SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES
O MODELO DOS 3 CÍRCULOS PAULINO SILVA
DOCENTE DO ISCAP / IPP
Leça da Palmeira, 21.mar.2014
SUMÁRIO
• Introdução • A importância da sucessão • Estudos académicos • O modelo dos 3 círculos • Conclusão
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INTRODUÇÃO: CONTEXTO MUNDIAL
• Entre 65% e 80% das empresas a nível mundial são familiares.
• Desde as mais pequenas às mundialmente conhecidas como é o caso da Wal-‐Mart e da Fidelity Investments.
• Das 500 maiores empresas listadas pela Fortune cerca de 40% são detidas ou controladas por famílias.
Gersick et al. (1998)
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INTRODUÇÃO: CONTEXTO NACIONAL
• 80% das empresas nacionais são de cariz familiar, geram 60% do PIB português e são responsáveis por 50% do emprego (AEP,2012).
• Temos vários exemplos de grandes e conhecidas empresas familiares, como é o caso do Grupo Espírito Santo, Jerónimo Martins, Grupo Sonae, Grupo Amorim, Luís Simões ou Salvador Caetano.
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DEFINIÇÃO DE EMPRESA FAMILIAR
Uma empresa familiar é uma empresa em que um ou mais membros de uma ou mais famílias
têm uma participação significativa e compromissos significativos na direção do
negócio.
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DEFINIÇÃO DE SUCESSÃO
A sucessão é entendida como o rito de transferência do poder e do capital entre a atual
geração dirigente e a que virá a liderar.
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A SUCESSÃO É UM PROBLEMA?
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O DESAFIO DA SUCESSÃO
• A experiência evidencia que a sucessão é um dos maiores problemas que surgem nas empresas de cariz familiar, independentemente da sua dimensão ou setor em que estão inseridas, e que a maior parte das empresas não sobrevive a este obstáculo.
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O DESAFIO DA SUCESSÃO
• Nos EUA – Cerca de 70% das empresas familiares desaparecem antes da segunda geração;
– Cerca de 88% das empresas familiares falham antes da terceira geração.
Lansberg (1999)
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O DESAFIO DA SUCESSÃO
• Em Portugal – 50% das empresas familiares não passam para a segunda geração;
– Somente 20% alcança a terceira geração.
(AEP, 2012)
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E O QUE DIZ O POVO?
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NO BRASIL…
“Pai rico, filho nobre e neto pobre.”
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EM ITÁLIA…
“Dalle stalle alle stelle alle stalle.” Dos estábulos, às estrelas, aos estábulos em 3 gerações.
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NA INGLATERRA…
“Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations.”
De mangas de camisa a mangas de camisa em 3 gerações.
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NO MÉXICO…
“Padre bodeguero; hijo millionario; nieto pordiosero.”
Pai comerciante, filho milionário, neto mendigo.
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NA CHINA…
“Fu bu guo san daí.” As riquezas nunca se mantêm por 3 gerações.
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PORQUÊ ESTE PESSIMISMO POPULAR?
• Formação não adequada dos sucessores? • Desinteresse dos herdeiros? • Inexistência de investidores? • Conflitos familiares? • Problemas de mercado? • Falta de inovação constante?
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• A falha no processo de sucessão nas empresas familiares pode levar a vários problemas graves: – Perda de postos de trabalho; – Perda de investimentos tangíveis (edifícios, máquinas, etc.);
– Perda de investimentos intangíveis (carteira de clientes, know-‐how, etc.).
FALHAS NA SUCESSÃO
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MAS NEM TUDO É PESSIMISMO…
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OS BONS EXEMPLOS
Apesar dos provérbios populares em todo o mundo serem muito pessimistas em relação à longevidade geracional das empresas, há bons exemplos, que vale a pena mencionar!
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NO JAPÃO...
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• Está listado no Guinness Book of World Records como o mais antigo do mundo. O hotel tem sido gerido por mais de 1.300 anos, e operado pela mesma família há 46 gerações.
• O custo dos quartos começa nos 500,00 euros por noite com pequeno almoço e jantar incluídos.
HOUSHI HOTEL
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ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA
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“Fundada há 14 gerações em Constantinopla por um alquimista chamado Avedis I, que descobriu uma liga de metal extremamente musical para criar poderosos e duráveis címbalos. O sultão chamou -‐ l he "Z i l d j i an" , a rmên io pa r a "cymbalsmith." Esta família chegou aos EUA em 1929, a tempo de Avedis Zildjian III estabelecer laços com bateristas de jazz em alta nessa altura. O seu filho Armand criou uma moderna fábrica. Atualmente, as suas filhas Craigie (CEO) e Debbie administram a empresa.”
ZILDJIAN
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EM PORTUGAL…
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• Empresa que comercializa ferro, ferragens e ferramentas;
• Fundada em 12 de Janeiro de 1781 por Ignácio José Fernandes é a empresa familiar mais antiga do país.
• Atualmente está na 6ª geração.
J. B. FERNANDES, S.A.
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ESTUDOS ACADÉMICOS
• As empresas familiares começaram a ser estudadas no meio académico, nos anos 60 e 70 através de artigos que salientavam as suas características, como por exemplo, o nepotismo, as diferenças geracionais, a rivalidade entre membros da família e a falta de profissionais de gestão.
• Nessa altura era popular um modelo conceptual que considerava a existência de 2 subsistemas que se interrelacionavam: a família e a gestão da empresa.
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ESTUDOS ACADÉMICOS
• Muita da investigação realizada entretanto concluiu que a maior parte dos problemas das empresas familiares, sobretudo a partir da segunda ou terceira geração, estão nos conflitos entre o controlo de capital e o controlo da gestão.
• É neste contexto que surge um modelo conceptual que relaciona 3 tipos de relação, o modelo dos 3 círculos.
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MODELO DOS 3 CÍRCULOS
FAMÍLIA
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MODELO DOS 3 CÍRCULOS
PROPRIEDADE
FAMÍLIA
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MODELO DOS 3 CÍRCULOS
PROPRIEDADE
GESTÃO
FAMÍLIA
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MODELO DOS 3 CÍRCULOS
PROPRIEDADE
GESTÃO
FAMÍLIA
1. Familiar
2. Proprietário
3. Trabalhador
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MODELO DOS 3 CÍRCULOS
PROPRIEDADE
GESTÃO
FAMÍLIA
1. Familiar
2. Proprietário
3. Trabalhador
4. Familiar
proprietário
5. Proprietário trabalhador
6. Familiar
trabalhador
7. Proprietário
familiar trabalhador
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• Os três círculos são úteis para identificar as fontes de conflito interpessoal, os dilemas, as prioridades e as fronteiras da família.
MODELO DOS 3 CÍRCULOS
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MODELO DOS 3 CÍRCULOS
• Cada pessoa envolvida numa empresa familiar pode ser colocada num dos sete setores dos subsistemas.
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A FAMÍLIA à 1
Membros da família que não possuem capital nem trabalham na empresa.
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A PROPRIEDADE à 2
Acionistas ou sócios que não são membros da família e que não trabalham na empresa.
Paulino Silva | ISCAP 37
A GESTÃO à 3
Trabalhadores que não são membros da família nem possuem qualquer parte do
capital.
Paulino Silva | ISCAP 38
FAMÍLIA + PROPRIEDADE à 4
Membros da família que detêm ações ou quotas da empresa, mas que não trabalham
na empresa.
Paulino Silva | ISCAP 39
FAMÍLIA + GESTÃO à 5
Acionistas ou sócios que não são membros da família mas que trabalham na empresa.
Paulino Silva | ISCAP 40
PROPRIEDADE + GESTÃO à 6
Membros da família que trabalham na empresa mas que não possuem ações ou
quotas da empresa.
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FAMÍLIA + PROPRIEDADE + GESTÃO à 7
Membros da família que possuem ações ou quotas e trabalham na empresa.
Paulino Silva | ISCAP 42
MODELO DOS 3 CÍRCULOS
PROPRIEDADE
GESTÃO
FAMÍLIA
1. Familiar
2. Proprietário
3. Trabalhador
4. Familiar
proprietário
5. Proprietário trabalhador
6. Familiar
trabalhador
7. Proprietário
familiar trabalhador
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O MODELO DOS 3 CÍRCULOS
• Dadas as tensões e possíveis conflitos inerentes do sistema empresarial familiar, há necessidade da existência de ‘lugares’ próprios para lidar com essas mesmas tensões e aprender a geri-‐las.
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OS LUGARES PRÓPRIOS
FAMÍLIA à CONSELHO FAMILIAR PROPRIEDADE à ASSEMBLEIA-‐GERAL GESTÃO à REUNIÃO DE GERÊNCIA / ADMINISTRAÇÃO
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OS TRÊS ÓRGÃOS
• A forma como estes três órgãos funcionam determina a estrutura de governo da empresa familiar.
• Esta estrutura é a base de continuidade das empresas, pois permite preservar a estabilidade, formando os seus vários intervenientes.
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CONCLUSÃO
Paulino Silva | ISCAP 47
CONCLUSÃO
• As empresas familiares desempenham um papel fundamental na economia mundial;
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CONCLUSÃO
• As empresas familiares desempenham um papel fundamental na economia mundial;
• O processo de sucessão é decisivo na continuidade do negócio;
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CONCLUSÃO
• As empresas familiares desempenham um papel fundamental na economia mundial;
• O processo de sucessão é decisivo na continuidade do negócio;
• O modelo de três círculos pode ser muito útil para análise da empresa familiar, num determinado momento do tempo e durante a sua evolução.
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TALVEZ VALHA A PENA PENSAR NISTO…
“Um pessimista é aquele que faz dificuldades das suas oportunidades e um otimista é aquele que faz oportunidades das suas dificuldades.”
Harry S. Truman
Paulino Silva | ISCAP 51
Muito obrigado pela vossa atenção!
J Questões?
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