TEORIA DE ADMINISTRAÇÃO 1
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Março/2007
Prof. Mauri C. Soares
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• Abordagem Humanística da Administração
A Teoria Administrativa sofre uma Revolução conceitual:
• Administração Científica (ênfase na tarefa).
• Administração Clássica (ênfase estrutura organizacional).
• Administração Humanística (ênfase nas pessoas da organização).
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Características principais:
• Perde prioridade: a máquina, métodos de trabalho das organizações.
• Ganha prioridade: – a preocupação com o homem e seu grupo
social: dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
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A abordagem Humanística:
– Origem: através da Teoria das Relações Humanas (USA 1930).
– Colaboração: desenvolvimento das Ciências Sociais (Psicologia do Trabalho).
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• A Psicologia do Trabalho (Psicologia Industrial) tinha a função de:
1. Análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho
– Ênfase: nas características humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características.
– Seleção pessoal, a orientação profissional,
– Os métodos de aprendizagem e de trabalho,
– A fisiologia do trabalho.
– O estudo dos acidentes e de fadiga.
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2. A adaptação do trabalho ao trabalhador:
Ênfase: crescente atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho sobre os aspectos produtivos.
• Temas predominantes nesta fase:
– Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe,
– Da motivação e dos incentivos do trabalho, – Da liderança,– Das comunicações,– Das relações interpessoais e sociais dentro da
organização.
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• Segundo a Psicologia do Trabalho existe dois fatores importantes a serem considerados em qualquer atividade do trabalho:
1. Fator humano: (comportamento humano no trabalho, considerando como inseparáveis e complementares o aspecto produtivo e o aspecto pessoal).
2. Fator material: (matérias-primas, ferramentas, máquinas, processos físicos do trabalho).
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• Taylorismo:Queda
introdução de normas e métodos científicos geração de recusa na aceitação das normas,
pelos operários. fenômeno de resistência à mudanças. Conseqüência: Queda na produção.
– Grande depressão econômica (Quebra na Bolsa de NY)
– Emerge: Escola das Relações Humanas (Caráter democrático)
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• Teoria das Relações Humanas:
– Origens:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração.
– Libertar-se dos conceitos rígidos e mecanicistas da T.Clássica.
– Procura uma melhor adequação aos padrões de vida americano.
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas
– Psicologia e Sociologia.
– Comprova a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
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• Teoria das Relações Humanas:– Origens:
3. Colocação em prática através de Elton Mayo, das idéias filosóficas de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne– Desenvolvida entre 1927 – 1932 (Elton
Mayo) onde colocou em xeque os postulados da Teoria Clássica da Administração.
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TEORIA CLASSICA
TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO UMA MÁQUINAENFATIZA AS TAREFAS OU A TECNOLOGIAINSPIRADA EM SISTEMAS DE ENGENHARIAAUTORIDADE CENTRALIZADALINHAS CLARAS DE AUTORIDADEESPECIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICAACENTUADA DIVISÃO DO TRABALHOCONFIANÇA NAS REGRAS E NOS REGULAMENTOSCLARA SEPARAÇÃO ENTRE LINHA E STAFF
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TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO GRUPOS DE PESSOASENFATIZA AS PESSOASINSPIRADA EM SISTEMAS DE PSICOLOGIADELEGAÇÃO PLENA DE AUTORIDADEAUTONOMIA DO EMPREGADOCONFIANÇA E ABERTURAENFASE NAS RELAÇÕES HUMANAS ENTRE OS EMPREGADOSCONFIANÇA NAS PESSOASDINÂMICA GRUPAL E INTERPESSOAL
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TEORIA CLASSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO UMA MÁQUINA TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO GRUPOS DE PESSOASENFATIZA AS TAREFAS OU A TECNOLOGIA ENFATIZA AS PESSOASINSPIRADA EM SISTEMAS DE ENGENHARIA INSPIRADA EM SISTEMAS DE PSICOLOGIAAUTORIDADE CENTRALIZADA DELEGAÇÃO PLENA DE AUTORIDADELINHAS CLARAS DE AUTORIDADE AUTONOMIA DO EMPREGADOESPECIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA CONFIANÇA E ABERTURAACENTUADA DIVISÃO DO TRABALHO ENFASE NAS RELAÇÕES HUMANAS ENTRE OS EMPREGADOSCONFIANÇA NAS REGRAS E NOS REGULAMENTOS CONFIANÇA NAS PESSOASCLARA SEPARAÇÃO ENTRE LINHA E STAFF DINÂMICA GRUPAL E INTERPESSOAL
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• Elton Mayo • 1924 – Academia Nacional de Ciências dos USA.
– Indústria Têxtil:
– Objetivo: Verificar a correlação entre Produtividade e Iluminação no local de trabalho.
• 1927 – Conselho Nacional de Pesquisas
– Fábrica de Hawthorne da Western Electric Company – (Chicago) - fabricante de equipamentos e Componentes telefônicos.
– Objetivo: avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção.
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Elton Mayo:
• Desenvolveu pesquisas em uma industria têxtil • Onde era alta rotatividade de M.O (250% /
ano)• Tentou alguns incentivos: – Salariais, – Intervalos de descanso, – Delegou aos operários a decisão sobre os
horários de produção– Contratação de uma enfermeira
• Resultados:– Surge o espírito de grupo, aumento de
produção, diminui a rotatividade
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• 1927- 1932
– Experiência de Hawthorne
• Avaliações feitas durante o processo:
– Fadiga,– Acidentes de trabalho,– Rotatividade de pessoal (turnover)– Condições de trabalho sobre a produtividade.
• A empresa já desenvolvia na época:– Política de valorização e o bem-estar dos
funcionários, com salários e boas condições de trabalho.
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1ª Fase – Experiência de Hawthorne
• Escolheram dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas.
• 1º grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável
• 2º grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz constante.
• Resultado: – os operários reagiam conforme a intensidade da luz,
ou seja, julgavam-se na obrigação de produzir mais quando aumentava a intensidade da luz e comprovou-se que o fator psicológico se sobrepõe sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas.
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2ª Fase – Experiência de Hawthorne
• Foi criado um grupo de observação (experimental): cinco moças que montavam relés, e uma sexta que fornecia as peças para abastecer o trabalho e contava com um supervisor.
• A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira e o equipamentos eram idênticos aos utilizados no departamento e contava com um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada e contava também com um supervisor.
• A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições constantes).
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2ª Fase – Experiência de Hawthorne
Objetivo principal: Índices de Produção
• Observações:
– 12 períodos diferentes de avaliação:• Tempos de avaliações diferentes que variavam de
minutos a semanas.• Variação de horas de trabalho.• Mudanças de local de trabalho• Modificação de sistema de pagamentos.• Intervalos de descanso no período da
manhã/tarde e intercalados.• Serviu-se lanche leve nos períodos de intervalo.• Estabelecimento de semana de cinco dias, com
sábado livre
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2ª Fase – Experiência de Hawthorne
• Conclusões:
1. As funcionárias gostavam de trabalhar na sala de prova onde a supervisão era mais branda, oposto à supervisão de controle rígido.
2. O ambiente era amistoso e sem pressões, pois a conversa era permitida.
3. Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador.
4. Ocorreu o desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe,
5. O grupo desenvolveu objetivos comuns, com o aumento do rítmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.
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3ª Fase – Experiência de Hawthorne
1928 - Objetivo: estudar as relações humanas do trabalho.
Considerações:
• As moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.
• Apesar da política pessoal aberta, a empresa não conhecia com profundidade as relações trabalhistas entre operárias e supervisão.
• Implanta-se o Programa de Entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvindo sugestões e treinamento dos supervisores.
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3ª Fase – Experiência de Hawthorne
Conclusões:
O Programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal, que manifesta-se por:
1. Identificar os níveis ideais de produção e não aqueles que são impostos.
2. O próprio grupo exclui aqueles que são sabotadores ou excedem os padrões de produção,
3. A existência de liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta.
4. Contentamento ou descontentamento com relação às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários.
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4ª Fase – Experiência de Hawthorne
Objetivo: analisar a organização informal do grupo
Considerações:
• O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção.
• Constatou-se que os operários usavam de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho, e os operários passaram a apresentar uniformidade de sentimentos e solidariedade.
Conclusão: Esta fase permite o estudo das relações informais dos funcionários com as formais da fábrica.
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5ª Fase – Experiência de Hawthorne
Proporciona o delineamento dos Princípios Básicos das Escolas de Relações Humanas:
1. Nível de Produção Resultante da Integração Social
2. Comportamento Social dos Empregados3. Recompensa e Sanções Sociais4. Grupos informais5. Relações Humanas6. Importância do Conteúdo do Cargo7. Ênfase nos Aspectos Emocionais
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• Bibliografia:– Chiavenato, Idalberto – Teoria Geral da
Administração – volume 16ª edição – Rio de Janeiro: Campus, 1999Capítulo 6 – Páginas 214 a 226