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Target Costing
Fallstudie 1 - Produktinnovation
1.) Beitrag der Produktkomponenten zum gesamten Kundenutzen
Bedeutung der Funktionen und Anteile der Komponenten an der Funktionserfüllung:
Funktionen der
Gartenliege
Bedeutungsgrad Komponenten Summe
Gestell Rücken-
lehne
Fuß-
stütze
Rollen Lackierung
Komfort 30 % 20 % 25 % 25 % 20 % 10 % 100 %
Verarbeitung 25 % 40 % 15 % 15 % 20 % 10 % 100 %
Design 25 % 35 % 10 % 10 % 20 % 25 % 100 %
Preiswürdigkeits-
empfindung
20 % 30 % 20 % 20 % 15 % 15 % 100 %
Summe 100 %
Funktionskostenmatrix:
Funktionen der Garten-
liege
Gestell Rücken-
lehne
Fuß-
stütze
Rol-
len
Lackie-
rung
Funktionsbezo-
gene Zielkosten
Komfort 6 % 7,5 % 7,5 % 6 % 3 % 30 %
Verarbeitung 10 % 3,75 % 3,75 % 5 % 2,5 % 25 %
Design 8,75 % 2,5 % 2,5 % 5 % 6,25 % 25 %
Preiswürdigkeitsempfin-
dung
6 % 4 % 4 % 3 % 3 % 20 %
Summe (relative Bedeu-
tung der Komponente)
30,75 % 17,75 % 17,75 % 19 % 14,75 % 100 %
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2.) Zielkostenindex je Komponente:
Zielkostenindex = 𝐵𝑒𝑑𝑒𝑢𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑟 𝐾𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐼𝑠𝑡−𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝐾𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑎𝑛 𝑑𝑒𝑛 𝑍𝑖𝑒𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
Gestell Rücken-
lehne
Fußstütze Rollen Lackie-
rung
Gesamt
Bedeutungs-
grad der Kom-
ponente
30,75 % 17,75 % 17,75 % 19 % 14,75 % 100 %
Ist-Kosten pro
Komponente
240 € 120 € 90 € 90 € 60 € 600 €
Ist-
Kostenanteil
pro Kompo-
nente an den
Zielkosten
240 €∗100 %
500 €
= 48 %
120 €∗100 %
500 €
= 24 %
90 €∗100 %
500 €
= 18 %
90 €∗100 %
500 €
= 18 %
60 €∗100 %
500 €
= 12 %
Zielkostenin-
dex
0,64 0,74 0,99 1,05 1,23
Der Zielkostenindex ergibt sich aus dem Verhältnis des Kundennutzens zum Ist-
Kostenanteil der Komponente an den Zielkosten. Somit geben die Zielkostenindizes
an, ob die derzeitigen Kosten der einzelnen Komponenten im Vergleich zur Bedeutung
für den Kunden zu hoch oder angemessen sind.
Zielkostenindex < 1: Kosten sind im Vergleich zum Kundenutzen zu hoch Einspa-
rungen vornehmen, die die Marktchancen des Produktes nicht beeinträchtigen
Zielkostenindex = 1: idealer Wert, Bedeutung der Komponenten und Kosten stimmen
überein
Zielkostenindex > 1: Kosten sind vertretbar, im Vergleich mit dem Kundennutzen so-
gar „zu gering“ Verbesserungen der Produktqualität vorantreiben dadurch entste-
hende Zusatzkosten können an den Kunden weitergegeben werden
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3.) Einsparmöglichkeiten der einzelnen Komponenten:
Gestell Rückenlehne Fußstütze Rollen Lackierung Gesamt
Zielkosten 153,75 € 88,75 € 88,75 € 95 € 73,75 € 500 €
Ist-Kosten 240 € 120 € 90 € 90 € 60 € 600 €
Differenz + 86,25 € + 31,25 € + 1,25 € - 5 € - 13,75 €
Einen Kostenreduzierungsbedarf weisen die Komponenten „Gestell“ und „Rückenleh-
ne“ auf. Die derzeitigen Kosten des Gestells liegen um 86,25 € über den Zielkosten,
bei der Rückenlehne sind die Kosten im Vergleich zu den Zielkosten um 31,25 € zu
hoch. Die Komponente „Fußstütze“ ist aus Kostensicht positiv zu beurteilen. Die Kos-
ten sind im Verhältnis zum Bedeutungsgrad der Komponenten optimal, was auch der
Zielkostenindex von ungefähr 1 zeigt. Die Zielkosten der restlichen beiden Komponen-
ten „Rollen“ und „Lackierung“ sind geringer wie die derzeitigen Kosten. Hier besteht
somit kein Kostenreduzierungsbedarf.
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Fallstudie 2 - Market into company
1.) Zielkosten des Füllfederhalters:
Zielkostenberechnung
Verkaufspreis (netto) 18 €
20 % Gewinnerwartung auf die Selbstkosten 3 €
Selbstkosten 18 €∗100 %
120 % = 15 €
25 % Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten-
zuschlag auf die Herstellkosten
3 €
Herstellkosten 15 €∗100 %
125 % = 12 €
2.) Kostenreduzierungsbedarf der einzelnen Komponenten:
Bedeutung der Funktionen und Anteile der Komponenten an der Funktionserfüllung:
Funktionen des
Füllfederhalters
Bedeutungsgrad Komponenten Summe
Gehäuse Feder Mechanismus Kappe
Schreibleichtigkeit 50 % 20 % 60 % 20 % 0 % 100 %
Auslaufsicherheit 15 % 0 % 25 % 75 % 0 % 100 %
gelungenes De-
sign
30 % 60 % 5 % 0 % 35 % 100 %
schnelles Öffnen 5 % 50 % 0 % 0 % 50 % 100 %
Summe 100 %
Funktionskostenmatrix:
Funktionen des
Füllfederhalters
Gehäuse Feder Mechanismus Kappe Funktionsbezogene
Zielkosten
Schreibleichtigkeit 10 % 30 % 10 % 0 % 50 %
Auslaufsicherheit 0 % 3,75 % 11,25 % 0 % 15 %
gelungenes De-
sign
18 % 1,5 % 0 % 10,5 % 30 %
schnelles Öffnen 2,5 % 0 % 0 % 2,5 % 5 %
Summe (relative
Bedeutung der
Komponente)
30,5 % 35,25 % 21,25 % 13 % 100 %
Zielkosten pro
Komponente
3,66 € 4,23 € 2,55 € 1,56 € 12 €
Ist-Kosten pro
Komponente
8 € 4 € 2 € 3 € 17 €
Differenz zwi- + 4,34 € - 0,23 € - 0,55 € + 1,44 € + 5 €
5
schen Ist-Kosten
und Zielkosten
Ist-Kostenanteil
pro Komponente
an den Zielkosten
8 €∗100 %
12 €
= 66,67 %
4 €∗100 %
12 €
= 33,33 %
2 €∗100 %
12 €
= 16,67 %
3 €∗100 %
12 €
= 25 %
Zielkostenindex 0,46 1,06 1,27 0,52
Die Differenz zwischen den Ist-Kosten und den Zielkosten sowie die Zielkostenindizes
zeigen, dass die Komponenten „Gehäuse“ und „Kappe“ einen Kostenreduzierungsbe-
darf aufweisen. Die Kosten der Komponente „Feder“ sind dagegen nahezu optimal,
was der Zielkostenindex von 1,06 zeigt. Die Komponente „Mechanismus“ weist im Ver-
gleich zum Kundennutzen „zu geringe“ Kosten auf.
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Fallstudie 3 - Produktentwicklung
Produktbezogene Zielkosten:
Zielkostenberechnung
Zielverkaufspreis 36 €
40 % angestrebte Rendite (des Zielverkaufspreises) 14,40 €
Selbstkosten 21,60 €
Nicht veränderbare Kosten 1,60 €
Herstellkosten 20 €
Komponentenbezogene Zielkosten:
Bedeutung der Funktionen und Anteile der Komponenten an der Funktionserfüllung:
Funktionen des
Ventilators
Bedeu-
tungsgrad
Komponenten Sum
me Elekt
ro-
mo-
tor
Netz-
teil
Schutz-
gitter
Flü-
gelrad
Ge-
häuse
Kontroll-
schalter
Luftströmung
erzeugen
40 % 30 % 10 % 5 % 30 % 20 % 5 % 100
%
Geräuschent-
wicklung ein-
schränken
25 % 28 % 20 % 0 % 25 % 27 % 0 % 100
%
Verletzungsge-
fahr reduzieren
10 % 10 % 10 % 60 % 5 % 10 % 5 % 100
%
Attraktivität
gewährleisten
25 % 0 % 0 % 32 % 25 % 37 % 6 % 100
%
Summe 100 %
Funktionskostenmatrix:
Funktionen
des Ventilators
Elektro-
motor
Netz-
teil
Schutz
gitter
Flügel-
rad
Gehäuse Kontroll-
schalter
Funktions-
bezogene
Zielkosten
Luftströmung
erzeugen
12 % 4 % 2 % 12 % 8 % 2 % 40 %
Geräuschent-
wicklung ein-
schränken
7 % 5 % 0 % 6,25 % 6,75 % 0 % 25 %
Verletzungsge-
fahr reduzie-
ren
1 % 1 % 6 % 0,5 % 1 % 0,5 % 10 %
7
Attraktivität
gewährleisten
0 % 0 % 8 % 6,25 % 9,25 % 1,5 % 25 %
Summe (relati-
ve Bedeutung
der Kompo-
nente)
20 % 10 % 16 % 25 % 25 % 4 % 100 %
Zielkosten pro
Komponente
4 € 2 € 3,20 € 5 € 5 € 0,80 € 20 €
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Fallstudie 4 - Zielkostenmanagement
1.) Target Costs nach der Market into Company - Methode:
Market into Company: Bei der Market into Company - Methode handelt es sich um
die Reinform des Zielkostenmanagements. Zur Zielkostenfindung dienen dabei die
Absatzpreise der Produkte. Hierbei handelt es sich um Zielverkaufspreise im Sinne
eines geschätzten, langfristigen Durchschnittpreises, die von der Marktforschung für
das jeweilige Produkt zu ermitteln sind. Hierbei ist kritisch zu sehen, dass ein Produkt-
prototyp vorliegen muss, damit die Absatzpreise in einem Marktforschungsprozess
bestimmt werden können. Nur wenn der Kunde über detaillierte Informationen verfügt,
kann er seine Zahlungsbereitschaft für das Produkt angeben. Im nächsten Schritt sind
von den Absatzpreisen eine von der Geschäftsleitung festgelegte Gewinnmarge abzu-
ziehen, sowie alle Kosten, die vom Target Costing nicht beeinflusst werden können.
Hierzu zählen beispielsweise Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten. Die sich erge-
benden Zielkosten werden als „allowable costs“ bezeichnet. Diese „allowable costs“
werden dann mit den Standardkosten verglichen und der Kostenreduzierungsbedarf
ermittelt. Da sich die meisten Märkte zu Käufermärkten entwickelt haben, sind die Prei-
se häufig so niedrig, dass so gut wie immer ein Kostenreduzierungsbedarf besteht. Aus
diesem Grund ist da Target Costing für das Kostenmanagement so wichtig geworden.
Reagiert das Unternehmen auf einen Kostenreduzierungsbedarf indem es versucht,
die eigenen Preise zu senken, ist fraglich, inwieweit diese Maßnahme zu Produkt- und
damit auch zu Qualitätsveränderungen führt. In diesem Fall würde es zu Veränderung
des zu Grunde gelegten Prototyps kommen, was dazu führt, dass sich auch die Kun-
denaussagen zur Zahlungsbereitschaft verändern.
Zielkostenberechnung
Verkaufspreis (netto) 5 €
20 % Gewinnzuschlag auf die Selbstkosten 0,83 €
Selbstkosten 5 €∗100 %
120 % = 4,17 €
50 % Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten-
zuschlag auf die Herstellkosten
1,39 €
Herstellkosten 4,17 €∗100 %
150 % = 2,78 €
2.) Grundsätzliche Alternativen zur Market into Company - Methode:
Out of Company: Bei der Out of Company - Methode werden die Zielkosten aus den
konstruktions- und fertigungstechnischen Faktoren in Abhängigkeit von vorhandenen
Fertigkeiten abgeleitet. Darüber hinaus werden Technologien hinsichtlich ihrer Markt-
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tauglichkeit bewertet. Alle Mitarbeiter müssen ihre Funktion im Unternehmen somit an
den Marktanforderungen ausrichten. Im Ergebnis führt diese Vorgehensweise dazu,
dass alle betrieblichen Leistungen dahingehend geprüft werden, ob sie effektiv und
effizient sind. Auf diese Weise sollen die vorhandenen Fertigkeiten auf die Markterfor-
dernisse ausgerichtet werden. Diese Marktausrichtung ist in der Praxis allerdings
schwierig zu erkennen, da die Out of Company - Methode sehr stark auf das eigene
Unternehmen konzentriert ist. Zudem werden durch die Anwendung dieser Methode
keine Hinweise darüber erlangt, mit welchen operativen Maßnahmen eine Marktaus-
richtung erreicht werden kann und die ermittelten Kosten lassen auch keine Aussage
über den am Markt erzielbaren Preis zu. Diese beiden Aspekte stehen somit den ur-
sprünglichen Zielen des Target Costing gegenüber. Darüber hinaus ist eine Senkung
der Standardkosten nur durch Verringerung der Qualität möglich. Auch dieser Ge-
sichtspunkt entspricht nicht den Zielen des Target Costings, das eigentlich ein hohes
Qualitätsniveau sichern will. Die Out of Company - Methode ist daher als einziges In-
strument der Zielkostenermittlung abzulehnen. Im Zusammenspiel mit der Market into
Company - Methode können aber sehr wohl sinnvolle Erkenntnisse gewonnen werden.
Into and Out Company: Die Into and Out Company - Methode stellt eine Mischform
zwischen der Market into Company - Methode und der Out of Company - Methode dar.
Dabei werden die Standardkosten zum einen mit den vom Markt erlaubten Kosten und
zum anderen mit den innenorientierten Kosten der Out of Company - Methode vergli-
chen. Somit ist erforderlich, dass beide Methoden durchgeführt werden, was sehr zeit-
und kostenintensiv ist. Allerdings liefert die Into and Out Company - Methode dafür
auch Kosteneinsparbedarfe in beiden Bereichen und prüft die marktorientierten Werte
hinsichtlich ihrer betriebsinternen Möglichkeit zur Umsetzung. Diese Vorgehensweise
ist sehr sinnvoll, da die Realisation von Kosteneinsparungen nur dann vorgenommen
werden kann, wenn im Unternehmen auch die entsprechenden Voraussetzungen ge-
geben sind. Allerdings ist fraglich, ob die Realisationsnähe der Einsparvorschläge nicht
auch anders geprüft werden kann. Hier stellt sich die Frage, ob es notwendig ist, die
Ergebnisse der zielführenden Methodik der Out of market - Methode durch die Ergeb-
nisse der wenig erfolgversprechenden Out of Company - Methode zu verwässern. Zu-
dem bleibt unklar, wie ein Kompromiss zwischen den beiden Methoden zur Zielkosten-
ermittlung gefunden werden kann. In der Praxis wird die Into and Out Company - Me-
thode daher kritisch gesehen.
Out of Competitor: Bei der Out of Competitor - Methode werden die Zielkosten von
den Kosten vergleichbarer Produkte der Wettbewerber abgeleitet (Benchmarking). Da-
zu ist es notwendig, die Kostenstrukturen des Konkurrenzproduktes möglichst detail-
liert zu kennen. Diese Informationen sind häufig schwer zu beschaffen, da kein Unter-
nehmen die eigenen Kostenstrukturen gerne an Wettbewerber rausgibt. Dennoch ist
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das Benchmarking grundsätzlich als sinnvolle Methode anzusehen, da das Lernen von
dem besten Unternehmen im Markt Chancen zur Verbesserung bietet.
Out of Standard Costs: Bei der Out of Standard Costs - Methode werden die Zielkos-
ten aufgrund von vorhandenen Fähigkeiten, Erfahrungen und gegebenen Produkti-
onsmöglichkeiten im Unternehmen durch prozentuale Senkungsabschläge aus den
Standardkosten abgeleitet. Allerdings ist unklar wie die prozentualen Abschläge genau
festgelegt werden. Auch ist kritisch zu sehen, dass interne Leistungen in Abhängigkeit
vorhandener Standardkosten früherer Projekte indirekt eine Art Marktorientierung dar-
stellen sollen, was aus objektiver Sicht betrachtet aber nicht gegeben ist. Fraglich ist
zudem, welche früheren Projekte überhaupt dazu geeignet sind, Standardkosten für
die Produkte abzuleiten. Eine objektiv gestützte Vorgehensweise ist somit kaum mög-
lich, weshalb von der Anwendung der Out of Standard Costs - Methode abzuraten ist.
3.) Funktionsbezogene Zielkosten:
Funktionen des
Burgers
Funktionsbezogene Zielkosten
Aussehen 30 % 0,83 €
Bissfestigkeit 20 % 0,56 €
Geschmack 40 % 1,11 €
Geruch 10 % 0,28 €
Summe 100 % 2,78 €
4.) Komponentenbezogene Zielkosten:
Bedeutung der Funktionen und Anteile der Komponenten an der Funktionserfüllung:
Funktionen
des Burgers
Bedeutungsgrad Komponenten Summe
Brötchen Fleisch/Fleisch-
ersatz
Salat Zwiebeln
Aussehen 30 % 60 % 30 % 10 % 0 % 100 %
Bissfestigkeit 20 % 20 % 50 % 20 % 10 % 100 %
Geschmack 40 % 20 % 40 % 20 % 20 % 100 %
Geruch 10 % 0 % 40 % 20 % 40 % 100 %
Summe 100 %
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Funktionskostenmatrix:
Funktionen des
Burgers
Brötchen Fleisch/Fleisch-
ersatz
Salat Zwiebeln Funktionsbezogene
Zielkosten
Aussehen 18 % 9 % 3 % 0 % 30 %
Bissfestigkeit 4 % 10 % 4 % 2 % 20 %
Geschmack 8 % 16 % 8 % 8 % 40 %
Geruch 0 % 4 % 2 % 4 % 10 %
Summe (relative
Bedeutung der
Komponente)
30 % 39 % 17 % 14 % 100 %
Zielkosten pro
Komponenten
0,83 € 1,09 €
(aufgerundet,
damit die Summe
der Zielkosten pro
Komponente 2,78
€ beträgt)
0,47 € 0,39 € 2,78 €
5.) Kostenreduzierungspotenzial:
Berechnung des Zielkostenindex pro Komponente:
Funktionen des
Burgers
Brötchen Fleisch/ Flei-
schersatz
Salat Zwiebeln Funktionsbezogene
Zielkosten
Bedeutungsgrad
der Komponente
30 % 39 % 17 % 14 % 100 %
Ist-Kosten pro
Komponente
0,50 € 3 € 0,35 € 0,15 € 4 €
Ist-Kostenanteil
pro Komponente
an den Zielkos-
ten
0,50 €∗100 %
2,78 €
= 17,99 %
3 €∗100 %
2,78 €
= 107,91 %
0,35 €∗100 %
2,78 €
= 12,59 %
0,15 €∗100 %
2,78 €
= 5,40 %
Zielkostenindex 1,67 0,36 1,35 2,59
12
Value Control Chart:
Das Value Control Chart zeigt einen Kostenreduzierungsbedarf der Komponente
„Fleisch/Fleischersatz“. Die erlaubten Zielkosten der Komponente liegen hier deutlich
unter den Ist-Kosten. Die beiden Komponenten „Salat“ und „Zwiebeln“ liegen innerhalb
der Kontrollzone (für den Parameter α = 15 %) und sind damit optimal positioniert. Für
die Komponente „Brötchen“ ist grundsätzlich eine Kostensteigerung möglich, da die
Komponente unterhalb der Kontrollzone liegt. Die Kostensteigerung sollte dabei selbst-
verständlich immer mit einer Leistungssteigerung einhergehen, die die Kunden auch
bereit sind zu zahlen.
13
Fallstudie 5 - Target Costing im Tourismus
1.) Zielkosten der Pauschalreise:
Zielkostenberechnung
Zielverkaufspreis 2.900 €
- Gewinnbeitrag 170 €
- Verwaltungs- und Vertriebskosten 130 €
= Zielkosten der Pauschalreise 2.600 €
2.) Zielkosten der Komponenten und dazugehörige Zielkostenindizes:
Bedeutung der Funktionen und Anteile der Komponenten an der Funktionserfüllung:
Funktionen
der Pau-
schalreise
Bedeutungs-
grad
Komponenten Sum
me Beförde-
rung
Unterbrin-
gung
Verpfle-
gung
Anima-
tion &
Ange-
bote
Reiselei-
tung
Komfort
und Ge-
nuss
25 % 30 % 50 % 20 % 0 % 0 % 100 %
Erlebnis
und Aben-
teuer
40 % 10 % 10 % 0 % 70 % 10 % 100 %
Kennen-
lernen von
anderen
Menschen
25 % 0 % 10 % 10 % 60 % 20 % 100 %
Sicherheit
der Ur-
laubsreise
10 % 40 % 10 % 10 % 10 % 30 % 100 %
Summe 100 %
14
Funktionskostenmatrix:
Funktionen
der Pau-
schalreise
Beförde-
rung
Unterbrin-
gung
Verpfle-
gung
Anima-
tion &
Angebo-
te
Reiselei-
tung
Funktionsbezo-
gene Zielkosten
Komfort
und Genuss
7,5 % 12,5 % 5 % 0 % 0 % 25 %
Erlebnis
und Aben-
teuer
4 % 4 % 0 % 28 % 4 % 40 %
Kennenler-
nen von
anderen
Menschen
0 % 2,5 % 2,5 % 15 % 5 % 25 %
Sicherheit
der Ur-
laubsreise
4 % 1 % 1 % 1 % 3 % 10 %
Summe
(relative
Bedeutung
der Kompo-
nente)
15,5 % 20 % 8,5 % 44 % 12 % 100 %
Zielkosten
pro Kom-
ponente
403 € 520 € 221 € 1.144 € 312 € 2.600 €
Zielkostenindizes:
Beförde-
rung
Unterbrin-
gung
Verpfle-
gung
Animati-
on &
Angebote
Reiselei-
tung
Ge-
samt
Bedeutungs-
grad der Kom-
ponente
15,5 % 20 % 8,5 % 44 % 12 % 100 %
Ist-Kosten pro
Komponente
483,60 € 884 € 331,50 € 1.628,90 € 312 € 3.640 €
Ist-Kostenanteil
pro Komponen-
te an den Ziel-
kosten
18,6 % 34 % 12,75 % 63,03 % 12%
Zielkostenindex 0,83 0,59 0,67 0,70 1