Download - Taller CÓMO NEGOCIAR CON ÉXITO
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8/14/2019 Taller CMO NEGOCIAR CON XITO
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CMO NEGOCIAR CON XITO
Hctor Percy Lujn Lpez
AHORA SAC
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.hipermarketing.com/images/quienessucliente.gif&imgrefurl=http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/columnas/habib/nivel4contratacion.html&h=120&w=100&sz=2&hl=es&start=841&tbnid=qcRqX5RWaQE9zM:&tbnh=88&tbnw=73&prev=/images?q=negociaci%C3%B3n&start=828&gbv=2&ndsp=18&svnum=10&hl=es&sa=N -
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Introduccin y Objetivos
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Dinmica
Podra mencionar sus expectativasrespecto al Taller de Negociacin?
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Principios fundamentales
El ser humano por naturaleza no es buennegociador
Basta con observar al ser humano al natural
Se comporta como lo indican sus impulsos
Debemos desarrollar conocimientos, destrezas,actitudes y valores
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Un fenmeno intemporal
Libro del Gnesis del Antiguo Testamento(Capitulo 18versculos 22 al 33)
El Seor le informa a Abraham su intencin dedestruir Sodoma y Gomorra
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Abraham.wmv -
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Gstele o no, usted es unnegociador
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Negociacin: una actividad de todos los das
Piense por un momento en situaciones enlas que haya tenido usted que negociar
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Negociacin: una actividad de todos los das
Ejemplos cotidianos
Cuando va de compras
En el trabajo
En casa con su familia
En su vida social
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Negociacin: una actividad de todos los das
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El mundo es una gran mesa de negociaciones
De hecho, cada vez que usted desea algo, cada vez queentra en conflicto con alguien, cada vez que compite ocoopera con alguna persona, est usted negociando
Aprender a negociar significa contar con losrecursos para simplificar su vida
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CasoVacaciones
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La Conferencia de Mnich29 de setiembre de 1938
Adolfo Hitler Canciller alemn y Arthut Chamberlain CancillerIngles firman la cesin de Checoslovaquia a Alemania
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La Conferencia de MnichEl Poder relativo de la negociacin
Posicin alemana
Checos decididos a darbatalla
Defensa checasuficientemente fuerte parahacer frente al ataquealemn
Franceses ms checos eransuperiores a los nazis 2 a 1
Opinin pblica mundialestaba con Checoslovaquia
Posicin de los aliados
Checos listos a luchar
Franceses dispuestos a apoyar
Generales alemanes contraHitler
Flota britnica, la mas grandedel mundo, lista a intervenir
El presidente Roosevelt aseguro
a los aliados el apoyo deEstados Unidos
Chamberlain, perdi la negociacin mas importante de todos los tiempos25 millones de personas pagaron con su vida este error
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Test
Cul es su potencial comonegociador?
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Objetivos del Taller
1. Consolidar el conocimiento de:
La universalidad de la negociacin
Nuestra capacidad negociadora
La necesidad de una buena negociacin
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Objetivos del Taller
2. Desarrollar una metodologa orientada a
Prepararse para la negociacin Establecer mltiples perspectivas en un
proceso de negociacin
Lograr los acuerdos deseados
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CasoCotizacin de petrleo
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AlbaConcordia
Batia
Cotizacin de Petrleo
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Precio fijado por BATIA
$ 30 $ 20 $ 10
Precio fijado por ALBA
$ 30
(A) $11
(A) $ 2 (A) $ 2
(B) $ 11 (B) $ 18 (B) $ 15
$ 20
(A) $18
(A) $ 8 (A) $ 3
(B) $ 2 (B) $ 8 (B) $ 15
$ 10
(A) $15
(A) $15 (A) $ 5
(B) $ 2 (B) $ 3 (B) $ 5
Cotizacin de PetrleoPrecio/Utilidad por barril
Resultados
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Cotizaci%C3%B3n%20de%20Petr%C3%B3leo.xlsxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Cotizaci%C3%B3n%20de%20Petr%C3%B3leo.xlsx -
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Paradigmas del Caso
Los intereses de las partes siempre son opuestos
Debemos ganarle a la otra parte
Para ganar, hay que hacerlo a costa del otro La batalla es inevitable
Todo lo que importa es el resultado final
Todo vale con tal de lograr el objetivo
Piensa mal y acertars
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Lecciones del Caso
Objetivos: Defnalos bien y no los pierda de vista
Intereses: No siempre son opuestos
Comunicacin: No solo pensar en lo queintentamos comunicar, sino tambin, cmo nosestar escuchando la otra parte
Confianza: Ser confiable: Una inversin en elpoder de sus relaciones
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Lecciones del Caso
Corto Plazo vs. Largo plazo:La mayor parte denuestras relaciones son de largo plazo
La negociacin no debe ser una batalla:Es mejorque sea un proceso de mutua influencia
Liderazgo!!!!: La idea es liderar el proceso de la
negociacin. Iniciar con una actitud proactiva
No reaccione!:En una negociacin el quereacciona..pierde
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Somos como Castillos Feudales
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Lgica fundamental de toda negociacin
La razn para negociar consiste en que ustedespera obtener para si, mediante algnintercambio con la otra parte, un resultado mejor
que si no hubiese hecho trato alguno
En tal sentido negociar es como bailar
El propsito principal es lograr con laparticipacin del otro un mejor resultado
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Imagnese que est bailando en una fiesta y al
finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le
hace la siguiente pregunta con relacin al baile:
Quin gan?
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Video Negociar es como bailar
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Negociar es como bailar
Bailar Negociar
Accin conjunta entre dos partes parabeneficio potencial de cada una
Accin conjunta entre dos partes parabeneficio potencial de cada una
La pareja: mi aliado potencial paralograr algo mejor con su ayuda
La otra parte: mi aliado potencial paralograr algo mejor con su ayuda
Posicin inicial: intencin de mejorarcon relacin a no bailar
Posicin inicial: Intencin de mejorarcon relacin a no negociar
El proceso de bailar influye sobre el
baile en s y sobre el resultado final
El proceso de negociar influye sobre
la negociacin en s y sobre elresultado final
El proceso de bailar influye sobre larelacin entre las dos personas
El proceso de negociar influye sobrela relacin entre las dos partes
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Criterios para evaluar si vali la pena el baile
Al terminar la pieza, usted evala los resultados
utilizando tres criterios:
Qu tal bailamos (cada uno y en conjunto)?Cual fue el trato que el otro me dio y el que yo
le di?
Qu paso con la relacin entre las partes haciael futuro?
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Negociar es como bailar?
Bailar Negociar
Criterios para evaluar si vali la penael baile:Lo que cada uno obtuvo
El trato recibido por cada uno, y
El impacto en la relacin hacia el futuro
La claridad de las intenciones de la
pareja
Criterios para evaluar si vali lapena la negociacin:Lo que cada uno obtuvo
El trato recibido por cada uno, y
El impacto en la relacin hacia el futuro
La claridad y extensin del proceso
El buen bailarn trata de no pisar a
su pareja
El buen negociador trata de no
hacerle dao a la otra parteEl buen bailarn trata de no estrujar asu pareja
El buen negociador trata de noacosar a la otra parte
El buen bailarn trata de entenderquin es su pareja y qu quiere
lograr con el baile
El buen negociador trata deentender quin es la otra parte y qu
quiere lograr con la negociacin
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Negociar es como bailar?
Bailar Negociar
El buen bailarn trata de bailar enconjunto con su pareja teniendo encuenta lo que la pareja estahaciendo
El buen negociador trata de negociarcon la otra parte, teniendo en cuentalo que la otra persona est haciendo
El buen bailarn trata de mostrarinters por lo que la pareja quierelograr
El buen negociador trata de mostrarinters por lo que la otra parte quierelograr
El buen bailarn trata de entender laforma en que la pareja baila
El buen negociador trata de
entender la forma en que la otraparte negocia
El buen bailarn evita presumir que les el nico que sabe bailar
El buen negociador evita presumirque l es el nico que sabe negociar
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Negociar es como bailar?
Bailar Negociar
El buen bailarn no trata dedemostrarle al otro que l essuperior
El buen negociador no trata dedemostrarle al otro que l essuperior
El buen bailarn evita ridiculizar a lapareja por sus fallas durante el baile
El buen negociador evita ridiculizar ala otra parte por sus fallas durante lanegociacin
No maltrate a la pareja en el baile ni
se deje maltratar
No maltrate a la otra parte en la
negociacin ni se deje maltratar
Dele a su pareja el trato que lquiere recibir
Dele a la otra parte el trato queusted quiere recibir
Hgase dar el trato que usted quiererecibir
Hgase dar el trato que usted quiererecibir
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Negociar es como bailar?
Bailar Negociar
Haga el esfuerzo para que el trato dado yel recibido sean compatibles dentro de
las circunstancias
Haga el esfuerzo para que el trato dado yel recibido sean compatibles dentro de
las circunstancias
Aydele a otro a bailar. Faciltele elproceso. No lo haga difcil
Aydele al otro a negociar. Faciltele elproceso. No lo haga ms difcil de lonecesario
El buen bailarn trata de obtener el mejor
entendimiento con su pareja
El buen negociador trata de obtener elmejor entendimiento posible con la otraparte
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La Negociacin
Es un proceso de intercambio de informacin quepropicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste
de expectativas y preferencias de las partes
En la negociacin existen dos procesosinterconectados que suceden simultneamente:
un proceso cclico y uno de desarrollo
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expectativas
preferencias
expectativas
preferencias
expectativas
preferencias
expectativas
preferencias
Evaluacin de la informacin
Intercambio de informacin
El proceso cclicoImplica el intercambio repetitivo de informacin
entre la partes, su evaluacin y los resultantesajustes de expectativas y preferencias
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Fin de la negociacin
El proceso de desarrolloVa desde el inicio de la negociacin hasta el
eventual acuerdo e implementacinConsiste en una serie de elementos que sesuperponen.
Inicio de la negociacin
Surgimiento del conflicto Implementacin
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Negociacin Posicional
versus
Negociacin basada en
Principios
Regateo entre cliente y el dueo de un almacn
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Regateo entre cliente y el dueo de un almacnde antigedades
CLIENTE
Cunto pide por este plato debronce?
Vamos! Esta abollado. Le dar$ 15
Bueno, podra subir hasta $ 20,pero nunca pagara algo como$ 75. Dme un precio realista
$ 25
$37.50 . No dar un centavo ms
DUEO
Es una hermosa antigedad. Lapuede llevar por $ 75
De verdad? Yo podra estudiaruna oferta seria, pero $15 no lo es
Usted regatea en serio, jovencita.$ 60 en efectivo, ahora mismo
Me cost mucho ms que eso.Hgame una oferta seria
Se ha fijado en el grabado delplato? En un ao, costar el doblede lo que vale hoy
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Iceberg: Posiciones vs. Intereses
Posiciones
Intereses
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Dos procesos de negociacin
PosicionalAbrir con propuesta dura
Asumir posicin muy fuerte
Fingir desinters
No dar informacin,desinformar1234
Trato amistoso paraablandar
Intimidacin personalGanar en cada punto
Esperar a que se acabe eltiempo
Basada en Principios Prepararse: Intereses,
opciones
Explorar intereses concretos
Intercambio gradual deinformacin
Trato entre colegas, largoplazo
Resolver problema conjunto
Explorar opciones
Buscar puntos comunes
Intercambio de concesiones
De Posiciones a Intereses
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De Posiciones a InteresesPosicin de A
(la solucin que exige A)
Posicin de B(la solucin que exige B)
Asuntos Conflictivos(Problemas)
Intereses(motivaciones, temores,
deseos)
Intereses(motivaciones, temores,
deseos)InteresesComunes
Acuerdo(basado en intereses en lugar de posiciones)
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Una historieta sin palabras
Comer el objeto
El estilo: competirSe encierran en susposiciones
Se negocia
Colaboracin y cooperacin
Resultado:
Comer bien, definir el
conflicto
La Historieta de los Burros nos demuestra como la negociacin de
posiciones evita en muchos casos que las partes satisfacen sus
intereses. La Negociacin basada en Principios contribuye a buenos
y satisfactorios resultados.
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Video Wall Street
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Negociacin Posicional
Las partes tienden a enfrentarse
Ms defiendes tu posicin, ms te
comprometes con ella y se dificulta el cambiode perspectiva
Muchas veces, el resultado de estasnegociaciones es menos satisfactorio que elque puede lograrse en las negociacionesbasadas en Principios
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Negociacin basada en Principios
Las partes buscan la solucin de los problemastrabajando lado a lado
El objetivo es lograr un resultado inteligente medianteun proceso eficiente y que mantenga la relacin
La idea es sustentar las propuestas con criterioslegtimos
Generar valor para las partes, no ganarle a nadie
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Cmo medimos el xito enuna negociacin?
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xito
En la vida podra definirse como el crecimientocontinuo de la felicidad y la realizacinprogresiva de unas metas dignas
Es la capacidad de convertir en realidad losdeseos fcilmente
El xito es una travesa, no un destino en s
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Medidas de xito tradicionales
Cedieron ms que nosotros
Le ganamos a la otra parte!
Obtuvimos lo que queramos, no importa las
consecuencias
No logr mis objetivospero ellos tampoco Llegamos a un acuerdo
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Una nueva medida del xito
Mejor que sus opciones
Intereses de las partes quedan satisfechas
El acuerdo genera valor para las partes: Buenas propuestas
Legtimo: Las propuestas se han formulado teniendo un sustento
vlido y objetivo
El compromiso es integralno deja vacos
Las partes han logrado comunicarse bien
Las partes han logrado mantener o mejorar la relacin de trabajo
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Importancia de la Preparacin
Conoce al enemigo (contraparte)y concete a ti mismo
y, en cien batallas (negociaciones),
no estars jams en peligro.
Cuando no conozcas al enemigo (contraparte),pero te conozcas a ti mismo,
las probabilidades de victoria o de derrota son similares.
Si a la vez ignoras todo del enemigo y de ti mismo,
es seguro que estas en peligro en cada batalla (negociacin).
El arte de la guerraSun Tzu
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Liderando la Negociacin(Los siete elementos en la mesa de negociacin)
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Si.de acuerdo!
VIDEO
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Si....De%20acuerdo.wmvhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Si....De%20acuerdo.wmv -
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Negociador Suave
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Negociador Duro
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://griffinross.com/ross/negotiation.jpg&imgrefurl=http://www.evolucionario.com/noticias/ver_noticia.asp?id_noticia=421&h=408&w=340&sz=33&hl=es&start=13&tbnid=macEywOqAyOe5M:&tbnh=125&tbnw=104&prev=/images?q=negociaci%C3%B3n&gbv=2&ndsp=20&svnum=10&hl=es&sa=N -
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Negociador basado en Principios
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No negocie con base en las posiciones
Suave DuroBasado en
Principios
Los participantes sonamigos
Los participantes sonadversarios
Los participantes estnsolucionando unproblema
Haga concesiones paracultivar la relacin
Exija concesiones comocondicin para larelacin
Separe las personas delproblema
Cambie de posicinfcilmente
Mantenga su posicinConcntrese en losintereses, no en lasposiciones
Acepte prdidasunilaterales para lograrun acuerdo
Exija ventajasunilaterales como preciodel acuerdo
Invente opciones demutuo beneficios
Insista en lograr unacuerdo Insista en su posicin
Insista en criteriosobjetivos
N i i b d P i i i
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Ambos buscan encontrar los acuerdosmutuamente aceptables
Negociacin basada en Principios(los 7 elementos)
Parte 1Parte 2
Pensar enGanar/Ganar
NEGOCIACIN BASADAEN PRINCIPIOS
INTERESES
OPCIONES
LEGITIMIDAD
RELACIONES
ALTERNATIVAS
COMUNICACIN
COMPROMISO
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Acuerdos o soluciones son mutuamente satisfactorias
GANAR /GANAR
I
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.ejercito.mil.uy/instit/imes/distintivo%20curso%20de%20negociacion.jpg&imgrefurl=http://www.ejercito.mil.uy/instit/imes/cursos.htm&h=221&w=525&sz=10&hl=es&start=43&tbnid=61rzLjm263fJtM:&tbnh=56&tbnw=132&prev=/images?q=negociaci%C3%B3n&start=40&gbv=2&ndsp=20&svnum=10&hl=es&sa=N -
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InteresesQu es lo que la gente quiere realmente?
Definamos su inters como todo aquello que le importea usted y que esta en juego en la negociacin
Sus intereses son el motivo de que usted y la otra parte
estn involucrados en la negociacinSin un estimativo claro y exacto de sus intereses, usted
andar a ciegas al hacer el trato
Identifquelos antes de la negociacin, y no los pierda devista
Inicie la negociacin hablando de ellos en trminosgenerales
I t
-
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InteresesQu es lo que la gente quiere realmente?
Cmo verificar los intereses de la otra parte?
- Pregntele por sus interesesutilizando suavizantes
- Pregntele si cree que entre ambos existen intereses
comunes
- Hable de los de usted (en trminos generales)
- Hable de los que supone son los intereses de la otraparte - utilizando suavizantes
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Qu ves primero?
Flechas verdes que sedirigen hacia la derecha? Oflechas amarillas que vanhacia la izquierda?
Dicen los expertos, que este
efecto est asociado con loshemisferios del cerebro.
Si has visto primero lasflechas que van hacia laderecha, es que ejercitas
ms el hemisferio izquierdo(lgico) y viceversa(creativo)
O i
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OpcionesQu son acuerdos posibles o partes de un acuerdo?
Antes de proponer algo, piense en cmo generar valorpara ambas partes
Traiga a la mesa propuestas debidamente sustentados
Encuentre valor en las diferencias
Tmese su tiempo antes de colocar cifras sobre la mesa(evite el regateo)
Entre a la cifra a travs del criterio de legitimidad
Legitimidad
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gQu criterios utilizar para convencernos, a cada uno de
nosotros, de que no estamos siendo estafados?
La negociacin debe ser un intercambio de criterios delegitimidad
Utilice criterios de legitimidad que sean:
- Externos e independientes- Favorables para nosotros y persuasivos para ellos
Utilice los criterios para avanzar o protegerse
Sea racional: Cuando sea necesario, acepte los criterioslegtimos de la otra parte
Preprese para ayudarles a explicar el resultado
Relaciones
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RelacionesLleve a la otra parte a hablar de Cmo quisiera que fuese
la relacin futura entre ustedes?
Trabaje en la relacin antes que la negociacin
Sea proactivo. Haga aquello que sea:- Bueno para usted
- Bueno para la relacin- A veces, an cuando no haya reciprocidad de la otra parte
Regla: Suave con la gente, duro con el problema
Excepcin: Cuando las persona es el problema,negocie especficamente la relacin
Alt ti
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AlternativasQu voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
Posibilidades de retirarse de no llegar a un acuerdo
Cosas que puede realizar por cuenta propia, sinnecesidad que la otra parte este de acuerdo
Ninguna de las partes deber convenir en algo que seamenor a su MAAN (Mejor alternativa a un Acuerdo
Negociado
Este es el elemento que otorga poder en la negociacin
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C i
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CompromisoQu compromisos debera buscar o contraer?
Verifique la capacidad de compromiso que tienen laspartes
Determine todos los temas que deber contener el
acuerdo antes de la negociacin (check list)Evite compromisos que no satisfagan sus intereses o
que no supere el valor de su MAAN
Pactar por tramos o aclarar que no habr uncompromiso final hasta que estn de acuerdo en todoslos puntos a ser tratados?
Comunicacin
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ComunicacinEstoy preparado para escuchar y hablar eficazmente?
Preprese para la comunicacin de doble va
Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos
Todo se puede decir en la mesa. Depende de cmo lo
diga
Escuche activamente (no interrumpa)
Reconozca los buenos argumentos de la contraparte
Cuando sea necesario, utilice la parfrasis
Preste atencin al lenguaje verbal y no verbal
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La conducta durante la negociacin
Conducta de NegociacinNegociadores
hbiles
Negociadores
normalesComportamiento irritante 2.3 10.8
Contraofertas 1.7 3.1
Espiral defensa - ataque 1.9 6.3
Anunciar acciones antes de:
Manifestar desacuerdo 0.4 1.5
Todas las conductasexcepto desacuerdo
6.4 1.2
Escuchar activamente
Comprobar comprensin 9.7 4.1
Resumir 7.5 4.2
Preguntas 21.3 9.6
Comentar sensaciones(informacin interna)
12.1 7.8
Diluir argumentos 1.8 3.0
P d d i i
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Poder de negociacin
Contar con un buen MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado) y controlar la de la otra parte
Entender bien los intereses de las partes
Habilidad para encontrar opciones creativas y que aadan valor
Credibilidad e integridad
Acceso a la informacin
Legitimidad: Utilizar criterios persuasivos
Entrar a compromisos bien diseados Mantener una comunicacin eficiente
Generar una buena relacin de trabajo
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IMPORTANTE
La investigacin demuestra que la
planificacin, ya por si sola, determina msde la mitad del consecuente xito o fracaso
de una negociacin
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Preprese SIEMPREpara una
negociacin.
La preparacin es la clave del xito.
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CasoEl futbolista
Preferencias
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/El%20futbolista.xlsxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/El%20futbolista.xlsx -
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Negociacin Tridimensional
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La negociacin en tresdimensiones
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Negociadores unidimensionales
Se concentran, casi exclusivamente, en losaspectos cara a caray tcticos
Centran el proceso negociador en la mesa
donde se regateaConcentrarse solo en la mesa, frecuentemente
fracasa
Los negociadores unidimensionales actan enrealidad en un mundo tridimensionalPagan muy caro su limitado enfoque
La alternativa: La negociacin
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La alternativa: La negociacintridimensional
Implica no una, sino tresdimensionesQue entran en juego, ms o menos
simultneamente
Estas tres dimensiones son: Tctica - Enla mesa
-Diseo del acuerdo - Enla mesa de diseo
-Disposicin del escenario - Lejosde la mesa
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Diseo del acuerdo
La negociacin abarca el arte y la ciencia de disearacuerdos que crean valor duradero
Emplea una vieja y conocida herramienta: la mesa ded iseo
Principio bsico: Las diferencias de intereses oprioridades permiten dar a cada parte lo que msaprecie, al menor costo para la otra
Llevar un ajustado inventario de las diferencias es una
tarea tan importante, como identificar zonas de comnacuerdo
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Disposicin del escenario
Disponer la mesa: Quiere decir que se han involucrado:
- las partes apropiadas
- en la secuenc ia apro piada
- para debatir los asuntos apropiados
- relacionados con el con junto apropiado de intereses
- en la mesa o mesas apropiadas
-
en elmomento apropiado- bajolas expectat ivas apropiadas
- y frentea las apropiadas consecuencias de marcharse si nose llega a ningn acu erdo
Di i i d l i
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Disposicin del escenario
Si la disposicin de la mesa no es prometedora,el negociador tridimensional no apela a:
- Presionar (ganapierde)
- Exhibir empata y encanto (ganagana)
Acta lejos de la mesa para redisponerla msfavorablemente
T ti
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Tctica
Al negociar, su objetivo es crear y reclamar valorduradero, mediante la formulacin y puesta en prctica
de un acuerdo que sea satisfactorio para todas las
partes involucradas
Valor puede ser:- un flujo de caja proyectado
- precedentes, equidad, reputacin
Negociador tridimensional crea valor para todas las
partes. Tambin es un maestro en reclamacinde valor
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No una sola dimensin sino t res dimensiones
Dimensiones individuales que componen un enfoquetridimensional global
Dimensin Nombre Dnde Ejemplos de jugadas
Primera Tctica En la mesa Mejorar la comunicacin, forjarconfianza, contrarrestar las
jugadas agresivas
Segunda Diseo delacuerdo
En la mesa de
diseoInventar y estructurar acuerdosque creen ms valor
Tercera Disposicin delescenario
Lejos de la
mesaAsegurar un mayor alcance(partes e intereses correctos,opciones de no negociacin),una secuencia y preferenciasen el proceso bsico
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La auditoria tridimensional de losobstculos para el acuerdo
C l t d l d i ?
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Cmo logra usted el acuerdo que quiere?
Comprenda claramente lo que desea
Cules son las caractersticas del acuerdo que esperaalcanzar?
Luego, visualice cmo estn las cosasBasndose en esa imagen, hgase y conteste la
siguiente pregunta:
Qu se interpone entre usted y el logro de todo elpotencial del acuerdo que tiene en mente?
C l t d l d i ?
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Cmo logra usted el acuerdo que quiere?
Qu se interpone para conseguir el acuerdo ideal? Son defectos en la disposicin del escenario?
O problemas del diseo mismo?
O problemas con personas?
Sin un estimativo exacto de los obstculos auditor iatr idimensional de las barreras -, puede poner suatencin en problemas equivocados
Auditoria: Permite un estimativo sistemtico de ladisposicin de la escena, diseo del acuerdo y tcticas
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Con un acuerdo provisional en mente, haga una
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Con un acuerdo provisional en mente, haga unaauditora de barreras tridimensional
Qu le impide alcanzar el potencial del acuerdo quedesea?
Partes apropiadas? Intereses apropiados? Malas
opciones de no negociar? Secuencia equivocada?Preferencias del proceso bsico erradas? Diseoinadecuado del acuerdo? Tcticas o enfoqueinterpersonal adversos?
Evale barreras en la disposicin del
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a e ba e as e a d spos c deescenario
Ha vislumbrado cuidadosamente todas las partes, susintereses y sus mejores alternativas de no negociar?
Ha evaluado todo el conjunto de partes involucradas, realesy potenciales?
Ha averiguado toda la serie de intereses en juego, los suyosy los de la otra parte, y ha ido ms all de las posiciones denegociacin?
Ha evaluado la mejor opcin de no negociar de cada lado,que fija el tope de aceptacin de cualquier acuerdo e influye
en el poder negociador? Ha verificado la secuencia y las preferencias del proceso
bsico?
Evale barreras en el diseo del acuerdo
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Evale barreras en el diseo del acuerdo
Crea el probable acuerdo el mximo valorposible?
Satisface los intereses de las partes?
Es la informacin inexistente o poco clara?
Evale barreras tcticas e impersonales
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Evale barreras tcticas e impersonales
Enfrenta usted jugadas agresivas u otrasdificultades tcticas?
Se presentan dificultades de comunicacin,confianza, personalidad, estilo o de tipointercultural?
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La estrategia tridimensional parasuperar barreras
Estrategia tridimensional
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Estrategia tridimensional
Buena diplomacia: arte de permitir que el los sesalgan con la de uno (Daniel Vare diplomticoitaliano)
Dejar que ellos hagan lo que usted quiere significalograr un acuerdo que satisfagan los intereses reales de
la otra parte como una manera de satisfacer los suyos
Implica disear la forma como ellos al analizar una
opcin, decidan por un S,generando el acuerdo queusted desea.
Estrategia tridimensional
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Estrategia tridimensional
Estrategia tridimensional exige tres actividades quese refuerzan recprocamente, diseadas para queellosterminen haciendo lo que usted quiere:
- Disponer la negociacin apropiada Lejos dela mesa
- Disear acuerdos creadores de valor En lamesa de diseo
-
Insistir en tcticas que solucionen problemas Enla mesa
Estrategia tridimensional
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Estrategia tridimensional
Un problema encontrando en una dimensinpuede, frecuentemente, impulsarlo a otradimensin en procura de una solucin
La esencia de la negociacin tridimensional eshacer muchas cosas bien, a veces todas de unavez
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Disponer la negociacin apropiadaLejos de la mesa
Disposicin del escenario
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pLejos de la mesa
La convocatoria de las partes apropiadas- Empiece la preparacin de una negociacin
identificando cules son las partes interesadas
- Bosquejar mapa de todas las partes
Entender bien todos los intereses
- Tiene que saber qu es lo que quiere, y ser capaz deenunciarlo mentalmente con exactitud
- Observe con cuidado, escuche con cuidado, hablemenos y, sobre todo, persista
- Repita el ciclo: preguntar, escuchar y sondear
Disposicin del escenario
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pLejos de la mesa
Entender bien las opciones de no negociar- Su poder negociador se refuerza cuando los dems
se dan cuenta de que esta dispuesto amarcharse....En ocasiones a usted le va mejor si no
llega a ningn acuerdo- Determine la ZOPA (zona de posibles acuerdos)
como lnea de batalla
Lmite mximo del compradorLmite mnimo del vendedor
Disposicin del escenario
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pLejos de la mesa
Entender bien las opciones de no negociar- Verificar equilibrioentre negociar y no negociar
- La alternativa de no negociar sencillamente puedeser irse y no acordar nada
- Si usted no puede irse, no puede negociar.El quegana es el que menos se preocupa
- La percepcin de esa calmada disposicin de irse setraduce en una ventaja importante
Disposicin del escenario
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pLejos de la mesa
Entender bien la secuencia y las preferencias delproceso bsico
- Ordenar correctamente la secuencia que produzcael mejorescenario:
- Dnde acudir primero?
- Trazar el mapa de atrs hacia adelante, empezarpor el punto final y retroceder hasta el presente
- Las partes deben actuar juntas o por separado?
- Las etapas del proceso sern pblicas o privadas?
- Manejar el flujo de informacin y la forma demostrarlo
Disposicin del escenario
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pLejos de la mesa
Entender bien la secuencia y las preferencias delproceso bsico
- Seleccionar las preferencias del proceso bsicoes decir, las reglasdejuego:
- Mediacin, conciliacin arbitraje u otros mtodosde resolucin de conflictos
- Enfoque decidiranunciardefender (DAD)
- Enfoque consensototal(CT)
- Definir la negociacinsobre la negociacin
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Disear acuerdos creadoresEn la mesa de diseo
Diseo del acuerdo
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En la mesa de diseo
Moverse alnordestepara crear valor- Si el Norte es la direccin en la que quiero ir y el Este
aqulla a la que usted quiere dirigirse, entonces movernoshacia el Nordeste puede ser una opcin muy atractiva
Mayor valor para mi
Mayor valor parausted
No trato
Punto nordeste AA
BPunto nordeste B
Diseo del acuerdo
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En la mesa de diseo
Moverse alnordestepara crear valor- Principio de diseo de acuerdos # 1: Ensamblar
diferencias para crear valor
- Principio de diseo de acuerdos # 2: Maximizar la
torta neta- El primer paso para aumentar la torta y moverse
hacia el nordeste es creer que es posible
Diseo del acuerdo
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En la mesa de diseo
El ensamblaje de diferencias- Buscar acuerdos que para una de las partes es fcil
conceder mientras que para la otra es valiosoconseguir
- El mundo real esta lleno de diferencias a la espera deser descubiertas, y es en la forma en que nosdiferenciamos unos de los otros no en las formasen que nos parecemos que podemos aumentar la
torta, suscitar ganancias conjuntas y movernos haciael nordeste
Diseo del acuerdo
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En la mesa de diseo
Hacer acuerdos duraderos- Cualquier clase de acuerdo puede dejar de funcionar
como se esperaba originalmente, por cambiosexternos e internos
- Lo que hay que hacer es prever y manifestar lo queuno sabe que viene
Diseo del acuerdo
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En la mesa de diseo
Negociar el espritu del acuerdo- Llamado contrato social: Expectativas que tienen las
partes negociadoras del cumplimiento de los acuerdos
- El contrato social subyacenteresponde a la pregunta:De qu trata el acuerdo? Cul es la verdaderanaturaleza, alcance y duracin del acuerdo?
- En contrato social en curso responde a la pregunta:
Cmo van a interactuar usted y la otra parte? Cmotomaremos decisiones, manejaremos eventosimpredecibles, nos comunicamos?
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Insistir en tcticas que solucionen
problemasEn la mesa
TcticaE l
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En la mesa
Influir en las percepciones para reclamar valor-Averiguar cul es la verdadera ZOPA (Zona de
posible acuerdo)
- Influir en las percepciones que de la ZOPA tenga la
otra parte- Concentrarse en oportunidades, ms que en
desventajas
- Fijarse una meta bastante ambiciosa
- El efecto de anclar - incertidumbre- Justificar su propuesta
TcticaE l
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En la mesa
Solucionar problemas conjuntos para crear yreclamar valor
- Crear conjuntamente todo el valor posible, reclamarparte del mismo y evitar ser explotado por un
reclamador de valor- Crear valor requiere cooperacin para obtener
informacin sobre intereses y capacidades, entreotros factores, y usar esa informacin para generar
opciones mutuamente beneficiosas
- Imposible separar los procesos de creacin yreclamacin de valor
TcticaE l
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En la mesa
Solucionar problemas conjuntos para crear yreclamar valor
- Manejar productivamente la tensin entre crear yreclamar valor es la esencia de una negociacin
exitosa-reas bsicas:
- Pregunte, escuche y aprenda
-Divulgue estratgicamente la informacin
- Fomente un proceso de negociacin atractivo yproductivo
-Adopte un estilo persuasivo
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CasoSusana Del Rio
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EL PODERDE UN
NOPOSITIVO
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El arte de liderar no est endecir S, sino en decir No
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Un No pronunciado con la ms profundaconviccin es mejor y ms grande que un Si
pronunciado slo con el propsito de complacer o,lo que es peor, de evitar un problema
Mahatma Gandhi
Un problema universal
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p
No. La palabra ms poderosa y ms necesaria hoyen da
Quiz la ms destructiva y la ms difcil depronunciar
Sin embargo, cuando lo utilizamos correctamente,tiene el poder de transformar la vida y para bien
Imagine todas las ocas iones que pod ran
surg ir para un No en el trascurso de un dacomn y co rr iente
Por qu No, por qu ahora
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q , p q
Gracias a la revolucin del conocimiento, hoy en datenemos ms informacin y ms alternativas quenunca
Nos enfrentamos a muchas ms decisiones ytenemos menos tiempo para tomarlas
El reto ms g rande del momento actual es
poder deci r No
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Ceder: Decimos S cuando deseamos decir No
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Dar prelacin a la relacin aunque impliquesacrificar nuestros intereses
La mitad de nuestros problemas de hoy se
deben al hecho de haber dicho S cuandodebimos decir No
Atacar: Decimos No torpemente
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p
Lo contario de ceder es atacarUtilizamos nuestro poder sin preocuparnos por
la relacinSi cedemos como resultado del miedo,
atacamos como producto de la iraElmejor discurso que siempre lamentars ser
aqul que pronuncies al hablar bajo el influjo dela iraMuchos de nuestros problemas son producto de
decir un No torpemente
Evadir: Callamos
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No decimos S, pero tampoco decimos No
Simplemente callamos
El miedo de ofender a los otros nos induce acallar con la esperanza que el problemadesaparezca, aunque sabemos que no ser as
Elcomienzo del fin de la vida ocurre el da queguardamos silencio entre las cosas queimportan (Martin Luther King, Jr.)
La combinacin
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Muchas veces estas tres actitudesceder, atacar yevadir - se cruzan en forma de trampas
Comenzamos por ceder
Entonces, viene el resentimiento
Despus de suprimir nuestros sentimientos por untiempo, estallamos
Luego, nos sentirnos culpables por el impacto
destructivo de nuestro ataqueEntonces caemos nuevamente en ceder y evadir
La salida: Un No positivo
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Hay manera de salir de la trampa
Cuestionar la nocin de que, para obtener lo que sedesea,
- O se utiliza el poder (a costa de la relacin)- O se utiliza la relacin (a costa del poder)
Esta posicin implica utilizar ambas opciones a la
vez, para lograr que la otra parte se comprometacon una confrontacin constructiva y respetuosa
Un No positivo es un S! No. S?
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Un No positivo comienza con un S y terminacon un S
El primer S expresa los propios intereses
El No afirma el propio poder
Segundo S favorece larelacin
El No positivo equilibra el poder y la relacin afavor de los propios intereses
Un No positivo es un S! No. S?
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La mejor forma de entender el No positivo escompararlo con un rbol
El tronco es el Nopersonal, erguido y firme
Las races en las que se apoya el tronco son elprimer Sa favor de los intereses de la persona
Las ramas y hojas que se desprenden deltronco son el segundo S, y busca llegar a unposible acuerdo o proteger la relacin
Un No positivo es un S! No. S?
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El frutoes el resultado positivo que se busca
S?
No
S!
Los tres grandes dones de un No positivo
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Aprender a decir No con eficiencia y sabidurapermite:
Crearaquello que necesitamos
Protegeraquello que necesitamos
Cambiaraquello que no funciona
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Los tres grandes dones de un No positivoProteger lo que valoramos
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Proteger lo que valoramos
Piense por un momento en todo aquello que leimporta
El comportamiento de otras personas puede
afectar o amenazar aquello que nos importaEl No positivo nos permite establecer, mantener
y defender los lmites crticos personales,
laborales y sociales- esenciales para protegeraquello que valoramos
Los tres grandes dones de un No positivoCambiar lo que ya no funciona
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Cambiar lo que ya no funciona
Todo cambio imaginativo comienza con un Nointencional para el estado de las cosas
Adems de servirle para dar el No a los dems,
el mtodo del No positivo puede servirle paradecir decirse No a s mismo
Enfrentamos al desafi de decir No a las
tentaciones y a los comportamientosautodestructivos: gula, bebida o el consumismo
Mtodo del No Positivo
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Lo comprendemos intuitivamente, pero rara vezlo ponemos en prctica
Va en contra de nuestros impulsos y reacciones
normalesComprende tres etapas- La preparacin
- La ejecucin- La culminacin
Mtodo del No PositivoPrimera etapa: La preparacin
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Primera etapa: La preparacin
Descubra su S Interior: Es el propsitofundamental por el cual damos el S
Refuerce su No: Disee un plan B (MAAN). La
mejor opcin de satisfacer sus intereses en caso deque el otro no acepte su No
Allane el camino hacia el S: El secreto parapreparar al otro para decir S no esta en el rechazo
sino en todo lo contrario: el respeto (prestar atencinpositiva a la otra parte, orla y reconocerla como serhumano)
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Mtodo del No PositivoTercera etapa: La culminacin
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Tercera etapa: La culminacin
Mantngase fiel a su S: As como los rbolespermanecen de pie durante las tormentas,doblndose con el viento sin romperse, debemosaprender a mostrar firmeza y flexibilidad cuando setrata de decir No
Reafirme su No: No exagere su reaccin, reafirme.Reafirmar significa poner nfasis con paciencia ypersistencia en que el No es realmente No
Negocie para llegar al S: El propsito no es solodecir No sino obtener de todas maneras un S atravs del No
Mtodo del No Positivo
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Cuando domine el arte del No positivo,descubrir que quiz le dejar el mejor de
todos los regalos: la libertad para ser como esverdaderamente y para cumplir su verdadero
destino en este mundo