-
Strategický management
Richard Machan
-
7. Analýza konkurenčního prostředí
• Umění definovat, nalézt a udržet si
konkurenční výhodu.
• Vyšší schopnost přežít v existujícím
konkurenčním prostředí.
2
-
Formy konkurence
• Na formě konkurence závisí i způsoby a nástroje konkurenčního boje, které se v dané konkurenční struktuře používají.
• Při určení formy konkurence jsou využívány dva základní nástroje:
1. teorie tržních forem podle klasických ekonomů
2. teorie konkurenčních sil podle Portera
3
-
5 úrovní konkurence
1.Konkurence variant výrobku
Řada různých variant výrobků (modelů aut, pracích prášků), koncipovaných pro různé zákaznické segmenty.
Jde o zvláštní případ vnitřní konkurence:
jednotlivé druhy výrobků jedné firmy jsou si navzájem konkurenty.
Konkurence je nahrazována prodejními a marketingovými plány výrobce (prodejce), kde je přesně definováno cílové množství, zdroje pro marketingovou podporu a její rozsah vzhledem ke každému tomuto druhu výrobků...
4
-
2. Konkurence značek
• Základní forma konkurence
– zajištěná výrobmožností výběru zákazníka
mezi obdobnými ky různých výrobců
– uspokojují potřeby zákazníka stejným nebo
podobným způsobem (například automobily
Mercedes a BMW).
5
-
3. Konkurence různých technologií
• Uspokojuje stejnou potřebu zákazníka odlišným
způsobem
– Jako vzájemní konkurenti jsou chápáni všichni
dodavatelé, jejichž výrobky je možno navzájem
zaměňovat
– Potřeba zákazníka bude uspokojena ve stejném
rozsahu
– Například konkurentem výrobce prostředků pro
„mokré“ pánské holení jsou všichni výrobci
elektrických holicích strojků.6
-
4. Konkurence průmyslových
odvětví
• Všichni dodavatelé z určitého oboru jsou chápáni jako konkurenti
– Například výrobce prostředků mokrého holení konkuruje všem dodavatelům a poskytovatelům služeb z oblasti kosmetiky a osobní hygieny (pánské kadeřnictví a holičství, kosmetické výrobky)
7
-
5. Rozpočtová konkurence
• Nejvyšší úroveň konkurence
– všechny firmy bojují o podíl na rozpočtech
všech zákazníků
– Zde si již konkurují výrobci kosmetiky a
výrobci automobilů…
8
-
6. Konkurence uvnitř průmyslového
řetězce
• Častá forma konkurence
• Opomíjená a podceňovaná
– Na každé úrovni průmyslového řetězce však může
kdykoliv vzniknout konkurence
– na každé úrovni tohoto řetězce neustále dochází k
procesům integrace, diferenciace a specializace.
9
-
Integrace:
• Je proces, kdy se společnost rozhodne
převzít některé funkce z vlastního řetězce
– nejčastěji funkce přímo návazné
• například funkce prodejní nebo naopak funkce
některého za svých dodavatelů.
10
-
Horizontální integrace:
• Společnost přibírá funkci nebo oblast ze sousedního (paralelního) řetězce
– Výrobce pánského konfekčního oblečení může přibrat výrobu specializovaného sportovního oblečení.
11
-
Diferenciace:
• společnost se rozhodne opustit některé
doposud zajišťované funkce v rámci svého
průmyslového řetězce
– výrobce oděvů se rozhodne svěřit distribuci
svých produktů specializovanému
distributorovi, přestože tuto funkci doposud
zajišťoval sám.
12
-
Specializace:
• Společnost se rozhodne setrvat
pouze ve svém průmyslovém řetězci
• opustí funkce a aktivity v jiných
(většinou paralelních) průmyslových
řetězcích.
13
-
Analýza konkurenceSledujeme:
Konkurenci
Zákazníky (nebezpečí zpětné integrace)
Dodavatele (nebezpečí dopředné
integrace)
Společnosti z paralelních řetězců
jsou též zdrojem potenciální
konkurence (horizontální integrace).
14
-
Analýza konkurence
• Chceme poznat úroveň konkurence v
odvětví
• Úroveň konkurence závisí na 5 hlavních
silách (M. Porter)
• Společný vliv těchto sil určuje konečný
ziskový potenciál odvětví
15
-
Porterův model pěti sil
• Model vypracoval profesor z Harvardu
Michael Porter
• Jde o rozbor konkurence, její intenzity,
akce a reakce rivalů, současnou i budoucí
situaci.
16
-
Porterův model pěti sil
Identifikuje pět vlivných sil:
1. Současní konkurenti
2. Potencionální noví konkurenti
3. Zákazníci
4. Dodavatelé
5. Substituční výrobky
17
-
Porterův model pěti sil (5F)
• Cíl:
– Popsat a pochopit podstatu konkurenčního
prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví
– Vytvořit informační základnu pro rozhodování
o tvorbě konkurenční výhody podniku
– Najít v daném odvětví vhodné postavení pro
obranu proti konkurenčním silám nebo je
využít
18
-
Porterova teorie konkurenčních sil
• Vysvětluje konkurenční chování prostřednictvím vývoje situace na trhu.
• Vysvětluje jak chování a aktivity tržních subjektů ovlivňují ziskovost těchto subjektů.
19
-
Porterova teorie konkurenčních sil
• Rostoucí konkurence– tržní subjekt se stává méně ziskový
• Slábnoucí konkurence– ziskovost roste
• Každý vývoj, který ovlivňuje ziskovost, chápe Porter jako faktor konkurence.
20
-
Porterova teorie konkurenčních sil
Pět základních konkurenčních sil:
• 1. Konkurenční prostředí
• 2. Noví konkurenti
• 3. Substituční produkty
• 4. Zákazníci
• 5. Dodavatelé
• Každá z těchto sil způsobuje rivalitu
21
-
22
-
1. Vnitřní rivalita v odvětví
• Konkurence ve stejném tržním segmentu je ovlivňována těmito faktory:
• Stupeň koncentrace• Nízký počet konkurentů znamená vysokou
koncentraci a vysoký stupeň konkurence, a naopak vysoký počet konkurentů znamená nízký stupeň koncentrace a tím i nižší intenzitu konkurenčních tlaků
• Míra diferenciace výrobků• (čím diferencovanější výrobky či služby, tím
účinnější je obrana proti konkurenčním tlakům)
23
-
1. Vnitřní rivalita v odvětví
• Změny velikosti trhu– zvětšování trhu vede k nižší intenzitě konkurenčních
tlaků a naopak
• Struktura nákladů– vysoké fixní náklady při zmenšujícím se trhu vedou
často k cenové konkurenci
• Objem výrobních kapacit– vyšší růst výrobních kapacit než růst trhu znamená
zostření konkurence
• Bariéry výstupu– pokud je obtížné či nákladné opustit klesající sektor,
zvyšuje to konkurenci v sektoru
24
-
Interní rivalita mezi konkurenčními firmami
Vysoký konkurenční tlak stoupá když:
1. Konkurenti jsou stejnoměrně vyvážení
2. Fixní náklady jsou vysoké
3. Zákazníci mohou snadno přecházet od jednoho dodavatele k jinému
4. Organizace je ochotna tolerovat ztráty za účelem dlouhodobého umístění na trhu.
5. Trh se nerozvíjí
6. Firmy nemohou zanechat svou podnikatelskou činnost
25
-
2. Rivalita nových konkurentů
• Možnost vstupu nových konkurentů do daného
sektoru stoupá s mírou ziskovosti, jeho růstem a
snadnou dostupností.
• Hrají roli tzv. „strategické“ a „strukturální“ vstupní
bariéry.
26
-
3. Rivalita substitutů
• Výrobky, které se dokážou funkčně
vzájemně nahradit
• Znamenají pro stávající dodavatele
ohrožení
• Ohrožení roste:
– poměr kvalita / cena je u substitutu lepší
– zákazníci jsou flexibilní
– zákazníci nemusí významně investovat pro
přejít od původního výrobku k substitutu
27
-
4. Rivalita způsobená zákazníky
• Faktory vlivu zákazníků na ziskovost:
– Koncentrace zákazníků
• čím méně zákazníků kupuje daný produkt, tím
silnější je jejich vyjednávací pozice vůči dodavateli
– Možnost zpětné integrace v průmyslovém
řetězci
28
-
4. Rivalita způsobená zákazníky
• Stupeň diferenciace produktů
– zákazník závislý na specializovaném produktu
má slabší vyjednávací pozici
• Citlivost na kvalitu produktu
– zákazník silně závislý na kvalitě specifického
výrobku má slabší vyjednávací pozici
29
-
Vyjednávací síla zákazníků
• Snadnost přechodu na jiné zboží
nebo služby, a to s malými nebo
zcela nulovými náklady.
30
-
Faktory ovlivňující sílu zákazníka:
• Málo velkých kupujících
• Propracovanost nákupního procesu
• Vysoká rivalita soupeřů
• Kupující mohou převzít dodavatele
• Náklady vzniklé při změně výrobku jsou
nízké
• Vysoká informovanost kupujících31
-
5. Rivalita způsobená dodavateli
Síla dodavatelů roste, když:
• Zvýší se koncentrace dodavatelů
• Dopředná integrace dodavatele se stává
schůdnější
• Dodávají diferencovanější produkty
• Jejich produkt je důležitý pro konečný
produkt
32
-
5. Rivalita způsobená dodavateli
• Neexistují substituční výrobky nebo
dodavatelé
• Odvětví není pro dodavatele zajímavé
• Zákazník by byl donucen k velkým
investicím při přechodu k jinému
dodavateli
33
-
5. Rivalita způsobená dodavateli
• Se závislostí producenta na jednom
dodavateli prudce roste vyjednávací
síla dodavatele či odběratele
34
-
8. Konkurenční pozice podniku
• Snaha o identifikaci konkurenční pozice
podniku
• Vychází ze strategických analýz
• Výsledky analýz kombinuje
• Vytváří synergie a přehledy
35
-
8.1 Analýza strategických skupin
• Snaha definovat skupiny se stejnou
strategickou charakteristikou
– Kdo je nejnebezpečnější
– Jak se konkurence projevuje
– Jak se skupiny liší
– Ukáže kde je volný prostor
• Slouží k rozhodnutí
– kterou potřebu bude uspokojovat (trh)
– Čí potřebu bude uspokojovat (zákazník)36
-
8.2 Tržní segmentace
• Trh je rozčleněn do skupin dle typu
zákazníka či uživatele a dalších kriterií
– Segment je skupina jež má jednu nebo více
podobných charakteristik – podobné potřeby
výrobků/služeb
– Přitažlivost segmentů
– Tržní podíl v segmentech (BCG matice)
– Správně určené zaměření na určitý segment
generuje konkurenční výhodu
37
-
Druhy segmentaceGeografická
• územní vymezení (regionální, světové trhy)
• lehce popsat
• přehled o rozdílech ve struktuře spotřeby podle jednotlivých lokalit (národní a krajové zvyklosti, klimatické podmínky atd.)
38
-
Druhy segmentace• Časová
– tržní segmenty vyplývají z rozdílu spotřeby v čase
– kupní aktivita se mění během dne, i delších časových
úseků
– př. trh sezónní, trh vánoční
• Věcná
– tržní segmenty jsou tvořeny podle jednotlivých
objektů trhu
– např. trh spotřebního zboží, trh práce, trh kapitálový…
39
-
Druhy segmentace• Objemová
– vychází z předpokladu, že když si určité množství zákazníků zakoupí určité množství produkce na určité části trhu, platí totéž o celém trhu
• Demografická– trh je dělen pomocí demografických hledisek
– např.: věk, stav, povolání, vzdělání, zájmy a koníčky, velikost bydliště, příslušnost k určité sociální skupině, výše příjmů, rodina, typ bydlení, pohlaví, atd.
40
-
Druhy segmentace
• Spotřebitelská
• skupiny zákazníků podle kupního a
spotřebitelského chování
• kritéria (psychologické charakteristiky):
– konzervativnost ve spotřebě, obliba novinek,
spořivost, požadavky na bezpečnost, postoj k
propagaci, zdravý způsob života, samolibost a
zdravost, úsilí předvádět své úspěchy
41
-
Druhy trhu
• Trh spotřebního zboží
• Trh výrobního zboží
• Trh služeb
• Trh kapitálu
42
-
Analýza očekávání zákazníků
1. Nalezení relevantních tržních segmentů
2. Identifikace nejvíce ceněných vlastností
produktů
3. Analýza konkurentů vzhledem k plnění
zákazníky požadovaných a ceněných
skutečností
43
-
9. Interní strategická analýza
• Zda zdroje a možnosti odpovídají prostředí
– Prověření zdrojů podniku
– Nalezení klíčových kompetencí
– Analýza hodnotového řetězce
– Analýza nákladového řetězce
– Analýza efektivity přidané hodnoty
– Srovnávací analýzy
– Identifikace klíčových silných a slabých
stránek podniku44
-
Postup při analýze podniku:
45
-
9.1 Složky podniku
• U objektu definujeme 3 složky:
– Substance – látka objektu
• Hmotná nebo nehmotná
– Uspořádanost – organizace
• Vymezení struktury, tvaru, subsystémů, prvků
• entropie
– Procesy – dění v objektu
• Přírodní – umělé
• Žádoucí - nežádoucí
46
-
9.2 Entropie jako vyjádření
neuspořádanosti podniku• Entropie vyjadřuje míru uspořádanosti
objektu
• Entropie fylogenetická
– nejdokonaleji uspořádaná podoba určitého objektu a má vždy hodnotu 0. Fylogenetická entropie je ovlivňována inovacemi.
• Entropie ontogenetická
– úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu stejného druhu ve stejném čase. Je ovlivněna změnami.
47
-
9.3 Model úspěšnosti
• Relativní stupeň komplexnosti
– stav vnitřní uspořádanosti daného relativně
izolovaného systému v konfrontaci s
uspořádaností vnějšího prostředí
– je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější
entropie
48
-
9.3 Relativní stupeň komplexnosti
• RSK – vyjadřuje celkovou pravděpodobnost úspěšnosti přežití objektu
RSK = 1 – ec
ec = eext + eint – eext x eint
ec = 1 – RSK
49
-
9.3 Model úspěšnostivnější subsystém – opotřebení
0 revitalizace 1
Entropie
P 0R
A
V
D
Ě
P
O
D
O
B
N
O
S
T
Ú
S
Ě
C
H
U
V
N
I
T
Ř
N
Í 1 0,5
0 entropie vnější 1
pravděpodobnost úspěchu vnější
50
-
9.4 Zdroje podniku
51
Fyzické
• Stroje
• Výrobní plochy
• Sklady
Lidské
• Struktura prac. sil org. práce
• Zastupitelnost
• Vzdělanost
Finančníky
• Disponibilní
• Závazky a pohledávky
• Možnosti úvěru
Nehmotné
• Image
• Znalost trhu
• Ochranná známka
• Databáze kontaktů
-
9.5 Klíčové kompetence
• Klíčové kompetence
– zajišťují dlouhodobost podniku
– Nelze je snadno napodobit
– Jimi se překračuje výkonnost kokurence
• Specifické kompetence
– lze popsat hodnotovým řetězcem
– Determinují silné a slabé stránky podniku
52
-
Analýza hodnotového řetězce
• Vede ke vnímání podniku jako souboru
určitých postupů a ne jako souboru
výrobních prostředků
• Umožní odhalit možnosti i slabiny
jednotlivých částí firmy
• Dvě hlavní oblasti aktivit
– Primární aktivity
– Podpůrné aktivity
53
-
54
Primární aktivity
Po
dp
ůrn
é a
kti
vit
y
-
Analýza hodnotového řetězce
• Primární aktivity:
– Vstupy
– Výroba a provoz
– Výstupní operace
– Marketing a odbyt
– Služby a servis
• Každá tato aktivita je spojena s
podpůrnými aktivitami
55
-
Analýza hodnotového řetězce• Value chain analýza:
– Audit zdrojů
– Analýza využití zdrojů
– Systémy řízení zdrojů
• Navazuje:
– Srovnávací analýza
– Hodnotící bilance
– Kritické faktory (SWOT)
• Výsledek
– Strategická schopnost 56
-
Agenda auditu zdrojůPodpůrné Vstup log. Výroba Výstup
log
Mark/sales Služby
Zajištění
zdrojů
Doprava,
skladování,
finance
Stroje, prov.
prostř.
Doprava,
sklad
Prodejní
služby,
patenty,
licence,
výzkum trhu
Franchising
úvěry
Technolog Know-how,
technol.,kon
strukce
Rozvoj výr.
procesů
expedice Síť obchod.
Styků, IS
Analýza
poruch a
havárií
výrobků
HR Nábor,
dodavatelé,
akcionáři,
věřitelé, PR
Team spirit,
motivace,
subdodav.
Subdodav. Agenti,
prodejci,
distributoři,
zákazníci
Servisní
personál,
pověst firmy
Man.
systém
Nákupní
systémy,
řízení
dopravy
Plánování
výr., jakost,
cash flow,
řízení
zásob,
Rozvrh
dodávek
Vyřizování
zakázek,
inkaso
pohledávek
Systém
služeb
zákazníkům
57
-
Analýza hodnotového řetězce
• Value chain analysis je složitý nástroj
• Vyžaduje mnoho objektivních fakt
58
-
„7S“ analýza - McKinsey
• Pomáhá při identifikaci „klíčových faktorů
úspěchu“
• Chce důležité faktory vidět v celistvosti, ve
vztazích, působení a systémově
• Každá organizace je množina 7
základních faktorů, které se podmiňují
• „Klíčové faktory úspěchu“ jsou v
harmonickém souladu 7 faktorů
59
-
7S“ analýza - McKinsey
60
-
7S“ analýza - McKinsey
• Struktura
– Obsahová a fční náplň org. Uspořádání
(nadřízenost, podřízenost, spolupráce,
kontrola…)
• Systémy řízení
– Prostředky a systémy sloužící k řízení –
komunikační, dopravní, kontrolní, informační...
• Styl manažerské práce
– Způsob přístupu managementu k řízení lidí a k
řešení problémů61
-
7S“ analýza - McKinsey
• Spolupracovníci
– Vztahy mezi lidmi, funkce, aspirace, motivace,
vztah k firmě…
• Schopnosti
– Profesní zralost kolektivu, synergické efekty
dané řízením
• Sdílené hodnoty
– Hodnoty, ideje, principy respektované
pracovníky a stakeholdery, sdílená vize a
mise 62
-
9.6 Srovnávací analýzy
• Finanční analýza
Ukazatele rentability (ROA, ROE)
Analýza platební schopnosti (likvidity)
Ukazatele aktivity (obratu)
Analýza zadluženosti
63
-
9.9 SWOT analýza
• Završuje celou strategickou analýzu
• Zkoumá slabiny, hrozby, silné stránky a
příležitosti
• Vede k určení konkurenční výhody a
klíčových faktorů úspěchu
64
-
9.9 Analýza SWOT
Účelem není podat vyčerpávající přehled silných stránek,
slaných stránek, ohrožení a příležitostí, ale výsledky
analýzy použít podle toho, za jakým účelem byla
zpracována…
• jako podklad pro definování vize
• jako podklad pro formulování strategických cílů
• jako podklad pro první generování strategických
alternativ
• pro identifikaci kritických oblastí
65
-
9.9 SWOT analýza
S – strenghts - silné stránky
W – weaknesses - slabé stránky
O – opportunities - příležitosti
T – threats - ohrožení
66
-
9.9 Analýza SWOT
• (S)trengths – silné stránky
– udržet, budovat a posilovat
• (W)eaknesses – slabé stránky
– napravit nebo opustit
• (O)pportunities – příležitosti
– stanovit priority a optimalizovat
• (T)hreats – hrozby
– postavit protiútok
podnik
okolí podniku
OT
SW
67
-
68
-
9.9 Analýza SWOT
• S-W analýza
– Schopnosti
– Konkurenční výhoda
– Marketing a zvláštní distribuční cesty
– Zdroje, aktiva, lidé
– Zkušenosti, znalosti
– Finanční zdroje a rezervy
– Inovační úsilí
– Lokalita
– Cena a kvalita produktu
– Akreditace, certifikáty, kvalifikace
– Procesy, systémy, IT, komunikace
– Management firmy a podniková
kultura
• O-T analýza– Politické a právní prostředí
– Konkurenční prostředí
– Vertikální a horizontální trhy
– Trendy v odvětví
– Trendy v životním stylu
– Technologický vývoj
– Globální vlivy
– Tržní niky
– Export/import
– Závislost na klíčových zákaznících
– Výzkum
– Sezónní vlivy, počasí, móda
– Ekonomické prostředí – vládní regulace, kurz, dotace
69
-
9.9 SWOT analýza
• Pro strategický management je SWOT
poslední uzavírací a shrnující analýzou
– Sumář závěrů dílčích analýz
– Zapracují se do ní všechny dřívější výsledky
– Začlení se do různých kvadrantů
– Bodovacím systémem se zvýrazní
nejvýznamnější faktory
– Výsledek slouží k vypracování návrhů
strategie
70
-
10. Formulace a tvorba strategií
71
-
Typy strategií
• Obecné typy strategií
– Kotler;
– Ansoff;
– Porter.
• Dílčí typy strategií
– integrační;
– intenzivní;
– diverzifikační;
– obranné.
-
Strategie dle Ansoffa
• O první systematický přístup k typologii strategií
se zasloužil v roce 1965 Igor H. Ansoff s jeho
maticí se 4 typy strategií. Ačkoli je tato tabulka
již překonaná, sloužila jako základ pro další
typologie.
• Je založena na kombinaci „novosti“ výrobků a
trhů. Každá ze čtyř takto vzniklých kombinací
nabízí různé alternativy strategického vývoje.
-
Strategie dle Ansoffa
Existující výrobek Nový výrobek
Pronikání na trh Rozvoj výrobku
Rozvoj trhu Diverzifikace
-
Generické strategie dle Portera
• Porter (1970) založil svou typologii na
předpokladu, že podnik může dosáhnout
konkurenční výhody v zásadě
• cestou nízkých nákladů nebo
• odlišením vlastní produkce od
konkurenční
-
Generické strategie dle Portera
Cílový trh
Celý trh
Tržní segment
Nižší náklady Odlišení
Nákladové
vedeníDiferenciace
Zaměření
-
Nákladové vedení
• využívání úspor z rozsahu,
• nežádoucí jsou časté strategické změny,
• výrobky pouze s nezbytnými základními
funkcemi,
• spíše ovlivňování než uspokojování poptávky,
• šetřit „kde se dá“,
• preference většího a stabilního objemu prodeje
před ziskovostí.
-
Diferenciace
• nemusí být zaměřena jen na výjimečný charakter výrobků ve srovnání s konkurenty,
• nabídnout zákazníkovi něco, za co je ochoten platit více a co konkurenti nemohou snadno napodobovat,
• přicházet s novinkami mezi prvními,
• vhodná v prostředí s cenově pružnou poptávkou bližším nedokonalé konkurenci,
• charakterizována technickou úrovní, kvalitou, úrovní servisu a služeb – „více hodnoty za srovnatelnou cenu.
-
tržní vůdce; (40%)
tržní vyzyvatel; (30%)
tržní následovatel; (20%)
tržní troškař. (10%)
Strategie dle podílu na trhu (Kotler)
-
Tržní vůdce
• ovlivňuje ostatní firmy, je napodobován,
• snaží se zvětšit celkovou poptávku trhu,
chránit svůj podíl
• snaží se zvěšit svůj podíl na trhu, neustále
inovovat, udržet nízké náklady, ucpávat díry
aby do nich nepřítel neskočil
Vyzyvatel
• cíl musí být jasný, získat větší podíl,
napadnout tržního vůdce, jiného vyzyvatele,
slabší lokální firmu,
-
Následovatel
• parazit - bez povolení vyrábí stejné zboží
• napodobitel - napodobeniny, ale malé
odlišnosti
• upravovatel - zdokonalí výrobek
• Troškař
• vyhledává tržní kouty a tam je nejlepší
• je to sdružení malých firem s vlastním
vývojem
-
Dílčí typy strategií
• Integrační
• Intenzivní
• Diverzifikační
• Obranné
-
Dílčí strategie - Integrační
• Dopředná integrace
– Získávání většího podílu na řízení maloobchodníků a
distributorů vlastních výrobků nebo jejich skupování.
• Zpětná integrace
– Získávání většího podílu na řízení firemních
dodavatelů nebo jejich skupování.
• Horizontální integrace
– Získávání podílu na řízení firem konkurentů,
spojování se s nimi nebo jejich skupování.
-
Dílčí strategie - Intenzívní
• Pronikání trhu– Zvýšení podílu současných výrobků firmy na jejích
současných trzích pomocí zvýšenéhomarketingového úsilí.
• Rozvoj trhu– Představování současných výrobků na geograficky
nových trzích.
• Rozvoj/vývoj výrobku– Snaha zvýšit prodej zlepšením nebo modifikací
současných výrobků či služeb.
-
Dílčí strategie - Diverzifikační
• Příbuzná/soustředná diverzifikace– Přidávání nových výrobků a služeb, které se vztahují
k dosavadní hlavní činnosti podniku.
• Nepříbuzná diverzifikace– Přidávání nových výrobků a služeb, které se
nevztahují k dosavadní hlavní činnosti podniku.
• Horizontální diverzifikace– Přidání nových výrobků a služeb, které se
k dosavadní činnosti podniku nevztahují, jsou všakzamýšleny pro prodej stávajícím zákazníkům tétofirmy.
-
Dílčí strategie - Obranné
• Společné podnikání– Dvě nebo více firem vytvoří nový právní celek, firmu,
pro účely vzájemné spolupráce.
• Snižování výdajů– Přehodnocování nákladů a redukce majetku za
účelem zrušení výroby u produktů s klesajícímprodejem a zisky.
• Zbavování se majetku– Prodej divize nebo části organizace.
• Likvidace– Prodej veškerého podnikového majetku za jeho
skutečnou hodnotu.
-
Integrovaný model strategických
alternativ
• 13 základních typů
strategií
• progresivní integrace
• • zpětná integrace
• • horizontální integrace
• • proniknutí na trh
• • rozvoj trhu
• • vývoj výrobku
• • soustředná diverzifikace
• • smíšená diverzifikace
• • horizontální diverzifikace
• • joint venture
• • snížení výdajů
• • zbavování se majetku
• • likvidace
-
Integrovaný model strategických
alternativ
-
Generické konkurenční strategie
• V 80 letech minulého století – M. Porter - teorie
tvorby konkurenční výhody na základě
uspokojení potřeb zákazníků společnosti a to
lépe či efektivněji, než jak tomu činí konkurence.
• Vychází z teorie, že produkty či služby jsou
obecně stejně dostupné a zákazník si tedy
vybere daný produkt, pokud cena je nižší než u
konkurence, nebo vnímaná přidaná hodnota
vznikající jeho používáním je vyšší.
89
-
Generické konkurenční strategie
• Při konstrukci Porter upozorňuje na jedno
kritické místo,tj. nutnost systematické
realizace jedné z níže popsaných
generických strategií
• V případě nesystematického provádění,
případné konzervace někde v oblasti
středu grafu lze dříve nebo později
očekávat neúspěch
90
-
Generické konkurenční strategie
• Pro správné rozhodnutí a úspěšnou realizaci generických strategií Porter definoval potřebu následujících informací:
• Definice cílových zákaznických skupin
• Jednoznačná definice potřeb zákazníků (podle jednotlivých tržních segmentů, nebo na úrovni trhu či odvětví)
• Zajištění podkladů o možnostech konkurentů, jejich nákladech a konkrétních konkurenčních výhodách
• ……………… 91
-
Generické konkurenční strategie
• Rozhodnutí o vhodnosti využití
jednotlivých generických strategií na
základě cílů a aspirací podniku
• Zjištění, zda vybrané generické strategie
nemohou být v rozporu se způsoby řízení
podniku či jiných zúčastněných subjektů
(zájmové skupiny, stát, vlastníci…)
92
-
Generické konkurenční strategie
Vnímaná přidaná hodnota
Cena1
2
3
4
5
6
7
8
93
-
Generické konkurenční strategie
Cenové strategie, větev 1
- nízká cena produktu v kombinaci s
nízkou vnímanou přidanou hodnotou by
mohla být podnikatelsky neatraktivní
- v praxi jsou však podniky, které jsou dle
této strategie úspěšné
94
-
Generické konkurenční strategie
Cenové strategie, větev 2 - reprezentuje strategii nízké ceny při současném zachování kvalitativního standardu výrobku
Problém související s touto strategií obvykle spočívá ve schopnosti konkurence imitovat produkt a snížit odpovídajícím způsobem cenovou hladinu
V důsledku toho pak může dojít k celkovému poklesu výkonnosti odvětví, neschopnosti reinvestovat atd.
95
-
Generické konkurenční strategie
Dle Portera lze strategie 1 a 2
charakterizované jako cenové, použít
pouze v některých případech.
Postačující podmínkou lze vnímat pozici
„vůdce v nákladech“…
96
-
Generické konkurenční strategie
Hybridní strategie, větev 3 – zachovává vysoce specifický, resp. diferencovaný produkt při relativně nízké cenové hladině…
Lze ji doporučit v případech – kdy je podnik schopen umístit na daných trzích výrazně větší objem produkce než konkurence, přitom zachovat atraktivní marži
Pokud existuje segment, který má specifické potřeby a pokud existuje náklonnost k nižší ceně
……97
-
Generické konkurenční strategie
Pokud se podnik snaží o vstup na nový, ale
konkurencí již obsazený trh
Z toho vyplývá, že se jedná pouze o
dočasnou strategii, je třeba připravovat i
strategii následných kroků
98
-
Generické konkurenční strategie
Větev 4, strategie diferenciace
Cílem je získání většího tržního podílu, což
vede k úsporám z rozsahu
Další možností je využití produktové
diferenciace k získání vyšší ziskové
marže.
Lze však aplikovat pouze za těchto dvou
základních podmínek:……99
-
Generické konkurenční strategie
Podnik vylepšuje vlastnosti standardního produktu, nebo již disponuje jedinečným produktem.
Toho dosáhneme investicemi do rozvoje, výzkumu a vývoje, designu atd…
Podnik systematicky buduje svou image, postavení strategie ne na produktu, ale marketingem vybudované obchodní značce.
100
-
Generické konkurenční strategie
Nutnost pro úspěch strategie 4:
- Podrobná znalost zákazníka
- Znalost zákazníkem ceněných skutečností
- Znalost konkurentů podniku
- Jedinečnost diferenciace
- Dynamika diferenciace
101
-
Generické konkurenční strategie
Strategie cílené diferenciace, větev 5
- Zákazníci jsou ochotni platit za produkt či službu vyšší, než konkurenční cenu.
- Výrazně vyšší přidaná hodnota
Od dříve zmíněných strategií se liší zaměřením na diferenciaci a zaměření na konkrétní tržní segment, nejde o diferenciaci celého trhu či odvětví.
Jsou citlivé na změnu, náročné na aplikaci,přechod na klasickou strategii diferenciaci - větev 4
102
-
Generické konkurenční strategie
Neúspěšné strategie, větev 6,7 a 8…
Snížení vnímané přidané hodnoty a zvyšování
ceny…
Nelze považovat za úspěch
Funkční snad jen v monopolu…
103
-
Strategie dle J. WelcheJ. Welch, Cesta k vítězství
• Strategie je živá, dýchající a dynamická
hra
• Zapomeňte na přemílání čísel a na
plánování scénářů
• Strategie je ve skutečnosti velmi
přímočará:
– Zvolte hlavní směr a plňte o sto šest svůj
program
104
-
Strategie dle J. Welche
• Většina manažerůs e dívá na strategii jako
já:
– Je to přibližný postup činností
– Často je měníte podle měnících se podmínek
na trhu
– Je to opakující se proces, není ani příliš
teoretický ani smrtelně vážný
105
-
Strategie dle J. Welche
• Příprava strategie ve 3 krocích:
– Vystupte s velkým trhákem pro váš podnik
• Chytrým, realistickým, rychlým způsobem jak
získat udržitelnou konkurenční výhodu
– Zařaďte správné lidi na správná místa
• Jen tak prosadíte „velký trhák“
– Neúnavně hledejte nejlepší praktiky pro
dosažení velkého trháku
• Berte je odkudkoli – kultura učení
• Upravujte je a zdokonalujte106
-
Strategie dle J. Welche• 5 souborů otázek pro uvedení strategie v
život
• I. Jak vypadá hřiště teď?
– Kdo jsou konkurenti v tomto obchodě, velcí,
malí, noví, staří?
– Kdo má jaký podíl a kam patříme my?
– Jaké jsou charakteristiky produktu? Jaký má
cyklus? Kde je na křivce růstu? Jaké jsou
hnací síly produktivity?
107
-
I. Jak vypadá hřiště teď?
– Jaké jsou silné a slabé stránky každého
konkurenta?
– Jak dobré jsou jejich produkty?
– Kolik vydávají na R+D?
– Jak velká je prodejní síla každého z nich?
– Jak je v jejich kultuře podněcován výkon?
– Kdo jsou hlavní zákazníci produktu a jak
nakupují?
108
-
II. Čeho dosáhla konkurence
– Co udělal každý konkurent v minulém roce,
aby změnil hřiště?
– Zavedl někdo nové produkty, nové
technologie nebo nový distribuční kanál a
změnil tak hru?
– Jsou nějací noví konkurenti na trhu a čeho
dosáhli v minulém roce?
– Zjišťujte o konkurenci vše co můžete – i co
mají k snídani…109
-
III. Čeho jste dosáhli vy
– Co jste udělali v minulém roce, abyste změnili
hrací pole?
– Koupili jste společnost, zavedli nový produkt,
přetáhli klíčového prodejce, získali licenci
nebo založili nový podnik?
– Ztratili jste některé konkurenční výhody –
skvělého prodejce, zvláštní produkt,
autorizovanou technologii?
110
-
IV. Co je za rohem
– Z čeho máte v nadcházejícím roce největší
strach?
• kterou jednu nebo dvě věci by mohl váš konkurent
udělat, aby vás zničil?
– Jaké nové výrobky nebo technologie by mohl
váš konkurent zavést a změnit tak hru?
– Jaké fůze a akvizice by vás mohly vyvést z
míry?
111
-
V. Jaký je váš vítězný krok
– Co můžete udělat ke změně hracího pole?
• Akvizice, nový produkt, globalizace?
– Co můžete udělat, aby se vás zákazník držel
víc než kdy předtím a víc než kohokoli jiného?
112
-
• Aby bylo jasno:
• nechci strategii příliš zjednodušovat, ale
neměli byste se kvůli ní mučit:
– Najděte správný trhák a stanovte směr
– Postavte na důležitá místa správné lidi
– Pracujte jako šílení, abyste dosahovali lepších
výkonů než ostatní
– Najděte nejlepší praktiky a každý den je
zdokonalujte– J. Welch, Cesta k vítězství, str. 195
113
-
Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5
tel. +420 841 133 166
www.vsem.cz
Text5: 2011Text1: Strategický management Text2: STRATEGICKÝ MANAGEMENTText3: Richard Machan