SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE
V A R A Ţ D I N
Mario Šoštarić
Tehnike grupnog odlučivanja i njihova primjena
ZAVRŠNI RAD
Varaţdin, 2011.
SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE
V A R A Ţ D I N
Mario Šoštarić
Izvanredni student
Broj indeksa: 35634/06-I
Smjer: Poslovni sustavi
Preddiplomski studij
TEHNIKE GRUPNOG ODLUČIVANJA I NJIHOVA PRIMJENA
ZAVRŠNI RAD
Varaţdin, rujan 2011.
III
Sadrţaj
1. UVOD ............................................................................................................................................................... 4
2. ODLUČIVANJE I PROCES DONOŠENJA ODLUKE .................................................................................. 5
2.1. PROCES DONOŠENJA ODLUKE ....................................................................................................................... 6 2.2. VRSTE ODLUKA ..........................................................................................................................................11 2.3. NAĈINI ODLUĈIVANJA ................................................................................................................................13
3. MODELI GRUPNOG ODLUČIVANJA ........................................................................................................21
3.1. AUTOKRATSKI MODEL ................................................................................................................................23 3.2. KONZULTATIVNI MODEL .............................................................................................................................25 3.3. DEMOKRATSKI MODEL ................................................................................................................................26 3.4. KONSENZUS ...............................................................................................................................................27
4. TEHNIKE GRUPNOG ODLUČIVANJA ......................................................................................................31
4.1. OLUJA MOZGOVA .......................................................................................................................................31 4.2. TEHNIKA NOMINALNE GRUPE ......................................................................................................................38 4.3. DELPHI TEHNIKA ........................................................................................................................................47 4.4. TEHNIKA ŠEST ŠEŠIRA .................................................................................................................................53 4.5. TEHNIKA LJESTVI .......................................................................................................................................56
5. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA ........................................................................58
6. ZAKLJUČAK .................................................................................................................................................69
LITERATURA ...................................................................................................................................................70
4
1. Uvod
Grupno donošenje odluka je proces u kojem grupa individualaca okupljena oko nekog problema
pokušava naći rješenje problema. Donošenje odluke se moţe definirati kao izbor izmeĊu više
alternativa kako bismo riješili neki problem. Da bi grupa donijela pravilu odluku koristit će
odgovarajuću tehniku koja će joj olakšati donošenje odluke. Kako je svaki problem razliĉit, tako
će svaki proces donošenja odluka biti drugaĉiji. Problemi dolaze u razliĉitim oblicima pa tako
imamo one koji se ĉešće pojavljuju i već znamo kako će djelovati te ćemo ih riješiti rutinskom
odlukom, ali takoĊer imamo one koji se ne pojavljuju tako ĉesto te ćemo morati donijeti
nerutinsku odluku. Nerutinske odluke obiĉno su vaţnije pa se takve odluke ĉesto povjeravaju
grupama. Grupne odluke su obiĉno kvalitetnije, ali njihovo donošenje traje duţe. Unutar grupe
svaki ĉlan ima svoje prednosti i nedostatke, no uspješne grupe uspijevaju potisnuti te nedostatke
te istaknuti prednosti, što grupi daje veću snagu pri rješavanju problema. Naravno, da bismo
riješili neki problem moramo ga prvo prepoznati. Pri identifikaciji problema moramo biti
posebno oprezni jer ako problem krivo identificiramo tada ćemo biti usredotoĉeni na krivi
problem te nećemo moći donijeti pravilnu odluku. Karakteristike kvalitetne odluke su
nedvosmislenost, preciznost, jasnoća i pravovremenost. Naravno, u donošenju odluke vaţan je i
donositelj odluke. Grupa koja donosi odluke moţe biti raznih veliĉina, no u praksi se pokazalo
da manje grupe donose bolje odluke. Uspješnost donošenja odluke takoĊer će ovisiti o uvjetima
u kojima se donosi odluka. Ako se odluka donosi pod uvjetima velike neizvjesnosti, proces
donošenja odluke se moţe znatno produţiti. Odabir tehnike koju će grupa koristiti u procesu
donošenja odluke ovisit će o vrsti problema koji moraju riješiti, uvjetima pod kojima se odluka
donosi i o okruţju u kojem se donosi. Ovisno o tome odabrat će se prihvatljiva tehnika koja će
pomoći grupi u odluĉivanju. Svaka od tih tehnika ima svoje prednosti i nedostatke koji će
uvjetovati njezino korištenje. Kako bi se donijela kvalitetna odluka, grupa mora poštovati svoja
pravila koja su donijeta prilikom njezina formiranja te se mora drţati smjernica tehnike koju
koristi u rješavanju problema. Naravno, odrţavanje discipline u grupi nekada će biti preteško
samo za njezine ĉlanove pa će biti potrebno potraţiti pomoć facilitatora ili voĊe koji će grupu
usmjeriti ka pravome smjeru. Neka istraţivanja pokazuju da se pojedinci u grupi manje trude te
na taj naĉin postiţu manje nego što se od njih oĉekuje. No, uz pravu motivaciju ĉlanovi grupe
mogu djelovati izvan svojih mogućnosti i tako povećati produktivnost grupe pri rješavanju
grupnih problema.
5
2. Odlučivanje i proces donošenja odluke
Odluĉivanje je proces na koji se moţe gledati s više razliĉitih stajališta. Zbog toga u praksi
postoji mnogo razliĉitih definicija ovog procesa. Neki odluĉivanje definiraju kao proces
procjenjivanja ponuĊenih mogućnosti te kao rezultat izbora izmeĊu više alternativa. Drugi ga
definiraju kao biranje smjera tj. naĉina djelovanja izmeĊu više alternativa.1 Na odluĉivanje
moţemo gledati i kao na proces rješavanja problema. Identifikacija problema je faza u procesu
odluĉivanja gdje se utvrĊuje priroda problema koji treba riješiti. Rješavanje problema je faza u
kojoj se razmatraju alternative i naĉin na koji će se problem riješiti te se odabire jedna
alternativa. Kvaliteta odluke će biti bolja ako imamo više alternativa izmeĊu kojih moţemo
birati. No, pri donošenju odluke preveliki broj alternativa će produljiti proces odluĉivanja.
Preispitivanjem sliĉnih alternativnih rješenja gubimo vrijeme što je pogubno za proces donošenja
odluka kada imamo ograniĉeno vrijeme koje nam stoji za odluĉivanje. Odluĉivanje takoĊer
moţemo nazvati i proces stvaranja odluka. Prilikom odluĉivanja se pitamo: što je problem koji
moramo riješiti, koja nam rješenja stoje na raspolaganju i koje je rješenje problema najbolje.
Ako na odluĉivanje gledamo kao na proces, tada su odluke rezultat procesa odluĉivanja. Odluka
predstavlja izbor izmeĊu alternativnih mogućnosti, a pri tome moramo voditi raĉuna da odluka
bude optimalna. Jednom kada je odluka donesena ona se provodi jer ne vrijedi nam donositi
odluke, a ne provoditi ih. Ne provoĊenjem odluke obezvreĊujemo sav trud uloţen u donošenje
odluke. Karakteristike koje definiraju dobru odluku, odluku koja će djelotvorno riješiti problem,
jesu da je ona nedvosmislena, precizna, jasna i ostvariva i pravovremena.2
Donošenje odluka u svakodnevnom ţivotu ponajprije se oslanja na ĉovjekovu intuiciju. No, i
meĊu tim odlukama postoje razlike, postoje one svakodnevne rutinske odluke koje imaju manju
teţinu,i donosimo ih u manjem vremenu, te one s većom teţinom pri kojima moramo malo
razmisliti prije nego ih donesemo. Pri donošenju odluka u poslovnom okruţenju ne moţemo se, s
obzirom na razinu na kojoj se donose, uvijek posluţiti intuicijom. Takve odluke obiĉno se tiĉu
većeg broja ljudi pa zbog toga moramo biti oprezniji pri takvom donošenju odluka. Pri
donošenju poslovnih odluka potrebno je više sistematiĉnosti baš zbog toga što ukljuĉuju već broj
ljudi. TakoĊer, poslovno odluĉivanje donosi veću razinu odgovornosti. Što je razina odluĉivanja
unutar organizacije više, to je i odluĉivanje vaţnije i povlaĉi više odgovornosti. Naravno da će
1 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 9. 2 Petar, Bratnar-Kovaĉević, Tehnike poslovnog odluĉivanja (2009)., str. 17.
6
odluke s viših razina odraziti na poslovanje cijele organizacije, dok će se odluke s niţih razina
djelovati samo na manje dijelove organizacije.
2.1. Proces donošenja odluke
Definirali smo da je odluĉivanje proces izbora izmeĊu više alternativa koji kao rezultat daje
rješenje za neki problem. Za donošenje odluka ponajprije nam je potrebno znanje i pripreme kao
i vrijeme koje moţe varirati izmeĊu sekundi, minuta ili više sati. Na odluĉivanje se moţe gledati
i kao na vještinu koja se usavršava s vremenom i iskustvom. Zato iskusnijim donositeljima
odluka za donošenje nekih odluka treba manje vremena nego što bi trebalo nekim manje
iskusnim donositeljima odluka. Naravno, duljina procesa donošenja odluka takoĊer ovisi o
kakvim je odlukama rijeĉ. Za jednostavnije odluke, trajanje procesa donošenja odluka bit će
kraće, dok će za donošenje sloţenijih odluka, trebati mnogo više vremena. Naravno, u procesu
donošenja odluka vrijeme je jedan od resursa koji ţelimo smanjiti kako bi odluka bila
pravovremena.
Kada proces donošenja odluka gledamo u uţem smislu, tada proces završava fazom donošenja
odluke pa ga definiramo preko ĉetiri faze: polazna pretpostavka, identifikacija alternativa,
evaluacija alternativa i izbor alternative (donošenje odluke).3 Prve tri faze spadaju u fazu
pripreme odluke, a zadnja faza predstavlja fazu donošenja odluka. Ovo je samo jedan od mnogih
prikaza procesa donošenja odluka no oni svi imaju kao rezultat jedno zajedniĉko: odluku.
Gledajući proces odluĉivanja u širem smislu, donositelj odluke je odgovoran i za provoĊenje i
kontrolu donesene odluke. Drucker4 proces odluĉivanja dijeli u pet faza:
1) definiranje problema,
2) analiza problema,
3) sastavljanje varijanti rješenja problema,
4) izbor najboljeg rješenja
5) pretvaranje odluke u efikasnu odluku.
Prve tri faze moţemo gledati kao pripremu odluke, ĉetvrtu fazu predstavlja donošenje odluke, a
zadnja faza je provoĎenje odluke. Kreitner proces donošenja odluka definira u ĉetiri faze. U fazi
iniciranje problema analiziramo postojeću situaciju, definiramo ţeljenu situaciju te traţimo
uzrok razlika izmeĊu postojeće i ţeljene situacije. Pomoću objektivnog, analitiĉkog i intuitivnog
3 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 124. 4 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 126.
7
pristupa generiramo alternative rješenja. Selekcija rješenja je faza u kojoj analiziramo je li
rješenje efektivno kao i što je efikasno. U fazi implementacije i evaluacije rješenja utvrĊujemo je
li se sadašnje stanje poklapa s ţeljenim stanjem. Po Kreitnenerovoj5 kvalifikaciji procesa
donošenja odluka, prva i druga faza predstavljaju fazu pripreme odluke, treća je faza donošenja
odluke, a ĉetvrtu fazu moţemo podijeliti na: fazu provoĊenje odluke (implementacija) i fazu
kontrole (evaluacija rješenja).
Kao što smo vidjeli mnogi autori prikazuju proces donošenja odluka na svoj naĉin. No, kod
razliĉitih autora ponavljaju se iste ili sliĉne faze u procesu. Mogli bismo reći da su to neke
nezaobilazne faze bez kojih se proces odluĉivanja ne bi mogao odvijati. Analizom procesa
odluĉivanja vidimo da faza donošenja odluke predstavlja jednokratni ĉin kojem prethode i slijede
neke aktivnosti. Grafiĉki je to prikazano na slici 2.1.6
Kao što smo već spomenuli gledajući proces odluĉivanja u uţem smislu, on završava s fazom
donošenja odluke, no dok odluĉivanje gledamo u širem smislu tada on obuhvaća i fazu
provoĊenja te fazu kontrole provoĊenja odluke. Faza donošenja odluke je neponovljiva i
najvaţnija faza kojoj prethodi faza pripreme odluke koja se sastoji od podfaza:7 1) identifikacija
problema, 2) definiranje zadatka, 3) snimanje i analiza postojećeg stanja, 4) traženje inačica
rješenja problema i 5) vrednovanje svih inačica rješenja problema. Navedene podfaze faze
pripreme odluke predstavljaju standardni redoslijed postupaka i koraka kojima se rješava svaki
problem prilikom procesa odluĉivanja. Ovaj postupak rješavanja problema nazivamo integralnim
odluĉivanjem. On se još sastoji od ovih faza 6) donošenja odluke, 7) provoĎenje odluke i 8)
kontrola provoĎenja odluke.
Proces donošenja odluka zapoĉinje identifikacijom problema. Ova faza u procesu je jedna od
najvaţnijih, ona je temelj za daljnje uspješno rješavanje problema. Identifikaciju problema
5 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 128. 6 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 132. 7 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 130.
Sadašnje stanje
Trenutak
donošenja odluke
Buduće
stanje
Priprema odluke ProvoĊenje odluke
2.1. Faze procesa odlučivanja
8
moţemo nazvati i dijagnosticiranjem problema jer pogrešna dijagnoza stanja organizacije
rezultirat će pogrešnom terapijom pa prema tome i nerješavanjem pravog problema. Kao što smo
već napomenuli o ovoj fazi ovise sve preostale faze u procesu odluĉivanja, kao i uspjehu
cjelokupnog procesa donošenja odluke. Zato je u ovoj fazi vaţno procijeniti sam problem te
odrediti i shvatiti uzroke problema. Ovu fazu moţemo usporediti sa odabirom pravog puta na
raskriţju. Ako pogrešno dijagnosticiramo problem onda je put kojim krenemo putovanje u
pogrešnom smjeru. Svi naši napori su okrenuti u krivom smjeru jer se bavimo rješavanjem
krivog problema. Kako bi proces odluĉivanja bio uspješan problem se mora identificirati
sveobuhvatno i cjelovito te precizno i toĉno. Prema nekim istraţivanjima menadţeri pri
donošenja odluka poţuruju proces odluĉivanja i odstupaju od zacrtanih ciljeva i strategija kako
bi što brţe realizirali rješenje problema, koje im u trenutku identifikacije problema izgleda
najbolje. Pravilnom dijagnostikom problema velikim djelom smo već riješili problem odnosno
donijeli pravu odluku. Zato si za ovaj korak moramo uzeti najviše vremena jer ćemo si na taj
naĉin olakšati donošenje odluke i smanjiti vrijeme potrebno za ostatak procesa odluĉivanja.
Nakon uspješnog definiranja problema prelazimo na fazu definiranja zadatka tj. odrediti što
procesom odluĉivanja ţelimo postići. Kao i prethodna faza, i ova je jako vaţna za daljnji tijek
procesa odluĉivanja. Zadatak je lakše odrediti kada je problem jasno i precizno ident ificiran nego
kada je loše dijagnosticiran. Kao i u ranijem koraku, tako i kod ovog koraka, pravilnim
definiranjem zadataka i realnim definiranjem mogućnosti ostvarivanja zadatka utrošit će se
manje vremena u preostalim fazama procesa odluĉivanja. Obiĉno prilikom definiranja zadatka
moţemo grupnim naporima dobiti bolje i efikasnije definicije zadatka.
U trećoj fazi provodi se snimanje i analiza postojećeg stanja, odnosno utvrĊujemo koji resursi su
nam na raspolaganju za rješavanje problema koji moramo riješiti. Analizom postojećeg stanja
radimo inventarizaciju svega što nam moţe pomoći u rješavanju problema. Pod tim mislimo na
materijalne resurse, ljudske potencijale i sva ostala sredstva koja su nam na raspolaganju. U ovoj
fazi suoĉavamo se s prepoznavanjem ograniĉenja u odluĉivanju s obzirom da na temelju resursa
koje posjedujemo ovisi kvaliteta odluke koju ćemo donijeti. Analiza ograniĉenja u procesu
odluĉivanja je takoĊer jedan segment faze snimanja i analize stanja i on je nezaobilazan u
procesu odluĉivanja. Prilikom donošenja odluke moramo biti svjesni ograniĉenja koja
predstavljaju okvir unutar kojeg razmatramo varijante rješenja problema. Bez ograniĉenja,
odluke bi se puno lakše donosile jer ne bi bilo tih granica unutar kojim moramo donijeti odluku.
No, bez nekih granica povećali bi broj mogućih varijanti rješenja pa bi izbor izmeĊu tih varijanti
produţio i oteţao proces odluĉivanja. Ograniĉenja u procesu donošenja odluka limitiraju izbor
9
mogućih varijanti rješenja problema. Ona reduciraju izbor odluke na manji broj mogućih
varijanti zbog ĉega je potrebno odrediti granice unutar kojih se rješenje problema moţe kretati. U
poslovnom odluĉivanju moguća ograniĉenja koja se mogu pojaviti su: nepotpunost informacija
donositelja odluka, vremensko ograniĉenje za donošenje odluke, nejasne okolnosti odluĉivanja,
osobna ograniĉenja donositelja odluke (stil odluĉivanja, pritisak, ţelja za prestiţem, osjećaj
nesigurnosti) i nedovoljni resursi za ostvarenje cilja.
U fazi traţenja inaĉica rješenja problema generiramo ideje pomoću kojih moţemo naći rješenje
našeg problema. Prilikom generiranja ideja one se meĊusobno ne usporeĊuju niti se po nekom
naĉelu svrstavaju po teţini. Svrha ove faze je generiranje što većeg broja varijanti rješenja
problema, ali naravno u nekoj optimalnoj koliĉini. Veliki broj varijanti predstavlja veću
mogućnost za izbor najboljeg rješenja, ali i produţuje fazu vrednovanja inaĉica što u cjelini
produţuje proces donošenja odluka. Ipak, prilikom generiranja inaĉica trebamo navesti sve
moguće inaĉice za rješavanje problema jer sve one predstavljaju potencijalno rješenje problema.
Generiranje većeg broja inaĉica potrebno je zbog toga što svaki problem ima nekoliko
zadovoljavajućih rješenja, ali je samo jedno najbolje. Prilikom generiranja inaĉica rješenja
problema moramo biti svjesni da odreĊen problem moţe imati više optimalnih rješenja pa je
potrebno razmotriti sve moguće varijante problema. Naravno, prilikom odreĊivanja broja inaĉica
takoĊer postoje ograniĉenja koja se ponajprije odnose na vrijeme za rješavanje problema, ali i na
vaţnost odluke koja rješava odreĊeni problem.
U zadnjoj fazi pripreme odluke – vrednovanje inaĉica rješenja problema – procjenjuju se i
vrjednuju sve generirane inaĉice koje su proizašle iz prethodne faze i predstavljaju potencijalna
rješenja našeg problema. Procjenu inaĉica moţemo izvršiti kvalitativnom ili kvantitativnom
analizom. I jedna i druga analiza imaju svoje prednosti i nedostatke pa se preporuĉa da se
prilikom evaluacije inaĉica koriste obje. Kvantitativna analiza je egzaktna znanost, dok
kvalitativna analiza ovisi o znanjima i iskustvu donositelja odluke. Ako je to moguće, moţemo
koristiti presjek ovih dviju analiza kako bismo dobili što bolju konaĉnu analizu inaĉica.
Kvantitativni ĉimbenici mogu se izraziti brojkama tj. mogu se izmjeriti. Pa tako u njih moţemo
ubrojiti vrijeme i troškove. Oni predstavljaju manji problem kod vrednovanja inaĉica. dok
kvalitativni ĉimbenici ĉine veći problem kod vrednovanja inaĉica rješenja problema.
Kvalitativne ĉimbenike ĉini politiĉko stanje, stabilnost okoline, rizik tehnoloških promjena,
odnos s radnicima i sl. Njih je daleko teţe mjeriti i procjenjivati, ali oni više utjeĉu na
ostvarivanje odluka. Zato se kvalitativna analiza prva primjenjuje, dok se kvantitativni ĉimbenici
analiziraju drugi. Kvalitativni ĉimbenici predstavljaju okvir unutar kojeg provodimo
10
kvantitativnu analizu. Nakon ocjene svih potencijalnih inaĉica obavlja se selekcija na odreĊeni
manji broj. Ovo je izazovan posao jer svaka inaĉica za rješavanje problema posjeduje pozitivne i
negativne aspekte. Svaka inaĉica ima pozitivne znaĉajke zbog kojih je ona poţeljna, ali i
negativne koje sugeriraju da ona nije dobra. Da bismo mogli odluĉiti koje inaĉice zadrţati
moramo usporeĊivati pozitivne i negativne aspekte svih mogućih inaĉica. Pri tome nije bitan broj
pozitivnih, odnosno negativnih aspekata svake od inaĉica, već njihova teţina koja predstavlja
vaţnost za konkretno rješenje problema. Vaţnost moţemo mjeriti skalom od 1 do 5 kojom ćemo
dobiti zbroj pozitivnih i negativnih ocjena, koji će nam olakšati selekciju inaĉica. Procjenu
moţemo vršiti i s obzirom na neki parametar koji nam je bitan za rješenje problema. TakoĊer
kod analize inaĉica moramo utvrditi stupanj vjerojatnosti ostvarivanja rješenja. Uvijek je bolje
odabrati rezultat s manjim rezultatom, ali s većom vjerojatnošću ostvarivanja, nego povoljniji
rezultat s malom vjerojatnošću ostvarivanja. Prilikom odabira inaĉice rješenja donositelj odluke
koji odabire bolji rezultat s manjom vjerojatnošću ostvarenja obiĉno je iskusniji i svjestan je
rizika koji nosi taj odabir.
Nakon prvih pet faza procesa odluĉivanja koje spadaju u pripremu odluke, šesta faza procesa
odluĉivanja je takoĊer i faza donošenja odluke u kojoj odabiremo najoptimalniju varijantu
rješenja problema. Donošenje odluke predstavlja izbor najprikladnije inaĉice uzimajući u obzir
postojeće okolnosti i ograniĉenja. Prilikom izbora najpovoljnije inaĉice nije moguće uvijek
odbrati najbolje rješenje. Prema H.Simonu8, rješenje koje odaberemo bit će zadovoljavajuće
rješenje. Sposobnost izabiranja najbolje od mogućih inaĉica je vještina koju posjeduju iskusniji i
uspješniji donositelji odluka. No, odabir inaĉice koja obećava ostvarivanje najboljih rezultata
ĉesto je oteţan pod vremenskim pritiskom i u kriznim situacijama. U takvim situacijama
vjerojatnost da će donositelj odluke pogriješiti progresivno se povećava. Uspješni donositelji
odluka u ovim situacijama ostaju „hladne glave― i pokušavaju unutar danih ograniĉenja postići
maksimalni mogući uĉinak.
Sedma faza u integralnom procesu odluĉivanja je provoĊenje odluke. Vaţno je ne samo provesti
odluku, već je vaţnije pravilno provesti odluku, kako bismo pravilno riješili problem koji smo
ranije uoĉili. Donositelji odluka su ti koji su odgovorni da se donesena odluka i provede, što za
donositelja višestrukih odluka moţe biti izazovno. Ako se nakon implementacije odluke sadašnje
stanje ne poklapa sa ţeljenim stanjem, to znaĉi da je problem pogrešno identificiran ili je
provedena pogrešna odluka. Kvalitetno provoĊenje odluka jedna je od vještina uspješnih
donositelja odluka. Rukovodstvo unutar poduzeća takoĊer mora usklaĊivati sve donesene
8 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 141.
11
odluke, donesene na razliĉitim organizacijskim razinama. TakoĊer je potrebno voditi raĉuna da
je odluĉivanje hijerarhijsko, što znaĉi da odluke više razine budu okvir za donošenje odluka niţe
razine.
Zadnji korak u procesu odluĉivanja je kontrola provoĊenja odluke koji se provodi paralelno s
fazom provoĊenja odluke. Kontrola provoĊenja odluke omogućava provjeru svih prijašnjih faza
u procesu odluĉivanja. Ona nam pokazuje je li odluka provedena, kako je provedena i kakve
promjene donosi u organizaciju. Kontrolom provoĊenja odluka pravovremeno utvrĊujemo da li
se donesena odluka provodi. Ako se kontrola provodi ĉešće, donositelji odluka se mogu lakše
suoĉiti s nezadovoljavajućim rezultatima te mogu uskoĉiti i popraviti nastalu štetu. Ako
kontrolom provoĊenja odluka doĊemo do zakljuĉka da se donesene odluke ne provode ili se ne
provode u cijelosti i po predviĊenom vremenskom planu, rješavanje problema koji smo ţeljeli
riješiti donesenom odlukom moţda neće biti moguće.
2.2. Vrste odluka
Odluke moţemo podijeliti u više grupa razdijeljenih po razliĉitim faktorima. Moţemo ih
kvalificirati prema cilju, prema donositelju, prema funkcijama u poduzeću, prema naĉinu
donošenja odluke, prema naĉinu izvršenja odluke itd. Razliĉiti autori takoĊer daju svoje podjele
odluka. Jedan od njih je H.Simon9 koji odluke dijeli na programirane i neprogramirane odluke.
Programirane odluke se obiĉno koriste u rješavanju rutinskih i ponavljajućih problema. One se
temelje na ustaljenim kriterijima odluĉivanja. Kod donošenja programiranih odluka koraci koji
će nas dovesti do rješenja problema su poznati, s obzirom na ranija iskustva u donošenju
istovrsnih odluka. Neprogramirane odluke primjenjujemo u situacijama koje se prvi put
pojavljuju i one se ne ponavljaju. Ove odluke predstavljaju jednokratno rješenje koje se ne moţe
primijeniti na druge situacije pa je svaki put potrebno drugaĉije novo rješenje.
Jedna podjela odluka je ona na rutinske i nerutinske. Rutinske odluke obiĉno prevladavaju u
niţim razinama hijerarhije odluĉivanja dok se nerutinske odluke donose na višim razinama.
William J. Gore10
odluke dijeli na: rutinske, adaptivne i inovativne. Rutinske odluke su
svakodnevne odluke koje se ponavljaju te ih moţemo izjednaĉiti s programiranim odlukama.
Broj rutinskih odluka se smanjuje na višim razinama strukture odluĉivanja. Što je razina viša,
broj rutinskih je manji. Adaptivne odluke su odluke koje se više bave problemom nego samim
zadatkom. Inovativne odluke su odluke koje se ne ponavljaju i zahtijevaju kreativno mišljenje i
9 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 42. 10 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 42.
12
napor donositelja odluke. One znaĉe velike promjene u aktivnostima i usmjerene su na promjenu
ciljeva, svrhe i politike organizacije.
Dahl i Lindblom11
odluke dijele s aspekta prirode problema koji se rješava na strukturirane i
nestrukturirane odluke. Strukturirane odluke su one koje se donose u okviru odreĊene strukture
pa su i uvjetovane tom strukturom. One su obiĉno programirane odluke koje se donose na niţim
razinama organizacije. Nestrukturirane odluke su najĉešće neprogramirane odluke koje se
donose na najvišim razinama organizacije.
Odluke s obzirom na razinu odluĉivanja unutar organizacije moţemo podijeliti na: strateške,
taktičke i operativne.12
Strateške odluke spadaju u najvaţnije odluke unutar organizacije kojima
se odreĊuje strategija i ciljevi organizacije. Ovu vrstu odluka donose najiskusniji i odgovorni
donositelji odluka koji se nalaze na najvišoj razini odluĉivanja. Strateške odluke imaju
dugotrajne posljedice za organizaciju za koju se donose pa je proces donošenja ovih odluka duţi
i vaţniji od svih ostalih odluka na niţim razinama. Strateške odluke obiĉno obuhvaćaju
vremenski period od godinu dana do više godina. One postavljaju granice unutar kojih se moraju
kretati taktiĉne odluke. Taktiĉne odluke su i hijerarhiji odluĉivanja na niţoj razini od strateških
odluka te se pomoću njih realiziraju strateške odluke. One u organizaciji sluţe kako bi se
povećala efikasnost, dok strateškim odlukama pokušavamo podići efektivnost organizacije.
Odluke najniţe razine su operativne odluke putem kojih se realiziraju taktiĉne odluke. Iako
većim djelom prevladavaju na niţim razinama odluĉivanja ima ih, u manjoj mjeri, i na višim
razinama. Operativne odluke su najĉešće programirane odluke koje se koriste za rješavanje
rutinskih problema u situacijama koje se ponavljaju. Prikaz odnosa pojedinih razina upravljanja i
vrsta odluka koje se donose na pojedinim razinama moţemo vidjeti na slici 2.2. 13
11 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 43. 12 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 44. 13 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 47.
13
Odluke s obzirom na nositelje odluĉivanja su:14
individualne i grupne. Individualne odluke
donose pojedinci na svojim ranim mjestima. One se mogu razlikovati po vaţnosti s obzirom
kojoj razini odluĉivanja u organizaciji pripada. Individualne odluke se obiĉno donose brzo i
ĉesto nesvjesno. Grupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji rade na rješavanju nekog
problema. Za donošenje grupnih odluka obiĉno treba više vremena jer su te odluke ĉesto vaţnije
od individualnih odluka.
2.3. Načini odlučivanja
S obzirom na naĉine na koje moţemo donositi odluke govorimo o dva naĉina odluĉivanja. Prvi
nam govori o kakvim se problemima odluĉuje, a drugi se tiĉe subjekata odluĉivanja. Pa tako
kada smo orijentirani na probleme o kojima se odluĉuje razlikujemo programirano i
neprogramirano odluĉivanje. Kada se bavimo subjektima odluĉivanja onda govorimo o
pojedinaĉnom i grupnom odluĉivanju. TakoĊer moramo uzeti u obzir intuitivno odluĉivanje,
odluĉivanje na temelju prosuĊivanja i racionalno prosuĊivanje. Naravno, kako bi donositelj
odluke odabrao pravi naĉin odluĉivanja on mora biti upoznat s okolnostima u kojima se
odluĉuje. Nije isto odluĉuje li se u uvjetima sigurnosti, rizika ili nesigurnosti.
Programirano odlučivanje je jedan od naĉina kojim se koristimo u donošenju rutinskih odluka.
U situacijama kada se donositelj odluke suoĉava s poznatim, svakodnevnim, rutinskim
problemima koristit će programirano odluĉivanje. Ovaj naĉin odluĉivanja karakterizira poznata
procedura tj. koraci u procesu odluĉivanja koji će biti upotrjebljeni kod donošenja odluke. Zbog
14 Petar, Bratnar-Kovaĉević, Tehnike poslovnog odluĉivanja (2009)., str. 20.
Najniţa razina
upravljanja
Najviša razina
upravljanja
Srednja razina
upravljanja
Rutinske odluke
Nerutinske odluke
Slika 2.2. Odnos pojedinih razina upravljanja i vrste odluka koje se donose na pojedinim
razinama
14
ovakve karakterizacije ovaj naĉin odluĉivanja se koristi za probleme koji se ponavljaju. Kada
pogledamo strukturu odluĉivanja po pojedinim razinama vidimo da se programirano odluĉivanje
koristi na svim razinama odluĉivanja, no ipak se više razine upravljanja koriste njime u manjem
opsegu nego niţe razine kod kojih prevladava programirano odluĉivanje. Programirano
odluĉivanje se preteţno koristi za rješavanje strukturiranih problema koji su poznati i jasni pa
donositelji odluka nemaju problema s rješavanjem takvih problema. Ono se obiĉno javlja u
uvjetima sigurnosti. Prema R.L. Daftu, programirano odluĉivanje karakterizira: 15
dobro
strukturirani problemi, jasni kriteriji provoĊenja procesa odluĉivanja, primjerena dostupnost
informacija potrebnih za odluĉivanje, lako odreĊivanje inaĉica za rješavanje problema i
postojanje relativne sigurnosti kako će izabrana inaĉica biti uspješna. Kako se kod
programiranog odluĉivanja radi o jednostavnim problemima, tako će i broj generiranih inaĉica za
rješavanje problema biti manji.
Neprogramirano odlučivanje se primjenjuje u situacijama koje nisu redovne i koje se ne
ponavljaju odnosno u situacijama koje se javljaju po prvi put. Kod neprogramiranog odluĉivanja
nema poznatih postupaka i procedura rješavanja problema, već je svaka situacija jedinstvena i
treba je tako i rješavati. Za donositelje odluka neprogramirano odluĉivanje je izazovnije, ali osim
što pri tome mora uloţiti veći napor u pronalaţenju rješenja i donošenju najbolje odluke, pri
rješavanju problema moţe biti puno kreativniji. Neprogramirano odluĉivanje se koristi za
odluĉivanje u nesigurnim situacijama pa ĉesto te situacije zahtijevaju subjektivno odluĉivanje
donositelja odluka. R.L. Daft karakterizira neprogramirano odluĉivanje: slabo definiranje
problema o kojem se odluĉuje o kojem se odluĉuje, primjena samo u izvanrednim situacijama,
primjena u novim situacijama koje se ne ponavljaju, generiranje malog broja inaĉica za
rješavanje problema, a najĉešće samo jedne. Kao što se programirano odluĉivanje bavi
rješavanjem strukturiranih problema, neprogramirano odluĉivanje se bavi nestrukturiranim
problemima koji su novi, nejasni i slabo definirani. Neprogramirano se odluĉivanje najĉešće
pojavljuje u višim razinama upravljanja, a posebno na najvišoj razini upravljaĉke strukture. u
odnosu na ukupan broj odluka koje se donose u cijeloj organizaciji neprogramirane odluke
odnose samo mali postotak, no te odluke su od najveće vaţnosti pa donošenju ovih odluka treba
posvetiti veliku paţnju. Kako je ono neizvjesno i temelji se na ograniĉenim informacijama i
znanju donositelja odluka temelji se na subjektivnoj racionalnoj procjeni. Za donošenje ovih
odluka vaţna je intuicija, iskustvo i znanje donositelja odluka.
15 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 149.
15
Kada gledamo programirano i neprogramirano odluĉivanje moţemo ih usporediti po više istih
znaĉajki. Te znaĉajke su usporeĊene u tablici 2.1.
Tablica 2.1. Značajke programiranih i neprogramiranih odluka
Znaĉajke Programirane odluke Neprogramirane odluke
Vrsta odluke Dobro strukturirane Loše strukturirane
Uĉestalost Ponavljaju se; rutinske Nove i neuobiĉajene
Ciljevi Jasni, specifiĉni Nejasni
Informacije Lako dostupne Nedostupne,nejasni kanali
Posljedice Manje Veće
Organizacijska razina Niţe razine Više razine
Vrijeme potrebno za rješenje Kratko Relativno dugo
Temelj rješenja Pravila odluĉivanja, dogovoreni
postupci Prosudba i kreativnost
Izvor: Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 150.
Na temelju jasno prepoznatljivih znaĉajki donositelj odluka će lako prepoznati o kojim se
odlukama radi u konkretnim situacijama odluĉivanja. Temeljna razlika po kojoj moţemo
razaznati programiranu od neprogramiranih odluka je rješavaju li se strukturirani ili
nestrukturirani problemi pa moţemo prema tome moţemo i zakljuĉiti na kojoj se razini
odluĉivanja donosi odluka. Ovaj odnos moţemo prikazati na slici 2.3. 16
Iz nje se vidi znatna
razlika u odluĉivanju izmeĊu najviše i najniţe razine odluĉivanja u organizaciji. Najviša razina
upravljanja najveći će broj odluka donositi neprogramiranim odluĉivanjem koje se najviše tiĉu
nestrukturiranih problema. Nasuprot tome na niţim upravljaĉkim razinama donošenje odluka će
biti programirano i u većem opsegu će pokrivati strukturirane probleme.
16 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 151.
Nestrukturirani
problemi
Strukturirani problemi
Razina
upravljanja
Priroda
problema
Priroda
odluĉivanja
Neprogramirano odluĉivanje
Programirano odluĉivanje
Najviša
razina
Najniţa razina
ORGANIZACIJSKA
HIJERARHIJA
Slika 2.3. Priroda problema i priroda odlučivanja na pojedinim razinama upravljanja
16
Odluke s obzirom na subjekte odluĉivanja dijelimo na individualne i grupne. Naĉini odluĉivanja
ovisit će o vrstama odluka koje mogu biti strateške, taktiĉne ili operativne. Operativne i rutinske
odluke obiĉno se donose samostalno, dok će se taktiĉke i strateške odluke, koje su vaţnije za
organizaciju, donositi najĉešće grupno. Kako bismo odredili moţemo li odluku donijeti
individualno ili trebamo formirati grupu koja će nam pomoći u donošenju odluke, ovisit će o
sloţenosti problema. Ako se radi o jednostavnijim problemima, odluĉivanje moţe biti
individualno, dok za rješavanje sloţenijih problema koristimo grupno odluĉivanje. No, naravno
ne trebamo se uvijek drţati ovog pravila jer prilikom donošenja odluka postoje ograniĉenja pa
ćemo odluku morati donijeti na onaj naĉin koji će donijeti najbolje rezultate u toj situaciji. Koje
odluĉivanje odabrati ovisi o: vrsti odluka koje se donose, znaju i sposobnosti onih koji odluĉuju,
vremenu koje stoji na raspolaganju donositelju odluka i vrsti procesa odluĉivanja. Odluke koje
smatramo da su od manje vaţnosti, većinom svakodnevne operativne odluke, u velikoj mjeri će
se donositi individualno, dok će se one vaţnije odluke donositi grupno. Pojedinci koji posjeduju
višu razinu znanja i odgovornosti biti će bolji u samostalnom odluĉivanju nego neki drugi koji će
biti skloniji grupnom odluĉivanju. No, s drugog gledišta neke odluke se ne mogu donijeti ako
nemamo razliĉita mješovita znanja najviše razine koja ne posjeduje nijedan pojedinac pa je u
takvim situacijama grupno odluĉivanje jedini naĉin odluĉivanja. Svaki ĉlan grupe je struĉnjak u
svom podruĉju pa zajedno kao cjelina mogu donijeti pravilnu odluku. Kada biramo izmeĊu
individualnog i grupnog odluĉivanja kao vaţan faktor moramo uzeti raspoloţivo vrijeme za
donošenje odluke. Obiĉno individualno odluĉivanje biramo kada nemamo puno vremena na
raspolaganu i odluka mora biti donesena što prije. Kada imamo mnogo vremena na raspolaganju
moţemo se odluĉiti za grupno odluĉivanje jer nam vrijeme omogućuje generiranje više razliĉitih
varijanti rješenja problema kao i više vremena za odabir najboljeg rješenja.
Individualno odlučivanje karakterizira brzina donošenja odluke i jednostavnost koja se moţe
kombinirati sa odgovornošću koju pojedinac ima prilikom donošenja odluke. Iako je
individualno odluĉivanje obiĉno brţe nego grupno, ono će ovisiti o znanjima i sposobnostima te
o znaĉajkama donositelja odluka. Prema tipu karaktera razlikovat ćemo i donositelje odluka.
Ljudi s ĉvrstim stavovima će odluĉivati brzo i sigurno, ali će razmatrati manji broj inaĉica, dok
će oni nestrpljivi donositi odluke brzo, ali na temelju nedovoljnog broja informacija i ne trudeći
se potraţiti dodatne informacije. Najprikladniji tipovi karaktera za donošenje odluka su oni
stabilni i mirni. Iako se u većini sluĉajeva individualno odluĉivanje koristi za rješavanje
jednostavnih problema za koje je dovoljno znanje jedne osobe, o manje vaţnim odlukama, o
problemima za koje je potrebna brza odluka te o onima ĉije posljedice pogaĊaju manji broj ljudi,
17
ono se koristi i za donošenje velikih vaţnih odluka. R.L. Daft17
individualno odluĉivanje s
pozicije donositelja odluke opisuje kao: a) racionalni pristup, koji sugerira naĉin na koji bi
donositelji odluka trebali donositi odluke i b) ograniĉena racionalna perspektiva, koja opisuje
kao naĉin donošenja odluka u kratkom vremenu i uz ograniĉena sredstva. Za donošenje najbolje
odluke se preporuĉa racionalni pristup koji se moţe primijeniti u „idealnim― uvjetima. Kod
odluĉivanja uvjeti nisu uvijek idealni te postoje mnogi ograniĉavajući faktori pa se najĉešće
koristi ograniĉeni racionalizam. Prema nekim drugim autorima postoje ĉetiri tipa donositelja
odluka. Prvi je iracionalna osoba koja predlaţe odreĊenu odluku unatoĉ strahovima i tjeskobama
koje su poticani nesvjesnim motivima u pozadini. Drugi tip predstavlja kreativnu osobu koja
donosi odluke na temelju ţelje za vlastitim razvojem i dokazivanjem usprkos vanjskim
faktorima. Treći tip donositelja odluka je klasiĉni ili racionalno ekonomski tip koji predstavlja
potpuno informiranog donositelja odluka i tako donosi racionalno najbolju odluku. Zadnji tip je
bihevioristiĉki tip koji donosi odluke u uvjetima ograniĉene racionalnosti, a pri odluĉivanju ne
teţi najboljem rješenju već prvom prihvatljivom rješenju problema. S obzirom na sklonosti
riziku pojedinaĉni donositelji odluka se dijele na:18
izbjegavatelje problema, rješavatelje
problema i tragatelje za problemima. Izbjegavatelji problema loše podnose neizvjesnost i riziĉne
situacije pa obiĉno izabiru inaĉicu rješenja problema sa sigurnim posljedicama. Rješavatelji
problema imaju srednju razinu prema neizvjesnosti i riziku pa kada se suoĉe s problemom, ne
pokušavaju ga sprijeĉiti. Tragatelji za problemima uţivaju u neizvjesnosti i riziku jer im to
predstavlja izazov, a zadovoljstvo nalaze u suprotstavljanju neizvjesnosti.
Grupno odlučivanje je odluĉivanje u kojem grupa ljudi, strukturirana po nekoj osnovi, donosi
odluke. Osnova za strukturiranje grupa moţe biti vlasništvo, menadţerske funkcije, zajedniĉki
rad na nekom poslu itd. Mnoge odluke unutar organizacije se donose u grupama. Grupne odluke
donosi veći broj pojedinaca kojima je zajedniĉki cilj uspješno rješavanje nekog problema. Kako
grupno odluĉivanje ukljuĉuje veći broj sudionika u procesu odluĉivanja zato on najĉešće traje
duţe od individualnog odluĉivanja. Veći broj sudionika u procesu donošenja odluka ĉini proces
kvalitetnijim, ali naţalost i sporijim i skupljim. Zato danas postoje podijeljena mišljenja
donositelja odluka o ukljuĉivanju radnika u proces odluĉivanja. Neki misle da bi tim korakom
izgubili kontrolu nad organizacijskim jedinicama kojima upravljaju, dok neki napominju da oni
ne trebaju biti ukljuĉeni u cijeli proces odluĉivanja već samo u neke faze. Tako bi bilo optimalno
da sudjeluju u fazi identifikacije problema, pa i u fazi generiranja inaĉica za rješavanje problema,
ali ne trebaju sudjelovati u fazama vrednovanja inaĉica i donošenju odluka. Istraţivanja su
17 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 157. 18 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 158.
18
pokazala, a praksa je potvrdila da su radnici motiviraniji za rad ako sami sudjeluju u procesu
rješavanja problema.
Osnovna znaĉajka grupnog odluĉivanja je ta da odluke donose dvije ili više osoba tj. manja ili
veća grupa. Ove grupe karakterizira: povezuju ih zajedniĉki interesi, ĉlanovi grupe moraju
meĊusobno komunicirati, ĉlanovi grupe dijele meĊusobne uloge za ostvarivanje zajedniĉkih
ciljeva grupe, svaka je grupa podgrupa neke veće grupe, ali i samo moţe imati svoje podgrupe,
kako bi odluĉivanje bilo uspješno ĉlanovi grupe se moraju pridrţavati utvrĊenih normi ponašanje
u grupi. UtvrĊivanje normi je jedan od prvih i najvaţnijih koraka koji slijede nakon formiranja
grupe. Naravno da bi ĉlanovi grupe mogli djelotvorno odluĉivati, moraju biti informirani o
problemu o kojem odluĉuju. Koliko će grupa biti uspješna u odluĉivanju, ovisi o ponašanju
njenih ĉlanova, a ponajprije o ponašanju voĊe, koji mora kombinirati njihove pojedinaĉne snage
kako bi ostvarili zajedniĉki cilj. Najvaţniji ĉimbenici uspješnog grupnog odluĉivanja su
prikazani na slici 2.4. 19
Kao što vidimo za uspjeh grupnog odluĉivanja vaţan je sastav grupe
kao i veliĉini te iste grupe, no on takoĊer ovisi o povezanosti ĉlanova unutar grupe ili koheziji i o
normama koje je grupa donijela prilikom svog formiranja. Svaki od ovih ĉimbenika utjeĉe na
uspješnost grupe kao i na uspješnost grupnog odluĉivanja i kvalitetu odluka koje ona donosi.
Kao što kod individualnog odluĉivanja karakter donosioca odluke utjeĉe na proces donošenja
odluke tako i kod grupnog odluĉivanja svaki ĉlan grupe svojim znanjima, sposobnostima,
osobnim znaĉajkama i temperamentom će utjecati na odluĉivanje. Grupno odluĉivanje je u
pravilu sporiji i sloţeniji naĉin odluĉivanja jer u njemu sudjeluje veći broj ĉlanova zbog ĉega
proces odluĉivanja traje duţe. No, moţemo reći da je grupno odluĉivanje za donositelje odluka i
lakši naĉin odluĉivanja s obzirom da odgovornost donošenja odluka preuzima grupa, a ne
pojedinci. U takvim situacijama se neki pojedinci osjećaju i sigurnije pri izraţavanju svojih
mišljenja pa imaju veći doprinos kreativnosti grupe što dovodi do podizanja kvalitete konaĉne
odluke. Još jedan uvjet koji će odluĉivati o brzini donošenja odluka u grupi su znanja i
sposobnosti ĉlanova grupe. S obzirom na znanja koja posjeduju ĉlanovi grupe ona mogu biti
komplementarna, konkurentna ili istovrsna. Pri grupnom odluĉivanju najkvalitetnije odluke
nastaju kada su znanja ĉlanova grupe komplementarna, a niţe kvalitete kada su im znanja
konkurentna ili istovrsna. U grupi s ĉlanovima koji posjeduju konkurentna znanja kohezivnost
grupe će biti mala ili je neće biti, odluĉivanje će trajati duţe dok će kvaliteta odluke biti upitna.
Kod grupa s ĉlanovima istovrsnih znanja odluĉivanje će biti relativno brzo, ali postavlja se
pitanje je li donesena najbolja moguća odluka, s obzirom na manju mogućnost generiranja
razliĉitih inaĉica rješenja problema kod ĉlanova istovrsne grupe.
19 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 161.
19
Znaĉajke grupnog odluĉivanja ovisit će o karakterima ljudi koji ĉine grupu, o njihovim stilu
odluĉivanja i naĉinu gledanja na problem. Ljudi istovrsnih ili sliĉnih mišljenja olakšavaju
odluĉivanje, dok razliĉiti tipovi ljudi u grupi koja donosi odluke usporavaju proces odluĉivanja,
ali i generiraju veći broj inaĉica rješenja problema i donose bolje odluke. Na grupno odluĉivanje
moţe utjecati i status ili titula pojedinih ĉlanova grupe. Takvi ĉlanovi grupe mogu utjecati na
ĉlanove grupe pri donošenju odluka. Ĉesto će ostali ĉlanovi grupe zauzimati iste stavove kao i
utjecajni ĉlanovi grupe što moţe biti loše za proces odluĉivanja. TakoĊer, ako u grupi postoje
dva utjecajna ĉlana nasuprot ostalim ĉlanovima, s suprotnim mišljenjima na rješavanje problema
to odluĉivanje u grupi postaje sloţenije. U takvim grupama obiĉno dominantni ĉlanovi utjeĉu na
druge nedominantne ĉlanove pa je donošenje odluke u takvim grupama vrlo izazovno. Pri
formiranju grupe moramo paziti da svi ĉlanovi grupe imaju podjednak status i autoritet u
organizaciji. Grupno odluĉivanje razlikuje se od individualnog i po tome što u grupi postoji veća
spremnost za donošenje riskantnih odluka jer se rizik i odgovornost dijeli na sve ĉlanove grupe
pa se svaki ĉlan grupe osjeća manje odgovornim.
Prema vrstama grupa koje mogu donositi odluke moţemo prepoznati:20
formalne i neformalne,
privremene i trajne, homogene i heterogene te velike i male. Formalne i neformalne grupe
povezujemo s formalnom i neformalnom strukturom organizacije. Formalne grupe su propisane
organizacijskom strukturom kao nositelji odluĉivanja na odreĊenom podruĉju ili na odreĊenoj
razini upravljanja. Unutar formalne organizacije ĉesto dolazi o formiranja neformalnih grupa
koje su jaĉe ili slabije povezane. Neformalne grupe moţemo podijeliti na interesne skupine i
prijateljske skupine. Interesne skupine nastaju udruţivanjem ljudi koji dijele iste interese dok su
20 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 163.
Sastav Veliĉina
Norme Kohezivnost
USPJEŠNOST
GRUPE
Slika 2.4. Četiri čimbenika koji utječu na uspješnost grupe
20
prijateljske skupine rezultat zajedniĉkog druţenja ĉlanova organizacije izvan radnog mjesta.
Neformalne grupe nastaju spontano te mogu biti vrlo vaţne u procesu odluĉivanja. Trajne
skupine su one koje su trajno postavljene u organizacijskoj strukturi kao donositelji odluka pa se
one ĉesto potpuno poklapaju sa formalnom organizacijskom strukturom. Privremene grupe se
formiraju po potrebi za realizaciju nekog odreĊenog, kratkoroĉnog zadatka. One se obiĉno
formiraju kako bi se riješio neki nestrukturirani problem. Homogene grupe predstavljaju grupe
donositelja odluka koji su po svojim znaĉajkama isti ili sliĉni. Ĉlanovi homogenih grupa se po
mnogim stvarima isti ili sliĉni: interesi, stavovi, znanja i sposobnosti, formalno obrazovanje,
poloţaj u organizacijskoj strukturi, iskustvo, stil odluĉivanja, osobne znaĉajke itd. Heterogene
skupine se sastoje od razliĉitih ĉlanova koji se meĊusobno razlikuju po interesima, stavovima i
znanjima. One generiraju veći broj ideja, planova i informacija zbog razliĉitih znaĉajki koje
posjeduju ĉlanovi pa su i odluke kvalitetnije. Homogene grupe su lakše za koordinaciju i brţe
dolaze do suglasja što je produkt dobre komunikacije unutar grupe. Ako gledamo grupe po broju
ĉlanova onda ih moţemo podijeliti na velike i male grupe. Grupe u kojima imamo 5 do 7 ĉlanova
moţemo smatrati najoptimalnijim grupama za odluĉivanje. Skupine s 4 do 10 ĉlanova su
prihvatljive grupe za odluĉivanje dok se grupe koje broje manje od 4 ili više od 10 ĉlanova ne
smatraju pogodne za donošenje odluka. Veliĉina grupe itekako utjeĉe na uspješnost rješavanja
problema tj. donošenje kvalitetne odluke. Manje grupe su u prednosti naspram velikih grupa
ponajprije po boljoj komunikaciji izmeĊu ĉlanova. U velikim grupama interakcija i komunikacija
izmeĊu ĉlanova je ĉesto oteţana pa je razmjena ideja i protok informacija oteţana. Oteţana
komunikacija dovodi do duţeg donošenja odluka pa i ĉesto do konfliktnih situacija unutar grupe
zbog nedostatka kohezivnosti.
21
3. Modeli grupnog odlučivanja
U ovom poglavlju bit će opisani naĉini na koje grupe donose odluke te kako to utjeĉe na
kvalitetu donesene odluke. Vroom, Yetton i Jago21
su prepoznali pet modela odluĉivanja:
A1) Autokratski
stil
U kojem voĊa donosi odluku ili rješava problem sam, bez potpore grupe,
koristeći informacije koje su mu dostupne
A2) Autokratski
stil
VoĊa dobiva informacije od podreĊenih, ali sam odluĉuje o rješenju
problema. VoĊa moţe, ali i ne mora informirati podreĊene o kakvom se
problemu radi.
C1) Konzultativni
stil
VoĊa se savjetuje s podreĊenima, dobiva njihove ideje i sugestije
pojedinaĉno. On donosi odluku koja moţe, ali i ne mora reflektirati ideje i
sugestije podreĊenih
C2) Konzultativni
stil
VoĊa se konzultira o problemu s svojim podreĊenima u grupnom okruţju.
Na tom sastanku prikuplja ideje i sugestije te tada donosi odluku koja
moţe, ali i ne mora sadrţavati sugestije i ideje svojih podreĊenih.
G2) Grupni stil VoĊa informira grupu o problemu te oni zajedno generiraju i procjenjuju
svoje ideje. Tada cijela grupa pokušava doći do konsenzusa što je
naposljetku i rješenje zadanog problema.
Vidimo da voĊa ili onaj koji je nadreĊen nekoj grupi moţe sam donositi neke odluke dok za
donošenje nekih odluka treba pomoć grupa. Grupa se sastoji od više individualaca te zbog toga
posjeduje veći izvor informacija i ideja što je vaţno za donošenje pravilne odluke. Zbog toga kod
odluĉivanja, bilo to individualno ili grupno, koristimo razliĉite modele ili stilove odluĉivanja.
Grupa moţe donesti odluku sama ili samo moţe sudjelovati u procesu donošenja odluke
pridonoseći idejama i sugestijama pa tako moţemo prepoznati tradicionalne grupe te
samoupravljive grupe koje same donose odluke. Ove samoupravljive grupe nastale su
prebacivanjem odgovornosti donošenja odluka s rukovoditelja na samu grupu što je grupu
ovlastilo za samostalno donošenje odluka te tako omogućilo rukovoditeljima da se bave drugim
vaţnim pitanjima. Delegiranje odgovornosti22
u kompanijama je vodeći uvjet za povećanje
ukljuĉenosti zaposlenika u proces donošenja odluka te formiranja samoupravljivih timova. No,
delegiranje odgovornosti bi trebalo biti više od samo ukljuĉivanja u proces odluĉivanja ono bi
trebalo znaĉiti i dopuštanje zaposlenicima da sami donose odluke. Delegiranje odgovornosti je
21 MindTools: The Vroom-Yetton-Jago Decision Model, MindTools (2010). 22 Lia: Management & Organisational Behaviour 2, Lia (2007).
22
koncept koji podreĊenima daje autoritet i mogućnost donošenja odluke i da rade za organizaciju
tako da se osobna motivacija i organizacijska produktivnost unaprijedi. Delegiranje odgovornosti
moţe napisati u obliku matematiĉke formule:
Delegiranje odgovornosti = f(autoritet, resursi, informacije, odgovornost)
Delegiranje odgovornosti je više od pukog delegiranja autoriteta ono posjeduje suštinu
motivacije i samoostvarenja. Proces je definira kao: „proces poticanja osjećaja samouĉinkovitosti
meĊu ĉlanovima organizacije kroz uklanjanje uvjeta koji potiĉu osjećaj nemoći―. Samoupravljiva
grupa ili tim se obiĉno sastoji od grupe, od 5 do 12 zaposlenika, koja posjeduje sve potrebne
tehniĉke vještine i autoritet koji je potreban za usmjeravanje i upravljanje sama sobom. Razlike
izmeĊu tradicionalnih grupa i samoupravljivih timova su prikazane u tablici 3.1. Aktivnosti
ovakvog tipa grupe oĉekivano vode ka boljim radnim uvjetima, većim prilikama za izraţavanje i
osoban razvoj kao i za povećanu produktivnost, povećanje trţišnog udjela, poboljšano
odreĊivanje cijena i smanjenja troškova.
Tablica 3.1. Usporedba samoupravljivih timova i tradicionalnih grupa
Tradicionalne grupe Samoupravljivi timovi
Primaju upute Uzimaju inicijativu
Traţe individualne nagrade Usmjeravanje na timski doprinos
Usmjeravanje na krivlju Usredotoĉuju se na rješenja
Natjecanje Suradnja
Zaustaviti se na trenutnim ciljevima Kontinuirano poboljšavanje i inovacija
Zahtijevaju više resursa Rade s onim što imaju
Reagiranje na hitne sluĉajeve Poduzimaju korake da sprijeĉe hitne sluĉajeve
Troše novac za poboljšanje kvalitete Štede novac poboljšanjem kvalitete
Izvor: Lia: Management & Organisational Behaviour 2, Lia (2007).
Kao što se moţe vidjeti iz tablice, samoupravljivi timovi su efektivniji i produktivniji od
tradicionalnih grupa koje samo sudjeluju u procesu donošenja odluka, ali ne donose odluke.
Kada su zaposlenici ukljuĉeni u stvaranje i postizanje svoje aktivnosti oni su više zainteresirani
za posao. TakoĊer, veća je šansa da ostanu ukljuĉeni i predani svojem poslu. To stvara radnu
okolinu gdje zaposlenici znaju svoju misiju i imaju grupni interes za uspjehom. Istraţivanja
potvrĊuju opće mišljenje da samoupravljivi timovi poboljšavaju organizacijsku efektivnost. U
tablici 3.2. prikazani su primjeri organizacija koje su uvele samoupravljive timove te efekte koji
su nastali njihovim uvoĊenjem.
23
Tablica 3.2. Primjeri rezultata samoupravljivih timova
Organizacija Rezultat
Proctor & Gamble Smanjenje troškova proizvodnje za 30-50%
Federal Express Smanjenje usluţnih problema za 13% u jednoj godini
AT&T Poduplan broj obraĊenih zahtjeva u jednom danu
General Electric Povećanje produktivnosti za 250%
Volvo Smanjeni troškovi proizvodnje za 25%
Honeywell Povećanje proizvodnje za 280%
Texas Instruments 50% redukcije vremena ciklusa
Redukcija škarta za 60%
Porast produktivnosti 30%
Izvor: Lia: Management & Organisational Behaviour 2, Lia (2007).
Grupa moţe donositi odluke sa voĊom ili bez njega, ovisno o stilu odluĉivanja one mogu biti:23
- Autoritativne odluke
- Konzultativne odluke
- Demokratske odluke
- Konsenzusne odluke
S obzirom na tipove odluka koje se donose tako moţemo i definirati modele grupnog
odluĉivanja.
3.1. Autokratski model
Ovaj model karakterizira individualno donošenje odluke voĊe grupe ukljuĉujući grupu malo ili
nimalo u proces donošenja odluka. Obiĉno voĊa grupe ili tima donosi odluku sam dok pritom
moţe prikupljati ideje i informacije koristeći grupu no to ne znaĉi da će njegova odluka biti
donesena na temelju ideja koje je dobio od grupe. Ovaj model donošenja odluka je vrlo koristan
kada se odluka mora donijeti brzo te nema vremena o raspravljanju izmeĊu razliĉitih mišljenja
ĉlanova grupe. Grupni projekti su takoĊer situacije kada je autokratski model odluĉivanja
potreban. U grupnim projektima ĉlanovi grupe se ĉesto oslanjati da drugi ĉlanovi donose odluke,
no ako svatko oĉekuje da netko drugi donosi odluke bit će vrlo malo rezultata. U takvim
situacijama dobro je imati autokratskog voĊu koji će donositi odluke i delegirati odgovornosti.
23 Muzio, E., Group Decision Making That Works, Group Harmonics (2009).
24
Ovaj model se koristi i u industrijama gdje zaposlenici izvode niskokvalificirane, monotone i
ponavljajuće zadatke i općenito imaju malo motivacije. 24
Kako bi se povećalo korištenje ovog stila voĊe mogu:25
objasniti zašto je odluka donijeta i što bi
zaposlenici trebali napraviti ako imaju pitanja ili briga, moţda će im trebati „prodati― odluku,
trebaju biti voljni uĉiti iz povratnih informacija koje prime te prilagoditi ili promijeniti odluku
kada je to moguće, prilikom odluĉivanja u hitnim sluĉajevima treba odrţati kontrolu nad
situacijom kako bi se doznalo što je bilo efektivno a što nije, ako oĉekuju otpor mogu osobno
objaviti odluku te tako pruţiti priliku da se razgovara o pitanjima i interesima.
VoĊa moţe traţiti informacije i ideje grupe kada njegovo individualno znanje nije dostatno za
donošenje odluke. Naravno ovaj pristup će koristiti samo ako će imati vremena da proanalizira i
ispita moguće posljedice ideja koje je dobio od grupe. Pri zahtijevanju informacija od grupe voĊa
ne mora otkriti problem rješavanja za koji mu trebaju informacije. U praksi se pokazalo da neki
podreĊeni u stresnim situacijama preferiraju ovaj model jer je sva odgovornost donošenja odluke
prebaĉena na donositelja odluke. Neka su istraţivanja pokazala da organizacije sa mnogo
autokratskih voĊa imaju više fluktuacija i izostajanja s posla od ostalih organizacija. Sa
današnjim naglaskom na zajedniĉkom donošenju odluka i ovlaštivanju, novo zaposleni će pruţati
otpor ovome stilu upravljanja. TakoĊer, autokratski voĊe nisu efektivni u situacijama kada
zaposlenici mogu postati ogorĉeni ili plašljivi.26
Grupe mogu postati ovisne o voĊi jer su navikle da primaju naputke i izvršavaju ih. Na taj naĉin
grupe gube inicijativu i pouzdanje da sami donose odluke. Ovo je rezultat nedostatka vremena
posvećenom razvoju vodstva ĉlanova grupe. Kada doĊu u sukob s autokrativnim voĊom,
talentirani i zahtjevniji zaposlenici ĉesto napuštaju organizaciju dok prosjeĉni zaposlenici obiĉno
ostaju. Ako se organizacija bori s niskim moralom ili ako je zainteresirana za izgradnju
meĊuljudskih odnosa zaposlenika autokratski model će samo pogoršati radno okruţje. Ĉesto
autokratski voĊe nisu popularni meĊu svojim zaposlenima te se ovaj model ĉesto naziva i
diktatorski. Ovaj model odluĉivanja moţe imati i negativne posljedice na voĊu jer takav naĉin
odluĉivanja povećava radno opterećenje voĊe. Preuzimanjem maksimalne odgovornosti i uĉešća
autokratski voĊa radi punim kapacitetom, što moţe voditi ka dugotrajnom stresu i zdravstvenim
problemima što moţe uzrokovati pogoršanje radne odnose s kolegama. Kako bi motivirali
zaposlene voĊe će ĉesto donijeti strukturirani set nagrada i kazni. Ovaj model je s godinama
izgubio na popularnosti i mnogi ga smatraju manje poţeljnim modelom odluĉivanja.
24 Oates, S.: Leadership Styles – Autocratic vs Democratic vs Bureaucratic, Leadership Expert (2010). 25 Edge-Leadership Consulting: Decision-Making Styles Guide, Edge-Leadership Consulting (2009). 26 Money-zine.com: Autocratic Leadership, Money-zine.com (2010).
25
3.2. Konzultativni model
Konzultativni model moţemo gledati na dva naĉina: u prvom voĊa individualno informira
ĉlanove grupe o problemu te traţi od njih ideje i informacije dok u drugom voĊa informira grupu
i svi skupa zajedno diskutiraju o idejama i dijele informacije.27
U oba sluĉaja voĊa sam donosi
odluku na temelju informacija koje se sakupio. Ovaj drugi naĉin moţemo još podijeliti na
konzultativno testiranje, u kojem voĊa donese probnu odluku te tada traţi povratne informacije i
reakcije prije nego donese konaĉnu odluku, te klasiĉno konzultiranje s grupom prije donošenja
odluke.
Konzultativno testiranje se moţe koristiti kada je voĊa potpuno siguran u svoju odluku, ali je ţeli
potvrditi traţeći reakcije i povratne informacije prije implementacije te kada voĊa je odgovoran
za odluku i većinu odgovarajućih informacija. Ovaj naĉin odluĉivanja voĊa moţe utvrditi ako:
prezentira odluku kao „probnu― da se ne bi svi obrušili na nju, dati strukturu tipu povratnih
informacija koji traţi npr. pozitivne i negativne posljedice kao i posljedice za korisnike, potvrdi
i priopći konaĉnu odluku grupi.
Kada je voĊi potrebno znanje drugih kako bi donio kvalitetnu odluku za koju je on u konaĉnici
odgovoran koristit će klasiĉni model konzultiranja s grupom. U ovakvim situacijama nema
vremena da se postigne konsenzus pa je bolje samo prikupljati ideje i informacije, a odluku će
donijeti sam voĊa. TakoĊer da bi se u konaĉnici donosile dobre odluke grupa mora priznavati
autoritativni stil donošenja odluka te cijeniti sudjelovanje u donošenju odluka. Ovaj stil se moţe
opisati i kao kombinacija demokratskog i autoritativnog stila. Kako bi voĊa efikasno mogao
koristiti ovaj model donošenja odluka on mora: biti jasan i obznaniti da je konaĉna odluka
njegova, potvrditi i priopćiti konaĉnu odluku grupi, dati grupi na znanje kako su njihove ideje
utjecale na odluku ili ako nije korištena nijedna od njihovih ideja voĊa treba objasniti razloge
svojeg djelovanja. Naravno, efektivnost ovog stila će ovisiti o voĊinoj sposobnosti da procjeni
prednosti i nedostatke svake ideje svakog ĉlana grupe te sposobnost da ih potakne da prihvate
odluku iako ona ne odraţava mišljenje većine. Ako autorativni voĊa po prvi put koristi ovaj stil
grupa će vjerojatno u poĉetku biti suzdrţanija od izricanja svog mišljenja zbog mogućnosti
kritiziranja mišljenja. Zato je ovaj stil pogodan za situacije kada je grupa dovoljno zrela i iskusna
za davanje korisnih savjeta, ali je odluka prekritiĉna da se delegira ili ĉlanovi grupe nisu spremni
preuzeti odgovornost samostalnog donošenja odluke. Ovaj stil odluĉivanja je prihvaćeniji od
27 Edge-Leadership Consulting: Decision-Making Styles Guide, Edge-Leadership Consulting (2009).
26
autokratskog jer nije samo orijentiran na zadataka, već je orijentiran i na ljudsko sudjelovanje u
procesu donošenja odluka.
3.3. Demokratski model
Demokratski model se moţe opisati kao model glasa većine jer se odluka donosi glasom većine.
Ovaj naĉin odluĉivanja se moţe koristiti kada grupa odluĉi preuzeti odgovornost da donošenja
odluka. VoĊe će delegirati i ovlastiti grupu za donošenje odluka kada osjete da je grupa dovoljno
iskusna i vješta u samostalnom ocjenjivanju ideja i donošenju odluka. Naravno, grupa sama po
sebi posjeduje više znanja koje je potrebo kako bi se donijele kompleksnije odluke. Na ovaj
naĉin voĊa svima u grupi daje priliku da se izjasne o bilo kojem problemu koji rješavaju te
ĉlanovi grupe znaju da će svi utjecati na donošene odluke. Ovaj naĉin odluĉivanja je efektivan
kada svatko u grupi ima vlastito mišljenje o naĉinu rješavanja problema te je odluĉan u obrani
svog stajališta. Ovom metodom se lako moţe razabrati izmeĊu nekoliko razliĉitih inaĉica
problema te donijeti kvalitetna odluka. Demokratsko odluĉivanje motivira ĉlanove da se potrude
da generiraju ideje i nude kreativna rješenja što stvara atmosferu suradnje i timskog duha. Na
ovaj naĉin ĉlanovi grupe ostaju informirani o odlukama koje ih se tiĉu te sami sudjeluju u
rješavanju problema i donošenju odluke. Demokratski stil donosi prilike za razvoj pojedinaca
unutar grupe te povećava zadovoljstvo obavljanja posla. Ovaj naĉin odluĉivanja je koristan kada
je potrebna fleksibilnost i prilagodba uvjetima odluĉivanja te kada su ĉlanovi grupe vješti i
iskusni u svom podruĉju. Demokratski model koristi individualne talente i prednosti koje
zajedno stvaraju nove vrijednosti. Ovaj se stil moţe koristiti kada imamo dovoljno vremena da se
procjene sve ideje te da se uzme u obzir mišljenje svakoga ĉlana grupe. Demokratski naĉin je
naĉin komunikacije ideja koji u suradniĉkom okruţju omogućuje usmjeravanje diskusije i
pronalaţenje ravnoteţe u otvorenosti prema novim idejama i produktivnosti te drţanja zacrtanog
plana.28
Demokratski model se moţe gledati i kao model glasa manjine gdje dio grupe odluĉuje
dok drugi dio grupe nema mišljenja ili ne ţeli iznijeti svoje mišljenje. Ovaj model je primjenjiv u
proizvodnoj industriji gdje zaposlenici daju ideje kako da procesi postanu vitkiji i efikasniji.
Mnogi upravitelji proizvodnje su prepoznali da sudjelovanjem radnika u procesu donošenja
odluka pridonosi motiviranijem radu i boljoj produktivnosti. Demokratski stil je takoĊer
efektivan u organizacijama koje imaju naglasak na treningu, profesionalnom razvoju i kvaliteti
obavljenog posla.
28 Money-zine.com: Democratic Leadership, Money-zine.com (2010).
27
Demokratske procedure su samo jedan kotaĉić u efektivnom mehanizmu raĉunovodstvene firme
„The Big Four― koje su stvorene tijekom godina poslovanja.29
Neprofitne organizacije takoĊer
imaju koristi koristeći kreativnu energiju od svojih ĉlanova te stvaraju tehnike smanjena troškova
i ideje za sakupljanje sredstava. Kreativne industrije kao što je marketing i televizija uţivaju
koristi od slobodnog toka ideja koji im donosi demokratski naĉin donošenja odluka.
3.4. Konsenzus
Konsenzus je proces kroz koji prolazi grupa kako bi postigla dogovor oko neke odluke te se svi
ĉlanovi slaţu s njom.30
Prateći smjernice za postizanje konsenzusa grupi omogućuje da iskoristi
ideje svih njezinih ĉlanova. Kombiniranjem njihovih mišljenja, ĉlanovi mogu stvoriti kvalitetniju
odluku od izglasane odluke ili individualne odluke voĊe. Ĉlanovi će radije implementirati odluke
koje prihvaćaju što je kod konsenzusa prihvaćanje vjerojatnije. Konsenzus zahtijeva visoku
razinu povjerenja meĊu ĉlanovima grupe. Ĉlanovi moraju vjerovati da je svaki ĉlan poštena i
razumna osoba s integritetom kojoj je interesi organizacije najvaţniji. Ne postoje savršene grupe
ili savršeni pojedinci, no da bi se postigao konsenzus ĉlanovi moraju vjerovati da se svi trude.
Kako bi se postigao konsenzus potreban je dobar facilitator. Ova osoba je zaduţena da osigura
da svatko sudjeluje, da se sve ideje cijene te da konaĉna odluka bude donesena dok se sve ideje
procjene. Facilitator sluţi grupi, ne vodi je. Njegov je posao da usmjerava i potiĉe kreativno
razmišljanje ĉlanova grupe, a ne da nameće svoje mišljenje. Vaţno je da facilitator nikad ne
pokaţe znakove nestrpljivosti ili negodovanja prema ideji ili prema ĉlanu grupe. Facilitator bi
trebao ostati neutralan tijekom diskusije. Mnoge grupe zbog pristranosti facilitatora rotiraju tu
ulogu meĊu ĉlanovima grupe ovisno o tome tko je spreman preuzeti tu ulogu. Dobar facilitator
mora biti strpljiv, intuitivan, artikulativan, improvizator te imati smisla za humor. TakoĊer, mora
paziti na stvari koje nedostaju - ĉlana grupe koji je stidljiv, ideja koja je nejasno iznesena ili
prebrzo odbaĉena ideja koja ima potencijala, verbalna i neverbalna komunikacija koja bi mogla
biti znaĉajna. Facilitator bi trebao redovito ponoviti izreĉene ideje, elemente koji su dogovoreni i
pitanja o kojima još moraju odluĉiti. Na taj naĉin svi ĉlanovi grupe mogu vidjeti napredak koji su
postigli i usmjeriti se na posao koji im je preostao.
29 Oates, S.: Leadership Styles – Autocratic vs Democratic vs Bureaucratic, Leadership Expert (2010). 30 Hartnett,T.: The Basics of Consensus Decision-Making, Consensus Decision-Making (2010)
28
Smjernice za donošenje odluka konsenzusom:31
1) Uĉi u diskusiju s otvorenim umom te biti spreman prihvatiti tuĊu perspektivu i ideje koje
će se pojaviti u diskusiji.
2) Slušati ideje drugih ĉlanova i pokušati imati razumijevanja za njihova mišljenja.
3) Opisati ukratko svoje mišljenje tako da drugi razumiju. Izbjegavati argumentiranje svoje
presude i pokušavati mijenjati mišljenja drugih
4) Razlike u mišljenju gledati kao korisno, a ne kao štetno.
5) Izbjeći mijenjanja svog mišljenja samo kako bi se postigao dogovor i izbjegao konflikt.
Ne treba podrţavati odluke ako imamo mišljenja koja smatramo vaţnima.
Jedan od nedostatka konsenzusa je znatno duţe vrijeme procesa donošenja odluka nego kod
demokratskog modela. Ĉlanovi koji ne pokušavaju donesti odluku koja će svi prihvatiti mogu
dominirati grupnom diskusijom i pokušati utjecati da svi ostali prihvate njihovo mišljenje.
Grupa moţe prisiliti ili manipulirati individualnim ĉlanovima da prihvate odluku iako se s njom
ne slaţu. Na slici 3.1.32
prikazan je proces donošenja odluka konsenzusom.
Proces donošenja odluka se sastoji od šest koraka:33
1) diskusija, 2) identifikacija prijedloga
rješenja, 3) identifikacija nezadovoljnika, 4) suradniĉki mijenjati prijedlog rješenja, 5) procijeniti
stupanj potpore, 6) donijeti konaĉnu odluku ili se vratiti na prvi ili treći korak. Ako je za
donošenje odluke potreban jednoglasan konsenzus te ako je jedan ĉlan grupe protiv prijedloga
rješenja on moţe blokirati konsenzus koristeći smjernice koje će biti opisane. Druge grupe
koriste proces konsenzusa kako bi postigli što veću moguću suglasnost, ali dopuštaju da se
odluka donese prema pravilima odluĉivanja koja ne zahtijevaju suglasnost svih ĉlanova.
31 McGhee, M.: Consensus Decision Making, Casagordita (2011). 32 Tree Bressen: Consensus Decision Making, Tree Bressen (2006). 33 Hartnett,T.: The Basics of Consensus Decision-Making, Consensus Decision-Making (2010).
29
Smjernice za blokiranje konsenzusa su stvorene kako bi se kontrolirala upotreba vetoa34
u grupi.
One ukljuĉuju: 35
- limitiranje upotrebe blokiranja konsenzusa za pitanja koja su fundamentalna za
misiju grupe ili potencijalno pogubna za grupu,
- dati priliku onima koji ne podrţavaju prijedlog rješenja da „odstupe―,
- potrebno je dvoje ili više ĉlanova kako bi se odluka blokirala,
- ĉlanovi koji blokiraju moraju dati alternativni prijedlog rješenja ili naĉin za
pronalaţenje jednog,
- limitirati mogućnost blokiranja svakog ĉlana sa nekoliko puta unutar organizacije.
34 Latinski : zabranjujem. 35 Hartnett,T.: The Basics of Consensus Decision-Making, Consensus Decision-Making (2010).
Mijenjanje prijedloga
rješenja
Nastali prigovori
Predstavljanje problema
Razjašnjavanje pitanja i prikupljanje ideja
Testiranje konsenzusa
Ne
Prijedlog rješenja
Odbacivanje rješenja
Konsenzus postignut
Odstupiti
Blokiranje
Da
AKO NIJE RIJEŠENO
AKO RIJEŠENO
Slika 3.1. Proces donošenja odluka konsenzusom
30
Konsenzus moţe ispuniti svaku funkcije organizacije kojom se donose odluke od strategijskog
planiranja do planiranja proraĉuna. Primjeri primjene ovog procesa su prikazani u tablici 3.3.
Tablica 3.3. Primjeri primjene donošenja odluka konsenzusom
Okolina Opis Duljina projekta /
kljuĉni dogaĊaji Sudionici
Susjedska
zajednica
Planiranje i uvoĊenje novog
sustava za sudjelovanje i
radnih potreba u zajednici
6-8 mjeseci,
10 sastanaka odbora,
4-8 mjeseĉnih sastanaka zajednice
Sastanci odbora 3-6
ljudi, sastanci zajednice
sa svim pozvanim ĉlanovima 9 – 45 ljudi
Odbori neprofitnih
organizacija
Sporazum o novoj strukturi
kompenzacija kako se
organizacija usmjerava plaćanju posla uz redovito
volontiranje
3 sastanka, ponude
predloţene na prvom
sastanku, revidirane na drugom i prihvaćene na
trećem sastanku
12 ĉlanova odbora
Vijeće zaduţeno za rijeĉno podruĉje
Razvoj formalnih procesa za procjenu predloţenih
projekata baziranih na
znanstvenom rukovodstvu,
suradniĉkim procesima, odrţivosti ekosustava i
ekonomske raznovrsnosti
5 mjeseĉnih sastanaka prepletenih sa radnim
sastancima radnih grupa
50 stanovnika, ranĉera, farmera, rekreacioni
korisnici, predstavnici
vlade
Politiĉki protest Blokiranje i remećenje sastanaka globalnih vladinih
agencija (STO, MMF itd.)
Višednevni protest, donošenje odluka grupa
s 3 – 12 ĉlanova,
koordinirane odluke vijeća predstavnika 30 -
50 srodnih skupina
Više od 10000 ljudi
Izvor: Tree Bressen: Consensus Decision Making, Tree Bressen (2006).
31
4. Tehnike grupnog odlučivanja
4.1. Oluja mozgova
Oluja mozgova ili brainstorming, naziv koji se ĉešće koristi u praksi, je tehnika odluĉivanja koja
se temelji na intenzivnoj diskusiji odnosno raspravi izmeĊu ĉlanova grupe.36
Pri toj interakciji
ĉlanovi skupine generiraju inaĉice rješenja problema bez obzira na to jesu li one izvodive.
Osborn je 1957. brainstorming vidio kao alat za podizanje grupne kreativnosti. Neka od pravila
brainstorminga, poseban naglasak na kvantiteti i zabrani evaluacije, su dizajnirani kako bi
sprijeĉili pojedince da rade zajedno kako bi se povećao broj ideja bez obzira na kvalitetu.
Izvorna kreativnost bi trebala izniknuti ne samo iz velikog uzorka generiranih ideja, ali i iz
uzajamne stimulacije ideja i stvaranja novih ideja koje nastaju kombiniranjem ili mijenjanjem
ideja koje su već nastale. Ako se pravilno koristi brainstorming moţe biti koristan za oslobaĊanje
kreativnosti i svog iskustva svih ĉlanova grupe kada pokušavamo riješiti neki problem. Kada
neki ĉlan grupe zapne s razvojem ideje, drugi ĉlan moţe pomoću svoje kreativnosti i iskustva
pomoći ideji da se razvije. Na taj naĉin grupa moţe razviti ideju detaljnije i dublje nego kod
individualnog brainstorminga. Još jedna prednost brainstorminga je da će svi ĉlanovi osjećati
ukljuĉeno u donošenje rješenja problema kao i što podsjeća ljude da i drugi imaju kreativne ideje
koje mogu ponuditi. Grupni brainstorming moţe biti opasan za neke pojedince. Vrijedni, ali
ĉudni prijedlozi mogu se ĉiniti isprva glupim. Zbog ovoga trebamo upravljati sastankom tako da
te ideje „preţive― te da uobiĉajeni problemi koji se pojavljuju u grupama ne guše kreativnost
grupe. Ĉesto je poţeljno kombinirati individualni brainstorming s grupnim brainstormingom te je
potrebno pratiti pravila kako bi se ĉlanovi grupe koncentrirali na problem koji treba riješiti bez
prekida. Na taj naĉin povećavamo broj ideja koji se moţe generirati te se prilikom vidi
zbliţavanje grupe koja se dogaĊa prilikom dobro voĊenog brainstorming sastanka.
Kako bi se u grupi brainstorming koristio efektivno moramo se drţati nekih smjernica:37
- treba naći ugodno okruţje za sastanak,
- jednu osobu trebamo zaduţiti da biljeţi sve ideje, no one moraju biti vidljive svim
ĉlanovima grupe,
- ako formiramo grupu ljudi koja ne suraĊuje blisko onda moţemo razmisliti o uvodnoj
vjeţbi ili vjeţbi za razbijanje treme (ice-breaker),
36 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 170. 37 MindTools: Brainstorming - Generating many radical, creative ideas, MindTools (2009).
32
- jasno definirati problem koji treba riješiti i postaviti ciljeve koji trebaju biti zadovoljeni,
treba naglasiti da je cilj sastanka generiranje što moguće više ideja,
- na poĉetku treba dati ĉlanovima vremena da sami razmisle i pokušaju se dosjetiti što više
ideja,
- nakon nekog vremena neka iznose svoje ideje dajući svakom ĉlanu priliku da sudjeluje,
- poticati ljude da razvijaju tuĊe ideje ili da koriste tuĊe ideje kako bi razvili nove ideje,
- potiĉite entuzijastiĉno, nekritiĉko ponašanje izmeĊu ĉlanova grupe, pokušajte da svi
sudjeluju i razvijaju ideje ukljuĉujući i najtiše ĉlanove grupe,
- osigurajte da nitko ne kritizira ili ocjenjuje ideje tijekom sastanka, kriticizam unosi
element rizika za ĉlanove grupe kada iznose svoju ideju, ovo smanjuje kreativnost i
umanjuje slobodno ozraĉje dobrog brainstorming sastanka,
- pustite ljude da se zabavljaju prilikom iznošenja ideja, potiĉite ih da iznose što više ideja
od onih praktiĉnih pa do onih ĉudnih,
- kada doĊe do zastoja u tijeku generiranja ideja moţemo potaknuti nove tokove misli
raznim sluĉajnim rijeĉima
- treba voditi raĉuna da se generira dovoljan broj razliĉitih ideja kao i što bi trebali
razraĊivati individualne ideje u detalje,
- tijekom dugih sastanaka treba uzimati stanke kako bi ĉlanovi ostali koncentrirani.
Brainstorming je tehnika koja se bazira na rijeĉima. Razliĉite fraze koje se koriste prilikom
brainstorminga ĉesto su izvedenice stvari koje ĉujemo u video spotovima ili filmovima. TakoĊer
uz igre koje igramo na raĉunalima i mobilnim telefonima razvijamo interaktivnu maštu pomoću
scenarija tipa „što bi bilo kad bi bilo― i „idemo vidjeti što će se dogoditi―. Tako prilikom
brainstorminga rijeĉima i frazama pokrećemo nove zamisli i omogućujemo drugima da gledaju
na problem s drugaĉijeg stajališta. Jedan naĉin gledanja na rješavanje problema je razmatranje
idealnih rješenja. Idealna rješenja ĉlanovima grupa podiţu razinu sposobnosti sagledavanja
situacije iz svoje konkretne situacije te pokušaju definirati idealno rješenje, a onda istraţiti naĉin
kako doći do njega. Jedan od naĉina kako da olakšamo protok informacija pri grupnom
brainstormingu je humor. Pomoću njega moţemo ukloniti zapreke u komunikaciji izmeĊu
ĉlanova grupe i pomogli ljudima da se opuste. Kada imamo takvu atmosferu lude ekscentriĉne
ideje dolaze same od sebe. Otkaĉene i neizvedive zamisli funkcioniraju kao mostovi koji vode do
korisnih spoznaja. O takvih spoznaja se ne moţe doći ako ukoliko ne doĊe do promjene
33
perspektive koju donosi nesputan naĉin razmišljanja. Svaka bi kreativna rasprava trebala za cilj
imati poticanje svih sudionika da bez straha doslovno prvu stvar koja ima padne na pamet. Za to
je potrebno uzajamno povjerenje, samopouzdanje, i odsustvo bojazni od ismijavanja. U
kreativnoj razmjeni mišljenja treba izbaciti kritiku. Sve prolazi – ne postoje krive zamisli. No
nekada i humor moţe uvrijediti ljude, zato je potrebna odreĊena povezanost s grupom koja će
pomoći u izbjegavanju osjetljivih kulturalnih situacija.
Ispitivanje softvera za podršku elektroniĉkom odrţavanju brainstorming sastanaka, kojeg su
proveli znanstvenici s MIT-a nad 800 ispitanika38
, pokazalo je kako je kreativnost u takvoj vrsti
sastanaka znatno veća one koja je rezultat izravnog kontakta sudionika. Nadalje, utvrĊeno je
kako je produktivnost rasla usporedno s povećanjem broja sudionika. To je tako zato što u
izravnom kontaktu najsigurniji i najotvoreniji ĉlanovi grupe obiĉno dominiraju razmjenom, ok
tiši, ali jednako sposobni pojedinci, u većini sluĉajeva ĉuvaju svoje misli za sebe.
U praksi, mogućnost da se razmjenom elektroniĉke pošte u radnom okruţenju postigne slobodan
tok misli ovisi o dva meĊuovisna ĉimbenika: opsegu u kojem pojedinci prihvaćaju i koriste
elektroniĉku poštu i Internet kao kreativni medij te naĉinu na koji tvrtka prati ili regulira takvu
razmjenu. Većina današnjih organizacija nije prijateljski nastrojena prema slobodnom tijeku
misli karakteristiĉnom za brainstorming i tom naĉinu komuniciranja.
No jedna organizacija koja prakticira brainstorming sastanke je tvrtka IDEO specijalizirana za
industrijski dizajn. IDEO je do sada lansirao iznenaĊujući širok raspon proizvoda, od
fotografskog aparata Polaroid I-Zone, do posebno dizajnirane „štedljive― tube za zubnu marku
Crest. U tvrtki IDEO se svi drţe pravila brainstorminga. Većina njih su bivši studenti Sveuĉilišta
Stanford te koriste brainstorming kao jedan od osnovnih alata za pokretanje kreativnog
potencijala. Od dizajnerskih se timova od poĉetka oĉekuje da rade greške. Ne ohrabruje se
prebrz dolazak do „pravog― rješenja. Ĉlanove grupe se potiĉe da propitkuju sve aspekte pojedine
inovacije i ne smatra ih se inovativnima ako ne dovode u pitanje unaprijed stvorene stavove
svojih klijenata, svoje grupe, ali i svoje stavove. To sugerira da se tijekom brainstorminga
uzimaju baš oni prijedlozi koji se ne uklapaju u standardna organizacijska vjerovanja i stavove.
David Kelley, osnivaĉ tvrtke, tvrdi kako se inovacija ne svodi samo na nekonvencionalne ideje,
već i na nekonvencionalne ljude – te da se ona razvije poticanjem ljudi na kreativnu razmjenu
ideja.
38 Lammiman, Syrett, Cool generacija:nova poslovna filozofija (2005), str. 238.
34
Brainstorming se moţe manifestirati u mnogo razliĉitih oblika, neki od njih su opisani u
odlomku koji slijedi.39
Inverzni brainstorming koristimo kako bi se ispitala odrţivost bilo kojeg
rješenja o kojeg je došlo razmjenom otkaĉenih ideja, pogotovo ako bi ga trebao primjenjivati
drugi odjeli ili viša razina upravljanja. Pitanje koje je ovdje vaţno je: na koje se sve naĉine ideja
moţe izjaloviti? Na taj će naĉin ĉlanovi grupe pripremiti odgovore na teška pitanja te će se
pripremiti na rješavanje potencijalnih problema prije nego do njih doĊe. Tehnika situacija
idealnog slučaja je najkorisnija kada se ĉlanovi tima poĉinju baviti odreĊenim problemom. Prije
nego što se sudionici preĉvrsto ukorijene u svojem naĉinu razmišljanja postavlja se pitanje:
kakav bi bio idealan ishod situacije s obzirom na dani problem i njegovo rješenje? Takav pristup
podiţe raspravu iznad ograniĉenog i ĉesto negativnog gledišta prema pozitivnom razmišljanju o
onome što je moguće provesti. Metafora je tehnika koja ima mnogo oblika, no jedan od
najiskoristivijih je onaj u kojem pojedinci koji imaju pitanje daju okvirni opis problema i zamole
grupu da predloţi metaforu koja u najvećoj mjeri odgovara tom problemu. Prvi korak je
sastavljanje liste s deset metafora za svaki problem. Grupa se tada treba usredotoĉiti na dvije ili
tri metafore s kojima bi ţeljela raditi te bi ih trebala iskoristiti kao poĉetnu toĉku istraţivanja
zadanog problema. Ako grupa ima problema u zapoĉinjanju s radom, mogu se iskoristiti dva
dodatna pitanja kako bi se „probio led―: prvo – „Kojem aspektu prirode problem najviše sliĉi?―
te drugo – „Kad bismo mi bili problem, kakav bi se nama ĉinio svijet?―. Inverzija je tehnika
koja je izrazito korisna ukoliko jedan ili više ĉlanova grupe „zaglavi― prilikom rješavanja
problema. U tom se sluĉaju postavlja pitanje: „Što bi bilo da smo odabrali suprotno rješenje?―.
Takva, na prvi pogled, jednostavna pitanja ĉesto mogu potaknuti posve nov naĉin sagledavanja
problema. Tehnika strukturirano sanjarenje predstavlja metodu za poticanje energije i novih
rješenja. Proces mora voditi voĊa ili neki od ĉlanova grupe koji će preuzeti ulogu moderatora.
OdreĊeno pitanje ili problem zapisuje se na komad papira i pokazuje svim ĉlanovima. Moderator
se tada obraća grupi i traţi od ĉlanova da ne misle ni o kakvoj konkretnoj ideji. Nakon toga ih
poĉinje voditi paţljivim i mirnim postavljanjem pitanja kako bi im omogućio a stvore mentalnu
sliku mjesta na kojem se trenutaĉno nalaze u svojim mislima. Prolazi se kroz nekoliko razliĉitih
„misaonih lokaliteta―. Nakon što ĉlanovi grupe otvore oĉi, najupeĉatljivije se slike zapisuju ili
ilustriraju na papir te ih se koristi kao izvorišnu toĉku diskusije. To je jedna od tehnika koja
omogućuje korištenje potencijala mašte, no kako bi bila uspješna potrebno je da se ĉlanovi grupe
donekle poznaju. Stoga ju je najbolje prakticirati s grupom koja je do tada već uspješno prošla
kroz nekoliko klasiĉnih brainstorming sastanaka. Tehnika nevjerojatne ideje daje ĉlanovima
neograniĉenu slobodu da predlaţu neostvarive zamisli. Ljudi su obiĉno oprezni sa iznošenjem
39 Lammiman, Syrett, Cool generacija:nova poslovna filozofija (2005), str. 244. - 247.
35
ovakvih takvih novih ideja koje se ĉine nepraktiĉne. U ovoj se prigodi ne smiju predlagati
nikakve praktiĉne ili upotrebljive ideje, budući da je cilj sastanka uvjeţbati ĉlanove tima da ne
podlijeţu kritiziranju ideja drugih sudionika sastanka, što je od izuzetnog znaĉaja za kvalitetni i
uĉinkoviti brainstorming. Ova tehnika tako sudionicima omogućuje pristup neistraţenim
prostorima njihove mašte, što ne moţe postići niti jedna druga tehnika.
Brainstorming se moţe koristiti u bilo kojoj fazi procesa odluĉivanja no ona je najkorisnija na
samom poĉetku tog procesa. Posebno je koristan za generiranje puno razliĉitih ideja za
rješavanje problema te je jako vaţna kod donošenja strateških odluka.
Primjer 1:40
Mnogo ljudi koji su se vozili dizalima u Trump tornjevima na Manhattanu su
zapazili da su oni sporiji od liftova u drugim zgradama. Tim zaduţen za odrţavanje provjerio je
taj problem i ispostavilo se da ne postoji znaĉajna razlika brzine liftova u toj zgradi naspram
liftova u drugim zgradama. No ipak, prituţbe su i dalje stizale. Sa svakom novom prituţbom
razina tolerancija uprave Trump korporacije se smanjivala sve dok nisu naredili brzo rješavanje
problema. Tim je prezentirao zakljuĉke upravi koji su pokazali da je brzina liftova u tornjevima
jednaka onim brzinama svake zgrade na Manhattanu. Jedan od inţenjera je odluĉio sazvati
brainstorming sastanak kako bi našao rješenje problema. Pozvao je radnike iz svih odjela da
prisustvuju brainstorming sastanku. Sastanak je trajao nekoliko sati, a rješenje problema se nije
naziralo. Tada je mladi dizajner interijera predloţio radikalnu zamisao da se u liftove postave
ogledala. Liftovi Trump tornjeva nisu imali zrcala, a unutrašnjost liftova bila je obloţena
drvetom. Problem je bio taj da većina ljudi izbjegava razgovor u liftu pa im ne preostaje ništa
drugo nego da u neugodnoj tišini ĉekaju da lift doĊe do njihovog kata. No ako u lift postoji
zrcalo ljudima brţe prolazi vrijeme. Prituţbe su prestale kada je ideja implementirana.
Primjer 2:41
IPG, vodeći proizvoĊaĉ pomagala za pakiranje, kao što su samoljepljive trake,
kutije, termoskupljajuće trake, je traţio brz i efektivan naĉin za dolaţenja do ideja za novi
proizvod. Vodstvo tvrtke je donijelo nove agresivne prodajne ciljeve za nadolazeću godinu, što
je zahtijevalo od grupe zaduţene za istraţivanje i razvoj da ide izvan sigurnih granica efektivnog
smanjena troškova i poboljšanja sirovih materijala te da se posveti razvoju novih proizvoda. U
prijašnjim sluĉajevima generiranja ideja tvrtka je ideje uzimala iz prodajnog odjela gdje je svatko
trebao predati tri ideje do odreĊenog datuma. Tijekom ranijeg korištenja brainstorminga proces
je bio skup, teţak za koordiniranje te mnogi koji nisu iznesli ni jednu ideju dobili su nagradu kao
i oni koji su pridonijeli generiranju ideja. S visokim oĉekivanjima vodstva tvrtke voditelj odjela
40 „Case study - The power of brainstorming―, Jay's Blog (29.1.2010.) 41 Replenishing the New Product Idea Funnel: An Intertape Polymer Group Ideation Case Study, Applied Marketing
Science, Inc. (2011).
36
za istraţivanje i razvoj poĉeo je istraţivati naĉine kako odrţati produktivan brainstorming
sastanak koji će donijeti mnogo oĉekivane rezultate. Pronašao je IDEALYST, online
brainstorming alat razvijen za grupno rješavanje problema i generiranje ideja. Jedna od prednosti
koju ovaj alat donosi je da omogućuje sudionicima da anonimno predlaţu ideje i razvijaju tuĊe
ideje. TakoĊer ima dobro razraĊen sistem ocjenjivanja koji nagraĊuje sudionike za svaku ideju
koju predlaţu, kao i kad drugi sudionik razvije ideju tog sudionika. Tim je okupio 33 korisnika i
zaposlenika, 27 od njih su postali aktivni „igraĉi―. Vjeruje se da je visoka razina sudjelovanja
postignuta zbog „samo s pozivnicama― atmosfere koju je njen tim stvorio prije poĉetka sastanka.
Ljudi su to shvatili kao privilegiju da budu pozvani da sudjeluju. Zaposlenici su odabrani iz
razliĉitih odjela kao iz razliĉitih regija u kojima tvrtka ima ispostave. Tvrtka je educirala tim
preko trening sastanaka prije poĉetka sastanka. Kako bi sprijeĉili utjecaj tvrtkinog vodstva na
igru, identiteti sudionika su bili anonimni. Umjesto imena svakome je pridruţena ikona pri
iznošenju ideje. Prije poĉetka korištenja IDEALYST-a dane su tri glavne ideje koje su potaknule
diskusiju. Tijekom sastanka sudionici su više puta posjećivali igru kako bi ĉitali, pregledavali i
odgovarali na ideje drugih. Objave su bile poredane u obliku stabla s glavnom temom na vrhu, a
odgovori i nadogradnje ideje ispod glavne ideje. Sudionici su poticani da osporavaju ideje koje
su se već pojavile, beznaĉajne ideje ili one koje remete diskusiju. Osporavanja nisu bila
dozvoljena samo ako se netko ne slaţe s tuĊom idejom. Kao rezultat igre IPG je sakupio 218
unikatnih ideja i 685 razvijenih ideja. Bilo tko je generirao pet ili više ideja dobio je bon za
Home Depot koja vrijedi dva dolara za svaki bod koji su sakupili te je tvrtka dala 1960 dolara za
nagrade. Prije nego što su dobili darovni bod preko e-maila sudionici su morali ispuniti ankete o
njihovom iskustvu. Jedna od najvećih prednosti igre, sudeći po anketama, bila je mogućnost
uzastopnog logiranja i pregledavanja koliko imaju bodova i tko pobjeĊuje. Mnogi su bili ugodno
iznenaĊeni kada im je darovni bod došao e-mailom, njima je osjećaj igranja igre i praćenja
razvijanja kreativnosti kolega igraĉa bila dovoljna nagrada. Jedina negativnost je proizašla iz
nekolicine koja se logirala preĉesto te su osjećali kako je njihov redovni posao ugroţen. Poslije
završetka igre IPG je prikazao i kategorizirao ideje te proslijedio tri najbolje ideje prikladnom
odjelu za razradu. Pomoći IDEALYST-a identificirali su neke nevjerojatno inovativne ideje od
kojih su neke nevjerojatno inovativne ideje.
Primjer 3:42
Ovaj primjer se bavi poslovnim problemom smanjenja broja pogrešaka prilikom
procesa unošenja narudţbi. Prvo što je tim zaduţen za pronalaţenja rješenja problema napravio
bilo je otkrivanja problema koji ih zaista muĉi te su prvobitno postavili pitanje: „Kako moţemo
42 BRAINSTORMING FROM START TO FINISH: A PRACTICAL EXAMPLE, Work Systems Affiliates
International, Inc.(2011)
37
poboljšati naš sustav primanja narudţbi?―. Kako je pitanje pokrivalo dosta širok spektar pitanje
na koje su na kraju došli bilo je: „Što moţemo uĉiniti kako bismo smanjili broj pogrešaka u
narudţbama kada se unose u naš sustav?―. Grupa je odabrala uţi spektar brainstorming pitanja
kako bi se više usmjerila na pogreške u ovoj relativno ranoj fazi traţenja rješenja problema.
Neke od ideja koje su generirali na poĉetnom brainstorming sastanku bile su: 1) Bolje treniranje
ljudi, 2) uĉiniti obrasce ĉitljivijima, 3) neka ljudi sprintaju narudţbu, 4) koristiti veće narudţbene
obrasce, 5) korištenje elektroniĉkih ĉitaĉa za stvaranje unosa, 6) zapošljavanje više zaprimaĉa
narudţbi, 7) nuditi priznanja za radni uĉinak bez pogreški, 8) uĉiniti lakše unošenje podataka, 9)
korištenje naljepnica s kodovima iz kataloga da se izbjegne ruĉno unošenje, 10) ne uzimati toliko
narudţbi, 11) neka korisnici naruĉuju preko besplatnog broja telefona, 12) neka netko pregledava
unose, 13) prestati zaprimati narudţbe, 14) natjerati ljude da preuzimaju ono što im pošaljemo,
15) treniranje trgovaca da unose narudţbe direktno, 16) pojednostaviti naš proces, 17) otpuštanje
ljudi koji imaju najgoru evidenciju pogrešaka tri mjeseca zaredom, 18) dati nagradu za osobu s
najmanje pogrešaka, 19) podizanje cijena da ljudi prestanu naruĉivati, 20) smanjenje asortimana
proizvoda koji se prodaju pa će se smanjiti mogućnost za pogrešku, 21) zaprimati narudţbe samo
preko telefona i proĉitati natrag narudţbu kupcu, 22) slanje potvrde narudţbe kako bi korisnik
znao što je naruĉio i da provjeri narudţbu, 23) osigurati da zaprimaĉi narudţbi znaju koja je
cijena pogreške, 24) poboljšanje standarda ruĉnog unosa za novozaposlene, 25) elektroniĉki
uskladiti narudţbu s našim inventarom te dati operatoru opis proizvoda. Grupa je tada pokušala
kategorizirati ideje te je zapoĉela sa procesom sortiranja. Prema njihovoj procjeni utvrdili su da
neke ideje mogu odmah eliminirati jer ne ĉine smisla u poslovnom svijetu (ideje:
6,10,12,13,14,17,19,20). IzmeĊu onih koje su moguće postoje one koje su malo vjerojatne jer
ukljuĉuju mijenjanje ponašanja korisnika (ideje: 3,11,21,22). MeĊu idejama koje su preostale
identificirali su one koje su lagane (ideje: 2, 3, 7, 18, 23, 24) i one koje su teške (ideje: 1, 8, 9,
16, 15, 25 ) za implementaciju. U ovom koraku razabrali su dobre od loših ideja te su mogli
krenuti na slijedeći korak.
38
4.2. Tehnika nominalne grupe
Tehnika nominalne grupe je dizajnirana da potiĉe svakog ĉlana grupe da pridonosi idejama grupe
i ohrabruje pojedinaĉnu kreativnost ĉlanova iste.43
Ĉlanovi grupe kod ove tehnike djeluju
neovisno pa ĉak ni ne trebaju biti na istom mjestu. Kod ove tehnike pojedinci generiraju ideje, a
grupa se koristi samo za objašnjavanje prezentiranih ideja, zatim se ocjenjuju i na kraju se
odabire najbolja ideja kao rješenje problema o kojem se odluĉuje. Na ovaj naĉin svi sudionici
grupe sudjeluju u diskusiji što onemogućava dominaciju pojedinih ĉlanova grupe. Tehnika
nominalne grupe olakšava diskusije, stimulira kreativan doprinos, povećava grupnu
produktivnost, otkriva razliĉita stajališta i ostavlja ĉlanove grupe zadovoljnima jer su pridonijeli
u rješavanju zadanog problema.44
Ova tehnika je najefektivnija kada se donose teške odluke i
potreban je input od svakog ĉlana grupe. Ona se sastoji od nekoliko koraka:45
a) Facilitator skupine opisuje problem koji grupa treba riješiti
Kada facilitator predstavi pitanje svatko u grupi se mora sloţiti da je to pravo pitanje o kojem se
treba raspravljati. Pitanje mora biti vidljivo svim ĉlanovima grupe i prije prelaska na slijedeći
korak facilitator se mora uvjeriti da su svi razumjeli pitanje.
b) Svaki član grupe generira vlastite ideje za rješavanje problema te ih zapisuje
Svaki ĉlan grupe radi samostalno neko vrijeme te zapisivanju što više ideja, odgovora ili zamisli.
c) Svaki član grupe iznosi svoje ideje ili odgovore grupi
Facilitator zapisuje ideje koje ĉlanovi grupe po redu iznose. U ovom koraku ideje se ne
evaluiraju.
d) Počinje diskusija i pojašnjavanje ideja
Diskusiju vodi facilitator koja pojašnjava ideje, razvijaju se ili se spajaju s nekom drugom
idejom. U ovom koraku je takoĊer zabranjeno kritizirati ili vrjednovati ideje. Izlazni produkt
ovog koraka je jasna i saţeta lista ideja koja je vidljiva svim ĉlanovima grupe.
e) Svaki član grupe rangira nekoliko ideja prema vlastitom viĎenju rješenja
U ovom koraku svaki ĉlan grupe uzima pet do osam ideja poredanih po vaţnosti. TakoĊer mogu
se razviti kategorije prioriteta ovisno o pitanju koje je postavljeno.
43 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 171. 44 University of Illinois - Community and Econimic Development: Nominal group Technique, University of Illinois
(2008) 45 University of Illinois - Community and Econimic Development: Nominal group Technique, University of Illinois
(2008)
39
f) Rasprava o revidiranoj listi ideja (i ponovno glasanje ako je potrebno)
Kada su glasovi prebrojani stvara se rasprava kako je provedeno glasanje te ako je došlo do
nerazumijevanja ideja sada se one mogu razjasniti te ĉlanovi mogu promijeniti svoje glasove.
Ponovno glasanje nema negativnih posljedica na proces.
Koraci e) i f) se ponavljaju sve dok se ne doĊe do odluke. Ideja koja ima najviši rang se usvaja i
ona predstavlja konaĉnu odluku. Da bismo bolje razumjeli postupak ove tehnike koraci su
navedeni na slici 4.1.46
Tehnika nominalne grupe predstavlja strukturiranu metodu prikupljanja i organizacije mišljenja
grupe. Ona se provodi tako da tvorac ideje ostaje anoniman. Na taj naĉin se gube sinergiĉne
prednosti brainstorminga gdje ĉlanovi meĊusobno nadograĊuju ideje. Postoje mnoge prednosti i
nedostaci ove tehnike, one su navedene u tablici 4.1.
46 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 172.
Prezentacija
problema
Generiranje ideja
Izjašnjavanje ideja
- biljeţenje
Razjašnjavanje ideja
Preliminarno glasanje
Rasprava o
revidiranom popisu
Konaĉno rangiranje
Slika 4.1. Koraci u tehnici nominalne grupe
40
Tablica 4.1. Prednosti i nedostaci tehnike nominalne grupe
Prednosti Nedostaci
Osigurava strukturirano okruţje za generiranje
ideja
Teško se implementira u velike grupe pa je
potrebna dodatna priprema i podjela sudionika u
grupe od 6-10 ĉlanova
Moţe biti implementirana vrlo jeftino Moţe biti nedovoljan izvor podataka pa su
potrebna dodatna ispitivanja, promatranja i analize
Generira mnogo ideja u kratkom vremenskom
roku, dopušta iznošenje svih individualnih
mišljenja i interesa
Moţe doći do preklapanja ideja koje nastaju zbog
nejasnog izraţavanja ili neadekvatne grupne
diskusije
Motivira sve sudionike da sudjeluju jer osjećaju da
osobno utjeĉu na donošenje odluke
Moţe dati sudionicima dati osjećaj moĉi koji se ne
moţe kontrolirati
Dobiva input od ljudi s razliĉitim podrijetlom,
iskustvom i dobnim skupinama, koristi se
ekspertiza koja inaĉe ne bi bila korištena
Izabrani sudionici moţda ne predstavljaju sve
podgrupe zajednice
Daje svim sudionicima jednaku mogućnost
izraţavanja mišljenja i ideja u ne prijetećem
okruţju, razdvaja generiranje ideja od njihove
evaluacije
Neprikladna tehnika za rutinske sastanke,
pregovaranja ili koordinacije
Stimulira kreativno razmišljanje i efektivan dijalog Potreban je iskusan voĊa, zahtjeva puno vremena
Omogućava pojašnjavanje ideja Proces se moţe ĉiniti strog ako voĊa ne pokaţe
fleksibilnost
Identificira prioritete pitanja problema Dobre ideje mogu biti odbaĉene jer njihov
potencijal nije do kraja razraĊen
Izvor: University of Illinois - Program Planning & Assessment: Using Nominal Groups, University of Illinois
(2000)
Ova tehnika se u procesu donošenja odluka najviše koristi u fazama identifikacije problema i
generiranja inaĉica rješenja problema. Taylor nominalno grupiranje opisuje kao proces u kojem
pojedinci rade sami te svoje rezultate kasnije kombiniraju u grupnom okruţju.
Primjer 1:47
Peteroĉlana grupa je pokušavala poboljšati spori transportni sustav za prijevoz
ugljena. Kako su dva ĉlana tima bila vrlo buĉna a druga dva tiha i zamišljena nadzornik je
zamolio upravitelja da facilitira sastanak na kojem bi identificirali naĉin kako poboljšati sustav,
ali na kojem će svi ĉlanovi grupe jednako sudjelovati. Upravitelj je poĉeo sastanak sa grupom
gdje je prvo htio saznati zajedniĉko razumijevanje što su htjeli postići. Sloţili su se na definiciji
pitanja problema: ―Kako moţemo naći jednostavan naĉin nisko-vibrirajućeg transportnog
sustava ?―. Dao je sedam kartica svakome i zamolio ih da svatko zapiše sedam najboljih ideja za
47 Syque: Nominal Group Technique:Examples, Syque (2009).
41
rješavanje problema, i neka ih donesu na slijedeći sastanak. Na slijedećem sastanku, upravitelj je
napisao pitanje problema, koje su dogovorili na prošlom sastanku, na ploĉu. Poĉeo je sastanak s
provjeravanjem je li se svi slaţu s pitanjem problema i je li su ispunili kartice. Tada je opisao
tehniku koju će koristiti i odgovorio na neka pitanja. Grupa je odluĉila da će ići s prošlom
odlukom koju su donijeli. Pokupio je kartice, promiješao ih i poĉeo ĉitati jednu po jednu,
provjeravajući usput a svi razumiju što pojedina izjava znaĉi. Ideje je zapisao na plaĉu i uz svaku
stavio veliko poĉetno slovo. Tim je dobio priliku da doda još neke ideja na još kartica. Ĉetiri
ĉlana su pridonijela deset puta više ideja meĊusobno. Tada su glasovali gdje je svatko imao šest
glasova. Pisali su najbolje ideje i uz njih stavljali brojeve od jedan do šest. Tada je upravitelj
zbrojio sve glasove i napisao konaĉni rezultat uz svaku ideju. Pet ideja je imalo najviše glasova,
ali nijedna nije imala znaĉajno više od drugih u toj grupi. Kako bi odluĉili koju će ideju koristiti
odrţali su drugo glasovanje. Ovaj put na vrhu su bile dvije komplementarne ideje. Te ideje su
implementirane istog tjedna. Nitko nikad nije rekao ĉije su ideje korištene, ali nikome nije
smetalo jer je cijela grupa bila zasluţna za donošenje odluke.
Primjer 2:48
Sve veći interes za rekreacijom u prirodi i turizmu baziranom na prirodnim
ljepotama potaklo je agencije za upravljanje zemljištima u Floridi da ispita percepciju korisnika
te da istraţi što je uzrok ovom trendu. Prije nego što su implementirali novi rekreacijski program,
agencija FCW (Florida Fish and Wildlife Conservation Commision) je prvo htjela dobiti input od
lokalnih korisnika kako bi im pomogli u postavljanju smjera za planiranje i identifikaciju
potencijalnih mogućnosti koje bi korisnici ţeljeli i vjeruju da bi bili prikladni za to podruĉje.
Istraţivaĉi s Sveuĉilišta u Floridi koristili su tehniku nominalne grupe kako bi ispitali korisniĉke
percepcije novih mogućnosti za poboljšanu i proširenu prirodnu rekreaciju. Istraţivaĉi su
odabrali baš ovu tehniku jer su FCW-ovi donositelji odluka htjeli znati koje rekreacijske
mogućnosti su poţeljne kod tradicionalnih i potencijalnih grupa korisnika. Primjenom tehnike
sudionici nisu samo brainstormali ideje i generirali opseţnu listu mogućih rekreacijskih
mogućnosti, ali su takoĊer kroz proces došli do konsenzusa koje su najpoţeljnije mogućnosti. Pri
odabiru sudionika identificirano je sedam grupa korisnika: 1) rekreacijska korisniĉka grupa
(planinari, biciklisti, lovci, ribolovci), 2) ekološke grupe, 3) lokalne vlasti, 4) lokalni
zemljoposjednici 5) aktivni/ dotiĉni graĊani, 6) duţnosnici za razvoj turizma i 7) lokalni
poduzetnici. Ukupno 111 ljudi je sudjelovalo na sedam sastanaka od toga 74 pripadnika muškog
spola i 37 ţenskog. Veliĉina grupa je bila izmeĊu 9 i 26 ĉlanova za prosjeĉnim brojem sudionika
po sastanku je bio 15. Svaki od sedam sastanaka koji je bio odrţan trajao je dva sata koja su
48 Clark, J.K., Stein, T.V.: Applying the Nominal Group Technique to Recreation Planning on Public Natural Areas,
Journal of Park and Recreation Administration 22, (2004).
42
uvijek facilitirali dva ista istraţivaĉa. Kako bi se odrţala nepristranost istraţivaĉi koji nisu bili u
poziciji moći unutar FCW-a i koji su bili trenirani u voĊenju sastanaka nominalne grupe vodili su
svaki sastanak. TakoĊer, menadţerima FCW-a je bilo zabranjeno prisustvovati sastancima kako
bi sudionici ostali usredotoĉeni na postavljena pitanja. Na poĉetku svakog sastanka facilitator je
napomenuo svrhu sastanka: traţenje inputa sudionika koji se tiĉu mogućnosti za povećanim
rekreativnim aktivnostima u prirodi i turizmom vezanim uz prirodne ljepote.
Prvi korak: pitanje koje je definirano glasilo je „Koje rekreacijske mogućnosti biste ţeljeli
vidjeti u ponudi u ovom podruĉju? Navesti bilo koju uslugu ili objekt―. Facilitator se uvjerio da
su svi razumjeli pitanje prije nego što je prešao na slijedeći korak.
Drugi korak: Sudionicima je dano pet minuta kako bi individualno razmislili i zapisali sve ideje
za rekreacijsku mogućnost na komad papira. Potaknuti su da budu kreativni te da ih ne sputavaju
ograniĉenja budţeta i trenutni propisi i zakoni koji vrijede. Facilitator je podsjetio sudionike da
je to vrijeme za individualni brainstorming i uputio sve da rade u tišini i individualno.
Treći korak: Sada je svaki sudionik zamoljen da iznese i opiše jednu od svojih ideja. Ideje su
biljeţene na ploĉu koja je bila vidljiva svima i kraj svake je stavljen jedinstven broj. Tijekom
ovog koraka daljnje diskusije o idejama su zabranjene osim ako je trebalo razjasniti ideju.
Sudionici su potaknuti da razraĊuju tuĊe ideje i zapisuju ih do kraja sastanka. Facilitator je
prozivao svakog sudionika dok nisu zapisane sve ideje.
Četvrti korak: Kako bi razvrstali i odbacili bilo koje duplikate ideja, sudionici su zamoljeni da
pregledaju sve ideje zapisane na ploĉi. Sada su raspravljali o svakoj ideji te su svi odluĉivali ako
treba kombinirati ili brisati bilo koju od ideja.
Peti korak: Sudionici su sada trebali odabrati deset najpoţeljnijih ideja i poredati ih po skali od 1
do 10, gdje je 10 oznaĉavalo najpoţeljniju ideju, 1 najmanje poţeljnu ideju. Nakon što su
individualno rangirali i ocijenili ideje zapisivali su ocjene kraj numerirane ideje na ploĉi.
Šesti korak: Kako bi prepoznali top deset ţeljenih ideja svake grupe sa svakog sastanka,
individualne ocjene koje su sudionici dodijelili svakoj ideji su zbrojene te su tada ideje poredane
od najveće do najmanje sume. Takoreći, grupna najpoţeljnija rekreacijska mogućnost dobila je
najveću ocjenu dok je deseta najpoţeljnija dobila desetu najveću ocjenu.
Tablica 4.2 prikazuje top 11 rekreacionih mogućnosti koje su generirane na sastanku nominalne
grupe gdje je prisustvovalo najviše (26) sudionika (prikazano je 11 mogućnosti umjesto 10 jer su
dvije dobile jednak broj bodova). Od 26 sudionika 11 je bilo ţena a 15 muškaraca. Grupa je bila
raznovrsna, od lovaca koji ovdje love već generacijama do aktivista koji su proveli malo
43
vremena u tom podruĉju. Iako su na prvi pogled razmišljanja konfliktna sastanak je završio s
listom od 44 rekreacijske mogućnosti te je grupnih top jedanaest mogućnosti reflektiralo
raznolike ţeljene rekreacijske mogućnosti.
Tablica 4.2 : 10 najpoţeljnijih rekreacijskih mogućnosti najveće nominalne grupe
Rang Suma ocjena Mogućnost
1 115 Odrţavanje tradicionalnih lovaĉkih dogaĊaja
2 82 Više naglaska na poduĉive kamperske mogućnosti za djecu (prepoznavanje
divljaĉi i vrednovanje prirodnih prebivališta)
3 74 Kopanje ribnjaka
4 69 Proširenje kamping podruĉja kraj omladinskog kampa
5 67 Otvaranje poligona omladinskog kampa za javnost
6 61 Edukacija o ekološkoj osviještenosti
7 54 Planinarenje i planinarske staze
8 47 Kanali za kanue
8 47 Uspostavljanje lova za mlade
9 42 Potaknuti i proširiti aktivnosti omladinskog kampa, prioritet su djeca
10 41 Oznaĉavanje staza za offroad vozila tijekom i nakon završetka sezone lova
Izvor: Clark, J.K., Stein, T.V.: Applying the Nominal Group Technique to Recreation Planning on Public Natural
Areas, Journal of Park and Recreation Administration 22, 2004., str. 14.
Kako je sedam sastanaka nominalnih grupa bilo odrţano širom savezne drţave s raznovrsnim
podruĉjima sumirani podaci su predstavljali informacije na drţavnoj razini o rekreacijskim
preferencama FCW korisnika. Tijekom sedam sastanak nominalnih grupa izgenerirano je ukupno
236 ideja sa sastancima koji su rezultirali sa minimalno 26 i maksimalno 44 ideje. Kako bi
analiziralo bogatstvo podataka, istraţivaĉi su identificirali 11 tematskih grupa koje su najbolje
obuhvaćale ideje svih sedam nominalnih grupa. Kako bi bolje opisali te tematske grupe
identificirali su 14 podgrupa. Rezultati koji su prikazani u tablici 4.3 pokazuju da FCW treba
koristiti konzervativan pristup pri planiranju i razvoju rekreacijskih aktivnosti. TakoĊer,
sudionici sastanaka nisu pokazali veliku ţelju za povećanim razvojem rekreacijskih aktivnosti u
prirodu na FCW podruĉju. Najviše ocjenjena tema, istraživanje mogućnosti za uvoĎenje
specifičnih, ne-motoriziranih rekreacijskih aktivnosti, naglasak na minimalan poremećaj okoline
su ekonomski moguće rekreacijske mogućnosti s malim utjecajem za koje nije potrebna
44
Tablica 4.3 : Tematske grupe i podgrupe generirane tijekom sedam sastanaka nominalnih
grupa
Tema Broj puta spomenuta
Indeks ocjena
Istraţivanje mogućnosti za uvoĎenje specifičnih, ne-motoriziranih
rekreacijskih aktivnosti, naglasak na minimalan poremećaj okoline 58 109
Kampiranje 10 28
Ne-motorizirane staze 14 24
Veslanje 9 24
Promatranje divljine 6 12
Odrţavanje ili/i proširenje tradicionalnih lovačkih i ribolovnih
rekreacijskih mogućnosti 33 75
Koristiti strategije upravljanja posjetiteljima kako bi se poboljšalo
ukupno rekreativno iskustvo 38 75
Zoniranje 13 29
Pravila i propisi 10 19
Informiranje 10 17
Publicitet 5 10
Usmjeravanje napora na upravljanje zemljištima te očuvanje
prirodnih bogatstava područja 26 65
Osigurati mogućnosti učenja 23 40
Ekologija 16 24
Povijest 3 9
Programi i dogaĊaji
Izgradnja rekreativnih objekata i graĎevina 18 22
Razno 18 21
Uključenje prikladnih korisnika 7 14
Osiguranje prikladnih resursa posvećeni upravljanju rekreacijskim
aktivnostima 4 13
Zabrana bilo kakvih rekreacijskih aktivnosti 4 11
Omogućiti mogućnosti za motoriziranu rekreaciju 4 5
Izvor: Clark, J.K., Stein, T.V.: Applying the Nominal Group Technique to Recreation Planning on Public Natural
Areas, Journal of Park and Recreation Administration 22, 2004., str. 16.
prevelika infrastruktura. Indeks ocjena ove teme reflektira to da su ideje iz te grupe ĉesto
raspravljane i rangirane visoko na svakom od sedam sastanaka. Slijedeća najveća indeks ocjena
naglašava ţelju sudionika da se izbjegnu promjene: Održavanje ili/i proširenje tradicionalnih
lovačkih i ribolovnih rekreacijskih mogućnosti. Lista tema donositeljima odluka takoĊer
pokazuje rekreacijske mogućnosti koje su imale niske prioritet kod sudionika sastanaka.
45
Identifikacijom tema s malim prioritetom, kao motorizirane rekreativne mogućnosti, moţe
pomoći u poboljšanju efikasnosti planiranja šaljući poruku donositeljima odluka agencije da
većina korisnika ne cijeni ili je strogo protiv ideje. TakoĊer, na taj naĉin pomaţe upravi da
izbjegne neugodna iznenaĊenja i dopušta da se istraţe i potencijalno planiraju rekreacijske
mogućnosti koje imaju znatnu podršku.
Primjer 3:49
Upotreba tehnike nominalne grupe se takoĊer spominje na polju medicinskih
znanosti posebno u fizioterapiji što je utvrĊeno pretragom objavljenih istraţivaĉkih ĉlanaka koji
su identificirani pretragom baze podataka Medline i CINAHL. Fokus istraţivanja koristeći
tehniku nominalne grupe je bio: razvijanje politike i smjernica za bolniĉku praksu, identifikacija
problema, projektiranje mjera ishoda, za planiranje i evaluaciju rasporeda kao i oslovljavanje
kvalitete njege. Šezdesetdevet posto istraţivanja identificirano u pretrazi literature bilo je vezano
uz opću medicinu i njegovanje. Tehnika nominalne grupe je korištena rjeĊe u drugim granama
zdravstva i grupama potrošaĉa. Objavljen je ograniĉen broj istraţivanja u kojima se koristi
tehnika nominalne grupe. Ona ukljuĉuju dvije studije koje su istraţivale tipologiju
problematiĉnih pacijenata te pacijentovo iskustvo fizioterapije u privatnoj praksi. Drugi
istraţivaĉi u fizioterapiji su izvodili studije kojima su identificirali i poticali profesionalno
ponašanje meĊu studentima te utvrĊivali znaĉajke studenata koje su vrednovane kod nastavnog
osoblja. Tehnika nominalne grupe se koristila u sklopu istraţivanja za razvoj posljediĉnih mjera
u pedijatriji i gerontologiji te pri identifikaciji faktora opaţenih da utjeĉu na stjecanje motoriĉkih
sposobnosti meĊu djecom s cerebralnom paralizom.
Postoji još mnogo vaţnih podruĉja unutar fizioterapeutske prakse gdje bi se tehnika nominalne
grupe mogla koristiti: 1) evaluacija pacijentova zadovoljstva s rezultatima tretmana i kvalitetom
usluge, 2) evaluacija pacijentovih oĉekivanja o fizioterapeutskim uslugama u javnom kao i u
privatnom sektoru, 3) Postavljanje ciljeva za grupne programe npr. rehabilitacija srĉanih
bolesnika, programe vjeţbanja za stariju populaciju ili za one s patološkim stanjima kao što su
astma, osteoporoza i dijabetes, 4) Identifikacija potrebnih usluga i najefikasnijih naĉina pruţanja
usluga ciljanim grupama npr. zajednice u ruralnim i udaljenim podruĉjima, sudionici u
edukacijskim programima o dijabetesu i astmi 5) Identifikacija prioriteta za davanje trenutnih i
budućih fizioterapeutskih usluga, 6) evaluacija problema i identifikacija rješenja koja se tiĉu
interakcije terapeut-pacijent, 7) Evaluacija trenutno postojećih fizioterapeutskih sveuĉilišnih
programa ukljuĉujući u proces: akademike, studente i sve vaţne uĉesnike unutar javnog i
privatnog sektora, 8) Procjene potreba i evaluacija ishoda uĉenja za nastavljajuće programe
49 Potter, M.,Gordon, S., Hamer, P.: The Nominal Group Technique: A useful consensus methodology in
physiotherapy research, New Zealand Journal of Physiotherapy 32(3), (2004).
46
edukacije unutar fizioterapije, 9) Razvoj i pregled ishodišnih mjera korištenih u fizioterapiji,
dobivanjem informacija od struĉnjaka unutar struke kao i potrošaĉkih grupa
Primjer 4:50
Provedeno je istraţivanje u kojem su u kontroliranim laboratorijskim uvjetima
promatrani efekti upotrebe tehnike grupnog donošenja odluka u online okruţju naspram iste
tehnike u klasiĉnoj izvedbi. Glavni interes ovog istraţivanja je bio analiza opaţenih razina
slijedećih faktora: sposobnost postizanja konsenzusa, razina zadovoljstva, kvaliteta procesa i
ishoda, opaţena razina pouzdanja, ravnopravna komunikacija.
U istraţivanju je sudjelovalo 60 studenata Inţenjerskog fakulteta s Texaškog tehniĉkog
sveuĉilišta. Nasumce su podijeljeni u grupe od po pet ĉlanova prema dvije forme provedbe
tehnike: klasiĉna tehnika nominalne grupe ili online verzija tehnike nominalne grupe. Formirano
je dvanaest grupa što je šest grupa za svako stanje. Prikupljeni su i demografski podaci o dobi,
spolu te podrijetlu sudionika. Od svih sudionika 28% je bilo ţensko a 72% muško. Pitanje koje
je bilo zadano glasilo je: „Koji su resursi, planovi ili strategije potrebni kako bi vaše Sveuĉilište
postalo bolja istraţivaĉka ustanova?―. Proces klasiĉne i online tehnike nominalne grupe sastajao
se od ovih koraka: ispunjavanje ankete prije sastanka, uvodna poruka i predstavljanje problema,
generacija ideja, iznošenje ideja, razjašnjavanje ideja, glasanje,finalne diskusije i donošenje
odluke, ispunjavanje ankete poslije sastanka. Ankete koje su sudionici ispunjavali prije i poslije
sastanka trebale su ocijeniti percipirane razine po zadanim varijablama. Ankete su sadrţavale 23
pitanja. Njih su sudionici ispunjavali individualno te nisu smjeli meĊusobno komunicirati.
Shema web mjesta koji se koristio tijekom ovog istraţivanja prikazan je na slici 4.2.51
Rezultati istraţivanja pokazali su razlike izmeĊu ova dva naĉina izvoĊenja tehnike nominalne
grupe. Sudionici su percipirali da klasiĉna izvedba tehnike postiţe bolje rezultate od online
izvedbe. Varijabilni ĉimbenici koji to potvrĊuju su opaţena razina pouzdanja tijekom procesa,
opaţena razina zadovoljstva i sposobnost postizanja suglasja. TakoĊer, sudionici online izvedbe
su bili znaĉajno manje zadovoljni s procesom donošenja odluka nego oni koji su tehniku izvodili
na klasiĉan naĉin. Jedan od izazova prilikom ovog istraţivanja je bio stvoriti sliĉnu razinu
iskustva u online izvedbi kao što postoji u klasiĉnoj izvedbi. Kljuĉne znaĉajke koje utjeĉu na ta
iskustva su povezana s socijalnim aspektima ljudske prirode te naĉinima kako se ĉovjek ponaša u
pojedinoj situaciji. Kod sudionika online izvedbe opaţeni su problemi s komunikacijom,
kašnjenje u dijalogu, sporo vrijeme odaziva sudionika, nedostatak sinkronizacije i potreba za
50 Lago,P.P., Beruvides,M.G., Jian, J., Canto, A., Sandoval, A., Taraban, R.: Structuring group decision making in a
web-based environment by using the nominal group technique, Computers & Industrial Engineering 52, 2007. 51 Lago,P.P., Beruvides,M.G., Jian, J., Canto, A., Sandoval, A., Taraban, R.: Structuring group decision making in a
web-based environment by using the nominal group technique, Computers & Industrial Engineering 52, 2007, str.
285.
47
treningom. Sudionici su osjećali da ne mogu lako izmjenjivati ideje. Iako, su sudionici opisali da
se osjećaju manje inhibirani tijekom online izvedbe, online izvedba se pokazala 40% manje
uspješnom nego klasiĉna izvedba tehnike.
4.3. Delphi tehnika
Ovo je tehnika grupnog odluĉivanja koja se temelji na postizanju suglasja izmeĊu struĉnjaka
uporabom serije upitnika.52
Postupak odluĉivanja sliĉan je kao kod tehnike nominalne grupe, s
tom razlikom što se ĉlanovi grupe ne susreću na jednom mjestu, a idealno je kad meĊusobno ni
ne znaju tko je sve ukljuĉen u proces odluĉivanja. Ova metoda je prvi put upotrjebljena u „Rand
Corporationu― u SAD-u kako bi predvidjeli kakav bi utjecaj imao nuklearni napad na SAD.
Tijekom prvog desetljeća ova tehnika se općenito koristila za predviĊanje i prognoziranje,
ukljuĉujući kratkoroĉne kao i dugoroĉne prognoze. Dugoroĉna preciznost tehnike je potvrĊena
istraţivanjima koja su slijedila. Iako je ovaj pristup izvorno je razvijen za sakupljanje ekspertiza
u nesigurnim i neispitanim domenama no ona se takoĊer koristi i u evaluaciji gdje je već prisutna
52 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 172.
Korisniĉko
suĉelje
Ulazna anketa
Sudionik
1
Sudionik
2
Sudionik
3
Sudionik
4
Sudionik
5
Sudionik
6
Rezultati ulazne
ankete
Sudionik
1
Sudionik
2
Sudionik
3
Sudionik
4
Sudionik
5
Sudionik
6
Rezultati
izlazne
ankete
Izlazna anketa
Chat
soba
Ploĉa za
zapisivanje ideja
Rezultati:
Top 5 ideja
Slika 4.2. Shema web mjesta korištenog za online izvedbu tehnike nominalne skupine
48
znaĉajna ekspertiza za rješavanje problema. TakoĊer, preporuĉa se korištenje ove tehnike kada
su postavljena pitanja jednostavna i za svrhe uspostavljanja kvantitativne procjene potencijalnih
utjecaja izoliranih intervencija.
Tablica 4.4. Primjer Delphi tehnike u istraţivanjima informacijske tehnologije
Primjena Delphi tehnike Primjeri istraţivanja
Prognoziranje i problemi
identifikacije/prioritizacije
Brancheau – Identifikacija najkritiĉnijih problema s kojima će se IS
rukovoditelji susresti u slijedećih 3-5 godina Sudionici: viši IS rukovoditelji
Czinkota i Ronkainen – Prognoziranje promjena u internacionalnom
poslovnom okruţju tijekom slijedećeg desetljeća i utjecaj tih promjena na
korporativno poslovanje Sudionici: eksperti iz politike, poslovanja i
akademske zajednice
Hayne i Polland – Identifikacija kritiĉnih problema u informacijskih
sustavima u slijedećih pet godina percipiranih od kanadskih IS
rukovoditelja i nerukovodećeg osoblja te usporedba s globalnim istraţivanjem Sudionici: IS osoblje
Kendall – Prognoza uloge sistemskih analitiĉara u 21. stoljeću
Lai i Chung – Identifikacija liste prioritetnih internacionalnih
komunikacijskih aktivnosti vaţnih za multinacionalne kompanije koje
upravljaju izmjenom informacija za kontrolu i implementaciju globalnih poslovnih strategija
Viehland i Hughes – Sastavljanje rangirane liste 12 budućih scenarija u
svezi potencijalnog uspjeha WAP protokola
Koncept/okvir razvoja Bacon i Fitzgerald – Razvoj okosnice glavnih podruĉja IS struke
Holsaplle i Joshi – Razvoj deskriptivne okosnice aktivnosti korištenja
osnovnog znanja
Mulligan – Razvoj ostvarive tipologije informacijskih tehnologija unutar industrije financijskih usluga
Nambisan – Razvoj konceptualne taksonomije organizacijski dizajniranih
inicijativa – mehanizama koji povećavaju sklonost korisnika za inovacijom upotrebom informacijske tehnologije
Schmidt – Razvoj rangirane liste zajedniĉkih faktora rizika za softverske
projekte kao temelj za razvoj teorije o upravljanju rizika IS projekta
Izvor: Okoli, C., Pawlowski, S.D.: The Delphi method as a research tool: an example, design considerations and
applications, Information & Management 42, 2004.
Ova tehnika se najĉešće koristi za: sluĉajeve kada se u rješavanju nekog problema ne koriste
specijalne analitiĉke metode, kad osobe koje su potrebne za provoĊenje istraţivanja nemaju
49
mogućnost adekvatne konkurencije, kad u donošenju odluka treba ispitati više osoba nego što ih
moţe komunicirati licem u lice, kad vrijeme i troškovi odluĉivanja onemogućavaju ĉeste
sastanke skupine te kad se u odluĉivanju ţeli izbjeći utjecaj dominantnog ĉlana grupe. Delphi
tehnika je dugotrajna i skupa metoda odluĉivanja te se preteţno koristi za donošenje najvaţnijih
odluka, najĉešće strateškog karaktera. Odluĉivanje pomoću ove tehnike se provodi u nekoliko
faza:53
1) U prvoj fazi provoditelj istraţivanja priprema upitnike kojima prezentira problem koji
treba riješiti. Upitnici se šalju odabranim struĉnjacima za dotiĉno podruĉje koji su
ukljuĉeni u grupu te se od njih traţi odreĊivanje mogućih rješenja problema iz upitnika.
2) U ovom koraku struĉnjaci ispunjavaju upitnik i vraćaju ga na adresu organizatora
istraţivanja
3) U trećoj se fazi vrši obrada upitnika s rezultatima te se oni sada prezentiraju u novom
izmijenjenom upitniku koji se dostavlja svim struĉnjacima
4) U ĉetvrtoj fazi struĉnjaci odgovaraju i na drugi upitnik. Ovaj postupak popunjavanja
upitnika ponavlja se toliko puta dok se ne postigne konsenzus.
Koraci u Delphi tehnici prikazani su na slici 4.3.54
Jednu od prednosti Delphi tehnike smo već spomenuli: donošenje odluka bez sastanaka
sudionika grupe što znaĉi da je metoda relativno jeftina te se njome moţe prikupiti veliki broj
inaĉica rješenja problema. TakoĊer, omogućuje sudjelovanje sudionika iz udaljenijih podruĉja
svijeta s obzirom na organizatora istraţivanja. Anonimnost koju ovaj proces donosi znaĉi
rješavanje i kontroverznijih problema. Naravno, još jedna od prednosti jest sprjeĉavanje
dominacije u diskusiji pojedinih ĉlanova grupe.55
53 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 173. 54 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 174. 55 Teijlingen, van E., Pitchforth, E., Bishop, C., Russell, E.: Delphi method and nominal group techniques in family
planning and reproductive health research, Bournemouth University (2006).
50
Kao što je vidljivo iz tablice 4.4. ova tehnika se općenito koristi za tehnološke prognoze razvoja
novih proizvoda, prognoze znanstvenih otkrića, promjene u društvenoj kao i u poslovnoj sferi.
Jedan od nedostataka ove tehnike je duljina procesa kojim se dolazi do konsenzusa te se ovaj
nedostatak najviše manifestira zbog iterativnih koraka ove tehnike. Iterativnost daje
istraţivaĉima mogućnost za poboljšanje preciznosti rezultata no takoĊer povećava opseg posla i
vremena koji istraţivaĉi moraju uloţiti kako bi uspješno prikupili sve bitne podatke.
Primjer 1:56
Delphi tehnika je korištena za istraţivanje i identifikaciju potencijalnih implikacija
povezanih sa uvoĊenjem prvog lijeka protiv AIDS-a u Švicarskoj. Trideset sudionika s interesom
za ovo podruĉje anonimno su pridonijeli istraţivanju. Istraţivanje je bilo usmjereno na postojeći
scenarij koji je modelirao karakteristike prvog preventivnog, djelomiĉno efektivnog lijeka protiv
AIDS-a. Delphi konzultacije su izvedene u tri faze i sudionici su trebali: navesti ciljeve koje bi
trebalo postići u prvih pet godina, evaluirati prihvatljivost i izvedivost prijedloga koji se tiĉu
razvoja strategije javnog zdravstva i AIDS lijeka te procijeniti potencijal upotrebe lijeka
razliĉitih korisniĉkih grupa. Proces konzultacija je završio s dva donesena ishoda: skup strategija
i preporuka za razvoj okosnice kampanja za prevenciju AIDS-a te ustavnu okosnicu za
postavljanje budućih strategija AIDS vakcinacije.
56 Chauvaux, A.: Evaluating Socio Economic Development, SOURCEBOOK 2: Methods & Techniques - Delphi
survey, European Commission (2009).
Predoĉavanje problema
(upitnik)
Popunjavanje upitnika
Prikupljanje i distribucija
rezultata
Popunjavanje drugog (i
svakog idućeg) upitnika
Konsenzus
Slika 4.3. Koraci u Delphi tehnici odlučivanja
51
Primjer 2:57
Sveuĉilište u Missouriju koristilo je Delphi ankete u procjeni svojih akademskih
programa. Ispitivanje, koje je izvedeno u dvije faze, provodili su uglavnom studenti sami dok su
istraţivaĉi nadgledali. Istraţivanje je imalo slijedeće ciljeve: 1) procijeniti postojeće akademske
programe, 2) identifikacija problema vezanih uz te programe, 3) ukljuĉiti studente u proces
ocjenjivanja i dobije njihova mišljenja i 4) studente nauĉiti metodu evaluacije. UsporeĊujući
tradicionalne metode procjene na sveuĉilištima koja se većinom sastoji od davanja upitnika
studentima tijekom odreĊenog kolegija, Delphi anketa je dodala dodatne podatke u proces što je
podiglo interes studenata za ispunjavanje ankete. S druge strane ovaj proces je duţi nego
tradicionalni pristup. Procjena se provodila kroz tri serije anketa: 1) prva je ukljuĉivala pitanja
koja su se ticala prioriteta analiziranih programa sa stajališta sudionika, 2) reakcije su analizirane
i formulirane u izjave koje reflektiraju individualnu poziciju studiranih tema za informiranje
druge ankete. Sudionici su komentirali kako je ovo utjecalo na njihove odgovore iz prve ankete
3) u trećoj fazi, istraţivaĉi su dodali prosjeĉne vrijednosti, pravilne kvalifikacije i komentari na
izjave iz druge ankete. Ove su ponovo pregledane i komentirane od sudionika. Konaĉni podaci
su sumirani i predani odgovornim struĉnjacima. Evaluacija je rezultirala odgovorima koje su
sudionici paţljivo razmatrali. Ona je takoĊer pomogla identificirati i prodiskutirati probleme
koji bi inaĉe ostali izostavljeni. Uprava sveuĉilišta je rezultate uzela u obzir te je nastavila
provoditi Delphi anketu kao dobra praksa ocjenjivanja programa.
Primjer 3:58
Upotrebom ove tehnike na jednom od sveuĉilišta u Australiji identificirani su
problemi koji su se razvili izmeĊu internacionalnih studenata i akademskog osoblja koji ih je
poduĉavao. Prvobitni uzorak grupe se sastojao od 408 preddiplomskih studenata koji su pohaĊali
sveuĉilište, od toga su 79 posto ĉinili internacionalni studenti te 121 ĉlan osoblja. Inicijalni
odaziv je bio 38 studenata i 31 nastavnik, taj broj se smanjio na 20 studenata i 26 nastavnika do
završne faze istraţivanja. To je bila volonterska vjeţba bez pisama podsjetnika. Iako je prvobitan
loš odaziv bio poziv za zabrinutost što je djelom pripisano na vrijeme slanja pisama koje je bilo
poĉetkom semestra kada je pritisak za uĉenje velik. TakoĊer tu je i razumijevanje osjetljivosti
pitanja za studente koji dolaze iz kultura gdje kritiĉki komentari nisu poticani i zato se mogu
ĉiniti negativnima. No, mnogi primljeni odgovori bili su detaljni i nakon tri faze iteracije su
smatrani da osiguravaju vaţeću i pouzdanu reprezentaciju mišljenja sudionika. U prvoj fazi
studentima je postavljeno pet pitanja od kojih su se prva tri direktno povezana s predavanjem i
procesom uĉenja internacionalnih studenata dok je ĉetvrto traţilo ocjenu stupnja kulturalnog
57 Chauvaux, A.: Evaluating Socio Economic Development, SOURCEBOOK 2: Methods & Techniques - Delphi
survey, European Commission (2009). 58 Robertson, M., Line, M., Jones, S., Thomas, S.: 'International Students, Learning Environments and Perceptions: a
case study using the Delphi technique', Higher Education Research & Development 19(1), 2000.
52
prihvaćanja a peto informacije o nekim drugim faktorima koje smatraju vaţnim za njihovo
blagostanje. Nastavniĉko osoblje je dobilo sliĉan set pitanja s time da se prvo pitanje traţilo
informacije o izazovima tijekom predavanja internacionalnim studentima. U drugoj fazi
istraţivanje se pomaklo s otvorenih kvalitativnih pitanja na usmjerenu destilaciju odgovora koji
proizlaze iz prve faze. Suglasna mišljenja studenata nakon tri iteracije su prikazani u tablici 4.5,
a mišljenja nastavniĉkog osoblja u tablici 4.6. iz kojih vidimo veći stupanj suglasja kod
internacionalnih studenata.
Tablica 4.5. Suglasna mišljenje studenata (nakon tri iteracije) o problemima i njihova
relativna ocjena
Kategorija Stavke (rangirane od najvaţnije prema najmanje vaţnoj) Relativna ocjena
Aktivnosti unutar
sveuĉilišta
Osjećaj izoliranosti 1
Visoka cijena knjiga 1
Teško obavljanje istraţivanja 3
Stres povezan s radnim opterećenjem 3
Školarine su preskupe 3
Predavaĉev manjak interesa za prethodno znanje 6
Drugaĉiji stilovi uĉenja 6
Teškoća korištenja strategija uĉenja osim memoriranja 8
Aktivnosti izvan sveuĉilišta
Teškoća razumijevanja slenga, idioma, uobiĉajenog jezika 1
Teško sklapanje prijateljstava s mještanima 1
Rasistiĉke primjedbe i radnje 3
Nostalgija za domom 4
Financijski problemi 4
Prilagodba hladnom vremenu 5
Prilagodba Australskoj kulturi 5
Problemi vezani uz jezik
Manjak pouzdanja u verbalne sposobnosti 1
Poteškoće prilikom pisanja eseja 2
Poteškoće u razumijevanju 3
Predavaĉi priĉaju prebrzo 4
Predavaĉi priĉaju nerazumljivo 5
Izvor: Robertson, M., Line, M., Jones, S., Thomas, S.: 'International Students, Learning Environments and
Perceptions: a case study using the Delphi technique', Higher Education Research & Development 19(1), 2000., str.
93.
53
I osoblje i studenti su se sloţili da predavaĉeva brzina izgovaranja engleskog pogoršava problem
razumijevanja internacionalnim studentima. Ali za razliku od osoblja, studenti kao izvor njihovih
problema vide njihov manjak pouzdanja s engleskim što ih tjera da uĉe na pamet i prepisuju iz
udţbenika. Mnoga mišljenja meĊu nastavniĉkom osobljem poklapaju se mišljenjima studenata
koja istiĉu da je razumijevanje jezika jedna od glavnih toĉaka diferencijacije internacionalnih od
Australskih studenata. TakoĊer više od polovice ispitanog uzorka studenata kao i nastavniĉkog
osoblja se slaţe da stavka „poteškoće u preuzimanju odgovornosti za vlastito obrazovanje―
predstavlja znaĉajan problem.
Tablica 4.6. Suglasna mišljenja osoblja (nakon tri iteracije) o problemima i njihova
relativna ocjena
Stavke (rangirane od najvaţnije prema najmanje vaţnoj) Relativna ocjena
Slab koncept višestrukih odgovora 1
Slabo kritiĉko razmišljanje i analiza 2
Brzina predavanja je prebrza 3
Vještina pisanja jezika 3
Govorni engleski 3
Odgovornost za vlastito obrazovanje 6
Zavisnost o uĉenju napamet 7
Razumijevanje engleske gramatike 7
Nevoljkost sudjelovanja 7
Razumijevanje jezika iz udţbenika 7
Struĉan jezik 11
Izvor: Robertson, M., Line, M., Jones, S., Thomas, S.: 'International Students, Learning Environments and
Perceptions: a case study using the Delphi technique', Higher Education Research & Development 19(1), 2000., str.
94.
4.4. Tehnika šest šešira
Tehnika šest šešira je vrlo vaţna i moćna tehnika koja se koristi za gledanje donošenja odluka iz
više perspektiva.59
Ona sili sudionike da se pomaknu iz svog uobiĉajenog stila razmišljanja i
pomaţe da dobiju bolji pogled na situaciju. Poĉetkom osamdesetih godina dvadesetog stoljeća
Edward de Bono osmislio je ovu tehniku. Otkako je predstavljena, ta tehnika je postala sastavni
dio timskog rada u mnogim velikim i poznatim kompanijama širom svijeta. Svi se slaţu da su
koristeći tu tehniku na sastancima i u poslovnom odluĉivanju povećali toleranciju kod odreĊenih
59 MindTools: Six Thinking Hats - Looking at a decision from all points of view, MindTools (2010).
54
tipova ljudi, kritiĉnost kod drugih, a cjelokupno gledajući - bolju uĉinkovitost. Mnogi uspješni
ljudi razmišljaju vrlo racionalno i imaju pozitivan svjetonazor. S obzirom na njihov uspješan
stav, oni ĉesto na probleme ne gledaju s emotivnog, intuitivnog, kreativnog ili negativnog
stajališta. To moţe znaĉiti da su podcijenili otpor za donesene planove, propustili kreativne
korake i nisu napravili potrebne planove u sluĉaju nepredviĊenih dogaĊaja. TakoĊer, pesimisti
mogu biti pretjerano defenzivni te emotivniji ljudi na odluke ne mogu gledati smireno i
racionalno. Ova tehnika se moţe koristiti individualno ili grupno. Kada se koristi u grupnog
okruţenju pomaţe u blokiranju sukoba koji nastaju kada ljudi razliĉitih mišljenja raspravljaju o
problemu.
Svaki šešir predstavlja razliĉiti stil razmišljanja. Oni su:60
- Bijeli šešir – neutralan, usmjeravanje na dostupne podatke. Pregledavanje dostupnih
informacija i vidjeti što moţe doznati iz njih. Pokušava popuniti „rupe― u znanju traţeći
potrebne informacije. Nema argumenata i sugestija
- Crveni šešir – gledanje na probleme intuitivno i emotivno. Imati pretpostavke te
predstavljati svoje stajalište bez objašnjenja i razmišljanja na temelju svojih osjećaja
- Crni šešir – oprezan, promatra negativne strane, defenzivan, kritiĉan, fokusira se na rizike
i negativne posljedice, upozorava na slabe toĉke plana što omogućava da se eliminiraju,
promjene ili pripreme alternativni planovi. Ovaj naĉin razmišljanja ĉini plan otpornijim i
jaĉim. TakoĊer, pomaţe u uoĉavanju fatalnih mana i rizika. Ovaj šešir je jedan od
kljuĉnih prednosti ove tehnike, jer je većina uspješnih ljudi razmišlja pozitivno te ne
mogu predvidjeti probleme unaprijed.
- Ţuti šešir – optimistiĉan, vidi sve prednosti odluka i vrijednosti iste. Konstruktivan, svoj
optimizam temelji na logiĉkim osnovama. Ţuti šešir pomaţe da nastavite kada se sve ĉini
beznaĉajnim i teškim.
- Zeleni šešir - kreativan, nove ideje, novi naĉin sagledavanja problema, olakšava
promjene, razmišlja o napretku i o novim naĉinima rješavanja problema
- Plavi šešir – promatraĉ, kontrolira proces, korake i druge šešire, organizator, ĉesto ga
nose ljudi koji facilitiraju sastanke
Niti jedan od ovih šest stilova razmišljanja nije bolji od drugoga. Pomoću tehnike šest šešira
moţemo: unaprjeĊivati proces donošenja odluka te timski rad i komunikaciju meĊu ĉlanovima
tima, razvijati kreativnost, razvijati lateralno i paralelno mišljenje i tako uspješnije rješavati
probleme i lakše donositi odluke, podijeliti mišljenje na nekoliko naĉina, povećati produktivnost
rada u grupi, istraţiti svaku situaciju ili problem i stvoriti mogućnosti koje izlaze van okvira
oĉiglednih rješenja. Koristi uporabe tehnike šest šešira su: dopušta unos emocija u racionalne
odluke, omogućuje kreativnost pri donošenju odluka, pomaţe pesimistima da problemu prilaze
60 Petar, Bratnar-Kovaĉević, Tehnike poslovnog odluĉivanja (2009)., str. 63.
55
pozitivno i kreativno, pomaţe nekritiĉkim optimistima da vide i loše strane odreĊene odluke,
omogućuje da izvjesne odluke donosimo uz veće provjere i ispitivanja te u tolerantnijoj
atmosferi.
Primjer:61
Direktori tvrtke nekretnina se dvoume da li da konstruiraju novu poslovnu zgradu.
Ekonomija je stabilna te se koliĉina slobodnog poslovnog prostora vrlo brzo smanjuje. Kako bi
donijeli odluku koriste tehniku šest šešira. Gledajući na problem pomoću bijelog šešira
analiziraju podatke koje imaju. Ispituju trend slobodnog poslovnog prostora koji pokazuje oštro
smanjenje. PredviĊaju da će do vremena kada naprave poslovnu zgradu vladati oskudica
poslovnog prostora. Trenutne projekcije pokazuju stalan ekonomski rast tijekom izgradnje
zgrade. Pomoću crvenog šešira neki direktori misle da predloţena zgrada izgleda ruţno. Iako će
biti jeftina mnogi se brinu da ljudi neće ţeljeti raditi u njoj. Prilikom korištenja crnog šešira
direktori se brinu da su ekonomske projekcije krive. Ekonomija bi ponovo mogla ući u cikliĉku
recesiju te bi poslovna zgrada dugo vremena mogla biti prazna. Ako zgrada nije atraktivna tada
će kompanije odabrati druge ljepše zgrade u kojima će poslovati po istoj renti. Razmišljajući s
ţutim šeširom ekonomije će biti stabilna i njihove projekcije su dobre te tvrtka moţe puno
profitirati. Ako im se posreći mogu prodati zgradu prije slijedeće krize ili unajmiti na duţi rok
koji će potrajati kroz bilo koju recesiju. A zelenim šeširom razmišljaju trebaju li mijenjati dizajn
kako bi zgrada bila ugodnije i privlaĉnija. Moţda bi mogli sagraditi prestiţne urede koje bi ljudi
unajmljivali u bilo kojoj ekonomskoj klimi. Alternativno, moţda bi trebali investirati
kratkoroĉno te pokupovati nekretnine po niskoj cijeni kada doĊe recesija. Plavi šešir je koristio
facilitator sastanka kako bi se pomicali izmeĊu raznih stilova razmišljanja. On je bio zaduţen da
ĉlanovi grupe samostalno ne mijenjaju stilove razmišljanja te da ne kritiziraju tuĊa razmišljanja.
Naĉin na koji se ova tehnika moţe koristiti:
1) Predstavljamo ĉinjenice i pitamo se da li nam još neke nedostaju (bijeli šešir)
2) Generiramo ideje kako bi se sluĉaj mogao riješiti , odluka donijeti, koje su alternative i
mogućnosti (zeleni šešir)
3) Vrednujemo ideje – a) koristi, dobre strane (ţuti šešir), b) loše strane , rizici (crni šešir)
4) Svi se izjašnjavaju emocionalno, intuitivno o alternativama (crveni šešir
5) Zakljuĉak, saţimanje, završetak sastanka, donošenje odluke
61 MindTools: Six Thinking Hats - Looking at a decision from all points of view, MindTools (2010).
56
4.5. Tehnika ljestvi
Kako bi se prevladali problemi koji su ĉesti za grupno odluĉivanje , Roselberg i ostali su
predloţili strategiju nazvanu „tehnika ljestvi―. Ona djeluje tako da svaki ĉlan grupe iznosi svoje
mišljenje grupi bez da zna mišljenja drugih ĉlanova grupe. Cilj je napraviti kompletnu sliku iz
razliĉitih mišljenja iz grupe prije nego cijeli tim kolektivno interpretira problem.62
Ova tehnika
upravlja naĉinom kako sudionici ulaze u grupu koja donosi odluke. Tehnika ljestvi potiĉe sve
ĉlanove grupe da pridonesu na individualnoj razini prije nego što se utjeĉe na njih od drugih
ĉlanova grupe. Na taj naĉin imamo širi izbor varijanti ideja te sprjeĉava ljude da se „skrivaju―
unutar grupe. TakoĊer, ona pomaţe ljudima da izbjegnu gaţenje ideja ili nadvladavanje od
drugih, snaţnijih i glasnijih ĉlanova grupe. Ovaj pristup odluĉivanju olakšava komunikaciju jer
svi ĉlanovi grupe imaju priliku da iznesu svoja mišljenja. Takva komunikacija vodi ka većem
broju ideja jer su negativni procesi grupe minimizirani. TakoĊer inhibira efekt socijalnog
zabušavanja jer se naglašava individualna odgovornost. Kako ĉlanovi grupe iznose svoja
mišljenja bez zadrški sukobi su vjerojatniji te će kvaliteta donošenja odluka i diskusije biti
poboljšana. Grupa je u ovoj situaciji izloţena priljevi svjeţih ideja koje nisu pogoĊene grupnim
normama što moţe voditi snaţnoj evaluaciji i istraţivanju kontrastnih ideja. Znaĉajni dokazi
ukazuju da takvo istraţivanje divergentnog razmišljanja unutar grupa vodi ka boljoj kvaliteti
donesene odluke.
Tehnika ljestvi se sastoji od pet koraka:63
1) Prije nego što se formira grupa, prezentirajte zadatak ili problem svim ĉlanovima. Dati
svakome dovoljno vremena za razmišljanje o problemu te da razviju svoje vlastito
mišljenje kako bi trebalo riješiti problem
2) Formirati temeljnu grupu s dva ĉlana. Neka raspravljaju o problemu.
3) Dodati trećeg ĉlana temeljnoj grupi. Treći ĉlan grupe iznosi svoje ideje prvobitnim
ĉlanovima grupe prije nego što ĉuje ideje o kojima je već raspravljano. Kada sva trojica
iznesu svoje ideje, raspravljaju o mogućim rješenjima problema.
4) Ponoviti prethodni korak prilikom dodavanja ĉetvrtog, i svakog slijedećeg, ĉlana.
Dopustiti vrijeme za diskusiju poslije što svaki novi ĉlan iznese svoje ideje.
5) Donošenje konaĉne odluke tek nakon što su svi ĉlanovi dovedeni u grupi i iznesli su
svoje ideje.
62 West, Effective teamwork: practical lessons from organizational research (2004), str. 111. 63 MindTools: Stepladder Technique - Making better group decisions, MindTools (2010).
57
Koliko je efektivna tehnika ljestvi pokazuju dokazi istraţivanja da ne postoji razlika u vremenu
potrebnim za donošenje odluke izmeĊu grupa koje koriste tehniku ljestvi i konvencionalnih
tehnika. Rezultati kvalitete timskih odluka su općenito gledajući znaĉajno bolji nego kod
konvencionalnih grupa. TakoĊer, više od polovice grupa koje koriste tehniku ljestvi premašuju
rezultate svog najboljeg ĉlana što je kod konvencionalnih grupa samo jedna desetina. Ĉlanovi
grupa koje koriste ovu tehniku osjećaju manji pritisak, skloniji su dogovoru o konaĉnoj grupnoj
odluci, percipiraju sebe da suraĊuju neobiĉno vrlo dobro te percipiraju grupu više prijateljskom.
Sudionici u ovim grupama su ĉesto kritiĉniji prema stajalištima i idejama nego u
konvencionalnim grupama. Oni takoĊer, ĉesto popravljaju svoje odluke što ima pozitivan efekt
na grupno donošenje odluka. Znaĉajno je napomenuti da najproduktivniji ĉlanovi u ovim
grupama imaju više šansi da kaţu što ţele što sugerira da ovaj pristup otkriva znanje i ekspertize
pojedinaca drugim ĉlanovima grupe. Tako bolje ideje ne samo da će biti iznesene nego će biti i
opaţene i prepoznate kao kvalitetne ideje.
Ovaj pristup se moţe primijeniti na donošenje odluka korištenjem e-mail-a. Svakom ĉlanu je
dano vrijeme da razmišlja o zadanom problemu prije nego što pošalje dokument s svojim
mišljenjem drugim ĉlanovima grupe. Svaki ĉlan šalje mail s svojim preliminarnim
razmišljanjima o problemu prije nego što pregleda tuĊa preliminarna mišljenja. Donošenje
konaĉne odluke se odgaĊa sve dok svi ĉlanovi grupe ne iznesu svoja mišljenja te dok se ne
provede potpuna direktna rasprava. To svakom ĉlanu grupe daje vrijeme da razmisli o zadanom
problemu kako bi pripremio svoj iskaz koji je neovisan od stavova drugih ĉlanova grupe.
TakoĊer, daje se potrebno vrijeme za raspravu o svim prezentacijama. Nakon što se raspravi o
svim stavovima odluka se moţe donijeti. 64
64 West, Effective teamwork: practical lessons from organizational research (2004), str. 111.
58
5. Prednosti i nedostaci grupnog odlučivanja
Prije nego poĉnem opisivati prednosti i nedostatke grupnog odluĉivanja, htio bih prikazati kako
se pojedinci ponašaju u grupama. Promatranja pojedinaca u grupi su dobra podloga za opisivanja
dinamike odluĉivanja unutar grupe. Mnoga istraţivanja i eksperimenti su izvedeni kako bi se
uvidjelo djelovanje pojedinca unutar grupe. Jedan od prvih socijalno-psiholoških eksperimenata
koji je proveo Triplett 1898.g. bila je inspirirana njegovom analizom statistiĉkih podataka Lige
ameriĉkih biciklista. Triplettova65
studija je pokazala da voţnje na kronometar (kod kojih se
biciklisti utrkuju sami protiv vremena) uvijek daju slabije rezultate od disciplina s tempiranjem,
a koje su davale slabije rezultate od onih s stvarnih natjecanja. Još jedno istraţivanje koje je
proveo Triplett bilo je namatanje uzice na štapu za pecanje koji se mogao izvesti nasamo ili
natjeĉući se s nekim drugim. Rezultati su pokazali da su ispitanici (djeca 9-12 godina) radili
brţe kad su se natjecali nego kad su bili sami. Allport66
je 1924. godine proveo istraţivanje koje
je testiralo rješavanje kognitivnih zadataka samostalno i u grupi. Zadaci su varirali od
jednostavnih, kao mnoţenje, precrtavanje samoglasnika, do sloţenih aktivnosti poput smišljanja
argumenata za neka filozofska stajališta. Allport je utvrdio da prisutnost drugih koji su paralelno
izvodili isti zadatak olakšalo je izvoĊenje jednostavnih aktivnosti, ali je pogoršalo izvoĊenje
teţih aktivnosti. Sva ova istraţivanja pokazuju da pojedinac u grupi djeluje uspješnije nego da
zadatak obavlja samostalno ili bez prisutnosti grupe. No da li je djelovanje pojedinca u grupi
jednako samostalnom djelovanju pojedinca? Istraţivanje francuskog inţenjera poljoprivrede,
Maxa Ringelmanna, s kraja devetnaestog stoljeća pokazuje da kombinirane snage grupe, iako
veće od snage pojedinca, ne iskorištavaju puni potencijal svakog pojedinca u grupi.67
Njegovo
istraţivanje bilo je efikasnost razliĉitih tehnika vuĉe u poljodjelstvu koje je traţilo o studenata
poljoprivrede da vodoravno potegnu konop koji je bio spojen s dinamometrom kako bi se
registrirala upotrjebljena snaga. Studenti su potezali uţe samostalno ili u grupama razliĉite
veliĉine. Ringelmann je otkrio da, unatoĉ tome što se grupa povećavala, snaga nije rasla
proporcionalno s veliĉinom grupe. Kada su potezali sami, studenti su potegnuli oko 85 kg, no
kada su potezali u grupama od po sedam ĉlanova nisu dosegli oĉekivanu brojku koja je sedam
puta veća od te. Umjesto 595 kg napravili su poteg od 450 kg, što je tek oko pet puta više od
njihovog prosjeĉnog pojedinaĉnog potega. Grupa od 14 muškaraca uspjela je dosegnuti tek 10
puta veći poteg. Kada gledamo u postocima, izgledalo je da grupe poteţu s tek oko 75 posto svog
ukupnog kapaciteta. Eksperiment iz 1932. godine koje je provela Shaw koja je svojim
65 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 169. 66 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 170. 67 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 173.
59
ispitanicima dala zadatak da rješavaju nekoliko logiĉkih problema. Polovina ispitanika je zadatke
rješavala samostalno, a druga polovica je sluĉajno razmještena u grupe od po ĉetiri osobe. Shaw
je pratila jesu li pojedinci i grupe mogli i grupe mogli riješiti zadatke te koliko im je vremena
trebalo. Njezini rezultati za prva tri problema prikazana su u tablici 5.1.:
Tablica 5.1. Rezultati pojedinačnog i grupnog rješavanja problema
Problem 1 Problem 2 Problem 3
Pojedinci (n=21)
Proporcija onih koji su riješili problem 0,14 0,00 0,095
Prosjeĉno vrijeme rješavanja (min) 4,50 9,90 15,50
Produktivnost (minute po osobi) 4,50 9,90 15,50
Grupe (n=5 grupa po 4 člana)
Proporcija onih koji su riješili problem 0,60 0,60 0,40
Prosjeĉno vrijeme rješavanja (min) 6,50 16,90 18,30
Produktivnost (minute po osobi) 26,00 67,60 73,20
Izvor: Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 175.
Prema proporciji pojedinaca i grupa koji su riješili zadatke, grupe su bila bolje. MeĊutim,
grupama je trebalo više vremena. Kada se pretvori u minute po osobi ova brojka postaje priliĉno
bitna. Da su bili plaćeni prema minutama rješavanja problema, rješavanje zadataka u grupama
pokazala bi se mnogo skupljom. Treba istaknuti da bi se kod rješavanja problema broj 2, barem
dobila neka toĉna rješenja, jer nitko od pojedinaca koji su radili na tom problemu nije mogao
pronaći odgovor. Eksperiment koji su Perlmutter i Montmollin 1952. godine izveli bavio se
pamćenjem. Oni su od svojih ispitanika traţili da nauĉe neke besmislene slogove i onda
provjerili njihovo pamćenje tih slogova. Polovina je ovaj zadatak obavljala pojedinaĉno a onda u
grupama dok je kod druge polovine slijed bio obrnut. Usporedba pojedinaca i grupa u ustvrdila
je da je kod grupa prisjećanje bilo gotovo dva puta bolje nego kod pojedinaca. Yunker je 1955.
Godine poveo sliĉno istraţivanje kojim je provjeravao pamćenje ljudi za pojedinosti iz jedne
kratke priĉe i otkrio je da grupe ne samo da su, u prosjeku, bolje od pojedinaca, nego da je
grupno prisjećanje nadmašilo poĉetno prisjećanje najboljeg pojedinca u svakoj od grupa. Taylor i
suradnici 1958. g. su proveli istraţivanje ukljuĉivalo je stvaranje novih ideja tehnikom oluje
mozgova. Istraţivanje je obuhvaćalo pojedince i grupe od po ĉetiri ĉlana kojima su data tri
zadatka koja su morali riješiti zadanom tehnikom. Interaktivne grupe su izgenerirale mnogo više
60
ideja nego pojedinci, omjer ideja je bio otprilike 2:1. Kada su ti pojedinci formirali grupe i
odbacili redundantne ideje, te grupe su bile bolje nego interaktivne grupe. U prosjeku su
proizvele 68 novih ideja u usporedbi sa samo 37 u interaktivnim grupama. Prema daljnjim
analizama pokazalo se da su te ideje i kvalitetnije. Prema tome oluja mozgova je korisnija kada
se na poĉetku izvodi nasamo, a interaktivna grupa se koristi za kombiniranje i ocjenjivanje
pojedinaĉno proizvedenih ideja.68
Navedene istraţivanja daju dosta nepotpunu sliku o grupnim odnosima i naĉinu na koji grupe
djeluju. Steriner je 1972. pokušao protumaĉiti tu sliku grupne produktivnosti. On je predloţio da
uĉinak grupe na nekom zadatku odreĊuju tri faktora: zahtjevi zadatka, resursi grupe i proces
(naĉin na koji ĉlanovi grupe u meĊusobnoj interakciji pri obavljanju zadatka). Steiner sugerira da
stvarna produktivnost grupe obiĉno zaostaje za njezinom potencijalnom produktivnošću. „Grupe
rijetko kad mogu iskoristit svoje resurse u cijelosti; ĉesto postoje gubici zbog procesa u grupi
koji je spreĉavaju da dosegne svoj maksimum― objašnjava Steiner.
Stvarna produktivnost = potencijalna produktivnost minus gubici koje uzrokuju procesni
nedostaci.69
Kako identificirati te procesne nedostatke? Neke je jednostavno prepoznati. Kod potezanja uţeta
to je sinkronizacija vlastitih potega i potezanja u istom smjeru. Gubitci koji se pojavljuju u
grupama za oluju mozgova takoĊer moţemo pripisati sinkronizaciji tj. koordinaciji, posebno oni
koji su uzrokovani poteškoćama istoga što se mora dijeliti teren s drugim ĉlanovima grupe.
TakoĊer jedan od problema je vokalizacija ideja tj. zapisivanje istih jer ne mogu svi govoriti u
isto vrijeme te od tuda proizlazi problem zapisivanja te blokiranja pojedinih ĉlanova grupe.
Izvor procesnih nedostataka moţe biti i socijalna dinamika meĊu ĉlanovima grupe. Kod grupa
oluje mozgova, ĉlanovi grupa vjerojatno bi bili pod utjecajem procesa socijalnog usporeĊivanja i
pazili da njihov rezultat ne odstupa suviše od drugih.70
Kada se ljudima da visok standard
usporedbe kojem trebaju teţiti ili ĉak kad im se kaţe da će njihovi rezultati biti usporeĊivani
standardom, to bitno poboljšava njihov uĉinak u oluji mozgova.71
Nekada sudionici u grupama
za oluju mozgova osjećaju potisnuti u iznošenju nekih svojih bizarnijih ili antisocijalnih ideja jer
im je neugodno. TakoĊer kada se zadatak izvodi pod nadzorom kao rezultat imamo manji broj
ideja nego kod onih koji su radili sami. Još jedan procesni nedostatak koji Steriner navodi a to je
motivacija. Kada ljudi rade u grupi ne trude se toliko koliko kao kad rade sami. Ingham je 1974.
68 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 176. 69 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 179. 70 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 180. 71 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 180.
61
proveo istraţivanje koje je bilo replika Ringelmannovog eksperimenta iz 1913. s potezanjem
konopa. Nakon što su replicirali Ringelmannove nalaze, malo su izmijenili eksperiment. U
svakom su pokušaju koristili jednog naivnog ispitanika i nekoliko suradnika. Kada su potezali
konop ispitanik je uvijek bio prvi u redu, dok su se suradnici pretvarali da poteţu uţe, pritom
proizvodeći stvarne zvukove koji upućuju na tjelesno naprezanje. Ingham je na taj naĉin dobio
tzv. pseudogrupe razliĉiti veliĉina. Smanjenje potega kod ispitanika moglo se pripisati samo
motivacijskim gubicima jer koordinacijskih gubitaka nije moglo biti. Rezultati su pokazali da se
taj pad u motivaciji zaista i dogodio (slika 5.1)72
.
Sliĉan eksperiment je 1979. izveo i Latane s suradnicima gdje je takoĊer uoĉio pad ulaganja
napora kod obavljanja zadataka. Njihov eksperiment je traţio od pojedinaca i grupa razliĉitih
veliĉina da viĉu što glasnije moguće i zabiljeţili intenzitet proizvedene buke. Dvoĉlana grupa je
imala uĉinak od samo 71% individualnog kapaciteta, dok je ĉetveroĉlana grupa ostvarila samo
40% potencijala. Latane je sa suradnicima po uzoru na Inghama kreirao „pseudogrupe― kako bi
otklonio koordinacijske gubitke. Ispitanicima su bile zavezane oĉi i stavljene slušalice na koje je
puštan konstantan „bijeli šum―. Kao i što je Ingham sa svojim pseudogrupama dokazao da
postoje motivacijski gubici tako je Latane potvrdio taj eksperiment jer su dvoĉlane „grupe―
72 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 182.
1 2 3 4 5 6
Potencijalna produktivnost
Pad
u p
rosj
eĉn
om
in
div
idu
aln
om
pote
gu (
%)
0
10
20
30
Veliĉina grupe
Stvarne grupe
Pseudogrupe
Motivacijski gubici
Koordinacijski gubici
Slika 5.1. Koordinacijski i motivacijski gubici kod grupnog potezanja konopa
62
davale samo 82% svog kapaciteta, a šesteroĉlane „grupe― 74% potencijalnog kapaciteta. Latane
je nazvao ovaj efekt „socijalno zabušavanje―. Glavni izvor utjecaja u eksperimentima s grupnom
izvedbom su upute koje dobiju od istraţivaĉa. Kad su dane pojedincu one daju maksimalni
uĉinak. Kod grupa utjecaj uputa se „dijeli― meĊu ĉlanovima grupe, što dovodi do pada
produktivnosti. Prema tome proporcijalno tome kako se grupa povećava, uĉinak se smanjuje.
Iako je moguće poduzeti neke korake kako bi se smanjilo socijalno zabušavanje, napor pojedinca
na grupnim zadacima nikad neće premašiti napore koje ulaţu kad su sami.
Socijalno zabušavanje je dosta rasprostranjeno kod grupa koje su podvrgnute socijalno-
psihološkim ispitivanjima. Karau i Williams su 1993. su usporedili 78 studija ponašanja
pojedinaca i grupa te otkrili da u 80% sluĉajeva postoji odreĊeno zabušavanje. Daljnjom
analizom su otkrili sedam uvjeta pod kojima se socijalno zabušavanje eliminira a i neke koji daju
obrnuti efekt – socijalno uprezanje tj. ulaganje većeg truda u grupnim zadacima. Dva vaţna
faktora koji pospješuju socijalno uprezanje bili su vaţnost zadatka i znaĉenje grupe za njezine
ĉlanove. Kad su oni bili visoki, ĉinilo se da se ljudi više trude ka rade zajedno nego kad rade
samostalno. Drugi faktori koji utjeĉu na smanjenje deficita i povećanja produktivnosti bili su
postojanje za evaluaciju grupe i kultura u kojoj je studija provedena (manje je zabušavanja u
istoĉnim kulturama). Osobni motivi su jedan od glavnih faktora kako će se pojedinac ponašati
unutar grupe. Ipak, to ne moţe potpuno odrediti njegovo uspješno ili neuspješno sudjelovanje u
grupnim interakcijama. Svi eksperimenti koji opisuju „grupni deficit― su po prirodi bili aditivni
te su zahtijevali vrlo jednostavan odgovor. Što bi se onda dogodilo kada bi zadaci postali
kompleksniji i koji zahtijevaju više angaţmana? Shaw i Ashton su 1976. Proveli istraţivanje
koje je potvrdilo pozitivne efekte koje donosi rješavanje problema u grupama. Oni su koristili
kriţaljke kako bi testirali svoje ispitanike. Kod jednostavnih kriţaljki nije bilo pretjeranih
razlika izmeĊu dobivenog i predviĊenog uĉinka, no kod teţih kriţaljki grupe su bile znaĉajno
bolje nego što se oĉekivalo na osnovi rezultata o uĉinku pojedinaca. Kod ovih eksperimenata je
postojao neki proces u grupi koji je ĉlanovima omogućio lakšu izvedbu pri meĊusobnoj
interakciji. Ljude se takoĊer moţe potaknuti da nadmaše svoje samostalne uĉinke ako uvide da
je njihov suradnik u zajedniĉkom zadatku manje sposoban od njih samih za rješavanje zadatka.
U tim sluĉajevima mogu misliti da moraju kompenzirati taj nedostatak kako bi uspješno riješili
zadatak. Naravno pretpostavka je da ĉlanovi grupe ocjenjuju zadatak kao znaĉajan i grupni
rezultat im je vaţan. Williams i Karau su 1991. godine proveli eksperiment s olujom mozgova
koji je za polovinu sudionika bio opisan kao vaţan zadatak koji je povezan s inteligencijom dok
je drugoj polovici reĉeno da je trivijalan zadatak (što je i bilo bliţe istini). Ove razliĉite
percepcije bile su potpomognute verbalnim i neverbalnim ponašanjem pomoćnika u
63
eksperimentu koji su provodili ispitivanje. Polovina je sudionika obavljala zadatak s nekim
(suradnikom eksperimenta) tko je tvrdio da „nije osobito dobar― ili da je „stvarno dobar― u
zadacima s olujom mozgova. Rezultati su pokazali da je kod onih kojima je reĉeno da je zadatak
trivijalan, socijalno zabušavanje je bila redovita pojava, bez obzira na sposobnosti partnera. Kod
onih kojima je reĉeno da je zadatak vaţan i bili su u timu s osobom „niskih sposobnosti―
znaĉajno su se više trudili kod kolektivnog zadatka nego kod paralelne izvedbe. Kompenzaciju
koju su utvrdili Williams i Karau napravio je „bolji― ĉlan grupe kako bi ispravio navodne
nedostatke partnera (slika 5.2)73
. Kod nekih tipova zadataka, naroĉito onih koji ukljuĉuju fiziĉku
ustrajnost, „manje sposobni― suradnici povećavaju svoj uĉinak do razine najboljeg ĉlana grupe
pod pretpostavkom da ta razina nije suviše razliĉita o njihove. Na ovaj naĉin ĉlanovi grupe koji
imaju niţe sposobnosti mogu biti motivirani izjednaĉiti se s uĉinkom svojih nešto boljih ĉlanova
što dovodi do povećanjem ukupnog djelovanja grupe. Ako se ĉlanovi grupe previše razlikuju po
sposobnostima ili su previše sliĉni, postoji manja šansa da će se izjednaĉavanje dogoditi. Kohler
je zapazio taj fenomen i proveo je eksperiment. Ĉlanovima veslaĉkog kluba dao je da stalno diţu
utege sve dok nisu bili iscrpljeni. To su ĉinili samostalno, u parovima i u troĉlanim grupama.
Veslaĉi su grupirani u grupe veslaĉa jednakih snaga i grupe veslaĉa nejednakih snaga. U
grupama gdje je snaga veslaĉa bila 60-80% snage drugih, grupni rezultat je bio veći od zbroja
pojedinaĉnih, ali u grupama gdje je snaga odstupala od toga ili bila sliĉnija grupe su radile ispod
svojih mogućnosti.
Ovi razliĉiti oblici socijalne kompenzacije imaju vaţne praktiĉne implikacije za obrazovanje.
Ako su zadaci kooperativne prirode kod kojih nekoliko uĉenika zavise jedan o drugome u
rješavanju zadatka, onda raznovrsnost sposobnosti unutar grupe ne mora biti štetna već moţe
povećati produktivnost pri rješavanju zadatka. Ovo moţe biti korisno kada se uĉenici s
poteškoćama u uĉenju integriraju u redovite škole, jer će im omogućiti da potpunije sudjeluju u
aktivnostima normalnog razreda umjesto da ih odvajaju u posebne razrede. Te tehnike grupnog
uĉenja mogu koristiti i normalnoj djeci i onoj s poteškoćama. Amstrong je sa suradnicima 1981.
dokazao tu tvrdnju tokom ĉetverotjednog perioda rada s objema grupama djece. Normalni i
uĉenici s poteškoćama napravili su više zadanog gradiva kada su bili organizirani u kooperativne
grupe nego kad su uĉili samostalno.74
73 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 188. 74 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 189.
0
5
10
15
20
25
30
35
64
Prilikom izvoĊenja navedenih eksperimenata meĊu ĉlanovima grupa nije bilo ili je bilo vrlo malo
interakcije, nije bilo oĉekivanja da će kao grupa u budućnosti biti u interakciji i obiĉno nije bilo
eksplicitnog grupnog cilja koji su trebali postići. Odsutnost ovih faktora daje male šanse da će
ĉlanovi grupe razviti bilo kakvu identifikaciju sa svojom grupom. Teorija socijalnog identiteta
pretpostavlja da znaĉajan dio predodţbi koje ljudi imaju o sebi proizlazi iz njihove pripadnosti
grupama. Socijalna pozicija ovih grupa – koliko izgledaju uspješne i koliko povoljno ih drugi
vide – odraţava se u samoevaluaciji pojedinca. Pojedinci će se truditi u podizanju statusa svoje
grupe, ali će se više truditi za svoju grupu ako mogu poboljšati poziciju te grupe u odnosu na
druge grupe. Iz ovoga moţemo izvući da ako pojedinac osjeća veću pripadnost nekoj grupi više
će se truditi da poboljša tu grupu tj. da podigne produktivnost te grupe ili drugim rijeĉima da
njegova grupa bude bolja od drugih sliĉnih grupa. Worchel i suradnici su 1998. potvrdili vaţnost
socijalnog identiteta za izvedbu. Oni su proveli studiju u kojoj su sudionici najprije radili na
jednom samostalnom zadatku (pravljenje lanaca od papira) koji je bio osnova za procjenu
njihova uĉinka na istom zadatku koji su radili kao grupa. Polovina sudionika je svoj grupni
zadatak obavljala u prisutnosti druge grupe (što je trebalo pojaĉati grupnu pripadnost) dok je
druga polovina radila samo s svojom grupom. TakoĊer, grupna pripadnost je pojaĉana tako što
su grupama davali imena i svi ĉlanovi grupe su nosili laboratorijske kute iste boje te su se
0
5
10
15
20
25
30
35 B
roj
gen
erir
anih
idej
a
Niske Niske Visoke Visoke
(partnerove sposobnosti)
Nevaţni zadaci Vaţni zadaci
Paralelna izvedba (pojedinaĉni rezultat) Zajedniĉka izvedba
(skupni rezultat)
Slika 5.2. Socijalna kompenzacija kod vaţnih zadataka kad se izvode s partnerom „niskih
sposobnosti“
65
ĉlanovi te grupe u prisutnosti druge grupe razlikovali po bojama laboratorijskih kuta. Ostali
sudionici su nosili kute razliĉitih boja. Rezultati su pokazali da su se sudionici više trudili kad je
bila prisutna druga grupa, a najviše su se trudili kad su svi nosili kute iste boje koje su se
razlikovale od boja kuta druge grupe. To je dokazalo da postoji jasan dokaz socijalnog uprezanja
u grupnom zadatku kad se nije mogao pratit samostalan rezultat unutar grupe i kada se ĉlanove
najmanje moglo razaznati (u sluĉaju kuta iste boje).
Većina stvari koje su do sada opisane bile su vezane uz ponašanje grupe pri rješavanju razliĉitih
problema. Ovi zadaci su provedeni u zatvorenim okolinama u kojima su istraţivaĉi mogli sami
postavljati uvjete i tako testirati grupe i pojedince pod razliĉitim uvjetima. No, rješavanje
problema u kontroliranom okruţju i stvarnom svijetu su dvije razliĉite strane novĉića. U
stvarnom svijetu na nas djeluju razliĉiti elementi na koje ĉesto ne moţemo djelovati. Rješavanje
problema se moţe usporediti sa donošenjem odluka jer kada donesimo odluku – odabiremo
izmeĊu više alternativa – riješili smo neki zadatak. Kod zajedniĉkog donošenja odluka ne postoji
jedan odgovor ĉija bi se istinitost mogla objektivno dokazati. Nasuprot tome grupe donose
odabir izmeĊu više opcija, od kojih svaka sadrţi subjektivnu vrijednost.
Jedan od nedostataka grupnog odluĉivanja je sporost donošenja odluka. Kako je Shaw 1932. U
svojim istraţivanjima istaknula da grupnom rješavanju problema treba više vremena nego
individualnom, ista dijagnoza se moţe primijeniti i na grupno odluĉivanje jer je odluĉivanje
zapravo proces rješavanja nekog problema. Ovaj nedostatak je naroĉito izraţen u poslovnom
okruţenju gdje se odluĉivanje mora provesti u što kraćem vremenskom roku.
Još neki od izazova koje grupa mora prebroditi kako bi mogli donositi ispravne odluke su:
polarizacija izmeĊu ĉlanova grupe, skupno mišljenje te participacija u procesu odluĉivanja.
Prilikom procesa donošenja odluka ĉlanovi heterogene grupe zastupaju razliĉita pa ĉesto i
ekstremna stajališta u odnosu na druge ĉlanove grupe. Do polarizacije dolazi zbog više razloga.
Jedan od njih je ako mišljenje nekog ĉlana grupe dijele i drugi ĉlanovi, tada taj pojedinac još jaĉe
zastupa svoje mišljenje jer uoĉava da „dobro― misli s obzirom da i drugi ĉlanovi grupe podupiru
njegovo mišljenje, bez obzira je li to mišljenje dobro ili nije. Drugi razlog je što neki ĉlanovi
grupe nemaju dovoljno izraţeno svoje mišljenje, dok neki drugi ĉlan sugestivno i uvjerljivo
argumentira svoje mišljenje, pa se moţe dogoditi da se pojedini ĉlanovi s podijeljenim
mišljenjem priklone tom mišljenju. Zadnji razlog pojave polarizacije grupe je kada jaki
pojedinac ulaskom u grupu postane pasivan s obzirom da nije dovoljno motiviran za odluĉivanje
jer zna kako je za svaku odluku koju donese grupa ona i odgovorna. Dijeljenje odgovornosti od
66
jakog donositelja odluka stvara prosjeĉnog donositelja odluka. Ovaj izazov se u manjoj mjeri
pojavljuje u homogenim grupama gdje se odluke donose brzo i gdje su mišljenja ista ili sliĉna.
Drugi izazov grupnog odluĉivanja moţe postati i skupno mišljenje. Ono se moţe opisati kao
jedinstveno i unisono mišljenje svih ĉlanova grupe koje se javlja kao antireakcija polarizaciji
izmeĊu ĉlanova grupe. Do skupnog mišljenja dolazi zbog dva razloga. Jedan je naĉin
razmišljanja unutar grupe a drugi je meĊusobna povezanost ĉlanova grupe. Proces skupnog
mišljenja je prikazan na slici 5.3.75
Iz slike moţemo vidjeti da ako su u grupi prisutne odreĊene znaĉajke prilikom procesa
donošenja odluka moţe doći do pojave skupnog mišljenja koje će proizvesti mnoge slabosti
prilikom donošenja odluka što će rezultirati nekvalitetnom odlukom. Iako je u mnogo sluĉajeva
grupna kohezija pozitivna stvar u nekim situacijama moţe rezultirati negativnim posljedicama.
75 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 168.
Unutarnja povezanost grupe
Vođa propagira preferirano mišljenje
Izoliranje od stručnog mišljenja
Neranjivost
Racionalizacija
Moralnost
Stereotipi
Pritisak kolega
Samocenzura
Jednoglasnost
„Čuvari uma“
Malo inačica
Nema preispitivanja preferirane inačice
Nema preispitivanja odbačenih inačica
Odbacivanje stručnog mišljenja
Selektivna pristranost prema novim idejama
Nema planova za slučaj nepredviđenih okolnosti
Slabija uspješnost
Slabija kvaliteta odluka
ZNAČAJKE GRUPE
SIMPTOMI SKUPNOG MIŠLJENJA
MANJKAVOSTI ODLUČIVANJA
VARIJABLE ISHODA
Slika 5.3. Proces skupnog mišljenja
67
R.B. Dunham i J.L. Pierce su definirali skupno mišljenje kao fenomen koji moţe uvjetovati da
vrlo sposobne skupine donose vrlo loše odluke. 76
On se bazira na teţnji skupine da postigne
sporazum pod svaku cijenu, a to katkad moţe dovesti do katastrofalnih posljedica. Jedinstveno
mišljenje unutar grupe šteti kvaliteti odluka koje ta grupa mora donijeti. Pojava skupnog
mišljenja uvelike ovisi o voĊi skupine. Pa tako ako je voĊa autorativan i pokušava nametnuti
svoje mišljenje grupi velike su šanse da će se pojaviti skupno mišljenje. Na pojavu skupnog
mišljenja utjeĉu i slijedeći razlozi: jaka povezanost meĊu ĉlanovima grupe, osjećaj neranjivosti
ĉlanova grupe, veliki optimizam koji vlada meĊu ĉlanovima grupe, odbacivanje svih novih
informacija koje mogu dovesti u pitanje ranije donesene odluke ĉlanova grupe, neograniĉena
vjera ĉlanova grupe u moral grupe koji se ne dovodi u pitanje, veliki pritisak na nekog ĉlana
grupe koji ima suprotno mišljenje od ostalih ĉlanova grupe, minimiziranje protuargumenata za
neku odluku kako bi odluka koju predlaţe većina izgledala bolje, fokusiranje grupe na jednu
inaĉicu i odbacivanje ostalih, izostanak vrednovanja inaĉica koje se odbacuju i grupno
odbacivanje mišljenja struĉnjaka, ako je suprotno od onoga što je grupa odluĉila. Sve dok je
grupa pod utjecajem skupnog mišljenja ona će nastaviti donositi loše i nekvalitetne odluke. Kako
bi se eliminirali skupno razmišljanje moramo: dati slobodu svim ĉlanovima grupe da slobodno
kritiziraju rješenja koja su predstavljena, a redovito treba mišljenje grupe dati na provjeru
struĉnjaka izvan poduzeća, formirati više paralelnih skupina koje bi odluĉivale o istom
problemu, ohrabriti pojedince da u procesu odluĉivanja budu kritiĉni.
Participacija u procesu odluĉivanja je još jedan izazov grupnog odluĉivanja. Sudjelovanje više
ĉlanova u procesu odluĉivanja produljuje sam proces, što moţe djelovati kontraproduktivno ako
se odluka mora donijeti u kratkom vremenskom roku. Radnik će biti motiviraniji izvršavati
odluku u ĉijem je kreiranju sudjelovao nego odluke koja mu je nametnuta s više razine. Sve to
ovisi o naĉinu odluĉivanja koji se provodi u organizaciji i o strukturi same organizacije. Ako je
prisutan demokratski stil odluĉivanja te ako je organizacijska struktura decentralizirana tada će
radnici više biti ukljuĉeni u proces odluĉivanja nego kod centralizirane organizacije i
autokratskog upravljanja.
Jedna od prednosti koja karakterizira grupno odluĉivanje je donošenje „boljih― odluka od
pojedinaca. Grupnu odluku je lakše provesti u djelo jer ju je donijela skupina pojedinaca koji tu
odluku odmah prihvaćaju.
76 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 169.
68
Grupno odluĉivanje ima mnogo prednosti: 77
- teţi i sloţeniji problemi o kojima se odluĉuje mogu se podijeliti i dodijeliti na rješavanje
pojedinim ĉlanovima grupe, ovisno o njihovim sposobnostima i sklonostima,
- skupina generira puno više ideja za rješavanje problema, što je logiĉno jer je veći broj
ljudi ukljuĉen u proces,
- pošto imamo veći broj ĉlanova koji odluĉuju u grupi, ideje se mogu bolje prouĉiti te se
inaĉice rješenja probleme mogu bolje proanalizirati
- ĉlanovi grupe su motivirani za odluĉivanje jer dobro znaju kako svi oni odluĉuju
- grupa posjeduje veće znanje i veći broj informacija potrebnih za odluĉivanje što
omogućava bolje shvaćanje problema kao i generiranje većeg broja inaĉica za rješavanje
problema
Još jedna od prednosti grupnog odluĉivanja stvaranje višedimenzionalnog mišljenja za rješavanje
nekog problema. Pod tim se misli na kapacitet koji moţe sagledati više problema više problema
koji su u meĊuovisnosti i to kroz kratkoroĉno i dugoroĉno razdoblje. Ovaj naĉin razmišljanja je
posebice koristan na višim razinama upravljanja gdje se odluĉuje o najsloţenijim pitanjima i
problemima. Grupa će oblikovati plodno tlo za donošenje odluka samo ako je odnos izmeĊu
ĉlanova skupine ravnopravan, slobodan, nesputan i bez posebnog isticanja nekog pojedinca pa će
u takvom okruţju moći donositi kvalitetne i kreativne odluke.
77 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 174.
69
6. Zaključak
Kao što je opisano u ĉetvrtom poglavlju tehnike grupnog odluĉivanja su široko primjenjuje u
raznim industrijama. Svaka od tehnika ima svoja svojstva koja je ĉine pogodnom za rješavanje
odreĊenog problema. Grupno odluĉivanje dominira nad individualnim odluĉivanjem te se ono
ĉesto koristi za donošenje dugoroĉnih strateških odluka za koje je potrebno duţe promišljanje i
veća ekspertiza koju grupa posjeduje. Prilikom donošenja odluka treba uzeti u obzir i ljudski
faktor unutar grupe jer nerijetko se dogodi da razliĉiti karakteri ĉlanova grupe mogu djelovati
razorno na produktivnost grupe prilikom procesa odluĉivanja. U tom sluĉaju moţe intervenirati
facilitator koji će posredovati u rješavanju mogućih konflikata ili drugih štetnih procesa koji
mogu nastati kod rješavanja odreĊenog problema. Ulaskom u grupu pojedinac mijenja svoje
stajalište o odluĉivanju. U grupnom okruţju odgovornost koja dolazi s donošenjem odluka se
dijeli na sve ĉlanove grupe pa se pojedinac unutar grupe ĉesto ne trudi onoliko koliko bi se trudio
da odluku mora donijeti sam. Studije razliĉitih istraţivaĉa iz 20. stoljeća potvrĊuju tu hipotezu te
su opisana u petom poglavlju. Grupne odluke se obiĉno donose kroz dulje vremensko razdoblje
nego što se donose odluke kod individualnog odluĉivanja. To vrijeme je potrebno kako bi svaki
ĉlan grupe izrekao svoje mišljenje o postavljenom problemu, razmotrio mišljenja svojih kolega
iz grupe te donio konaĉno mišljenje o tome kako bi se problem trebao riješiti. Tehnike grupnog
odluĉivanja omogućuju brţe usuglašavanje razliĉitih mišljenja ĉlanova grupe pa će proces
donošenja odluka biti efektivniji i efikasniji. Kako je opisano u petom poglavlju, efikasnost
grupe opada s povećanjem ĉlanova grupe. Za kvalitetno odluĉivanje potrebno je odrediti
optimalan broj ĉlanova grupe koji ne će usporavati grupu u odluĉivanju, ali će davati dovoljno
informacija koje su vaţne za donošenje odluke. TakoĊer, kvaliteta odluke ovisit će i o
kohezivnosti meĊu ĉlanovima, normama te sastavu grupe. Bez obzira koju tehniku grupnog
odluĉivanja odabrali moramo se pobrinuti da je odluka pravovremena, nedvosmislena, precizna i
jasna.
70
Literatura
1. Brown, R.;[prijevod Vera Ćubela Adorić] (2006) Grupni proces: dinamika unutar i
izmeĊu grupa (prijevod 2.izdanja), Jastrebarsko: Naklada Slap
2. Chauvaux, A.: Evaluating Socio Economic Development, SOURCEBOOK 2: Methods &
Techniques - Delphi survey, European Commission (2009), dostupno 11.8.2011. na
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/evaluation/evalsed/downloads/sb2_
delphi_survey.doc
3. Clark, J.K., Stein, T.V.: Applying the Nominal Group Technique to Recreation Planning
on Public Natural Areas, Journal of Park and Recreation Administration 22, 2004, 1-22
dostupno 8.8.2011. na
http://www.sfrc.ufl.edu/faculty/stein/Publications%20for%20Website/Applying%20Nom
inal%20Group%20in%20Florida.pdf
4. Hartnett,T.: The Basics of Consensus Decision-Making, Consensus Decision-Making
(2010), dostupno 19.8.2011.na
http://www.consensusdecisionmaking.org/Articles/Basics%20of%20Consensus%20Deci
sion%20Making.html
5. Isaken, S.G.: A review of Brainstorming Research: Six Critical Issues for Inquiry,
Creative Problem Solving Group - Buffalo (1998.), dostupno 14.8.2011. na
http://cpsb.com/resources/downloads/public/302-Brainstorm.pdf
6. Lago,P.P., Beruvides,M.G., Jian, J., Canto, A., Sandoval, A., Taraban, R.: Structuring
group decision making in a web-based environment by using the nominal group
technique, Computers & Industrial Engineering 52, 2007, 277–295
7. Lammiman, J., Syrett, M.,[prijevod igor Kriţevan]; (2005), Cool generacija:nova
poslovna filozofija, Zagreb: Naklada Ljevak
8. McGhee, M.: Consensus Decision Making, Casagordita (2011), dostupno 19.8.2011. na
http://www.casagordita.com/consensus.htm
9. Muzio, E., Group Decision Making That Works, Group Harmonics (2009) dostupno
21.7.2011. na http://www.groupharmonics.com/HelpDesk/GrpDecMaking.htm
71
10. Oates, S.: Leadership Styles – Autocratic vs Democratic vs Bureaucratic, Leadership
Expert (2010), dostupno 16.8.2011. na http://www.leadership-expert.co.uk/leadership-
styles
11. Okoli, C., Pawlowski, S.D.: The Delphi method as a research tool: an example, design
considerations and applications, Information & Management 42, 2004, 15–29, dostupno
11.8.2011. na
http://chitu.okoli.org/images/stories/bios/pro/research/methods/OkoliPawlowski2004.pdf
12. Petar, S., Bratnar-Kovaĉević, Lj.;(2009) Tehnike poslovnog odluĉivanja, Zagreb:
STATUS PROSPER
13. Potter, M.,Gordon, S., Hamer, P.: The Nominal Group Technique: A useful consensus
methodology in physiotherapy research, New Zealand Journal of Physiotherapy 32(3),
2004, 126-130, dostupno 8.8.2011. na
http://www.physiotherapy.org.nz/Folder?Action=View%20File&Folder_id=152&File=3
2%283%29Nov04_p126-130.pdf
14. Robertson, M., Line, M., Jones, S., Thomas, S.: 'International Students, Learning
Environments and Perceptions: a case study using the Delphi technique', Higher
Education Research & Development 19(1), 2000, 89 — 102, dostupno 11.8.2011. na
http://eprints.utas.edu.au/7179/1/Robertson_et_al_2000__Higer_Ed_research_%26_Dme
nt.pdf
15. Sikavica,P., Bebek,B.,Skoko, H., Tipurić,D.; (1999), Poslovno odluĉivanje (drugo
izdanje), Zagreb: Informator
16. Syque: Nominal Group Technique:Examples, Syque (2009), dostupno 6.8.2011. na
http://syque.com/quality_tools/toolbook/NGT/example.htm
17. Teijlingen, van E., Pitchforth, E., Bishop, C., Russell, E.: Delphi method and nominal
group techniques in family planning and reproductive health research, Bournemouth
University (2006), dostupno 8.8.2011. na
http://eprints.bournemouth.ac.uk/10152/1/The_Delphi_method_revised_final.pdf
18. West, M.A.;(2004), Effective teamwork: practical lessons from organizational research,
Leicester:PBS Blackwell
72
19. Action Wheel Leadership Resources: Autocratic Leadership Style, Action Wheel
Leadership Resources (2006), dostupno 16.8.2011. na http://www.action-
wheel.com/autocratic-leadership-style.html
20. Applied Marketing Science, Inc.: Replenishing the New Product Idea Funnel: An
Intertape Polymer Group Ideation Case Study, Applied Marketing Science, Inc. (2011),
dostupno 10.8.2011. na http://www.ams-inc.com/npd/idealyst_cases.asp
21. Edge-Leadership Consulting: Decision-Making Styles Guide,Edge-Leadership
Consulting (2009.), dostupno 20.8.2011. na http://www.edge-
leadership.com/images/Decision_Making_Edge-Leadership.pdf
22. Lia: Management & Organisational Behaviour 2, Lia (2009) dostupno 14.8.2011. na
http://www.lia.ie/u_documents/pastpapers210.pdf
23. MindTools: Brainstorming - Generating many radical, creative ideas, MindTools (2009),
dostupno 30.7.2011. na http://www.mindtools.com/brainstm.html
24. MindTools: Six Thinking Hats - Looking at a decision from all points of view,
MindTools (2010), dostupno 6.9.2011. na
http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_07.htm
25. MindTools: Stepladder Technique - Making better group decisions, MindTools (2010),
dostupno 7.9.2011. na http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_89.htm
26. MindTools: The Vroom-Yetton-Jago Decision Model, MindTools (2010), dostupno
14.8.2011.na http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_91.htm
27. Money-zine.com: Autocratic Leadership, Money-zine.com (2010), dostupno 16.8.2011.
na http://www.money-zine.com/Career-Development/Leadership-Skill/Autocratic-
Leadership/
28. Money-zine.com: Democratic Leadership, Money-zine.com (2010), dostupno 16.8.2011.
na http://www.money-zine.com/Career-Development/Leadership-Skill/Democratic-
Leadership/
29. Tree Bressen: Consensus Decision Making, Tree Bressen (2006), dostupno 20.8.2011. na
http://treegroup.info/topics/Consensus_Decison_Making-CH.pdf
30. University of Illinois - Community and Econimic Development: Nominal group
Technique, University of Illinois (2008) dostupno 5.8.2011. na
73
http://www.communitydevelopment.uiuc.edu/sp/Step5/Nominal%20Group%20Techniqu
e.pdf
31. University of Illinois - Program Planning & Assessment: Using Nominal Groups,
University of Illinois (2000), dostupno 5.8.2011. na
http://ppa.aces.uiuc.edu/pdf_files/NomGroup1.PDF
32. Work Systems Affiliates International, Inc.: BRAINSTORMING FROM START TO
FINISH: A PRACTICAL EXAMPLE, Work Systems Affiliates International, Inc.(2011),
dostupno 12.8.2011. na http://www.wsa-intl.com/264-brainstorming-from-start-to-finish-
a-practical-example
33. Case study - The power of brainstorming, Jay's Blog (29.1.2010.), dostupno 10.8.2011.
na http://jaysvision.wordpress.com/2010/01/29/casebrainstorm