkan pola
bukti yang sedikit berbeda.
1. Retrenchment
Respon stratejik kepada kegagalan
organisasi berupa pengurangan skup atau
ukuran organisasi. Dalam sektor privat,
emphasisnya adalah mengurangi bagian bisnis
yang tidak produktif dan tidak berprofit. Ini
bisa mengarahkan sumberdaya investasi ke
dalam area yang menghasilkan kinerja tinggi.
Menurut Robbins dan Pearce (1992), Sebagian
besar praktisi beranggapan bahwa kita jarang
bisa mencapai sebuahturnaroundtanpa periode
retrenchment terencana. Strategiturnaround
bisa berisi jalan keluar dari pasar dimanaperusahaan berkinerja buruk atau ada
kontraksi aktivitas dalam sebuah pasar akibat
dijualnya aset atau berkurangnya skala operasi,
yang tujuannya adalah meningkatkan efisiensi.
Dalam sektor publik, ini berupa substitusi
kapital untuk pekerja sebuah strategi yang
sering dilakukan dalam pengumpulan sampah
lokal untuk mengurangi biaya. Strategi
retrenchment sektor publik lainnya adalah
melakukan kontrak luar dengan providerpelayanan eksternal yang diharapkan lebih
efisien.
Dampak retrenchment terhadap rekoveri
telah dianalisis dalam 18 studi empiris
turnaroundorganisasi dalam sektor privat
(Tabel 1). Dari studi ini, 12 studi menemukan
bahwa divestasi aset dan/atau pengurangan
biaya memiliki keterkaitan dengan peningkatansignifikan dalam kinerja perusahaan yang
gagal. Sebaliknya, 6 studi tidak menemukan
hubungan antara retrenchment dan rekoveri.
Penjelasan tentang kesenjangan antara hasil
studi berbeda adalah bahwa beberapa studi
mempelajari retrenchment sebagai sebuah
strategi terpisah, sedangkan lainnya
menganggapnya sebagai tahap awal dalam
sebuah prosesturnaround(Arogyaswamy dkk,
1995). Bukti empiris ini tidak menunjukkanperbedaan antara peran potensial pengurangan
dalam skup dan ukuran organisasi. Bukti ini
tidak menjelaskan apakah retrenchment
mendalam melemahkan kelayakan sebuah
strategirepositioningkonkuren atausubsequent.
Tapi, perlu diketahui bahwa studi tidak
menemukan hubungan negatif antara
retrenchment dan rekoveri. Terlebih lagi,
dampak strategiturnaroundini terlihat netral di
beberapa kondisi.
2. Repositioning
Meski retrenchment bisa dipandang
sebagai strategi efisiensi, repositioning adalah
sebuah strategi entrepreneurial yang
menitikberatkan pada pertumbuhan dan
inovasi (Schendel dan Patton, 1976). Respon
kepada kegagalan ini melibatkan sebuah
definisi baru tentang misi dan aktivitas inti darisebuah organisasi dengan menjadi lebih
dominan dalam pasar atau dengan
mendiversifikasi menjadi pasar dan produk
baru.
Dampak repositioning terhadap
turnarounddalam sektor privat diinvestigasi
dalam 12 studi empiris. Dua studi menemukan
bahwa strategi ini tidak menciptakan
perbedaan dengan prospek rekoveri finansial.
Dari 10 studi sisanya, 9 studi memberikan buktibahwa repositioning memiliki dampak positif
terhadap kinerja perusahaan, dan 1 studi
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
11/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 11
menemukan bahwa strategi ini memiliki
dampak negatif terhadap rekoveri. Meski
begitu, studi ini didasarkan pada sebuah
ukuran repositioning yang sempit investasi
kapital baru (Schendel dan Patton, 1976).
Karena itu, pola umum dari bukti yang adaterkesan konsisten dengan pandangan bahwa
repositioning cenderung menghasilkan
turnarounddaripada stagnasi atau penurunan
lebih jauh.
3. Reorganization
Istilah ini digunakan dalam studi
turnaroundsebagai deskripsi luas berbagai
perubahan dalam manajemen internal sebuahorganisasi. Tujuan reorganization adalah
mendukung strategi retrenchment atau
repositioning atau meningkatkan implementasi
strategi yang ada tanpa perubahan dalam
ukuran atau posisi pasar sebuah perusahaan.
Reorganization bisa melibatkan perubahan
dalam sistem perencanaan, kondisi
desentralisasi, gaya manajemen sumberdaya
manusia, atau budaya organisasi. Bentuk
reorganization yang sering dijelaskan dalam
literatur tentang turnaroundsektor privat
adalah pergantian chief executive atau tim
manajemen senior. Ada pendapat bahwa ini
adalah sebuah kondisi yang dibutuhkan untuk
tindak lanjut penurunan perusahaan (Mueller
dan Barker, 1997). Menurut Slatter (1984),
Manajemen yang ada jarang mampu
mengambil aksi drastis yang dibutuhkan untuk
menghasilkan sebuahturnaround. Lebih jauh,penunjukan manajer atas yang baru bisa
menjadi sinyal yang penting bahwa organisasi
yang gagal menunjukkan keseriusan dalam
rekoveri.
Sembilan studi empiris mempelajari
dampak reorganizationterhadap turnaround
dalam sektor privat. Enam dari studi
menemukan bahwa strategi ini menghasilkan
tindak lanjut terhadap penurunan organisasi.
Dua studi tidak menemukan perbedaan, dansatu studi sisanya menunjukkan bahwa strategi
ini berdampak negatif kepadaturnaround. Perlu
diketahui bahwa studi yang terakhir (Barr dkk,
1992) didasarkan pada kondisi perusahaan
leadership hanya di dua perusahaan, sehingga
studi ini tidak representatif bagi gambaran
keseluruhan tentang akibat pendekatan ini
kepadaturnaroundorganisasi.
IMPLIKASI BAGI ORGANISASI PUBLIK
Ada dua pertanyaan yang terkait dengan
penerapan strategiturnarounddi organisasi
publik. Apakah penggunaan tersebut
dikatakan layak, dan apakah implementasinya
dikatakan efektif? Wawasan awal tentang
persoalan ini bisa didapatkan dari studi kasus
akademis tentangturnaroundpadapublic servicedalam organisasi. Teknik pencarian
sebelumnya bisa digunakan di sini. Cerita dari
praktisi heroik dalam arenaturnaroundharus
diabaikan dari analisis. Prosedur pencarian
berisi lima artikel jurnal yang mendeskripsikan
cerita suksesturnaround. Basis empiris yang
kecil ini didukung oleh tiga studi kasus lainnya
(Moore, 1995; G. Rainey dan Rainey, 1986)
untuk memberikan sampel total strategi
turnarounddalam delapan organisasi publik
(semua di United States). Penting untuk
diketahui bahwa semua studi ini tidak
menggunakan tiga R, yaitu retrenchment,
repositioning, dan reorganization, sebagai
kerangka konseptual analisis. Karena itu, tidak
ada perbedaan menonjol dalam strategi untuk
turnaround.
Tabel 2 memperlihatkan bahwa sebuah
strategiretrenchmentdigunakan dalam limadari delapan organisasi. Ini berisi potongan
level input (staff dan perlengkapan) dan
pengurangan suplai pelayanan (jumlah
perumahan yang disediakan Boston Housing
Authority). Karena itu, penyusutan organisasi
dan suplai pelayanannya adalah sebuah
strategiturnaroundyang layak dilakukan di
beberapa organisasi publik, meski jika aksi
tersebut sering berhadapan dengan resistansi
politik dari staff dan klien. Studi kasus ini tidakmenggunakan strategi retrenchment sebagai
cara exit pasar. Sebagian besar organisasi
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
12/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 12
publik punya kewajiban hukum untuk
memberikan pelayanan tertentu dan tidak
dapat melepaskan diri dari pasar geografi
tertentu (seperti penyediaan pekerjaan sosial
dalam area buruk). Karena itu, meski
retrenchment dikatakan layak teknis dan politis
dalam sektor publik, ada kecenderungan ini
berisi set substrategi yang lebih terbatas
daripada di dalam sektor privat. Apakah ini
memberikan dampak terbatas pada rekoveri
masih perlu dijelaskan lebih lanjut.
Tabel 2
Strategies Used in Public service Turnaround Success Stories
Study Organization Retrenchment Repositioning Reorganization
Contino and
Lorusso (1982)
Bureau of Motor
Equipment, New York
City (NYC),
Department of
Sanitation
Cut in expenditure
on overtime;
reduction in
overstocking or
materials
In-sourcing of
manufacture of
replacement parts.
New direction; new
senior management
team; more
performance
management; more
staff participation
G. Rainey and
Rainey (1986)
Social Security
Administration
(Bureau of Retirement
and Survivals
Insurance)
New director; change in
formal organizational
structure; more staff
participation
Holzer (1988) Solid waste collection,
NYC Department of
Sanitation
Reduction in
staffing
More performance
management; more
staff participation
Decker and
Paulson (1988)
Jacksonville Electric
Authority
Efficiency savings
(source
unspecified)
New chief executive;
more performance
management
Stephens (1988) Alabama Division of
Rehabilitation andCrippled Children
Service
New secretary of
transportation; newsenior management
team; change in formal
organization structure;
more strategic
planning
Poister (1988) Pennsylvania Department
of Transportation
Reduction in
staffing
Change in balance of
activities; better
stakeholder
management
New chief executive; new
senior management
team; decentralization
Moore (1995) Boston Housing
Authority
Houston Police
Department
Reduction in
housing stock
Change in mission;
better stakeholder
management
Change in mission;better stakeholder
Management
New chief of police;
decentralization of
budgeting; more
strategic planning
Repositioning dilakukan oleh empat
organisasi yang ada dalam Tabel 2. Dalam tiga
kasus tersebut, fokus strategi repositioning
adalah pada perubahan prioritas organisasi
dalam sebuah pasar. Contoh, Boston Housing
Authority berusaha menarik lebih banyak
penyewa yang sudah bekerja, dan Houston
Police Department berusaha lebih responsif
kepada kebutuhan kelompok minoritas
(Moore, 1995). Satu organisasi, yaitu Bureau of
Motor Equipment di New York City,
menggunakan strategi repositioning dengan
memperluas cakupan operasi: Dihadapkan
dengan suplaier komponen kendaraan yang
tidak layak dan mahal, biro melakukan kontrak
untuk fungsi ini dan mulai membuat
komponennya sendiri (Contino dan Lorusso,
1982). Tidak ada organisasi di dalam studi
kasus yang menggunakan strategi
repositioning yang lebih radikal dengan
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
13/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 13
bergerak ke pasar yang sepenuhnya baru.
Ketiadaan organisasi ini mencerminkan
batasan pada otonomi organisasi publik
batasan hukum menyulitkan otoritas jalan raya
untuk menyediakan rumah sakit atau otoritas
distrik sekolah untuk membangun perumahanrakyat, dan batasan geografi yang menghambat
entry pasar oleh pihak negara bagian atau
lokalitas ke dalam wilayah di dekatnya
(Wechsler dan Backoff, 1986). Karena itu,
seperti retrenchment, repositioning cenderung
berisi set strategi sempit dalam sektor publik
daripada sektor privat, dan bisa memiliki
dampak yang kecil terhadapturnaround.
Strategiturnaroundyang paling populer
dalam studi kasus sektor publik adalahreorganizaton. Delapan cerita sukses ini berisi
dua bentuk perubahan organisasi. Luas atau
tidaknya strategi rekoveri bisa mencerminkan
batasan penggunaan retrenchment dan
repositioning. Dengan tidak adanya kebebasan
untuk keluar dari pasar yang sulit atau
memasuki pasar yang menjanjikan, maka
strategi default dalam sektor publik adalah
reorganization (Boyne dan Walker, 2004).
Strategiturnaroundpada enam studi kasus
berisi pengangkatan manajer atas yang baru,
dan bentuk reorganization dalam tiga kasus
disertai dengan pergantian tim manajemen
senior keseluruhan. Strategi reorganization lain
yang sering digunakan adalah sistem
manajemen kinerja baru (kejelasan target yang
lebih besar dan memonitor kemajuan ke arah
itu) dan desentralisasi kekuasaan. Emphasis
pada reorganization saja, meski begitu, tidakcukup menghasilkan turnaround: Mungkin,
strategi ini malah bisa berjalan baik ketika
digabungkan dengan retrenchment dan/atau
repositioning. Efek interaktif dari strategi
turnaroundbelum banyak dibicarakan dalam
cerita suksespublic service.
Bukti dari studi kasus tentangturnaround
padapublic servicemenunjukkan bahwa tiga R
ini dikatakan layak dalam sektor publik, tapi
strategi yang paling banyak digunakan adalahreorganization di kalangan internal. Semua
peneliti studi kasus ini berkesimpulan bahwa
strategi yang dideskripsikan bisa dikatakan
sukses, tapi masih sulit menilai apakah
interpretasinya valid tidak ada perbandingan
dengan upayaturnaroundyang tidak sukses.
Yang bisa dikatakan adalah bahwa bukti dari
cerita suksespublic servicebisa dikatakansebanding dengan bukti organisasi privat.
Penelitian tentang sektor publik dikatakan
konsisten dengan, tapi tidak secara langsung
mendukung, pandangan bahwa retrenchment,
repositioning, dan reorganization cenderung
menimbulkan turnaround. Ada pendapat
bahwa dampak strategi ini pada rekoveripublic
servicedari kegagalan sepertinya perlu
diselidiki lebih jauh.
KESIMPULAN
Kinerja sektor publik di ekonomi maju
seperti United Kingdom dan United States
terganggu oleh kegagalan organisasi. Meski
jikapublic servicesecara umum dikatakan
membaik, beberapa kelompok klien dan area
geografi tertentu masih menerima deal yang
kasar. Karena itu, penting untuk memahami
prosesturnaroundorganisasi dan menemukan
strategi yang bisa menghasilkan hasil bagus.
Persoalan ini, meski begitu, tidak tercantum
dalam agenda peneliti administrasi publik.
Dalam artikel ini, upaya awal dilakukan untuk
menindaklanjuti defisiensi yang ada dengan
mereview studiturnarounddi sektor privat dan
mengambil pelajaran tentang penelitian
akademis dan praktek manajemen.
Batasan utama dari penelitian ini adalahbahwa model prosesturnarounddan tipologi
strategi turnarounddapat dihasilkan dari
literatur sektor privat. Model proses ini berisi
tujuh tahap, dari awal penurunan sampai
rekoveri atau kegagalan. Tipologi ini berisi tiga
strategiturnaround:retrenchment, repositioning,
danreorganization. Model dan tipologi yang ada
masih perlu diperbaiki dan dikembangkan
untuk diterapkan dalam organisasi publik,
sekaligus menghasilkan platform untukpenelitian lebih jauh. Persoalan penelitian yang
patut ditindaklanjuti adalah karakteristik
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
14/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 14
tahapan prosesturnarounddalam sektor publik
(seperti, Mengapa penurunan ini terjadi?
Bagaimana strategi rekoveri bisa
diformulasikan?), variasi dalam tahapan antar
konteks institusi (seperti pelayanan dan level
pemerintah berbeda), kadar strategiturnaround,dan hubungan antara gaya implementasi
strategi dan rekoveri dari kegagalan. Untuk
secara sistematik menginvestigasi pertanyaan
ini, kita perlu menindaklanjutinya dari kasus
tunggal menuju studi N besar yang berisi
upaya turnaroundyang sukses dan tidak
sukses. Ini akan mendukung bukti statistik
baru bahwa manajemen lebih mengurusi
kinerjapublic service(Meier dan OToole, 2001,
2002; OToole dan Meier, 2003) danmenunjukkan apakah dan bagaimana
manajemen bisa membuat perbedaan dalam
konteksturnaroundorganisasi.
Implikasi besarnya bagi manajer publik
adalah bahwa ada strategiturnaroundyang
bukan hanya feasible tapi juga memiliki
beberapa prospek kesuksesan. Kombinasi
retrenchment,repositioning, dan reorganization
cenderung menimbulkan rekoveri daripada
kegagalan yang berlanjut. Penting untuk tidak
menggunakan bukti ini secara lebih jauh.
Bentuk strategi apa yang harus digunakan,
bagaimana ini digabungkan dan
diimplementasikan, dan dalam kondisi apa ini
bisa menjadi pertanyaan besar tentang
turnaroundpadapublic serviceyang harus segera
dijawab.
IMPLIKASI STRATEGITURNAROUNDDI
INDONESIA DALAM PELAYANAN PUBLIK
1.KonsepTurnaround
Dalam literatur manajemen strategik istilah
Turn-around disebut juga sebagai
retrenchment atau strategi reorganisasi (David
F. A, 2006).
Lebih lanjut dikatakan bahwaretrenchment
terjadi ketika suatu organisasimengelompokkan ulang melalui pengurangan
aset dan biaya untuk membalikan penjualan
dan laba yang menurun.
Retrenchmentdidesain untuk memperkuat
kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama
retrenchment, penyusunan strategi bekerja
dengan sumber daya yang terbatas danmenghadapi tekanan dari pemegang saham,
karyawan dan media.
Retrenchmentdapat melibatkan penjualan
tanah dan gedung untuk meningkatkan kas,
memotong lini produk, menutup bisnis yang
labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua
dan kuno, mengotomasi proses, mengurangi
jumlah karyawan dan menetapkan sistem
kontrol pengeluaran. Sebagai contoh: Lord &
Taylor, devisi May Department Stores, menutup32 dari 86 tokonya di tahun 2003 dan memecat
3.700 karyawan sebagai bagian dari strategi
retrenchment. Penutupan toko mewakili 19
persen dari penjualan divisi dan 3 persen dari
penjualan korporasi Gateway Computer
Company menggunakan strategiretrenchment
untuk menutup dua pabrik dan 80 tokonya di
tahun 2003 untuk bertahan terhadap Dell
Computer, pesaingnya.
2.Repositioning
Memposisikan kembali dalam menentukan
keinginan dan kebutuhan konsumen.
Kesalahan yang fatal adalah mengasumsikan
perusahaan tahu benar apa keinginan dan
ekspektasi konsumen.
Hasil riset dan studi menentukan
perbedaan yang besar antara definisi pelayanandan peringkat tingkat kepentingan berbagai
aktivitas menurut konsumen dengan
bagaimana produsen mengartikan makna
pelayanan tersebut.
Banyak perusahaan yang berhasil karena
bisa memperkecil kesenjangan antara apa yang
dilihat konsumen dengan apa yang dipikirkan
oleh produsen dari suatu pelayanan yang baik.
Apa yang diyakini konsumen sebagai
pelayanan yang baik seharusnya lebih pentingketimbang apa yang diinginkan oleh produsen.
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
15/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 15
3.Reorganization
Bentuk reorganization yang sering
dijelaskan dalam literatur tentang turn-around
sektor privat adalah pergantianchief executive
atau tim manajemen senior. Tujuanreorganization adalah mendukung strategi
retrenchment dan reposition. Reorganization
bisa melibatkan perubahan dalam sistem
perencanaan, kondisi desentralisasi, gaya
manajemen, sumberdaya manusia atau budaya
organisasi.
4.Berdasarkan hasil riset dan studi tentang
ketiga strategi tersebut. Implikasi bagi
organisasi publik dalam pelayanan publikdi Indonesia dapat digambarkan sebagai
berikut:
Pertama, disadari bahwa manajemen publik
dan privat secara signifikan berbeda.
Contohnya organisasi publik umumnya lebih
birokratik, manajer publik kurang punya
wewenang terkait misi dan personal organisasi.
Staf dalam organisasi publik jarang termotivasi
oleh insentif finansial. Berdasarkan perbedaan
tersebut berarti bahwa rekoveri dari kegagalan
bisa sulit dicapai dalam organisasi publik
daripada organisasi privat, khususnya jika
strategi turn-around membutuhkan fleksibilitas
organisasi, otonomi manajerial, dan reward
moneter untuk perubahan dalam perilaku dan
kinerja.
Di Indonesia penjualan aset negara ataupun
penutupan suatu Usaha Negara/ Daerah,
Lembaga Negara, Badan, Dinas, Kantor danUnit Pelaksanaan Teknis tidak otomatis dapat
dilaksanakan. Hal ini berkaitan dengan
pendirian dan pembentukannya ada yang
berdasarkan undang-undang, peraturan
pemerintah, keputusan Presiden, keputusan
Menteri, dan berdasarkan juga pada peraturan
daerah atau keputusan Gubernur, Bupati dan
Walikota.
Contoh penjualan aset negara seperti PLN,
TELKOM, PT. INDOSAT, PT. PERTAMINA,harus mendapatkan persetujuan dari Dewan
Perwakilan Rakyat dan di daerah oleh Dewan
Perwakilan Rakyat Daerah untuk perusahaan
Daerah (PDAM, PD. Pasar).
Kedua,public servicedi Indonesia sangat
beragam yang pada umumnya bersifat
monopoli, seperti pelayanan administrasi (KTP,
Kartu Keluarga), pelayanan jasa (pendidikandasar, kesehatan masyarakat) dan barang
(PDAM) yang semuanya dikelola oleh
pemerintah baik pemerintah pusat atau
pemerintah daerah, sehingga untuk membuat,
memadukan persepsi sesuai dengan kehendak
pasar, komitmen atau masyarakat pada
umumnya sangat sulit, termasuk juga
katerbatasan kemampuan pemerintah dalam
memberikan pelayanan. Namun ada usaha
pemerintah dalam memberikan danmeningkatkan pelayanan kepada masyarakat
melaluiCitizen Charater.
Ketiga, dari ketiga strategiturnaroundyang
memungkinkan pengaruh yang besar terhadap
organisasi publik dalampublic serviceadalah
strategi reorganisasi. Hal ini nampak dalam
usaha pemerintah dalam meningkatkan kinerja
public service, yaitu pemerintah telah
melakukan reorganisasi institusinya melalui
Surat Edaran Menteri Dalam Negeri tahun 1997
No. 503/125/PUOD, tentang pembentukan
pelayanan terpadu satu atap termasuk juga
Industri Mengeri Dalam Negeri No. 25 tahun
1998 tentang Pelayanan Terpadu Satu atap.
Kemudian pemerintah menerbitkan Peraturan
Menteri Dalam Negeri No. 24 tahun 2006
tentang Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan
Terpadu Satu Pintu.
DAFTAR PUSTAKA
Arogyaswamy, K., Barker, V., & Yasai-Ardekani,
M. (1995). Firm turnarounds: An integrative
two-stage model.Journal of Management
Studies, 32,493-525.
Audit Commission. (2002).A force for change:
Central government intervention in failing local
government services. London: HMSO.
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
16/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 16
Bache, I. (2003). Not everything that matters is
measurable and not everything that is
measurable matters: How and why local
education authorities fail. Local
Government Studies, 29(4), 76-94.
Barker, V., & Mone, M. (1994). Retrenchment:
Cause ofturnaroundor consequence of
decline?Strategic Management Journal, 15,
395-405.
Barker, V, Mone, M., Mueller, G., & Freeman, S.
(1998). Does it add up? An empirical study
of the value of downsizing for firm
turnaround. In D. Ketchen (Ed.),Turnaround
research: Past accomplishments and future
challenges(pp. 57-82). London: JAI.
Barker, V., Patterson, R, & Mueller, G. (2001).
Organizational causes and strategic
consequences of the extent of top
management team replacement during
turnaroundattempts.Journal of Management
Studies, 38,235-269.
Barr, P, Stimpert, J., & Huff, A. (1992). Cognitive
change, strategic action and organizational
renewal.Strategic Management Journal, 13, 15-
36.
Borins, S. (1998).Innovating with integrity.
Washington, DC: Georgetown University
Press.
Boyne, G. A. (2002). Public and private
management: Whats the difference?Journal
of Management Studies, 39,97-122.
Boyne, G. A. (2003a). Sources ofpublic serviceimprovement: A critical review and research
agenda.Journal of Public Administration
Research and Theory, 13, 367-394.
Boyne, G. A. (2003b). What ispublic service
improvement?Public Administration, 81, 211 -
228.
Boyne, G. A., Farrell, C., Law, J., Powell, M., &
Walker, R. (2003). Evaluating public
management reforms: Principles and practice.Buckingham, UK: Open University Press.
Boyne, G. A., & Walker, R. (2004). Strategy
content andpublic serviceorganizations.
Journal of Public Administration Research and
Theory, 14, 231-252.
Bozeman, B. (1987).All organizations are public.
San Francisco: Jossey-Bass.
Bruton, G., Ahlstrom, D., & Wan, J. (2003).
Turnaroundin east Asian firms: Evidence
from ethnic overseas Chinese communities.
Strategic Management Journal, 24, 519-540.
Bruton, G., & Wan, J. (1994). Operating
turnarounds and high technology firms.
Journal of High Technology Management
Research, 5, 261-278.Carmines, E., & Stimson, J. (1989).Issue
evolution. Princeton, NJ: Princeton University
Press.
Chowdhury, S. (2002).Turnaround: A stage
theory perspective.Canadian Journal of
Administrative Sciences, 19, 249-266.
Chowdbury, S., & Lang, J. (1994).Turnaround
actions, contingency influences and
profitability: The case for slack and capitalintensity.Canadian Journal of Administrative
Sciences, 11 205-213.
Chowdhury, S., & Lang, J. (1996).Turnaroundin
small firms: An assessment of efficiency
strategies.Journal of Business Research, 46,
169-178.
Contino, R., & Lorusso, R. (1982). The theory z
turnaroundof a public agency.Public
Administration Review, 42, 56-72.
Dawley, D., Hoffman, J., & Lamont, B. (2002).
Choice situation, refocusing and post
bankruptcy performance.Journal of
Management, 28, 695-717.
Decker, J., & Paulson, S. (1988). Performance
improvement in a public utility.Public
Productivity Review, 11 (3), 51-65.
Donaldson, L. (1999). Performance drivenorganizational change. London: Sage.
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
17/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 17
Downs, A. (1967).Inside bureaucracy. Boston:
Little, Brown.
Durham, J., & Smith, H. (1982). Toward a
general theory of organizational
deterioration.Administration & Society, 14,
373-400.
Evans, J., & Green, C. (2000). Marketing
strategy, constituent influence, and resource
allocation: An application of the miles and
snow typology to closely held firms in
Chapter 11 bankruptcy.Journal of Business
Research, 50, 225-23 1.
Ferlie, E., McLaughlin, K., & Osborne, S. (Eds.).
(2002). The new public management:Current trends and future prospects. London:
Routledge.
Goodsell, C. (1994).The case for bureaucracy.
Chatham, NJ: Chatham House.
Grinyer, P., Mayes, D., & McKiernan, P. (1988).
Sharpbenders. Oxford, UK: Basil Blackwell.
Hambrick, D. (1985).Turnaroundstrategies. In
W. Guth (Ed.),Handbook of business strategy
(pp. 3-32). Boston: Warren, Gorham andLamont.
Hambrick, D., & Schecter, S. (1983).Turnaround
strategies for mature industrial-product
business units.Academy of Management
Journal, 26, 231-248.
Hargrove, E., & Glidewell, J. (Eds.). (1990).
Impossible jobs in public management.
Lawrence: University Press of Kansas.
Harker, M., & Sharma, B. (1999). Leadership
and the company turnaroundprocess.
Leadership and Organizational Development
Journals, 31 (6), 36-47.
Hoffman, R. (1989). Strategies of corporate
turnaround: What do we know about them?
Journal of General Management, 14, 46-66.
Holzer, M. (1988). Productivity in, garbage out:
Sanitation gains in New York.PublicProductivity Review, 11(3), 37-50.
Kaufman, H. (1976).Are government
organizations immortal ?Washington, DC:
Brookings Institution.
Ketchen, D. (Ed.). (1998).Turnaroundresearch:
Past accomplishments and future challenges.
London: JAI.
Lewis, D. (2002).The politics of agency
termination: Confronting the myth of
agency mortality.Journal of Politics, 64, 89-
107.
Light, R (1997).The tides of reform. New Haven,
CM Yale University Press.
Lohrke, F., & Bedeian, A. (1998). Managerial
responses to declining performance:Turnaroundinvestment strategies and critical
contingencies. In D. Ketchen (Ed.),
Turnaround research: Past accomplished and
future challenges(pp. 3-20). London: JAI.
McCurdy, H. (199 1). Organizational decline:
NASA and the life cycle of bureaus.Public
Administration Review, 51, 308-315.
McKiernan, P. (2002).Turnarounds. In D.
Faulkner & A. Campbell (Eds.),The Oxfordhandbook of strategy(pp. 267-318). Oxford,
UK: Oxford University Press.
Meier, K., & Bohte, J. (2003). Not with a bang,
but a whimper: Explaining organizational
failures.Administration & Society, 35, 1-18.
Meier, K., & OToole, L. (200 1). Managerial
strategies and behavior in networks: A
model with evidence from U.S. public
education.Journal of Public Administration
Research and Theory, 11, 271-293.
Meier, K., & OToole, L. (2002). Public
management and organizational
performance: The effect of managerial
quality.Journal of Policy Analysis and
Management, 21,629-643.
Meyer, M., & Zucker, L. (1989).Permanently
failing organizations. London: Sage.
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
18/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 1'
Miller, D. (1994). What happens after success:
The perils of excellence.Journal of
Management Studies, 31, 325-358.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J.
(1998).Strategy safari. London: Prentice Hall.
Moore, M. (1995). Creating public value.
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Mueller, G., & Barker, V. (1997). Upper echelons
and board characteristics ofturnaroundand
nonturnarounddeclining firms.Journal of
Business Research,39, 119-134.
Nash, D. (2002). Improving No Child Left
Behind: Achieving excellence and equity in
partnership with the states.Rutgers LawReview, 55, 239-270.
Nutt, P, & Backoff, R. (1993). Organizational
publicness and its implications for strategic
management.Journal of Public Administration
Research and Theory, 3, 209-23 1.
ONeill, H. (1986a). An analysis of the
turnaroundstrategy in commercial banking.
Journal of Management Studies, 23,165-188.
ONeill, H. (1986b).Turnaroundand recovery:
What strategy do you need?Long Range
Planning, 19 (l), 80-88.
OToole, L., & Meier, K. (2003). Plus ca change:
Public management, personnel stability and
organizational performance.Journal of Public
Administration Research and Theory, 13, 42-64.
Pant, L. (1991). An investigation of industry and
firm structural characteristics in corporateturnaround.Journal of Management Studies,
28,623-643.
Pearce, J., & Robbins, K. (1993). Toward
improved theory and research on business
turnaround.Journal of Management,19, 613-
636.
Pearce, J., & Robbins, K. (1994a).
Entrepreneurial recovery strategies of small
market share manufacturers.Journal ofBusiness Venturing, 9, 91-108.
Pearce, J., & Robbins, K. (1994b). Retrenchment
remains the foundation of business
turnaround.Strategic Management Journal, 15,
407-417.
Perry, J., & Rainey, H. (1988). The public-private
distinction in organization theory: A critique
and research strategy.Academy of
Management Review, 13, 182-201.
Peters, B. G., & Hogwood, B. (1988).The death
of immortality: Births, deaths and
metamorphoses in the U.S. federal
bureaucracy, 1933-1982.American Review of
Public Administration, 18,119-133.
Poister, T. (1988). Success stories in revitalizingpublic agencies.Public Productivity Review,
11 (3), 27-36.
Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2000).Public
management reform. Oxford, UK: Oxford
University Press.
Rainey, G., & Rainey, H. (1986). Breaching the
hierarchical imperative: The modularization
of the social security claims process. In D.
Calista (Ed.),Bureaucratic and governmentalreform(pp. 171-195). London: JAI.
Rainey, H. (2003).Understanding and managing
public organizations(3rd ed-). San Francisco:
Jossey-Bass.
Rainey, H., & Bozeman, B. (2000). Comparing
public and private organizations: Empirical
research and the power of the a priori.
Journal of Public Administration Research and
Theory, 10, 447-469.
Ring, P, & Perry, J. (1985). Strategic
management in public and private
organizations: Implications of distinctive
contexts and constraints.Academy of
Management Review, 10, 276286.
Robbins, K., & Pearce, J. (1992).Turnaround:
Retrenchment and recovery. Strategic
Management Journal, 13, 287-309.
-
7/23/2019 Strategi Untuk Melakukan Turnaround Pada Public Service Pelajaran Dari Sektor Privat
19/19
Strategi Untuk Melakukan Turnaround pada Public Service 1
Schendel, D., & Patton, G. (1976). Corporate
stagnation and turnaround.Journal of
Economics and Business, 28, 236-24 1.
Shook, C. (1998). Turning aroundturnaround
research: The value of process in advancing
knowledge. In D. Ketchen (Ed.),Turnaround
research: Past accomplishments and future
challenges(pp. 261-280). London: JAI.
Short, J., Palmer, T, & Stimpert, L. (1998).
Getting back on track: Performance referents
affecting the turnaroundprocess. In D.
Ketchen (Ed.),Turnaround research: Past
accomplishments and future challenges(pp. 153-
176). London: JAI.
Sitkin, S. (1992). Learning through failure: The
strategy of small losses. In B. Staw & L.
Cummings (Eds.),Research in organizational
behavior(Vol. 14, pp. 73-98). London: JAI.
Slatter, S. (1984). Corporate recovery.
Harmondsworth, UK: Penguin.
Staw, B., Sanderlands, L., & Dutton, J. (1981).
Threat rigidity effects in organizational
behavior: A multilevel analysis.Administrative Science Quarterly, 26,501-524.
Stephens, J. (1988).Turnaroundat the Alabama
Rehabilitation Agency.Public Productivity
Review, 11 (3),67-84.
Stewart, J., & Kringas, P. (2003). Change
management-strategy and values in six
agencies from the Australianpublic service.
Public Administration Review, 63, 675-688.
Stopford, L, & Baden-Fuller, C. (1990).
Corporate rejuvenation.Journal of
Management Studies, 27, 399-415.
Sudarsanam, S., & Lai, J. (2001). Corporate
financial distress andturnaroundstrategies:
An empirical analysis.British Journal of
Management, 12, 183-200.
Thietart, R. (1988). Success strategies for
business that reform poorly.Interfaces, 18,32-
45.
Wechsler, B., & Backoff, R. (1986). Policy
making and administration in state agencies:Strategic management approaches.Public
Administration Review, 46, 321-327.
Weitzel, W., & Jonsonn, E. (1989). Decline in
organizations: A literature integration and
extension.Administrative Science Quarterly,
34, 91-109.
Wilson, J. (1989).Bureaucracy. New York: Basic
Books.
Winn, J. (1993). Performance measures for
corporate decline andturnaround.Journal of
General Management, 19, 48-63.